圖書在版編目(CIP)數(shù)據(jù)

向上管理和你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就王付有著北京中國

:/.—:

鐵道出版社有限公司

,2020.11

ISBN978-7-113-27282-1

向王管理學(xué)通俗讀物

Ⅰ.①…Ⅱ.①…Ⅲ.①Ⅳ.①C93-49

中國版本圖書館數(shù)據(jù)核字第號

CIP(2020)179766

書名:向上管理:和你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就

XIANGSHANGGUANLI:HENIDELINGDAOXIANGHUCHENGJIU

作者:王付有

責(zé)任編輯:陳胚讀者熱線:

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封面設(shè)計:仙境

責(zé)任校對:王杰

責(zé)任印制:趙星辰

出版發(fā)行:中國鐵道出版社有限公司北京市西城區(qū)右安門西街號

(100054,8)

印刷:三河市興達(dá)印務(wù)有限公司

版次:年月第版年月第次印刷

20201112020111

開本:印張:字?jǐn)?shù):千

700mm×1000mm1/1618.5263

書號:

ISBN978-7-113-27282-1

定價:元

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“你努力做的工作,領(lǐng)導(dǎo)都知道嗎?”

“你的職業(yè)規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃有哪些一致性?”

“每到年底總結(jié),你是否發(fā)現(xiàn)自己忙了一整年,但是很難總結(jié)出價值?”

“是否有不如你的同事,反倒先升職了?”

……

試著回答這些問題,或許你會發(fā)現(xiàn)職場發(fā)展緩慢的原因就是缺乏“向上管理”。

“向上管理”,本質(zhì)上是一種協(xié)作,目的是雙贏。

很多人都把“管理”等同于“權(quán)力”,看到領(lǐng)導(dǎo)就會感到畏懼,這其實是一種

認(rèn)知偏差。在蓋普勒的調(diào)查數(shù)據(jù)中,大部分職場人離職,是沒有掌握好上下級

關(guān)系,那么這部分人一定沒有建立起“向上管理”的理念。

我最初看到“向上管理”這個概念,是在著名管理學(xué)家杰克·韋爾奇助手的

一本書里。她首次提出要充分理解領(lǐng)導(dǎo)的指令和意圖,去推動和協(xié)助他,從而

達(dá)成完美溝通,也完成了對領(lǐng)導(dǎo)的“管理”。

獵頭老王的“向上管理”,則扎根于國內(nèi)職場特有的土壤,更本土化,也更體

系化。比如我們可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的人格特征去調(diào)節(jié)工作方式,可以讓自己的付出

有回報,讓努力被看見;與之保持良好的工作關(guān)系,維護(hù)自己的職場資源,完成

與領(lǐng)導(dǎo)之間共同的績效……這些都是“向上管理”最為重要的部分。

上下級關(guān)系是影響個人職場發(fā)展,團(tuán)隊目標(biāo)與績效,組織運行效率的關(guān)鍵

因素。對所有的關(guān)系而言,最忌諱的就是一廂情愿。那么主動去達(dá)成上下級關(guān)

系和諧的職場人,就不會再閉門造車,盲目自嗨,或者自怨。

Ⅰ

向上管理:和你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就

即使是一個普通的職場人,只要學(xué)會了“向上管理”,就會發(fā)現(xiàn)自己擁有更

多機會。因為我們的職場資源,不一定是被分配的,也可以自己主動爭取。

“向上管理”,就是與領(lǐng)導(dǎo)站在統(tǒng)一戰(zhàn)線上,相互成就,共同實現(xiàn)價值。我認(rèn)

為,這是職場快速遷躍的必經(jīng)之路。

(上海德筑企業(yè)管理有限公司)創(chuàng)始人莊華

CGL

Ⅱ

職場就是競技場,勝者需要能力和智慧的雙引擎。除了腳踏實地打磨能

力,更要認(rèn)清競技的本質(zhì)。只有讀懂規(guī)則,才能精準(zhǔn)地獲取上升通道,否則很容

易舉步維艱。

在職場中,很多人都曾遇到一些看似無解又不符合邏輯的問題:有人踏實

肯干,卻沒能得到對等的利益回報;有人全力付出,表現(xiàn)出色,卻沒能獲得領(lǐng)導(dǎo)

賞識;有人渴望得到一個大展拳腳的機會,卻總是得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持;有人總是

領(lǐng)會不到領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖,無法把工作做得準(zhǔn)確到位……

其實,職場進(jìn)階的核心始終是工作業(yè)績,但“只要工作賣力,領(lǐng)導(dǎo)就會滿

意”,這已經(jīng)成為一個偽命題。

那么,是什么阻擋了我們擁有傲人的業(yè)績?錯付了我們的汗水與努力?往

往是因為職場人與領(lǐng)導(dǎo)之間存在著隱形的壁壘,很多人渴望探索這些職場怪圈

后的秘密。其實,這些令人迷惑的現(xiàn)象背后隱藏著你尚未讀懂的規(guī)則。不是所

有的努力都會被看到,不是所有付出都能獲得對等的價值。它并不是什么厚黑

的職場法則,而是一種“向上溝通”的藝術(shù)。

在職場中,沒有人是一座孤島,也都離不開與他人的聯(lián)系。而領(lǐng)導(dǎo)作為項

目進(jìn)度的掌控者,資源和利益的分配者,對職場人的成長與發(fā)展起到至關(guān)重要

的作用。想要快速打造自己的職場稀缺價值,完成職場進(jìn)階,除了要有埋頭苦

干的精神,更要具備“向上管理”的思維。

只有具備了“向上管理”的思維,職場人才會掌握正確的工作思路與方向,

在職場進(jìn)階上,才能達(dá)到事半功倍的效果。這就像是一個跑步運動員,不僅要

跑得快,也要跑在正確的軌道上。

Ⅰ

向上管理:和你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就

如何贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任,處理好與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系,這需要技術(shù),也是一門藝

術(shù)?！跋蛏瞎芾怼钡母拍钍怯芍芾韺W(xué)家杰克·韋爾奇的助手羅塞娜·博得斯

基提出的。在她的觀點中,管理需要資源,資源的分配權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)手上。因此,

當(dāng)你需要獲得工作的自有資源時,就需要對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理,實現(xiàn)完美溝通。

向上管理,不僅僅是單純地向上溝通,也更不是對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管控。而是通

過規(guī)劃思維路徑,行為邏輯,去消除彼此之間的思維偏差,建立平等和諧的雙向

關(guān)系;確立共同的目標(biāo),幫助領(lǐng)導(dǎo)解決問題,獲得更多的資源。也只有在這種良

性的平等關(guān)系中,才能夠及時地讀懂領(lǐng)導(dǎo)的需求和思路,與領(lǐng)導(dǎo)同頻共振,獲得

共贏。

任何理論都需要有條理地搭建出模型,才能夠在思維中沉淀;任何理論都

需要在實踐中應(yīng)用,才能產(chǎn)生真正的價值。

我根據(jù)多年理論研究、實戰(zhàn)經(jīng)驗、職業(yè)咨詢案例,形成了一套具有實踐意義

的“向上管理”觀點和系統(tǒng)的思維方法。它能夠幫助職場人領(lǐng)會“向上管理”的

本質(zhì),構(gòu)建“向上管理”思維模型,掌握具有實操性的方法和技巧。實現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)

的深度溝通,獲得深度信任,共同成長,彼此成就,打造職場稀缺價值,完成職場

進(jìn)階與華麗蛻變。

王付有

注:本書中的“領(lǐng)導(dǎo)”,泛指一切職場管理者,包括直屬領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)老板。

Ⅱ

搖搖搖搖搖

第一章

建立平等和諧的雙向關(guān)系

幫助領(lǐng)導(dǎo)做時間管理2

/

不要害怕提問6

/

丟掉偏見10

/

擺脫權(quán)力和地位的束縛15

/

切忌與領(lǐng)導(dǎo)搶功勞20

/

形成互補23

/

第二章

像領(lǐng)導(dǎo)一樣去思考

做好預(yù)測28

/

有勇有謀,塑造強者31

/

洞悉行業(yè)動態(tài)35

/

你的領(lǐng)導(dǎo)不是神39

/

管理期望值44

/

領(lǐng)導(dǎo)只做選擇題48

/

用數(shù)據(jù)說話52

/

結(jié)果重于過程56

/

一定要主動出牌60

/

玉

搖搖向上管理:和你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就搖

第三章

消除偏差思維

做一個微觀計劃者66

/

領(lǐng)導(dǎo)贏,你就贏70

/

試探授權(quán)73

/

承諾可以達(dá)成的目標(biāo)77

/

不要有對立思想81

/

“領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)沒有錯冶84

/

第四章

明確自己的角色定位

如果沒有幫忙,那么就是阻礙90

/

日計劃的重要性93

/

讓領(lǐng)導(dǎo)更輕松96

/

效率是永遠(yuǎn)的核心99

/

沖突是不可避免的103

/

擺正自己的位置107

/

如何談?wù)撋毤有?10

/

做到領(lǐng)導(dǎo)眼中的“靠譜冶113

/

第五章

最佳拍檔

區(qū)分輕重緩急118

/

沒有人可以單槍匹馬123

/

建立和諧的工作方式127

/

域

搖目搖錄

確保信息流動通暢132

/

管理“糟糕冶的領(lǐng)導(dǎo)137

/

讀懂領(lǐng)導(dǎo)思維142

/

最佳拍檔的必備修養(yǎng)147

/

第六章

向著共同的目標(biāo)

堅持是所有問題的答案152

/

發(fā)生意外時,立刻行動157

/

確保完成工作161

/

面向同一個方向,并邁向同一個方向164

/

成就領(lǐng)導(dǎo),就不會懷才不遇169

/

那些進(jìn)步神速的員工究竟做對了什么173

/

第七章

從平庸到卓越

不要妄圖“劃水冶180

/

尊重每一個新的學(xué)習(xí)周期185

/

學(xué)會自己解決問題188

/

不要停留在過去196

/

要獲得信任,必須給予信任200

/

怎樣才能獲得領(lǐng)導(dǎo)的深度信賴204

/

成功是80的積累210

%/

永遠(yuǎn)準(zhǔn)備好計劃215

B/

芋

搖搖向上管理:和你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就搖

第八章

向上溝通與自我管理

匯報工作的正確“姿勢冶220

/

哪些錯誤不能犯225

/

把錯誤變成機會230

/

向上管理并不意味著唯上是從233

/

如何在溝通中充分了解領(lǐng)導(dǎo)237

/

如何說服領(lǐng)導(dǎo)242

/

向上管理如何把控情緒247

/

轉(zhuǎn)換語言,進(jìn)入高效軌道251

/

在語言溝通中刪除6個“不冶254

/

第九章

人人都是管理者

管理并不是領(lǐng)導(dǎo)的專利260

/

(少即是多)264

Lessismore/

學(xué)會換位思考268

/

如何維護(hù)向上關(guān)系272

/

用領(lǐng)導(dǎo)的思維做事277

/

把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)客戶281

/

后記/285

郁

第一章

建立平等和諧的雙向關(guān)系

向上管理:和你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就

幫助領(lǐng)導(dǎo)做時間管理

職場上時間是一種有限的資源尤其對于管理者而言在現(xiàn)實工作中很

,,。,

多領(lǐng)導(dǎo)在面對繁雜工作時都會感到焦頭爛額他們都有著旺盛的精力但也都

,,

有著數(shù)不清的待辦事宜因此對于員工而言如果能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)做好時間管

。,,

理也是向上管理的重要體現(xiàn)

,“”。

要幫助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行時間管理首先要明白領(lǐng)導(dǎo)為什么總是處于不斷忙碌的狀

,

態(tài)對此我們不妨先來看一下公司負(fù)責(zé)人張總的一日工作概況來分析

。,G,

一下

。

:董事長打電話讓張總過去談話,談了一會兒有關(guān)分公司人力資源規(guī)

830

劃的問題,期間董事長有客人來訪使他們的談話一直延續(xù)到:。

1000

:準(zhǔn)備給員工布置工作,財務(wù)經(jīng)理又打來電話,詢問有關(guān)新員工入職

1000

工資確定的問題,張總與其充分溝通。

:繼續(xù)給員工布置人事調(diào)配的工作,期間不斷有其他員工進(jìn)來請示

1020

工作,張總的時間和思路不斷被分割和耽誤,人事調(diào)配的工作布置一直延續(xù)到

:。

1100

:對助理呈報上來的文件進(jìn)行批示、處理;閱讀各類報告、建議書等,

1100

一直到:還有一部分文件未處理完。

1200

:吃過午飯,午休時間。

1200

:下午上班時,想起上午董事長布置的起草關(guān)于人力資源規(guī)劃報告

1300

的工作,張總開始細(xì)致梳理起本公司的人力規(guī)劃現(xiàn)狀、存在的問題,并開始考慮

第一章

3建立平等和諧的雙向關(guān)系

未來人力資源規(guī)劃的構(gòu)想。期間有其他部門人員過來與其溝通工作,結(jié)果一直

溝通到:。

1430

:銷售部經(jīng)理過來詢問人員招聘的進(jìn)展,張總不放心招聘主管所做

1430

的工作,又親自將招聘銷售部業(yè)務(wù)員的詳細(xì)招聘流程介紹了一遍,銷售部經(jīng)理

離開的時候已經(jīng)到:。

1520

:送走銷售部經(jīng)理后,負(fù)責(zé)本部門員工關(guān)系的主管進(jìn)來匯報工作,就

1520

最近公司轉(zhuǎn)場工作受到的阻力與張總進(jìn)行溝通,但直到:也未溝通出滿意

1630

的解決辦法。

:張總剛端上茶杯喝一口水,又被集團(tuán)總辦拉過去臨時開小會,要配

1635

合集團(tuán)總辦協(xié)助處理退休人員的社會化管理工作,其實張總本可以拒絕,交由

具體辦事員去開會,但因為不好意思,所以時間又被分割出去了。

:趁著還未下班,部門行政人員匆忙進(jìn)來找張總審批日常報銷單、出

1650

差單等各項單據(jù),處理完已經(jīng)是:了。

1725

:同事們已經(jīng)陸續(xù)下班走人了,張總復(fù)盤了一下今日工作計劃,發(fā)現(xiàn)

1730

計劃中的好幾件事都還未處理,董事長新布置的報告也沒理出思路來。一天的

時間就這樣過去了。

回顧張總的一天某些工作場景是不是似曾相識其實通過總結(jié)張總面

,?,

臨的問題我們可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常陷入忙碌的原因主要是以下三個

,,。

會議及臨時事務(wù)較多這些會議或者突發(fā)的事務(wù)經(jīng)常會打斷領(lǐng)導(dǎo)原有

(1)。

的工作計劃令人防不勝防不過這也說明了計劃本身缺乏靈活性的問題

,。,。

有些事情固然難以預(yù)料但一個可以有效執(zhí)行的工作計劃才能夠解決或化解這

,

些情況否則工作者就只能受臨時事務(wù)的擺布而被動地應(yīng)付工作使計劃淪為

,,,

空談

。

不懂拒絕而增加雜事作為領(lǐng)導(dǎo)如果因為礙于面子而不好意思說

(2)。,

不有求必應(yīng)只會導(dǎo)致自己的雜事越積越多就像張總一樣為了不駁下面

“”,,。,

經(jīng)理的面子于是親自進(jìn)行解釋結(jié)果白白浪費了將近半小時的時間

,,。

事必躬親管理過細(xì)作為一個領(lǐng)導(dǎo)事必躬親本身就是一個最大的問

(3),。,

向上管理:和你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就4

題因為這說明了領(lǐng)導(dǎo)沒有進(jìn)行良好的時間管理比如張總本可以將銷售部

,。,

招聘的問題授權(quán)給招聘主管全權(quán)處理但卻因為不放心而非要親自解答最后

,,

導(dǎo)致時間計劃被打亂

。

著名管理學(xué)家德魯克說過有效的管理者不是從他們的任務(wù)開始而是

:“,

從掌握時間開始一個可以有效管理時間的領(lǐng)導(dǎo)絕不能大包大攬將所有工

?！?

作都壓在自己身上而應(yīng)該是一個掌舵者通過合理分配時間將自己從繁雜

,,,

的事務(wù)中抽離出來而就重大的問題和事項進(jìn)行指揮和決策提高處理問題

,,

的效率

。

掌握了領(lǐng)導(dǎo)忙得分身乏術(shù)的原因之后作為領(lǐng)導(dǎo)的助理或得力干將就可以

,

有針對性地去幫助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行時間管理具體而言主要是做好如下三點

。,。

1.協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行科學(xué)的計劃

要做好時間管理離不開科學(xué)的工作計劃一個能夠統(tǒng)籌兼顧高效利用

,。、

時間的工作計劃才能讓領(lǐng)導(dǎo)的時間管理達(dá)到最佳水平

,。

在這里給大家推薦一個簡單實用的時間管理辦法分類管

,———ABC

理法

。

分類管理法又稱重點管理法由美國管理學(xué)家萊金提出

ABC“”,(Lakein)。

其主要含義是為了提高時間的利用率每個人都需要確定今后五年今后半年

,,、

及現(xiàn)階段要達(dá)到的目標(biāo)人們應(yīng)該將其各階段目標(biāo)分為三個等級

。A、B、C,A

級為最重要且必須完成的目標(biāo)級為較重要且很想完成的目標(biāo)級為不太重

,B,C

要且可以暫時擱置的目標(biāo)具體步驟見下表

。。

ABC分類管理法

步驟內(nèi)容細(xì)則

第一步列出目標(biāo)每日工作前列出日工作清單

“”

第二步目標(biāo)分類對日工作清單分類

“”

第三步排列順序根據(jù)工作的重要性緊急程度確定順序

、A、B、C

第四步分配時間按級別順序定出工作日程表及時間分配情況

A、B、C,

第一章

5建立平等和諧的雙向關(guān)系

續(xù)上表

步驟內(nèi)容細(xì)則

集中精力完成類工作效果滿意再轉(zhuǎn)向類工作對于類工作在時

A,,B。C,

第五步實施間精力充沛的情況下可自己完成但應(yīng)大膽減少類工作盡可能委派他人

,,C,

執(zhí)行以節(jié)省時間

,

第六步記錄把每一事件消耗的時間記錄在案

第七步總結(jié)工作結(jié)束時評價時間應(yīng)用情況以不斷提高自己有效利用時間的技能

,

需要注意的是三級事務(wù)在事務(wù)總量中所占的比例及價值也是幫助

,A、B、C

領(lǐng)導(dǎo)做時間管理應(yīng)該考慮的

:

級事務(wù)應(yīng)該占任務(wù)和工作總量的,這是必須集中精力完成的事務(wù),

A15%

對所有達(dá)到的目標(biāo)而言,它真正的價值高達(dá);

65%

級事務(wù)應(yīng)該占事務(wù)與工作總量的,完成事務(wù)的價值也就是;

B20%20%

級事務(wù)占事務(wù)總量的,完成這級事務(wù)的價值僅為。

C65%15%

2.協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)木芙^

對于領(lǐng)導(dǎo)而言要協(xié)助其進(jìn)行時間管理就要想方設(shè)法讓領(lǐng)導(dǎo)拒絕分外

,,

工作

。

在實際工作中因為絕大部分的具體事務(wù)均是由員工執(zhí)行完成所以作為

,,

員工也可以更容易舉出正當(dāng)事由對分外事務(wù)進(jìn)行拒絕當(dāng)然在職場上如何

,。,,

巧妙地幫助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)木芙^也是需要一些技巧的

,。

要讓相關(guān)人員清楚領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先解決的事情和界限并堅決執(zhí)行在何時有空

,。

或哪些請求可以接受等問題上絕對不能破壞領(lǐng)導(dǎo)所設(shè)定的規(guī)矩這樣可以很

,,

大程度上避免不必要的事務(wù)來浪費領(lǐng)導(dǎo)的時間

。

對于突發(fā)事件需要找領(lǐng)導(dǎo)的可以先查看領(lǐng)導(dǎo)的日程表再給其明確答復(fù)

,,。

對于其他人員報請的非緊急的重要事務(wù)不要馬上同意也不要當(dāng)場拒絕比如

,,,

可以委婉表示領(lǐng)導(dǎo)還有幾個緊急的事務(wù)要處理您的事情可以等到明天之后

:,

向上管理:和你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就6

嗎這樣讓領(lǐng)導(dǎo)的時間可控可用

?,。

3.協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行合理的授權(quán)

韓非子八經(jīng)中曾講到下君盡己之能中君盡人之力上君盡人之

《·》:“,,

智要幫助領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)盡人之智管理好自己的時間具體到實際工作中就是要

。”,,

協(xié)助其進(jìn)行合理的授權(quán)

。

在授權(quán)的問題上必須要注意掌握如下六個要點

,:

授權(quán)應(yīng)當(dāng)公開進(jìn)行

(1);

只允許逐級授權(quán)

(2);

循序漸進(jìn)地進(jìn)行授權(quán)

(3);

對被授權(quán)者可能會犯錯誤的情況做好應(yīng)有的心理準(zhǔn)備和預(yù)案

(4),;

強調(diào)被授權(quán)者的工作績效而不是斤斤計較其執(zhí)行工作的手段

(5),;

當(dāng)被授權(quán)者發(fā)生疑難時應(yīng)協(xié)助他自行尋找解決途徑因此要盡量避

(6),。,

免完全不授權(quán)或者授權(quán)不足的情況

。

授權(quán)的精髓就是要把適當(dāng)?shù)墓ぷ髟谶m當(dāng)?shù)臅r候交給適當(dāng)?shù)娜藖碜鲆?/p>

,。

此既然要授權(quán)就必須對員工充滿信任不要總是擔(dān)心員工做錯事或者員工

,,,,

工作表現(xiàn)太好而不受控制同時還要注意的是授權(quán)并不是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的轉(zhuǎn)移

。,,。

所以在進(jìn)行充分授權(quán)之前必須要保證人選得當(dāng)明確被授權(quán)人的權(quán)利和義

,,,

務(wù)對被授權(quán)的工作也要嚴(yán)格把關(guān)監(jiān)督到位

;,。

不要害怕提問

職場作為一個需要各方合作方能達(dá)成同一目標(biāo)的體系任何閉門造車的行

,

為都是不被提倡的當(dāng)心中有了疑慮最妥當(dāng)?shù)奶幚矸绞讲皇菐е蓱]繼續(xù)工

。,

第一章

7建立平等和諧的雙向關(guān)系

作而是直接向領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)尋求一個確定的答案

,,。

職場上有些人并不喜歡提問尤其不喜歡向領(lǐng)導(dǎo)提問這樣的人有兩種

,。,

一種是由于缺乏合作精神更習(xí)慣通過個人的力量處理任何問題還有一種是

,;

出于膽怯的心態(tài)害怕會被領(lǐng)導(dǎo)斥責(zé)或者干脆就是害怕與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生任何溝通

,,

行為這兩類人的存在都很不利于工作的開展

。。

職場人楊先生曾經(jīng)在工作中出現(xiàn)過一次很大的問題,這個問題直接導(dǎo)致他

在職場上出現(xiàn)信任危機。他向我傾訴時,正是他最沮喪的時期。

那之前,他在一個項目里擔(dān)任一個承前啟后的位置,組會將完成后的項

A

目內(nèi)容交給他,他自己對項目內(nèi)容加工后,再將其交給組。他的工作內(nèi)容并

B

不復(fù)雜,但在這個過程中,他發(fā)現(xiàn)組交上來的東西有時會有些許的偏差,于是

A

他直接問組的人,這些誤差是什么情況。組的人很快就回復(fù)他,說那些誤

AA

差都是在允許范圍內(nèi)的,讓他不用多想,直接做好自己的內(nèi)容,再交給下一組就

是了。

他雖然有些遲疑,但一來怕麻煩,二來不喜歡什么事都去向上層領(lǐng)導(dǎo)反映,

所以決定直接將那些偏差忽略,再經(jīng)過自己的一番修整,做好項目內(nèi)容后直接

交給了組。

B

在這個工作問題上,組由于專業(yè)上的不同,并沒有看到組內(nèi)容的問題,

BA

而作為唯一能看到問題的楊先生,又直接忽略了這個問題。最后,當(dāng)項目交付

時,檢查方發(fā)現(xiàn)了其中的問題,將整個項目都直接打回。

整個項目必須推翻重做,這自然給公司本身造成不小的損失,而他們這個

項目組更是受到上層領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)厲批評。為了今后不再發(fā)生同樣的問題,追究責(zé)

任便成了不可避免的一個環(huán)節(jié)。

錯誤是由組產(chǎn)生的,自然責(zé)任會追到組的身上,但是忽略錯誤并直

AA

接交給組去封裝的,卻是楊先生。事實上,整個項目中,楊先生的任務(wù)除了

B

完成對組項目內(nèi)容的潤色,關(guān)鍵還是要將組的內(nèi)容再驗收一遍。因此在

AA

追究責(zé)任這一環(huán)節(jié)里,盡管組的責(zé)任不可免去,但真正被追究的第一責(zé)任

A

向上管理:和你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就8

人,還是楊先生。他不僅被公司罰了款,還影響到了今后半年內(nèi)的績效和分

紅。尤其是,作為“戴罪之身”,在相當(dāng)一段時間內(nèi),他都覺得在公司內(nèi)抬不起

頭來。

其實這件事完全可以避免只要在他發(fā)現(xiàn)組的工作內(nèi)容有問題時立刻

,A,

向領(lǐng)導(dǎo)反映就能將所有錯誤消滅在搖籃中但他不喜歡與領(lǐng)導(dǎo)溝通發(fā)現(xiàn)問

,。,

題時只是輕飄飄地問了下組的人在得到組應(yīng)付般的解釋后就直接放

,A,A,

過這才導(dǎo)致了問題的擴(kuò)大

,。

職場上不喜提問者往往都有著與楊先生相似的心態(tài)他們或者是不喜歡

,,

與領(lǐng)導(dǎo)打交道或者是不喜歡什么事都去麻煩領(lǐng)導(dǎo)或者是自以為是遇事喜歡

,,,

通過自己的主觀判斷來下結(jié)論這種心態(tài)在職場上其實十分危險一旦出現(xiàn)問

。,

題便可能釀下禍端即便無事也不利于工作上的合作進(jìn)度于公是如此于

,,。,

私這種心態(tài)也很不利于自身的職業(yè)發(fā)展更不利于在公司建立自身的形象和

,,

與其他人的合作關(guān)系

。

一個成熟的職場人是很善于向領(lǐng)導(dǎo)提問的在工作中遇到問題時要提

。

問即便沒有遇到問題當(dāng)出現(xiàn)一些想法時也要提問一方面提問是為了

,,,。,

解決自己心中的疑慮不至于在接下來的工作中出現(xiàn)錯誤另一方面提問也

,;,

是為了增加與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通了解領(lǐng)導(dǎo)的想法對今后的工作安排也能做

,,

到胸有成竹

。

不過在工作場合的提問尤其是對領(lǐng)導(dǎo)的提問必須要有一定的技巧

,,,,

若是沒頭沒尾地就去問領(lǐng)導(dǎo)可能不但沒達(dá)到預(yù)計效果還會引起領(lǐng)導(dǎo)的

,,

反感

。

1.將問題的脈絡(luò)整理清楚

這是溝通必不可少的準(zhǔn)備工作提問的時候你不應(yīng)該是一張白紙而是

。,,

應(yīng)該做過充足的功課即便其中出現(xiàn)理解上的偏差也沒關(guān)系因為這些都可以

。,

在與領(lǐng)導(dǎo)溝通的過程中得到解決

。

第一章

9建立平等和諧的雙向關(guān)系

這樣的溝通會更加具體溝通之前職場人要將問題細(xì)化再細(xì)化讓領(lǐng)導(dǎo)

。,,

立刻明白問題在哪里

。

2.弄清楚問題的本質(zhì)

在工作中問題都往往不僅僅是問題本身問題只是表象其內(nèi)里可能有

,。,

許多含義所以在向領(lǐng)導(dǎo)提問的過程里關(guān)鍵還是要搞清楚問題真正的本質(zhì)

,,。

只有弄清楚本質(zhì)才能真正獲得能力上的提升若是僅僅局限在問題本身下

,。,

一次遇到類似問題時再次找到領(lǐng)導(dǎo)就會給人以愚鈍之感

,。

3.注意自己的表達(dá)

向領(lǐng)導(dǎo)提問這件事除了解決具體的工作問題也能夠鍛煉職場人的溝通

,,

能力尤其是與領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力

,。

很多職場人都有一種感覺在與平級同事溝通時許多問題都能很簡單

,,

說清楚一旦到了與領(lǐng)導(dǎo)溝通問題時反而說不清楚造成這種現(xiàn)象的原因

,,。,

一是因為在面對領(lǐng)導(dǎo)時很多人自然而然就會緊張二是因為與領(lǐng)導(dǎo)溝通時

,;,

職場語言變得無法隨意不論是描述還是用詞都需要更加嚴(yán)謹(jǐn)需要摒棄一

,,

些日常聊天用語所以不論平時多么口若懸河面對領(lǐng)導(dǎo)都可能變得支支吾

,,

吾起來

。

所以職場人要珍惜每一次向領(lǐng)導(dǎo)提問的機會將對工作的描述做到精準(zhǔn)

,,

和嚴(yán)謹(jǐn)讓自己更加專業(yè)

,。

4.學(xué)著將提問延伸為探討

職場不是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)不是事無巨細(xì)的班主任提問如果永遠(yuǎn)只局限在基礎(chǔ)

,,

認(rèn)知上那就像是一個長不大的學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)樂于傳授自己的工作經(jīng)驗但他真

,。,

正想要的并不是學(xué)生而是一個優(yōu)秀的合作者提問的最終目的是將工作更好

,。

地展開所以基礎(chǔ)認(rèn)知類的問題就不要問了盡可能自己學(xué)習(xí)和探究與領(lǐng)導(dǎo)

。,,,

之間應(yīng)該進(jìn)行有針對性的深入探討

。

向上管理:和你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就10

丟掉偏見

偏見有很多種因一個人性格問題而對其產(chǎn)生惡感這是一種偏見因一個

,,;

人所處職位而對其產(chǎn)生固有印象這同樣屬于偏見職場上要與領(lǐng)導(dǎo)建立穩(wěn)

,。,

定和諧的工作關(guān)系首先就要消除偏見摘去有色眼鏡明白彼此除了職位不

,,,

同都是屬于整個職場系