上篇第一章管理標準化的根本思路管理不標準的企業(yè)，它才需要且期望把管理標準化起來，但很多企業(yè)經(jīng)營者，尤其是現(xiàn)在中國大多數(shù)民營企業(yè)老板，他們不知道該怎樣把管理標準化起來，他們如饑似渴、到處求醫(yī)問藥、招賢納士，卻始終不得要領，結果常常是老板和人才不歡而散。其實，管理的不標準，也就是管理的品質存在問題。談到管理的品質問題，自然很多人就會想到品質管理，品質管理既包含產品和效勞的品質，也包含管理的品質。分析產品和效勞的品質問題大家很熟練、也很習慣地從現(xiàn)場管理的人、機、料、法、環(huán)、測六大要素的角度進行分析，那么，企業(yè)管理的品質問題(即標準化問題)也要從企業(yè)管理的幾大要素上去分析?？傮w說來，企業(yè)管理標準化也包含六大要素：1.人；2.組織機構；3.數(shù)據(jù)系統(tǒng)；4.流程及應用工具；5.企業(yè)文化環(huán)境；6.業(yè)績測評系統(tǒng)。見圖01-01：業(yè)績測評系統(tǒng)企業(yè)文化環(huán)境流程及應用工具數(shù)據(jù)系統(tǒng)組織機構人標準化企業(yè)管理業(yè)績測評系統(tǒng)企業(yè)文化環(huán)境流程及應用工具數(shù)據(jù)系統(tǒng)組織機構人標準化企業(yè)管理圖01-011.流程及應用工具首先要說明流程及應用工具，因為其他幾大要素都取決于流程。流程是指企業(yè)管理的工作流程，企業(yè)內部的工作流程來源于企業(yè)的價值流，企業(yè)的價值流向起源于供應商，從供應商→企業(yè)→客戶，那么反過來說，外部市場是你的客戶，你又是供應商的客戶。在企業(yè)內部來講，企業(yè)內部的價值流向起源于采購，然后從采購→物控→品質、技術→生產→方案(生管)→品質、技術→營銷，反過來講，外部市場是企業(yè)內部營銷系統(tǒng)的直接客戶；在技術開發(fā)、技術支持與品質保證方面，營銷系統(tǒng)是技術開發(fā)部和品管部的直接客戶；在出貨及交貨期方面，營銷系統(tǒng)是方案部的直接客戶；在品質合格與效率達標方面，技術開發(fā)部和品管部是生產部、方案部的直接客戶(在品質改善與效率提升方面，生產部是品管部、技術開發(fā)部的直接客戶)；在交貨期達成方面，方案部(生管)是生產部的直接客戶；生產部是方案部(物控)的直接客戶；物控是采購的直接客戶；采購是供應商的直接客戶；在供應商評審與品質輔導方面，采購是品管部的直接客戶。弄清了企業(yè)內部誰是誰的客戶，就知道了誰為誰要產出什么，然后才能弄清其他要素，比方工作流程中要用到什么樣的管理工具(使用什么樣的表單)，需要運作什么樣的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，需要建立什么樣的組織機構，需要什么樣的人力資源，誰為誰效勞達成的業(yè)績怎么樣，誰對誰有考核權等等。弄清了組織的流程(主流程)，還應弄清部門內部的工作流程(分流程)，細分部門內部的工作事項，弄清每個工作事項的子流程及部門間的歸口銜接。這些都在本書的下篇有詳細論述。這樣說似乎很簡單，但事實上很多企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)怎么做都做不到這些，一是人才缺乏，二是老板自己不知道該怎樣把握，三是不知也不會尋求外部專業(yè)機構協(xié)助，因為絕大多數(shù)專業(yè)機構并不具備這樣的全才、通才。什么意思？工作流程分析是人力資源管理要從事的專業(yè)工作，但人力資源管理的專業(yè)人士并不精通其他職能部門的工作流程，其他職能部門又不懂人力資源管理的專業(yè)手法，也就是說要做好工作流程分析，必須是企業(yè)管理的全才、通才，對企業(yè)的各個職能部門都熟悉、精通的人，沒有很高的管理知識技能和豐富的管理實踐經(jīng)驗的人做不了這個事。再來看看因為這些原因給企業(yè)帶來的后果，以筆者曾經(jīng)咨詢過的一家家具行業(yè)的中型企業(yè)為例，其調整前的生產方案工作流程如圖01-02：雕花開料油漆部零件倉銷售部成品倉油漆課刮磨課半成品倉安裝木工部排產決定雕花開料油漆部零件倉銷售部成品倉油漆課刮磨課半成品倉安裝木工部排產決定1號單6號單2號單4號單BOM表7號單 5號單8號單QC NG 9號單QC NG14號單圖01-02對以上生產方案工作流程進行分析：⒈原生產方案工作流程，只是生產安排的工作流程，沒有真正的方案工作流程(因為沒有方案部門)。⒉生產指令由主管方案的副總發(fā)出后，由前工序主管逐級下傳，信息容易失真和遞減。⒊生產指令由主管方案的副總及后續(xù)部門〔油漆部〕發(fā)出，信息混亂。⒋生產部門擔當了大量的方案工作，易無視本職工作：①本錢控制；②效率提升；③品質控制。⒌方案部門的主要職能是統(tǒng)籌與管控，要做好統(tǒng)籌必須清楚：①設備狀況；②物料狀況；③產能狀況；要做好管控還必須建立生產統(tǒng)計系統(tǒng)。⒍做好物控的管控必須抓好：①供應商管理；②采購管理；③庫存管理；④生產流程中的物料管理。⒎要掌握產能狀況必須掌握：①標準工時；②生產負荷狀況；③有效作業(yè)時間；④流程均衡性；⑤流動批量〔在制品數(shù)量〕；⑥排產方式。8.缺管理工具：客戶資料、市場資料、BOM表、工藝流程、作業(yè)指導書、檢驗標準、工序交接表、生產報表、品質統(tǒng)計、員工檔案……。2.組織機構組織機構確實定，是建立在流程分析、工作分析、工作再設計的根底上的，還要結合企業(yè)開展現(xiàn)狀、開展階段?？梢韵冉o出組織機構的開展方向，再結合實際情況確定管理機構的層級數(shù)、職能組合(部門數(shù))，然后根據(jù)工作量的大小，確定職位數(shù)量(人數(shù))。但是不管怎么變，一定不能缺少職能，職能就好比工作流程網(wǎng)上的各個結點，少了一個結就相當于流程鏈發(fā)生了斷裂，無法傳動。再小的企業(yè)，它也得這樣，套用一句話來形容：麻雀雖小，五臟俱全。中小型民營企業(yè)普遍都有個通病，銷售和產品技術開發(fā)相對較強，生產管理、品質管理、人力資源管理、本錢及效率管理都很弱，像一個兩頭大中間小的“啞鈴〞，而且組織機構比較模糊、隨意性很強，不是缺部門就是缺職能。以另一家電器公司為例(圖01-03)： 助理行政部營業(yè)部財務課品管課生產部倉儲部采購部開發(fā)一部開發(fā)二部副總經(jīng)理總經(jīng)理 常務廠長行政部營業(yè)部財務課品管課生產部倉儲部采購部開發(fā)一部開發(fā)二部副總經(jīng)理總經(jīng)理圖01-031.缺部門：缺生產方案部或欠缺方案職能；只有執(zhí)行系統(tǒng)，沒有統(tǒng)籌監(jiān)控系統(tǒng)〔見圖01-04〕。2.缺職能：①營業(yè)部門缺市場管理、客戶管理職能；②財務課缺少核算分析、資金管理、財產管理職能；③行政部門缺少完善的人力資源管理職能，以行政后勤、人事手續(xù)為主；④開發(fā)部門只負責制作樣品，其他職能都缺；⑤采購部門只負責具體的采購作業(yè)，其他都缺；⑥倉儲部只負責簡單的收發(fā)，連記帳都是混亂的；⑦生產部沒有完善的品質、效率、交貨期控制職能，反而承擔了大量的方案統(tǒng)籌職能；⑧品管部門只有簡單的檢驗職能，而且是失控無效的。3.管理機構層級參差不齊、定位不明。技術信息(怎么做？)技術信息(怎么做？)市場信息(做什么？)方案部方案部(統(tǒng)籌、反響、監(jiān)控)產能信息(何時能做出來？)產能信息(何時能做出來？)物料信息物料信息(有沒有東西做？)圖01-04有些大企業(yè)雖然部門較為齊全，但也會欠缺某些職能，或部門與部門之間某些職能重疊，某些職能幾個部門都在做，結果都沒做好。以一家約3000人的光學行業(yè)公司為例(圖01-05)：三分廠技術部生產力中心保全部二分廠一分廠網(wǎng)絡中心方案部品保部資材部營業(yè)部行政部財務部研發(fā)本部生產本部稽核室管理本部總經(jīng)理三分廠技術部生產力中心保全部二分廠一分廠網(wǎng)絡中心方案部品保部資材部營業(yè)部行政部財務部研發(fā)本部生產本部稽核室管理本部總經(jīng)理圖01-051.營業(yè)部門只有銷售職能，其他職能都欠缺；2.行政部門缺少完善的人力資源管理職能，以行政后勤、人事手續(xù)為主；3.方案部門的大多數(shù)職能，在各個分廠的生管部門都在做；4.品保部門的大多數(shù)職能，在各個分廠的品管部門都在做；5.品保部門承擔過多客戶職能，雖然可以參與客戶品質問題的處理，但客戶品質職能的接口仍應歸屬于營業(yè)部門；6.研發(fā)部門雖設有產能職能，但缺乏有效的分析手段；7.稽核室只相當于財務審計、少局部內部監(jiān)察職能，并不具備輔助決策、經(jīng)營企劃、管理提升的職能；8.總體上說，公司組織機構是一種介于職能部門形式與事業(yè)部形式之間的架構，部門職能較難界定，容易重疊；高層管理(含各本部)職能太弱，沒有形成管理的核心團隊，所以造成中基層管理各自為政、各行其是；⒐各個分廠按產品不同而分設，但幾乎所有產品都很相近，所用資源(包括技術、設備、人力)幾乎相同，造成資源不易分配或資源浪費太大。3.人——團隊的組建經(jīng)過流程分析、工作分析、工作再設計，確定了管理的組織機構，然后才能組建管理的團隊。這就叫做因事找人。很多企業(yè)容易犯的一個錯誤，那就是因為以前管理不標準，已經(jīng)設置了某某崗位的某某人，所以后來在管理標準化過程中為了顧及某某人的存在，就另外多設置一個職位，一個人干的事分成兩個人(一正一副)來干，或者在工作設計、設定崗位時，會考慮某某人怎么辦，不能這么變，把管理團隊的組建做成了因人設事。組建管理團隊需要考慮的幾個問題：1.人的分類⑴個性：①極端；②平衡。⑵本我正(A) A＋C→感覺良好、事業(yè)心強(適合成長型企業(yè))自我評價 B＋C→感覺不好、事業(yè)心強(適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè))本我 負(B)正(C)價值取向 A＋D→感覺良好、不思進取(阻礙企業(yè)開展) 負(D) B＋D→感覺不好、不思進取(害群之馬)⑶習慣 感性：靈巧多變、缺乏規(guī)那么習慣 理性：重邏輯思維、數(shù)據(jù)觀念強、講究規(guī)那么、標準⒉人的選擇：根據(jù)崗位的職能進行選擇。⒊人的使用⑴用傳統(tǒng)型人才，老板與員工的對應模式為：人格忠誠；特征：憑心做事，無需量化管理。⑵用專業(yè)型人才，老板與員工的對應模式為：契約交易；特征：公事公辦、討價還價、買賣關系；弊端：認錢不認人，拿錢不做事；原因：老板不懂交易，不知怎樣衡量和評價“產品〞的價值與成效。⒋人的整合⑴自我檢查⑵自我克服：克服①——自我中心意識；克服②——自我掩飾意識；克服③——投機意識。⒌技術問題⑴由下而上：先找管事的人，后找管人的人；先解決執(zhí)行力的問題，后解決決策指揮問題。⑵由外而內：先解決財務、人事、方案、品質、技術等支持管控系統(tǒng)的問題，后解決營銷、車間等作業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的問題。⑶平行使用：強化正常管理系統(tǒng)的同時，充分使用原有的快速糾錯系統(tǒng)。⒋數(shù)據(jù)系統(tǒng)管理不標準常見的問題：⑴缺乏數(shù)據(jù)：客戶信息、市場信息、客戶滿意度、領料、入庫、產能、損耗率、生產進度、工作效率、工序(車間)交接、品質分析、工作績效……⑵數(shù)據(jù)不準確：①庫存數(shù)據(jù)；②方案時間；③……⑶最突出、最容易無視的問題，僅舉一例：生產方案必需的數(shù)據(jù)系統(tǒng)(用圖01-06來說明)。主生產方案主生產方案 (生產什么？生產多少？何時交貨？) (需要些什么？) (已經(jīng)有什么？)工程數(shù)據(jù)庫存數(shù)據(jù)物料需求方案工程數(shù)據(jù)庫存數(shù)據(jù)物料需求方案 (還要生產什么？) (還要采購什么？)采購方案車間方案采購方案車間方案圖01-06根底數(shù)據(jù)：①標準時間(IE工程分析數(shù)據(jù)、歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)、時間寬裕率等)；②BOM表；③……采購周期：平均周期、意外波動；庫存：平安庫存、最低庫存；統(tǒng)計系統(tǒng)：統(tǒng)計人員、統(tǒng)計流程、統(tǒng)計表單、統(tǒng)計數(shù)據(jù)。管理運作的數(shù)據(jù)系統(tǒng)不完善，就無法建立起完善的業(yè)績測評系統(tǒng)，而沒有完善的業(yè)績測評系統(tǒng)，就愈是完善不了管理運作的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，兩者相輔相成。⒌企業(yè)文化環(huán)境企業(yè)文化是企業(yè)領導倡導的，全體員工遵守的價值觀和不斷革新的一套行為方式。它表達為企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念和行為方式，在企業(yè)中像空氣一樣存在。對于高層領導人來說，其一言一行和對事物的判斷，不一定寫下來，但卻影響到員工，成為內部的準那么；對于中層管理者來說，不僅要感受這種文化，更肩負著向下屬傳遞文化的任務，他們是企業(yè)文化最重要的載體；對于技術員工來說，它對企業(yè)文化的認同度決定了他主觀能動性的發(fā)揮。員工的心態(tài)是直接反映企業(yè)文化的一種標志。企業(yè)文化的好壞最終是表達在行為上的。管理最重要的是人的管理，第一步是管人的四肢、管人的行為，深層次的管理是管人的思維方式。文化管理會給制度管理形成強有力的指導，并且它的覆蓋面比制度更寬、更靈巧。企業(yè)流程再造時，必須先有文化的變更。因為流程變更的本質是文化的變更，如果文化的變更沒有先期啟動，員工會覺得迷茫遲疑，組織和流程的變更就會遇到障礙。因此文化建設要有企業(yè)領導的倡導和支持，核心觀才能得到提煉升華。企業(yè)要做強做大，取決于企業(yè)家的抱負和追求，企業(yè)文化源于企業(yè)家的精神和追求。企業(yè)文化形成企業(yè)的凝聚力、向心力。沒有員工核心價值觀，企業(yè)分權、分利，就會分心。僅用高薪酬來吸引挽留人才是不穩(wěn)定的，企業(yè)要構建的是共同的追求和核心的團隊。企業(yè)文化來源于企業(yè)最高領導，對中小型民營企業(yè)而言，它的企業(yè)文化就是老板文化。中小型民營企業(yè)雖然不成熟，但既要在注重制度建設、行為管理的同時，也要注重企業(yè)文化建設，好的企業(yè)文化是企業(yè)成熟的標志，是企業(yè)開展的必由之路、必然趨勢。企業(yè)文化不能只裝在個人心里，它需要企業(yè)領導人或老板的啟動，也需要廣泛宣導，更需要總結、提煉，進一步升華，得到全員的認同，形成企業(yè)共同的核心價值觀。以下是筆者為一家汽配制造行業(yè)的民營企業(yè)總結提煉的企業(yè)文化宣導綱要：企業(yè)遠景使命與事業(yè)宏圖⒈走在同行業(yè)的的前列，把公司的體質做強，把公司的規(guī)模做大；⒉用精益的生產方式，提供顧客滿意的效勞，生產顧客滿意的產品；⒊探索一種體制，使員工通過自己的努力獲得合理的回報；⒋創(chuàng)造一種機制，建立共同的事業(yè)平臺。經(jīng)營理念經(jīng)營理念人財戰(zhàn)略團隊精神績效管理雙贏機制人本主義人財戰(zhàn)略團隊精神績效管理雙贏機制人本主義員工精神⒈Service——創(chuàng)造超值效勞老實和正直不僅是我們的工作作風，還是我們的事業(yè)得到客戶理解、尊重和支持的前提。只有為客戶創(chuàng)造超值效勞，才能贏得客戶的信任與忠誠；行為標準：⑴注意客戶的想法；⑵為建立、穩(wěn)固和開展事業(yè)伙伴關系而努力。⒉Teamwork——團隊協(xié)作在任何情況下，只有通過組織內部和組織之間〔供應商、客戶〕的有效合作，才能到達我們共同的目標。團隊精神是我們事業(yè)成功的重要保證。團隊協(xié)作以統(tǒng)一的團隊文化為根底，團隊文化是團隊內共有的價值觀、信念和習慣體系。團隊文化一旦形成，就強烈地支配著團隊成員的思想和行為。外在表現(xiàn)：團隊精神；團隊情緒、團隊績效。行為標準：⑴交流——①坦誠、開放、平等的溝通；②敏捷地答復他人提出的問題；③對上溝通，首重培養(yǎng)默契；④對下溝通，要聆聽部屬聲音；⑤平行溝通，藝術在于忘掉自己。⑵協(xié)作——①對團隊有強烈的歸屬感、認同感；②愿意為團隊的利益和目標盡心盡力；③分工明確、權責清楚，辦事積極果斷。⒊Achievement——追求卓越的成就對成就的渴望，鼓勵每個人追求更高的目標和理想，只有為成就目標付出十分的努力，才能創(chuàng)造對社會、企業(yè)、個人十二分的回報。行為標準：⑴設定有挑戰(zhàn)性的目標；⑵保持達成目標的熱忱；⑶尋找達成目標的最正確方法。⒋Respect&Trust——尊重和信任他人充分信任和尊重他人的工作能力與進取精神是企業(yè)內部和部門有效合作的前提，也是團隊精神得以發(fā)揚的前提。行為標準：⑴站在對方立場考慮問題，以對方喜愛的方式對待他；⑵遵守承諾與誠信；⑶用輕松微笑的態(tài)度與人溝通；⑷理直氣和、義正辭婉，理性的溝通有利于雙方達成共識；⑸肯定自己、肯定別人——互相鼓舞、相得益彰；⑹態(tài)度決定人的價值。人財觀⒈企業(yè)中的四種人 高 人才 人財 努力度 人贅 人在 低 技能 高⑴人贅：一定會成為就業(yè)的困難戶；⑵人在：對這類人，企業(yè)首先要檢討企業(yè)運行過程中是否能充分發(fā)揮個人才能，是否有一個公平競爭的時機。努力工作的人當取得成果時，是否能得到相應的物質收益〔高于社會同類工種、職位〕，如果能，“人在〞一般會變得努力工作；⑶人才：只要給他時機，在實踐中成長，“人才〞就會變成“人財〞；⑷人財：企業(yè)的財富。以人為本，公平的時機和良好的鼓勵制度，加之相應的收益，才能激發(fā)“人財〞的產生。⒉衡量人財?shù)臉藴剩孩挪晃▽W歷重能力；⑵不唯資歷重業(yè)績；⑶不唯苦勞重功績；⑷無功亦是過。⒊用人標準⑴富有敬業(yè)精神：對企業(yè)忠誠和工作積極主動是企業(yè)最歡迎的人，動輒想跳槽、耐心缺乏、不虛心、辦事不踏實的人那么是最不受歡迎的人。⑵有較高的專業(yè)能力或學習潛力〔可塑性〕：學習潛力是指素質不錯、有極高的追求成功的動機、學習欲望和學習能力強的人。選用人時重選具有學習潛力的人而不是已有專業(yè)知識與能力的人。⑶道德品行好：道德品行是為人處事的根本。那些欺騙公司、在外行為不端、損害公司形象的人，定為公司所唾棄。⑷反響能力強：一個分析能力強、反響敏捷并且能迅速而有效地解決問題的員工，將是企業(yè)十分重視而大有開展前途的人才。⑸愿意學習新東西：企業(yè)要持續(xù)進步，只有不斷創(chuàng)新，否那么保持現(xiàn)狀即意味著落伍。擁有一批學習意愿強、能夠接受創(chuàng)新思想的員工，公司的開展才會比較迅速。⑹善于溝通：面對上司、同事、客戶，處理企業(yè)與社會、同行、政府的關系，都要求善于溝通。⑺能夠“合群〞：要做好一件事情，絕不能僅憑個人愛好、獨斷專行。只有通過不斷溝通、協(xié)調、討論，優(yōu)先從整體利益考慮，集眾人之智與力量，才能做出為大家所支持和接受的決定，才能辦好事。⑻良好的自我認知：選擇適宜的工作或事業(yè)，為之奮斗，對財富、家庭、休閑、社交等進行切實可行的規(guī)劃，以滿足自我的期望；人生目的明確、自我控制能力強的員工不會人云亦云、隨波逐流，即使面臨挫折，也能努力堅持，不會輕易退卻，因而能在工作中發(fā)揮主觀能動性。⑼適應環(huán)境：公司注重遴選適應環(huán)境能力強的人，防止提拔個性極端或太富理想的人，因為這樣的人較難與人和諧相處、或是做事不夠踏實，這些都會影響同事的工作情緒和士氣。⒋公司對人才的要求：⑴志存高遠，求實進??；⑵德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重；⑶對高級人才的要求：①具有極強的責任感，并能上升為事業(yè)心；②具有一眼看到底的能力，測定戰(zhàn)略的能力；③有自知之明，能正確看待自己和他人的成績。⒌用人之道：⑴適才適崗；⑵為每個人提供時機，每個人都有相應的舞臺，每個人都有成長的空間。⒍做人的觀念：⑴做實人——做實實在在的人；⑵做對人——做講原那么、品德操守好的人；⑶做好人——做對公司和大多數(shù)員工有利〔含得罪少數(shù)員工〕的人；⑷做成人——做一個對公司和大多數(shù)員工獲得利益和利潤的、事業(yè)成功的人。行為標準：⑴先做人后做事，一個人做人都做不好，做事就無從談起；⑵德為先，一個品德操守不好的人，再聰明能干都不會被公司所用；⑶言行一致，能干能說，能干實事比能說能寫更為重要，戒空談、空寫；⑷推崇務實，實實在在做人做事，務虛更務實；⑸敢于得罪人，對損害公司和大多數(shù)員工利益的事和人要敢說和敢得罪；⑹嚴于律己，要求別人做到的，自己一定要做到。⒎做事的觀念：⑴做實事——做實實在在的事；⑵做對事——做觀念對路、講究本錢效益、為公司增加利潤的事；⑶做好事——做有責任心、有敬業(yè)精神、對公司和大多數(shù)員工有利的事；⑷做成事——做有實效、有效益的事。行為標準：⑴歸屬感——公司和大多數(shù)員工的利益高于一切，但凡關系到公司和大多數(shù)員工利益的事，每位員工都有權利和責任去管去說，只是要將事情弄清楚，不要亂管亂說；⑵責任心——但凡與本部門或自己相關的工作，無論屬于主要職責還是輔助職責，都一定要跟催到底，直至工作圓滿結束為止，不管此工作是否涉及上司、同事或其他部門；但凡發(fā)現(xiàn)工作耽誤或出錯，無論該工作是否屬于自己的權責范圍，都有責任去提醒并跟催相關部門和人員，直到該工作完成或糾正為止；⑶成就感與敬業(yè)精神——上司或公司交辦的任務，應不惜時間、精力等代價，盡力盡快完成，把公司的事當作自己的事，把自己當作公司的老板；⑷本錢意識——做任何事、花公司的每一分錢都要考慮付出的本錢與產生的實際效益的比例，不做任何虧本的事，把公司的錢當成自己的錢；⑸結果導向——不管付出多大的努力，沒有實實在在的成果的事都是失敗的。提倡做對事、做成事。組織文化⒈組織法寶⑴組織機構：職能清楚，標準執(zhí)行，提升效率，重團隊績效，以完成階段性組織開展目標為主導；⑵領導風格：以專業(yè)與經(jīng)驗教導為本，強調領導魅力中的影響力〔能力和個人特質〕，并不依賴組織層級的權威式領導；⑶用人策略：符合企業(yè)文化要求，不斷開展核心能力，在所擔任職位或團隊中有明確奉獻；⑷同事關系：鼓勵正面交流與互相支持的人際關系，運用互補策略、互相尊重與合作，去除地域、文化、背景的偏見，學習做一流素質的企業(yè)人；⑸溝通機制：以有利于績效達成及效勞客戶的信息交流為主，追求雙贏的合作機制；⑹雙贏策略：倡導鼓勵的利益分配方式。通過利益總額的增長來增加投資者與經(jīng)營者或管理者雙方的收入。突破“零和〔利益各方收入總量為定值，一方多拿一個單位，那么另一方要少拿一個單位，雙方代數(shù)和為零〕〞的觀念，這種觀念是基于利潤總額既定的前提下的?！霸龊陀螒颞曔h比“零和游戲〞輕松愉快；⑺人力資源策略：績效成果導向，能力符合職位需要；德才兼?zhèn)?，先德后才；寧缺毋濫，不姑息損害公司和大多數(shù)員工利益或形象者。⒉核心價值觀〔在以下工程中總結提取〕⑴以人為本；⑵尊重人格；⑶尊重員工自我價值實現(xiàn)；⑷關心員工福利；⑸顧客效勞，產品質量至上；⑹企業(yè)與員工共同開展成長；⑺老實守信；⑻建立學習型組織；⑼自強不息；⑽創(chuàng)新；⑾和諧統(tǒng)一；⑿追求卓越；⒀承擔社會責任；⒁敬業(yè)；⒂提高勞動生產率；⒃推動行業(yè)科技業(yè)進步；⒄守法；⒅遵守社會道德。管理標準化是一個系統(tǒng)性的變更，是一場系列的改革，必然會觸動很多舊的思想觀念、不良習慣，從老板到一般員工，都要做好充分的準備才能迎接它、承受它。1.老板⑴思想準備。老板與舊部就以下問題達成共識：①企業(yè)過往是成功的；②企業(yè)過往的成功并不代表今后仍然成功；③企業(yè)在不同階段需要不同的做法；④不同的做法需要不同的人來做；⑤新的人來自兩個方面：外部引入和內部改造；⑥改革是勢在必行的、不可防止的。⑵心理準備。①心理壓力之一：比以前更累。老板的工作量增加。②心理壓力之二：比以前更煩。老板要做大量的溝通和改造人的工作。③心理壓力之三：比以前更沒有平安感。⑶時間準備。①管理標準化是一個較長的過程。②既要完成工作任務，又要進行管理標準化改革，兩者都需要時間。③老板要投入較多的時間推動管理標準化進程。⒉企業(yè)氣氛⑴撤除企業(yè)保護墻，使外部環(huán)境內化。⑵生成一體化與異己性并存的企業(yè)文化。⒊推動力量成立管理標準化推動小組，形成管理改革的內部勢力和執(zhí)行力。⒋推動機制老板可以委任一人作為管理標準化推動代表，簽訂推動效果責任書，納入個人業(yè)績考核，與本人薪酬回報直接掛鉤。其他主要負責人亦可參照實行。管理參謀專家參與評審。⒍業(yè)績測評系統(tǒng)⑴確定指標：①定義指標的準確性；②指標的多樣性和均衡性；③指標的數(shù)據(jù)化；④指標的可達成性；⑤指標評審的公開性、公平性。⑵指標的數(shù)據(jù)化：①工作分析；②明確各個部門的職責；③確定各個部門的工作目標。⑶數(shù)據(jù)統(tǒng)計。⑷分步實施。⑸反響矯正。本書的下篇就以上六個方面做了詳細闡述，其中主要闡述了組織機構、人——團隊的組建(職位說明)、工作流程及工作事項(包括主流程、分流程、子流程及其工作事項，使用表單等)、運作的數(shù)據(jù)系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)等五個方面，企業(yè)文化環(huán)境在本書的上篇其他章節(jié)、下篇人力資源部一章內都有論述?？梢赃@么講，整個下篇講的就是企業(yè)制度建設、行為管理，是管理不標準的企業(yè)時下急需有用的，而上篇講的那么是企業(yè)文化環(huán)境的建設，是企業(yè)，尤其是企業(yè)家、老板無論何時都需要的，是管理不標準的企業(yè)時下更需要的。為什么這么講？前面講過，管理標準化是一個系統(tǒng)性的變更，是一場深刻的、一系列的改革，而這場改革之前必須先有文化的變更，這種文化(即企業(yè)文化)的起源就來自于企業(yè)經(jīng)營者、企業(yè)家、老板，誰先得到這種文化，誰就搶得了先機，您拖得越久，越是積重難返，因為要改變長期形成的老習慣那就是“冰凍三尺〞了。以上談了管理標準化的六大要素，也就是說只談了管理標準化要從哪幾個方面著手，但也許您還并沒有弄清楚管理標準化該怎么做。那么，管理標準化到底是一個什么樣的過程呢？企業(yè)管理標準化＝(第一步)建立管理標準＋(第二步)按標準化標準執(zhí)行并維持＋(第三步)管理改善 (內外協(xié)作、專業(yè)機構專業(yè)機構專業(yè)機構 (借助外力)(效果跟蹤、業(yè)績評估)提升業(yè)績)專業(yè)機構專業(yè)機構專業(yè)機構第一步，建立管理標準，企業(yè)應借助專業(yè)機構的力量。因為即便各個部門、各個職位都是專業(yè)人才，即便您是公司總經(jīng)理，但您的上級或上級的上級——老板不知道如何評估您的業(yè)績，不知道您到底怎樣做才是不折不扣的標準，不知道您得到的是否就是您該做