全國2012年4月高等教育自學(xué)考試采購戰(zhàn)術(shù)與運(yùn)營試卷課程代碼：03616本試卷共3頁，滿分l00分，考試時(shí)間l50分鐘?？忌痤}注意事項(xiàng)：1．本卷所有試題必須在答題卡上的非選擇題答題區(qū)作答。答在試卷和草稿紙上的無效。自考贏家2．必須注明大、小題號，使用0．5毫米黑色字跡簽字筆作答。3．合理安排答題空間，超出答題區(qū)域無效。自考贏家A公司是一家大型消費(fèi)類電子公司，位于上海市浦東經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，其主導(dǎo)產(chǎn)品具有很高的市場知名度和美譽(yù)度，占有很大的市場份額。長期以來，A公司采用了一套獨(dú)特的經(jīng)營戰(zhàn)略，成立了許多高度獨(dú)立的子公司。A公司并不干涉子公司的研發(fā)、采購與銷售等具體運(yùn)營，只要求它們根據(jù)總公司的主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來的附屬產(chǎn)品能夠獲得市場的認(rèn)可并盈利。這種做法使A公司迅速地發(fā)展，十多年來一直在其所處的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)占鰲頭。A公司隨著規(guī)模的急劇擴(kuò)張；“分而冶之”經(jīng)營戰(zhàn)略的負(fù)面影響也越來越夫。其中校明顯的就是各子公司分頭采購，使得原材料、辦公用品和各種服務(wù)的價(jià)格過于昂貴，僅2009年A公司的采購成本就高達(dá)10億元。采購成本過高的問題引起了A公司的高度重視，并于2010年2月對采購價(jià)格進(jìn)行了全面的調(diào)查。A公司首先選定了占采購總成本40％的5種原材料、10種辦公用品作為調(diào)查對象，然后通過對業(yè)內(nèi)其他公司的調(diào)研了解采購項(xiàng)目的成本和銷售價(jià)格。通過分析發(fā)現(xiàn)，公司的購買行為過于分散和隨意，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與控制，導(dǎo)致采購成本過高。據(jù)初步估算，如果對采購管理方式進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，公司的采購成本可控制在9億元左右。A公司采取了多種措施調(diào)整了自己的供貨網(wǎng)。首先，A公司的高管團(tuán)隊(duì)決定建立電子采購系統(tǒng)。在12個(gè)電子采購系統(tǒng)備選方案中，采購組最終選定了XBuy采購系統(tǒng)，并于2010年9月正式啟動。在4個(gè)多月的試運(yùn)行時(shí)間里，這套系統(tǒng)先后接待了一百多個(gè)用戶。運(yùn)行的結(jié)果使A公司的高管團(tuán)隊(duì)確信：XBuy采購系統(tǒng)能夠讓公司每年在采購與庫存項(xiàng)目上的支出減少l到1.5億元?，F(xiàn)在A公司通過XBuy系統(tǒng)采購所有商品，系統(tǒng)對所有的交易都有詳細(xì)的記錄，以便日后的審核、維修與保養(yǎng)。．通過該系統(tǒng)，A公司能夠與其供應(yīng)商進(jìn)行更加快捷的交易與聯(lián)系。過去需要十五天的采購過程，現(xiàn)在只需要兩天就可以完成了。過去所有的開票、調(diào)貨和信用卡等問題需要占用70％的工作時(shí)間，而現(xiàn)在調(diào)控到僅需30％左右的工作時(shí)間。其次，A公司開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估。對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)不好的供應(yīng)商，則將其淘汰。對于供應(yīng)商的評估，主要關(guān)注以下六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1)商品必須質(zhì)量優(yōu)良，符合國家以及各地方政府的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求；2)商品價(jià)格必須是市場最低價(jià)；3)認(rèn)同A公司的企業(yè)文化——以人為本、服務(wù)客戶、追求卓越、社會責(zé)任；4)能夠滿足大批量訂單的需求；5)供應(yīng)商不得向采購人員提供任何形式的饋贈；6)鼓勵(lì)供應(yīng)商采取電子化手段與A公司聯(lián)系。然后，A公司利用全球化網(wǎng)絡(luò)集中購買，并注意對風(fēng)險(xiǎn)的控制。公司將全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2036家降至532家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了70％，目前世界500強(qiáng)企業(yè)中有90家是A公司的供應(yīng)商。A公司將很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給供應(yīng)商，使供應(yīng)商真正成為了A公司的設(shè)計(jì)部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和A公司的倉庫距離很近，不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車可直接開到A公司的倉庫，大大節(jié)約了運(yùn)輸成本。A公司本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。A公司的一位采購高管指出：“我們的采購不要超過任何一個(gè)供應(yīng)商60％的份額，雖然從同一個(gè)供應(yīng)商采購的量越大，價(jià)格談判的能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對采購商過分依賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會面臨倒閉的危險(xiǎn)，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題?！弊詈螅ㄟ^對全球物流路線的整合，A公司將各子公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅使采購總成本大大降低，而且使各子公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提高。為了進(jìn)一步節(jié)省營運(yùn)成本，方便管理，A公司還減少了單品的采購數(shù)量，并利用通訊衛(wèi)星、GPS以及高效的物流系統(tǒng)使得它以最快的速度更新其庫存，真正做到零庫存管理。此案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作為考試所用。若有雷同，純屬巧合。一、必答題(本題50分)請?jiān)诖痤}卡上作答。下列問題都與案例有關(guān)，應(yīng)根據(jù)所提供信息回答問題。1．任務(wù)(Tasks)假設(shè)你是A公司的采購主管，需完成如下幾個(gè)任務(wù)：a)A公司的采購價(jià)格調(diào)查存在什么問題?如何才能更好地開展采購價(jià)格的調(diào)查?(20分)b)A公司采用電子采購系統(tǒng)XBuy可取得哪些優(yōu)勢?(15分)C)A公司在供應(yīng)商的評估中應(yīng)考慮哪些因素?(15分)二、選答題(本部分共4小題，請回答其中任意2小題，如多答，則按前兩小題計(jì)分。每小題25分，共50分)請?jiān)诖痤}卡上作答。2．在本案例中，A公司利用全球化網(wǎng)絡(luò)集中購買，并注意對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。但是對采購風(fēng)險(xiǎn)的控制并非易事，采購風(fēng)險(xiǎn)控制和防范要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)?應(yīng)采取哪些措施來系統(tǒng)地回避和防