朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁/共頁2023年年4月《管理學基礎》答案第一章緒論一、單項挑選題：1、B2、A3、D4、B二、填空題：1、手工業(yè)生產(chǎn)時期工廠生產(chǎn)時期企業(yè)生產(chǎn)時期2、勞動密集型企業(yè)資金密集型企業(yè)知識密集型企業(yè)3、個人獨資企業(yè)合伙企業(yè)公司企業(yè)4、無限公司有限責任公司兩合公司股份有限公司股份兩合公司有限責任公司股份有限公司5、方式結果6、管理者活動組織目標7、管理科學技術三、判斷改錯題：1、對2、錯有限責任公司的股東人數(shù)上限為50人。四、名詞解釋：1、企業(yè)是依法設立的以營利為目的的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的自立核算的經(jīng)濟組織。2、管理是管理者同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。3、企業(yè)管理是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機構對企業(yè)的經(jīng)濟活動過程舉行計劃、組織、領導、控制，以提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)盈利這一目的的活動的總稱。五、簡答題：1、現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，企業(yè)已經(jīng)成為決定社會經(jīng)濟活動和人類生存活動的基礎性能力。第一、企業(yè)是生產(chǎn)要素轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的載體；第二、企業(yè)是技術產(chǎn)業(yè)化的平臺；第三、企業(yè)是國民經(jīng)濟的細胞；第四、是社會經(jīng)濟制度的微觀基礎；第五、企業(yè)是人類生產(chǎn)活動社會化和國際化的主體。2、管理是人類重要的社會活動，存在著客觀邏輯性。管理作為科學，就是指人們發(fā)現(xiàn)、探索、總結和遵循客觀邏輯，在邏輯的基礎上建立系統(tǒng)化的理論體系，并在管理實踐中應用管理原理與原則，使管理成為在理論指導下的規(guī)范化的理性行為。倘若不承認管理的科學性，不按邏輯辦事，違抗管理的原理與原則，隨心所欲地舉行管理，必然受到邏輯的處罰，導致管理失敗。管理固然可以遵循一定的原理或規(guī)范辦事，但它絕不是按圖索驥的照章操作行為，管理理論作為普遍適用的原理、原則，必須結合實際應用才干奏效。管理者在實際工作中，面向千變?nèi)f化的管理對象，因人因事因時因地制宜，靈便多變地、發(fā)明性地運用管理技術與主意，解決實際問題，從而在實踐與經(jīng)驗的基礎上發(fā)明了管理的藝術與技巧，這就是管理是藝術的含義。把管理只當做科學，排斥管理的藝術，徹低按管理原理與原則去刻板解決管理問題也必然是碰壁，不能取得勝利的。所以，管理是科學與藝術的結合。說它是科學是強調其客觀邏輯性，說它是藝術是強調其靈便性與發(fā)明性，兩者互相作用，共同促進管理目標的實現(xiàn)。3、管理者要具備的技能主要有以下三項：第一、技術技能，就是指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術和主意。具備技術技能方便更好地指導下屬，更好地培養(yǎng)下屬。第二、人積技能，就是與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調組織內(nèi)外人際關系的能力，鼓勵和誘導組織內(nèi)工作人員的積極性和發(fā)明性的能力，準確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。同等條件下，人際技能可以極為有效地協(xié)助管理者在管理工作中取得更大的成效。第三、概念技能，就是指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。分析和概括問題的能力是概念技能的重要表現(xiàn)之一，形勢判定能力是概念技能的又一表現(xiàn)。六、論述題：1、管理的二重屬性就是天然屬性和社會屬性。管理具有二重性是由生產(chǎn)過程本身的二重性決定的。一方面，管理是人類共同勞動的產(chǎn)物，具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的天然屬性；另一方面，管理同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系，具有社會屬性。管理的天然屬性也稱管理的生產(chǎn)力屬性或普通性，它是由生產(chǎn)力引起的，反映了人同天然的關系，它只受生產(chǎn)力決定，而與生產(chǎn)關系和社會制度無關。管理的社會屬性也稱管理的生產(chǎn)關系屬性或管理的異常性，它反映的是生產(chǎn)關系與社會制度的性質，它是由管理所處的生產(chǎn)關系和社會制度的性質決定的。管理的二重屬性互相聯(lián)系、互相制約。一方面，天然屬性不能孤立存在，社會屬性也不能脫離天然屬性；另一方面，天然屬性要與社會屬性適應，社會屬性會影響制約管理技術。第二章管理思想的演變一、單項挑選題：1、B2、C3、A4、C二、填空題：1、儒家道家法家韓非2、道家儒家法家3、林則徐魏源4、思想革命工作效率勞動生產(chǎn)率5、技術工作商業(yè)工作財務工作安全工作會計工作管理工作6、管理活動企業(yè)經(jīng)營活動7、傳統(tǒng)型權力個人魅力型權力法理型權力8、相信微妙性密切性9、共同的目標相對穩(wěn)定的信息聯(lián)系10、低成本差異化擴散型三、判斷改錯題：1、錯儒家管理哲學倡導用道德教化手段，但并不否認法治的作用。2、對四、名詞解釋：1、企業(yè)戰(zhàn)略是著眼于未來、適應企業(yè)內(nèi)形狀勢而作的總括性發(fā)展計劃。2、企業(yè)再造是為了飛越地改善成本、質量、服務、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準，對工作流程作根本的重新思量與徹底翻新。五、簡答題：1、科學管理理論主要有以下內(nèi)容：第一、工作定額。泰羅認為科學管理的中央問題是提高勞動生產(chǎn)率，因此必須舉行時光研究和動作研究。時光研究是研究人們在工作期間各種活動的時光構成。動作研究的主要內(nèi)容是工人工作時動作的合理性。第二、第一流的工人。第一流的工人必須有能力做第一流的工作，而且第一流的工人必須愿意去做工作。普通的工人通過培訓可以成長為第一流的工人。第一流的工人必須干第一流的工作。第三、標準化。泰羅認為工作中應該采取標準化管理，即控制標準化操作方法、使用標準化工具和材料、作業(yè)環(huán)境標準化。第四、刺激性工資報酬。為了鼓勵工人努力工作，泰羅倡導差別計件工資制，就是按照工人的實際工作表現(xiàn)和工作量而不是按照工作類別來支付工資。第五、計劃職能和執(zhí)行職能相分開。泰羅認為要存心識地實現(xiàn)企業(yè)管理當局和工人之間的分離，把原本由工人承擔的工作分成兩部分，其中的一部分交由企業(yè)管理當局承擔。2、法約爾提出的管理的五大職能是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。計劃職能強調制定計劃時要考慮下屬管理人員和普通員工的意見，而且計劃要能隨著時光的推移和條件的改變而調節(jié)。組織職能是為組織機構達到預定目標提供所需一切條件的活動。指揮就是對下屬人員賦予指導。協(xié)調就是銜接、聯(lián)合、調和所有的活動和能力，是為了使組織的一切工作密切配合，以取得勝利而舉行的一切活動?？刂凭褪菣z驗每一件事情是否同所擬定的計劃、發(fā)出的指示和決定的原則相符合。法理型權力成為科層組織基礎的緣故在于它有以下特征：第一、為管理的延續(xù)性提供了基礎，因為權力是賦予職務而不是個人的，因此權力的運用不會因為領導人的更換而中斷；第二、合理性，擔任職務的人員是按照完成任務所需的能力來挑選的；第三、領導人可以借助法律手段來保證權力的行使；第四、所有權力都有明確的規(guī)定，而且是按照組織任務所必須的職能加以詳細劃分的。4、基本消極的X理論對人性假設的主要內(nèi)容是：第一、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。第二、因為員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或處罰主意，迫使他們實現(xiàn)組織目標。第三、員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀。第四、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。基本積極的Y理論對人性假設的主要內(nèi)容是：第一、員工視工作如歇息和娛樂普通天然。第二、倘若員工對某項工作作出允諾，他們會舉行自我指導和自我控制，以完成任務。第三、普通而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。第四、絕大多數(shù)人都具備作出準確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。波特的五種競爭力分析認為，一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭情況取決于五種基本競爭作使勁，即潛在進入者的威脅、購買者的討價還價能力、供養(yǎng)商的討價還價能力、替代產(chǎn)品的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。這五種競爭力的情況及其綜合強度決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度和行業(yè)的總算獲利能力，對不同的行業(yè)來說，五力的共同作用決定了不同的競爭強度，而且會隨著行業(yè)的發(fā)展而變化。企業(yè)再造流程有以下過程：第一、診斷原有流程，第二、挑選需要再造的流程，第三、了解決定再造的流程，第四、重新設計企業(yè)流程。學習型組織有以下特點：第一、全體成員有共同的愿望和理想，第二、善于不斷學習，第三、扁平式的組織結構，第四、員工的自主自覺性管理，第五、員工家庭與事業(yè)之間的平衡，第六、領導者的新角色改變?yōu)樵O計師、主人和教師。8、五項修煉的主要內(nèi)容是：第一、自我超越。這是其他各項修煉的一個精神動力的起點。第二、改善心智模式。把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步，有效表達自己的想法，并以展開的心靈容納別人的主意。第三、建立共同愿景。唯有有了衷心巴望實現(xiàn)的共同目標，大家才會發(fā)自內(nèi)心地努力工作、努力學習、追求卓越，從而使組織欣欣向榮。第四、團體學習。當團體真正學習的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成績，個別成員成長的速度也比其它的學習方式快。團體學習從“深度會談”開始。第五、系統(tǒng)思量。五項修煉的核心是系統(tǒng)思量，系統(tǒng)思量的修煉就在于擴大人們的視野，讓人們“見樹又見林”。六、論述題：1、人際關系學說主要有以下觀點：第一、員工是社會人。梅奧認為工人并非單純追求金錢收入，還有社會心理方面的需求。因此，企業(yè)管理人員不能僅著眼于技術經(jīng)濟因素的管理，還要從社會心理方面去鼓勵工人提高勞動生產(chǎn)率。第二、提高工人勇氣是提高勞動生產(chǎn)率的關鍵?；羯嶒灡砻?，生產(chǎn)效率的提高，關鍵在于工作態(tài)度的改變，即工作勇氣的提高。第三、企業(yè)中除了正式組織外還存在著非正式組織。正式組織是管理當局按如實現(xiàn)組織目標的需要而設立的，非正式組織則是人們在天然接觸過程中自發(fā)形成的。正式組織中人的行為遵循效率邏輯，而非正式組織中人的行為往往遵循感情邏輯。第四、企業(yè)應采用新型領導方式。新型領導方式主要在于通過提高員工的愜意度來激發(fā)勇氣，從而達到提高生產(chǎn)率的目的。第三章管理原理與主意一、單項挑選題：1、B2、D二、填空題：1、系統(tǒng)原理人本原理責任原理效益原理倫理原理2、管理主體管理對象管理過程管理目標3、責權利追求效益4、責任權限5、企業(yè)的盈利水平企業(yè)的安全情況企業(yè)的經(jīng)濟效率6、非強制性非官方性普適性揚善性7、法律主意行政主意經(jīng)濟主意教誨主意8、鄭重性規(guī)范性強制性9、權威性強制性垂直性詳細性穩(wěn)定性10、利益性關聯(lián)性靈便性平等性三、判斷改錯題：1、對2、對四、名詞解釋：1、管理原理是不同行業(yè)、不同部門、不同性質的各種管理工作所適用的共同性原理，是管理工作的實質及其基本邏輯，是對管理工作的科學分析與總結，是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理主意的高度綜合與概括，是對一切管理活動具有普遍指導意義的基本主意。2、倫理是指人與人相處應遵守的道德和行為準則。3、管理文化是指將一個組織的全體人員結合在一起的行為方式和標準。它代表該組織的目標、信心、哲學倫理及價值觀，是管理精神世界中最核心、最本質的成分。五、簡答題：1、第一、組織設計要合理。這是貫徹責任原理的基礎和前提。第二、職責要明確，責任要到人。要按照組織設計決定的責任，分配到人并做出明確規(guī)定。第三、授權要恰當。這里既要求做到善于授權，又要求做到授權恰當。第四、加強考核并做到平等、及時、適度獎懲。加強考核是實現(xiàn)閉環(huán)管理的不可缺少的環(huán)節(jié)，也是對工作人員舉行獎懲的前提。而獎懲是對工作過程和成效的一種評價，有助于提高人的積極性。2、倫理道德以其獨有的社會功能對管理施以影響。首先，倫理有利于提高人們識別善惡的能力，促使人們準確認識管理活動中的善與惡，增強反抗腐敗現(xiàn)象的自覺性。第二，倫理道德以其規(guī)范能力，有助于企業(yè)重視和承擔社會責任，確立整體價值觀，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。再次，倫理對于培養(yǎng)合格的現(xiàn)代管理者具有重要作用。最后，倫理還有助于企業(yè)持久經(jīng)營目標的實現(xiàn)，通過提高企業(yè)利益相關者的利益而達到持久提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。3、倫理的建設是一項重要戰(zhàn)略的決策與實施過程，除了要具備獨特性、持續(xù)性、延展性和顯著的經(jīng)濟性等特點外，還要考慮行業(yè)本身的異常性，異常需要在社會責任、領導表率、講求實效方面下功夫。第一、高舉社會責任大旗。突出社會責任，有利于推進企業(yè)形象和產(chǎn)品形象的提升，有利于贏得客戶的相信，也有利于形成企業(yè)內(nèi)部的凝結力。第二、重視領導的表率作用。企業(yè)管理者本身要樹立強烈的倫理建設意識，把倫理建設作為一項戰(zhàn)略性的基礎工作來落實。管理者對自己的倫理責任要有明確的定位。管理者還要加強對自身的約束，模范地遵守企業(yè)倫理規(guī)范。第三、服務企業(yè)目標并講求實際效果。企業(yè)要樹立全員倫理建設觀念，健全工作機制。要提煉企業(yè)精神，完美倫理守則。要整合信息渠道，持續(xù)舉行倫理強化。六、論述題：1、人本原理是以人為中央的管理思想。尊重人、依賴人、發(fā)展人、為了人是人本原理管理思想的基本內(nèi)容和特點。第一，員工是企業(yè)的主體。人本原理的實質就在于充足肯定人在管理中的主體作用，通過研究人的需要、動機和行為，并用此激發(fā)人的積極性、主動性和發(fā)明性，實現(xiàn)管理的高效益。因此，貫徹人本原理就必須把人看成是企業(yè)管理的主體，控制行為科學理論，準確地認識人，科學地研究人，確切識別人的主導需要和主導動機，發(fā)現(xiàn)未滿意需要作為鼓勵的起點。第二，有效管理的關鍵是員工的參與。實現(xiàn)有效管理，一是通過高度集權，憑借鄭重的管理制度和鄭重無情的組織紀律，有效地防止和消除瀆職、怠工、腐敗和奢侈。另一種途徑就是適度分權、民主管理。依賴科學管理和員工參加，將個人利益與企業(yè)利益緊密結合，使企業(yè)全體員工為了共同的目標而自覺地努力工作，從而保證企業(yè)管理的高效。這兩種主意的區(qū)別就在于，前者把員工看成是單純的管理客體，員工處于被動管理地位，后者把員工視為管理的主體，讓員工處于主動參加管理的地位。第三、尊重人性是現(xiàn)代管理的核心。人本原理要求對人的管理必須遵循人性化思路，在企業(yè)中追求“共同參加、共同發(fā)展、共同分享”。認識人性是人力資源開辟與管理的前提和基礎，尊重人性是人力資源開辟和管理制度、實施的核心內(nèi)容和詳細體現(xiàn)，以人為本是人力資源開辟與管理的目的和追求。第四、管理是為人服務的。人本原理強調以人為中央，管理是為人服務的，管理就是服務。企業(yè)為人服務，人為企業(yè)奉獻。第四章組織一、單項挑選題：1、D2、A3、D4、B5、C6、A二、填空題：1、復雜性正規(guī)化集權化2、組織結構系統(tǒng)圖職務說明書3、職務設計與分析部門劃分層級設計4、環(huán)境因素戰(zhàn)略因素技術因素規(guī)模及發(fā)展階段因素數(shù)量擴大階段地區(qū)開辟階段縱向聯(lián)合發(fā)展階段產(chǎn)品多樣化階段5、職務說明書職務規(guī)范6、職務專業(yè)化職務輪換職務擴大化職務豐盛化7、力求維持最少部門組織結構應具有彈性確保目標的實現(xiàn)各部門職務的任務委派應該平衡且避免忙閑不均檢查類職務與業(yè)務類職務須分設8、人數(shù)部門化時光部門化職能部門化設備部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化顧客或服務對象部門化9、反比管理幅度管理層次10、統(tǒng)一指揮原則管理幅度適當原則權責對等原則因事設職與因人設職相結合11、事業(yè)部制12、雙重管理13、因事?lián)袢素煓嗬恢虏啬涓偁幰虿钠魇购陀萌酥L不斷培養(yǎng)14、德能勤績15、傳遞信息改變態(tài)度更新知識發(fā)展能力16、集權分權17、決策的頻度決策的幅度決策的重要性對決策的控制程度三、判斷改錯題：1、錯環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。2、對3、錯控股型結構的三種控股方式是絕對控股、相對控股和普通參股。4、錯管理人員的個人努力要和部門成就區(qū)別出來。四、名詞解釋：1、職務分析是指全面收集某一職務的有關信息，對該職務的設置目的、工作內(nèi)容、承擔責任、工作環(huán)境和條件、員工為承擔該職務所需具備的資歷條件等發(fā)面所舉行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出職務說明書和職務規(guī)范的過程。2、管理幅度又稱管理寬度、管理跨度，指的是一名主管人員有效地監(jiān)督管理的直接下屬的人數(shù)。3、管理層次又稱組織層次，是從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個環(huán)節(jié)。4、權力是指處在某個管理崗位上的人對囫圇組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。5、制度分權是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，按照各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定須要的職責和權限。五、簡答題：1、外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對組織結構的要求也是不一樣的。穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營，要求設計出被稱為“機械式管理系統(tǒng)”的穩(wěn)固結構，管理部門與人員的職責界限分明，工作內(nèi)容和程序經(jīng)過仔細的規(guī)定，各部門的權責關系固定，等級結構嚴密；而多變的環(huán)境則要求組織結構靈便，被稱為“柔性的管理系統(tǒng)”，各部門的權責關系和工作內(nèi)容需要常常做適應性的調節(jié)，強調的是部門間的橫向交流而不是縱向的等級控制。2、職務分析主要有以下內(nèi)容：第一、對職務所承擔的工作任務的分析，第二、對工作職責的分析，第三、對職務關系的分析，第四、對任職者應具有的起碼知識、技術、能力、經(jīng)驗、身體情況的分析，第五、對勞動環(huán)境和勞動條件的分析。3、扁平結構是指在組織規(guī)模已定、管理層次較少而管理幅度較大的一種組織結構形態(tài)；錐形結構的情況則相反。扁平結構有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流通快，管理費用低，而且因為管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性、滿意感，同時也有利于更好地挑選和培訓下層人員；但因為不能嚴密地監(jiān)督下級，上下協(xié)調較差，同級間互相交流聯(lián)絡也較艱難。錐形結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調的特點。但管理層次多使得管理人員和管理成本天然會增強，上下級的意見交流和交流會受阻，信息“上傳下達”不流暢甚至會變形；同時因為管理嚴密，會影響下級人員的主動性和發(fā)明性。因此，普通來說，提高管理效率應盡可能地減少管理層次。4、內(nèi)部提升有利于鼓勵內(nèi)部成員勇氣，有利于吸引外部人才，有利于保證選聘工作的正確性、有利于被聘者疾馳展開工作。但是內(nèi)部提升可能會導致組織內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象的發(fā)生，可能會引起同事之間的矛盾。5、外部選聘具備難得的外部競爭優(yōu)勢，有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系，能夠為組織輸送清新血液。但是外聘者對組織是缺乏深入了解的，有可能會產(chǎn)生選聘失誤的問題，而且外聘行為還會挫傷內(nèi)部成員的積極性。6、非正式組織對正式組織的積極作用在于：第一、有利于滿意職工的需要，提高工作效率。第二、有利于促進正式組織的活動協(xié)調。第三、有利于促進員工技能提高。第四、可以協(xié)助正式組織維護正常的活動秩序。它對正式組織的消極影響在于：第一、倘若目標與正式組織的目標發(fā)生矛盾，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。第二、非正式組織要求成員一致性的壓力可能會束縛其成員的發(fā)展，從而影響囫圇組織工作效率的提高。第三、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。7、過分集權有以下弊端：第一、降低決策質量，按照扭曲的信息制定的決策是很難保證其質量的，而且多環(huán)節(jié)的傳遞可能導致決策趕緊。第二、降低組織的適應能力，過度集權的組織可能使各個部門失去自適應和自調節(jié)的能力，從而削弱組織整體的應變能力。第三、降低組織成員的工作熱烈，大部分決策都由最高管理人員制定，普通員工的積極性、主動性、發(fā)明性會被逐漸磨滅，工作熱烈出現(xiàn)，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎。8、制度分權與授權有以下區(qū)別：第一、制度分權是在詳細分析、仔細論證的基礎上舉行的，因此具有一定的必然性；工作授權往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬長處、業(yè)務發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性。第二、制度分權是將權力分配給某個職位，因此，權力的性質、應用范圍和程度的決定，需要按照囫圇組織結構的要求；授權是將權力委任給某個下屬，因此、委任何種權力、委任后應作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要根據(jù)下屬的工作能力。第三、分配給某個管理職位的權力，倘若調節(jié)的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響到組織其它部門的關系，因此制度分權是相對穩(wěn)定的；授權是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權限因某項詳細哦那個做的需要而為人給某個下屬，這種委任可以是持久的，也可以是暫時的。第四、制度分權主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工；授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術，一種調動下屬積極性、充足發(fā)揮下屬作用的主意。六、論述題：1、人員配備是按照組織結構中所規(guī)定的職務的數(shù)量和要求，對所需管理人員舉行恰當而有效的挑選、考評和培訓，其目的是為了配備合適的人員去充實組織中的各項職務，以保證組織活動的正常舉行，進而實現(xiàn)管理目標。人員配備的實質是一個用人與留人的問題。人員配備既要滿意組織的需要，也要考慮滿意組織成員個人的特點、興趣和需要。人員配備的任務可以從組織和個人這兩個角度去考察。從組織需要的角度去考察：第一要通過人員配備工作確保組織系統(tǒng)的正常運轉，使實現(xiàn)組織目標所必須舉行的每項活動都有合格的人去完成。第二是要通過人員配備工作為組織發(fā)展儲備管理人才，管理干部的成長往往需要較長時光，因此組織要在使用管理人員的同時，還要制定和實施管理人員培訓計劃，為未來培訓管理干部。第三是要通過人員配備工作維持成員對組織的忠誠，對于囫圇組織來說，人員頻繁流失影響甚大，所以要穩(wěn)住人心、留住人才。從組織成員配備的角度去考察：第一是通過人員配備使每個人的知識和能力能夠得到平等的評價、承認和運用，因為工作要求與自身能力是否相符，工作目標是否具有挑戰(zhàn)性對人們工作的積極性和主動性都有極大影響。第二是通過人員配備使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質得到不斷的提高，這不僅能滿意人的心理需要，往往還是通向職業(yè)生涯中職務晉升的階梯。2、有效利用非正式組織的主意有以下幾點：第一、思想上，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和須要性，允許乃至鼓勵其存在，甚至為其發(fā)展提供條件，為非正式組織的形成提供條件，并努力使其與正式組織吻合。通過促進非正式組織的形成，來提高正式組織的效率。第二、引導主意上，通過建立和宣傳準確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織作出積極的貢獻。正式組織既不能利用行政主意或其它強硬措施來干涉非正式組織的活動，又不能放任自流，最好借助組織文化的能力，影響非正式組織的行為。第三、做好非正式組織核心人物的工作。任何組織都有自己的核心人物，非正式組織也有自己的天然領袖，他們在群體中有較高的威信，他們個人的認知、態(tài)度和情感很容易影響群體中的成員。做好這些人的工作，就會引導、影響非正式組織成員的思想與行為，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。第五章決策過程與主意一、單項挑選題：1、C2、B3、A4、D5、B6、C二、填空題：1、管理者一個過程解決問題和利用機會2、決定型決策風險型決策不決定型決策3、決策決策程序4、較高較低較高較高較低較低5、利潤=產(chǎn)銷量×單價–產(chǎn)銷量×單位變動成本–固定成本盈虧平衡點=固定成本/（單價-單位變動成本）經(jīng)營安全率=（現(xiàn)實產(chǎn)量–盈虧平衡點產(chǎn)量）/現(xiàn)實產(chǎn)量×100%6、小中取大法大中取大法最小最大悔恨值法三、判斷改錯題：1、錯決策的根據(jù)是適量的信息。2、對四、名詞解釋：1、決策最直接的定義就是人們對行動目標和手段的一種挑選或抉擇。廣義地說，決策不僅是指在某一眨眼做出明確、果斷的決定，還應該指在做決定之前舉行一系列的決定活動，并在決定之后采取詳細措施落實決策計劃。2、決定型決策是指在穩(wěn)定條件下舉行的決策，決策者確切知道天然狀態(tài)的發(fā)生，每個計劃惟獨一個決定的結果，總算挑選哪個計劃取決于對各個計劃結果的直接比較。3、風險型決策也稱隨機決策，這類決策的天然狀態(tài)不止一種，決策者不知道哪種狀態(tài)會發(fā)生，但知道有多少種天然狀態(tài)以及每種天然狀態(tài)發(fā)生的概率。4、不決定型決策是指在不穩(wěn)定條件下舉行的決策，決策者可能不知道有多少種天然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種天然狀態(tài)發(fā)生的概率。5、盈虧平衡點是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正巧處于不贏不虧的狀態(tài)，也就是所得的收入恰好等于所費的成本的狀態(tài)，這種狀態(tài)亦被稱作保本點。五、簡答題：1、古典決策理論的主要內(nèi)容是：第一、決策者必須全面控制有關決策環(huán)境的信息情報；第二、決策者要充足了解有關備選計劃的情況；第三、決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；第四、決策者舉行決策的目的一直是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。2、行為決策理論的主要內(nèi)容是：第一、人的理性介于徹低理性和非理性之間。第二、決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的情況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析主意的運用。第三、因為受決策時光和可利用資源的限制，決策者也只能盡量了解各種備選計劃的情況，而不可能做到所有了解，決策者選擇的理性是相對的。第四、在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。第五、決策者在決策中往往只求愜意的結果，而不肯費力尋求最佳計劃。決策的過程有以下幾個階段：第一、識別機會或診斷問題，第二、識別目標，第三、擬定備選計劃，第四、評估備選計劃，第五、作出決定，第六、挑選實施戰(zhàn)略，第七、監(jiān)督和評估。4、頭腦風暴法有四項原則：第一、對別人的建議不做任何評價，將互相研究限制在最低限度內(nèi)。第二、建議越多越好，在這個階段，參加者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來。第三、鼓勵每個人自立思量，廣開言路，主意越新奇、神奇越好。第四、可以補充和完美已有的建議以使它更具有說服力。5、運用德爾菲法的關鍵是：第一、挑選好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質。第二、決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，普通10到50人較好。第三、擬定好問卷，因為它的質量直接關系到?jīng)Q策的有效性。第四、確保成員自立、匿名完成問卷，隔絕成員間過度的互相影響。第六章計劃一、單項挑選題：1、C2、A3、D4、B5、C二、填空題：1、做什么為什么做何時做何地做誰去做如何做2、程序性非程序性3、未來行動4、限定因素原理許諾原理靈便性原理改變航道原理5、甘特圖負荷圖網(wǎng)絡計劃技術6、時光活動三、判斷改錯題：1、對四、名詞解釋：1、計劃是決定組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，并開辟一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調各種活動的過程。2、限定因素是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素。限定因素原理可以表述為：主管人員越是能夠了解對達到目標其主要限制作用的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬定各種行動計劃。限定因素原理又被稱為木桶原理。3、許諾原理可以表述為：任何一項計劃都是對完成各項工作所作出的允諾。因而，許諾越大，實現(xiàn)許諾的時光就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。合理計劃工作要決定一個未來的時期，這個時期的長短取決于實現(xiàn)決策中所許諾的任務所必須的時光。4、靈便性原理可以表述為：計劃中體現(xiàn)的靈便性越大，因為未來意外事件引起損失的危險性就越小。必須指出，靈便性原理就是制定計劃時要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則普通不應有靈便性。5、改變航道原理可以表述為：計劃的總目標不變，但實現(xiàn)目標的進程（即航道）可以因情況的變化隨時改變。五、簡答題：1、影響計劃有效性的因素有以下幾條：第一、組織的層次。普通較低層次管理人員的計劃活動主要是作業(yè)性計劃，當管理人員的組等級層次提高了，他們的計劃工作角色才更具戰(zhàn)略導向。第二、組織發(fā)展階段。形成期的組織要用指導性計劃，成持久的組織要用短期計劃，成熟期的組織要用持久的詳細計劃，衰退期的組織要用指導性計劃。第三、環(huán)境的不決定性程度。環(huán)境的不決定性越大，計劃更應該是指導性的，計劃期限也應更短。2、滾動計劃的編制主意是：在已編制出的計劃的基礎上，每經(jīng)過一段固定時光（如一年或一季度等，這段固定的時期稱為滾動期）便按照變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃舉行調節(jié)。每次調節(jié)時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進一個滾動期。滾動計劃法的特點是：近細遠粗，保持各期計劃的靈便性，保持各期計劃之間的延續(xù)性。六、論述題：1、計劃的編制主要有以下幾個步驟：第一、收集資料，為計劃的編制提供根據(jù)。理解有關決策的特點和要求，分析決策制定的環(huán)境特點和決策執(zhí)行條件要求，是編制行動計劃的前提。第二、目標或任務分解。目標或任務分解是將決策決定的組織總體目標分解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，將持久目標分解為各個階段的分目標。通過分解，決定組織的各個部分在未來各個時期的詳細任務以及完成這些任務應達到的詳細要求。第三、目標結構分析。這種分析應該著眼于研究較低層次或較短時期的目標對較高層次或較長時期的目標的保證能否落實，也就是分析組織在各個時期詳細目標的實現(xiàn)能否支持和保證持久目標的達成，組織的各個部分的詳細目標的實現(xiàn)是否能使組織整體目標的實現(xiàn)獲得可靠的保證。第四、綜合平衡。綜合平衡工作主要包括：分析由目標結構決定的、或與目標結構對應的組織各部分在各時期的任務是否互相銜接和協(xié)調，因此包括任務的時光平衡和空間平衡；研究組織活動的舉行與資源供養(yǎng)的關系，分析組織能否在適當?shù)臅r光籌集到適當品種和數(shù)量的資源，從而能否保證組織活動的延續(xù)性；分析不同環(huán)節(jié)在不同時光的任務與能力之間是否平衡。第五、編制并下達執(zhí)行指令。在綜合平衡的基礎上，組織即可為各個部門編制各個時段的行動計劃，并下達執(zhí)行。第七章領導一、單項挑選題：1、D2、A3、B4、A二、填空題：1、政治威信道德威信職業(yè)威信2、合法權獎賞權處罰權專長權個人魅力背景權感情權3、指揮作用協(xié)調作用鼓勵作用4、重人式重事式人事并重式專權型民主型放任型強制式說服式示范式5、領導者特征追隨者特征環(huán)境6、關系導向型任務導向型領導者與下屬的互相關系職位權力任務結構7、思想素質業(yè)務知識業(yè)務技能身體素質三、判斷改錯題：1、對四、名詞解釋：1、西方學者認為，領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們愿意地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。國內(nèi)學者認為，領導就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。2、一個領導者倘若對其最不喜歡的同事能給以好的評價，則被認為對人寬容、體諒，注重人際關系和個人的聲望，這是關系導向型的領導方式。3、倘若領導者把他不喜歡的同事批評得一無是處、則被認為慣于命令和控制，是任務導向型的領導方式。五、簡答題：1、領導是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程，管理是管理者同別人在一起或通過別人使活動完成地更有效的過程。在某種意義上，它們有共同性，即都是通過指揮他人行為來有效實現(xiàn)組織目標的活動。它們的區(qū)別在于，管理僅僅是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上對下屬命令的行為；而領導則不同，領導可建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上、但領導更多的是靠領導者的威信來影響和領導下屬。領導者的威信越高，在被領導者心目中的影響力就越大，反之，領導者的威信越低，其影響力也越小。2、從高度專權到高度放手，坦南鮑姆和施米特劃分出了七種具有代表性的典型領導模式，它們是：第一、領導者專斷做出決策并宣布執(zhí)行。第二、領導者作出決策并說服下屬予以執(zhí)行。第三、領導提出計劃并允許提出問題。第四、領導提出可以修改的暫定計劃。第五、領導提出問題，征求意見，最后再做出決策。第六、領導規(guī)定問題的范圍，在范圍之內(nèi)，領導者與下屬共同決策。第七、領導者允許下屬在職權范圍內(nèi)自由行事。3、布萊克和穆頓提出的管理方格理論主要闡述了五種典型的領導方式，它們是：1·1型方式（貧乏型），對員工的協(xié)助和對生產(chǎn)的協(xié)助都很差。9·1型方式（任務型），只注重任務的完成，不重視人的因素。1·9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型），與9·1型相反，即異常協(xié)助職工。5·5型方式（中庸之道型），既不過于重視人的因素，也不過于重視任務的因素，努力保持和睦和妥協(xié)，以免顧此失彼。9·9型方式（團隊型），對生產(chǎn)和人的協(xié)助都達到了最高點。4、第一、理解與人為善的藝術，善良是能力的特征。第二、在任何時候都不要傷害員工的自尊心。第三、要永遠放棄兩面派行為。第四、永遠要以“您”稱呼下級，別忘懷說“請”字。第五、別害怕新事物。第六、查處任何過失時，在采取某些措施之前，要盡量耐心地聽取犯錯誤人的解釋。第七、不善于聽取意見是受挫領導者的職業(yè)缺點。第八、相信那些值得相信的人。第九、對干得好的不要舍不得致謝。第十、倘若因為差錯而必須申斥的話，請單獨面談。十一、無論如何不要斷然把下級人員劃分為“好的”和“壞的”。十二、要及時向下級通報自己的設想和計劃。第八章鼓勵一、單項挑選題：1、C2、B3、B4、D5、D6、B二、填空題：1、積極性發(fā)明性2、內(nèi)外因素時效性3、行為4、始發(fā)功能挑選功能維持和協(xié)調功能5、許多存在少多6、努力與績效的關系績效與獎勵的關系獎勵與滿意個人需要的關系三、判斷改錯題：1、錯需要產(chǎn)生動機，惟獨優(yōu)勢動機才會引發(fā)行為。2、錯研究表明，報酬高于合理水平時，工作積極性不會有多大程度的提高。四、名詞解釋：1、從管理學角度講，鼓勵是管理者引導并促進工作群體或個人產(chǎn)生有利于管理目標行為的過程。五、簡答題：1、雙因素理論指的是關于保健因素和鼓勵因素的理論。保健因素是只能消除員工不滿、怠工與對抗，不能使員工變得異常愜意，也不能激發(fā)他們的工作積極性和效率的因素。鼓勵因素是能夠鼓勵員工的工作熱烈，從而提高生產(chǎn)率的因素。雙因素理論有兩個基本點：第一是愜意與不愜意。愜意的對立面是沒有有愜意而不是不愜意，不愜意的對立面是沒有不愜意而不是愜意。第二是內(nèi)在鼓勵與外在鼓勵。內(nèi)在鼓勵是從工作本身得到的滿意，屬于鼓勵因素；外在鼓勵是外部的獎酬或在工作以外獲得的間接的滿意，屬于保健因素。2、按照強化的性質和目的，強化可以分為以下四類：第一是正強化，這是一種增強行為的主意。指用某種具有吸引力的結果，對某一行為舉行鼓勵和絕對，使其重視和加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。第二是負強化，這也是一種增強行為的主意。是指預先告訴某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的不愉快的后果，使員工的行為符合要求，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。第三是處罰，它是指用某種令人不快的結果來削弱某種行為。第四是天然消除，它是指通過不提供個人所愿望的結果來削弱一個人的行為。它有兩種方式：一是對某種行為不予理會，二是本來用正強化手段鼓勵的現(xiàn)在不再賦予正強化，使其逐漸消除。3、波特勞勒鼓勵模式主要有以下五個基本點：第一、個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響。第二、個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響。第三、個人所應得到的獎勵應該以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評估因素。第四、個人對于所受到的獎勵是否愜意以及愜意的程度如何，取決于受鼓勵者對所獲報酬平等性的感覺。第五、個人是否愜意以及愜意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。4、鼓勵應該遵循以下原則：第一、組織目標與個人目標相結合的原則。目標設置必須以體現(xiàn)組織目標為要求，還必須能滿意員工個人的需要。惟獨將組織目標與個人目標結合好，才干收到良好的鼓勵效果。第二、物質鼓勵與精神鼓勵相結合的原則。員工存在物質需要和精神需要，相應的鼓勵方式也應該是物質與精神鼓勵相結合。物質鼓勵是基礎，精神鼓勵是根本，在兩者結合的基礎上，應該逐步過渡到以精神鼓勵為主。第三、外在鼓勵與內(nèi)在鼓勵相結合的原則。往往內(nèi)在鼓勵使員工從工作本身取得了滿足感，實現(xiàn)了個人價值，所以內(nèi)在鼓勵具有更重要的意義。第四、正強化和負強化相結合的原則。在管理中，正強化和負強化都是須要而有效的，通過樹立正面的榜樣和反面的典型，形成一種良好的風氣。但鑒于負強化具有一定消極作用，所以要以正強化為主，負強化為輔。第五、按需鼓勵的原則。鼓勵的起點是滿意員工的需要，因為員工的需要存在著差異性和動態(tài)性，所以惟獨滿意最迫切需要的措施，其效價才高，鼓勵強度才大。第六、客觀平等原則。鼓勵時要仔細、客觀、科學地對員工舉行業(yè)績考核，做到獎罰分明。5、鼓勵主意主要有幾下幾種：第一、物質利益鼓勵法。它是指通過滿意個人物質利益和物質需要，來激發(fā)人們的積極性和發(fā)明性。按勞取酬以及多種多樣的物質獎勵是物質鼓勵的基本方式。常見的物質利益鼓勵有獎勵鼓勵和處罰鼓勵兩種。第二、目標鼓勵主意。它是指給員工決定一定的目標，以目標為誘因驅使員工去努力工作，以實現(xiàn)自己的目標。目標鼓勵必須以組織的目標為基礎，要求把組織的目標與員工的個人目標結合起來，使組織目標和員工目標相一致。第三、榜樣鼓勵。它是指通過組織樹立的榜樣使組織的目標形象化，號召組織內(nèi)成員向榜樣學習，從而提高鼓勵能力和績效的主意。運用榜樣法首先要樹立榜樣，第二要對榜樣的事跡廣為宣傳，還要給榜樣以明顯的使人羨慕的獎酬。這種主意還要注重兩點，一是糾正打擊榜樣的歪風，二是不搞榜樣終身制。第四、內(nèi)在鼓勵法。工作的報酬就是工作本身，工作是否豐盛多彩、是否具有挑戰(zhàn)性和發(fā)明性是現(xiàn)在員工更多擔心的問題。第五、形象與榮譽鼓勵法。它是指對為組織存在和發(fā)展做出過較大貢獻的人賦予一定的榮譽，并將這種榮譽以特定的形式固定下來。榮譽鼓勵具有龐大的感召力和影響力。第六、相信協(xié)助鼓勵法。它是指組織的管理者充足相信員工的能力和忠誠，放手放權，并在下屬碰到艱難時，賦予協(xié)助和協(xié)助的一種鼓勵主意。主要通過在工作中滿意組織成員的相信感、責任感等需要達到鼓勵作用。第七、興趣鼓勵法。興趣可以使人用心，管理中重視員工的興趣因素能實現(xiàn)預期的精神鼓勵效果。六、論述題：1、馬斯洛認為，人的需要從低級到高級可以分為五個層次：第一是生理需要，這是指人類生存最基本的需要；第二是安全需要，這是指保護自己免受身體和情感傷害的需要；第三是社交需要，它包括友誼、愛情、歸屬、相信與接納的需要；第四是尊重需要，它包括自尊需要和受到別人尊重兩個方面；第五是自我實現(xiàn)需要，這是最高一級的需要，是指個人的成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。第九章交流一、單項挑選題：1、A2、D3、C二、填空題：1、口頭交流書面交流非語言交流電子媒介交流正式交流非正式交流下行交流上行交流平行交流斜向交流單向交流雙向交流2、個人因素人際因素結構因素技術因素交流通道的障礙三、判斷改錯題：1、對2、對四、名詞解釋：1、交流是信息從發(fā)送者到采納者的傳遞和理解的過程。首先，交流包含著意義的傳遞；第二，要使交流勝利，信息不僅要被傳遞，還要被理解。2、斜向交流是指處于不同層次的沒有直接隸屬關系的成員之間的交流。五、簡答題：1、交流的重要性主要體現(xiàn)在以下方面：第一、交流是實現(xiàn)組織目標的重要手段。第二、交流使管理決策越發(fā)合理有效。第三、交流成為組織中各個部門、各成員之間密切配合與協(xié)調的重要途徑。第四、交流是調動組織成員，協(xié)調組織內(nèi)部各生產(chǎn)要素，使之成為一個整體的凝結劑。第五、交流是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。第六、交流是管理人員鼓勵下屬，影響和改變別人的態(tài)度和行為，實現(xiàn)領導職能的基本途徑。第七、交流也是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。2、交流過程包括以下要素：第一、發(fā)送者需要向采納者傳送信息，第二、發(fā)送者需要將信息做成采納者能夠理解的一系列符號；第三、將上述符號傳遞給采納者；第四、采納者采納這些信息；第五、采納者破譯、理解信息的內(nèi)容；第六、采納者執(zhí)行理解后的信息內(nèi)容；第七、通過反饋完成雙向交流，從而了解信息是否被確切無誤地執(zhí)采納和執(zhí)行。3、交流通道的障礙主要表現(xiàn)在以下方面：第一、挑選交流媒介不當。普通來說，重要事情不相宜僅用口頭傳達。第二、幾種媒介互相矛盾。當信息用幾種形式傳送時，倘若互相之間不協(xié)調，會使采納者難以理解傳遞的信息內(nèi)容。第三、交流渠道過長。組織機構龐大，內(nèi)部層次多，從最高層傳遞信息到最底層，從低層匯總情況到最高層，中間環(huán)節(jié)太多，容易使信息損失較大。第四、外部干擾。信息交流過程中常常會受到自然界各種物理噪聲、機器故障的影響或被另外事物干擾所打擾，也會因雙方距離太遠而交流不便，影響交流效果。4、有效交流有以下原則：第一、明確問題。問題的明確講述解決了問題的一半，惟獨清楚地認識了問題，才干去收集資料，挑選最佳的信息交流方式。第二、征求意見。作出決策前，管理者最好能與有關人員磋商，征求部屬的意見和建議。第三、雙向交流。雙向交流可以使下情上達，以此來縮減地位上的障礙，從而增進彼此之間信息的交流了解。第四、強調鼓勵。組織中體現(xiàn)鼓勵，要做到使部屬不但能了解命令，而且在了解了之后又能欣然產(chǎn)生工作的熱烈。5、有效交流的先決條件取決于以下內(nèi)容：在自上而下方面：第一、管理者必須了解下級工作人員的工作情況、欲望及每個人的個人問題。第二、管理者應該有主動交流的態(tài)度。第三、團隊內(nèi)需要制定完備的交流計劃。第四、主管人員需要獲得工作人員的信任。在自下而上方面：第一、主管需平等對待下屬。第二、常常與下級舉行工作會談。第三、建立建議制度。第四、平等而合理的制度。在平行交流與斜向交流方面：主管要能夠適當授權。六、論述題：1、實現(xiàn)有效交流有以下主意：第一、強調有效交流的重要性。首先、要加強組織中管理者與被管理者對交流重要性的認識，第二、管理者和被管理者還要了解組織交流過程的一些邏輯。第二、提高個人的人際交流技能。要提高交流技能必須改進交流態(tài)度，提高自己的語言表達能力，培養(yǎng)聆聽藝術，加強印象管理。第三、提高組織交流的有效性。要創(chuàng)建一個有利于交流的組織環(huán)境，構建合理的交流渠道，建立委員會組織和非管理組工作組，定期加強上下級交流。第四、采用恰當?shù)慕涣鞣绞健Ｒ驗榻M織交流的內(nèi)容千差萬別，針對不同的交流需要，應該采取不同的交流方式，這樣交流的效果才會更好。第五、改進組織交流的各種技術。在組織中采用一些積極有效的管理技術和主意會增強組織交流的有效性，普通常用的主意有三種，一是采取信息交流檢查制，二是設立建議箱和查詢制度，三是舉行員工調查和反饋。第十章控制一、單項挑選題：1、B2、C二、填空題：1、限制偏差堆積適應環(huán)境變化減低成本應對組織內(nèi)部的復雜局面2、管理控制是對人的控制管理控制具有整體性管理控制具有動態(tài)性管理控制是提高員工工作能力的重要手段3、時光標準數(shù)量標準質量標準成本標準4、收入預算支出預算現(xiàn)金預算資金支出預算資產(chǎn)負債預算5、持久的穩(wěn)定的合作的6、訂購成本保管成本總成本7、零庫存8、外部審計內(nèi)部審計管理審計三、判斷改錯題：1、對2、對四、名詞解釋：1、控制就是控制者（施控者）對控制對象（受控者）施加某種主動的影響，以保持控制對象所處狀態(tài)的穩(wěn)定性或促使事物從一種向另一種預期的轉換。2、由施控者、受控者和控制途徑所組成的對于環(huán)境而言具有控制功能與行為的系統(tǒng)成為控制系統(tǒng)。五、簡答題：1、控制按照時機、對象和目標的不同，可以分為反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制三種。反饋控制是在活動完成之后，通過對已發(fā)生的工作結果的測定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差，或者是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了重大變化（此為負反饋），導致原定標準和目標脫離現(xiàn)實時，采取措施調節(jié)計劃（此為正反饋）。反饋控制實際上是一種事后控制，故又稱后饋或事后控制。前饋控制旨在獲取有關未來的信息，依此舉行反復仔細的預測，將可能浮上的執(zhí)行結果與計劃要求的偏差預先決定出來（此為負前饋），或者事先察覺內(nèi)外環(huán)境條件可能發(fā)生的變化（此為正前饋），以便提前采取適當?shù)奶幚泶胧╊A防問題的發(fā)生。前饋控制又稱為預先控制?，F(xiàn)場控制是在某項活動過程中舉行的控制，由管理者在現(xiàn)場對正在舉行的活動一直賦予指導和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和主意舉行。現(xiàn)場控制又稱事中控制、過程控制或同步控制，它的兩種主意是駕馭控制和關卡控制。2、控制有以下原則：第一、重點原則。惟獨當關鍵項目浮上偏差進而影響目標的實現(xiàn)時，才予以控制、糾正，即對工作過程中的關鍵和重點舉行局部的和重點的控制。第二、及時性原則。疾馳發(fā)現(xiàn)問題并及時采取糾偏措施，這就要求及時確切地提出控制所需的信息，避免事過境遷使控制失去應有的效果。第三、靈便性原則。事先應制定多種對付的計劃和留有一定的后備能力，并采用多種靈便的控制方式加以利用。第四、經(jīng)濟性原則。控制是一項要投入大量人力、物力、財力的活動，所以必須考慮控制的經(jīng)濟性，惟獨有利可圖時才實施控制。3、控制有以下基本過程：第一、決定控制標準。首先要決定控制對象，然后要挑選控制重點，并利用統(tǒng)計主意、經(jīng)驗判斷和定量發(fā)現(xiàn)等技術制定標準。第二、按照標準衡量實際業(yè)績。首先通過衡量成績檢驗標準的客觀性和有效性，第二決定相宜的衡量額度，再次要建立信息反饋系統(tǒng)。第三、對照標準舉行差異分析。首先找出偏差產(chǎn)生的主要緣故，然后決定糾偏措施的實施對象。第四、采取糾偏措施。按照不同的情況，糾偏主意主要有加強管理、修改計劃、啟用備用計劃等；糾偏的措施主要有暫時性和永遠性兩種。糾偏還要注重計劃雙重優(yōu)化、充足考慮原先計劃影響、消除員工疑慮的問題。4、PDCA循環(huán)又稱戴明環(huán)，即“計劃—執(zhí)行—檢查—處理”工作程序的簡稱。它有四個階段八個步驟：第一是計劃階段，主要工作是分析現(xiàn)狀，分析產(chǎn)生這些問題的緣故，找出主要緣故，針對主要緣故制定工作計劃。第二是執(zhí)行階段，即按照既定計劃實施。第三是檢查階段，主要工作是舉行檢查，看是否按計劃執(zhí)行，執(zhí)行的效果如何，考慮修訂計劃或改進工作主意。第四是處理階段，主要是對工作情況舉行總結，并把尚未解決的遺留問題轉入下一循環(huán)，作為下一循環(huán)的工作重點。PDCA循環(huán)的兩個特點是：第一、大環(huán)套小環(huán)、一環(huán)扣一環(huán)、小環(huán)保大環(huán)、促進大循環(huán)。第二、每轉動一周提高一步，爬樓梯式地前進。第十一章創(chuàng)新一、單項挑選題：1、C2、C二、填空題：1、發(fā)展邏輯延續(xù)成績依托和框架2、技術創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新3、尋找機會提出構思疾馳行動忍耐堅持三、判斷改錯題：1、錯并非十全十美的構思必須趕緊付諸實施才存心義。四、名詞解釋：1、熊彼特認為：創(chuàng)新就是企業(yè)家對于生產(chǎn)要素的新組合。羅賓斯認為：創(chuàng)新是指形成一種發(fā)明性思想并將其轉換為實用的產(chǎn)品、服務或作業(yè)主意的過程。2、管理創(chuàng)新就是指人們運用已有的知識對現(xiàn)在的管理工作加以改造，從而發(fā)明出一種新的更有效的資源整合方式，它既可以是對囫圇管理過程的重新整合和改造，也可以是對某些管理細節(jié)的整合和改造。五、簡答題：1、熊彼特認為創(chuàng)新包括的五種情況是：第一、引入新產(chǎn)品或提供產(chǎn)品的新質量；第二、采用新的生產(chǎn)主意（主要是工藝）；第三、獲得新的供養(yǎng)來源（原材料或半成品）；第開辟新的市場；第五、采取新的組織管理形式（企業(yè)、以致產(chǎn)業(yè)）。管理創(chuàng)新有以下顯然特點：第一、管理創(chuàng)新的對象是管理工作；第二、管理創(chuàng)新的目的具有兩重性，其一是發(fā)明出一種新的有效的資源整合方式，其二是更好地完成組織目標，這個目標既可是經(jīng)濟目標，也可是社會目標；第三、管理創(chuàng)新是舉行其它創(chuàng)新的基礎。3、企業(yè)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容主要有：第一、目標創(chuàng)新。詳細的經(jīng)營目標需要適時按照市場環(huán)境和消費需求的特點及變化趨勢加以整合，每一次調節(jié)都是一種創(chuàng)新。第二、技術創(chuàng)新。企業(yè)的技術創(chuàng)新主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、要素整合主意創(chuàng)新以及產(chǎn)品創(chuàng)新這三個方面。要素創(chuàng)新詳細包括材料創(chuàng)新、設備創(chuàng)新和人事創(chuàng)新，要素組合創(chuàng)新包括生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程的時空組織兩個方面的創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新主要包括品質創(chuàng)新和品種創(chuàng)新兩種。第三、制度創(chuàng)新。企業(yè)制度主要包括產(chǎn)權制度、經(jīng)營制度和管理制度三個方面，企業(yè)制度創(chuàng)新的方向是不斷調節(jié)和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營者、勞動者之間的關系，使各個方面的權力和利益的得到充足的體現(xiàn)，使組織的各種成員的作用得到充足的發(fā)揮。第四、組織機構和結構的創(chuàng)新。不同的企業(yè)有不同的組織形式，組織創(chuàng)新的目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率。第五、環(huán)境創(chuàng)新。通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，去引導環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營的方向變化。4、創(chuàng)新活動的組織首先要準確理解和飾演“管理者”的角色，第二要能夠發(fā)明促進創(chuàng)新的組織氛圍