石家莊建工集團(tuán)有限公司征詢項(xiàng)目試點(diǎn)分公司績(jī)效管理手冊(cè)北京外企太和公司管理顧問有限公司6月目錄第一章 總則 1第一條 引言 1第二條 本手冊(cè)合用范疇 1第三條 績(jī)效管理意義 1第四條 績(jī)效管理原則 1第五條 重要概念闡明 2第六條 注意事項(xiàng) 2第二章績(jī)效管理機(jī)構(gòu)與組織體制 3第七條 績(jī)效管理機(jī)構(gòu) 3第八條 績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組 3第九條 績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組 3第十條 績(jī)效管理委員會(huì)申訴中心 4第十一條 績(jī)效管理組織體制 4第三章 績(jī)效考核體系 5第十二條 總體設(shè)計(jì)思路 5第十三條 公司經(jīng)營(yíng)目的體系形成 5第十四條 團(tuán)隊(duì)績(jī)效目的建立 6第十五條 個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì) 7第十六條 個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)定原則 8第十七條 個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)權(quán)重分派原則 8第十八條 績(jī)效考核目的擬定 9第十九條 員工業(yè)績(jī)合同構(gòu)成闡明 9第四章 績(jī)效管理實(shí)行 10第二十條 績(jī)效管理實(shí)行原則 10第二十一條 績(jī)效考核周期 10第二十二條 績(jī)效考核時(shí)間安排 10第二十三條 績(jī)效考核打分 11第二十四條 績(jī)效考核成果解決與計(jì)算 13第五章 績(jī)效考核成果運(yùn)用 15第二十五條 浮動(dòng)薪酬分派 15第二十六條 薪酬級(jí)別調(diào)節(jié) 17第二十七條 員工職業(yè)生涯發(fā)展 17第二十八條 員工培訓(xùn)與發(fā)展 18第六章 特殊狀況解決 19第二十九條 績(jī)效環(huán)境變化下業(yè)績(jī)合同變更 19第三十條 員工崗位變動(dòng)時(shí)績(jī)效管理 19第三十一條 員工積極離職狀況下績(jī)效考核 19第三十二條 辭退狀況下績(jī)效考核 20第三十三條 開除狀況下績(jī)效 20第三十四條 員工績(jī)效考核級(jí)別特殊規(guī)定 20第七章 績(jī)效管理制度修訂 21第三十五條 績(jī)效管理制度修訂組織 21第三十六條 績(jī)效管理內(nèi)容修訂流程 21第八章 績(jī)效考核申訴與監(jiān)督 22第三十七條 申訴條件 22第三十八條 申訴解決 22第三十九條 申訴反饋 22第四十條 考核成果監(jiān)督 22第九章 附則 23第四十一條 生效時(shí)間 23第四十二條 解釋權(quán) 23附錄1績(jī)效管理流程圖 24附錄2績(jī)效管理操作程序 24附錄3員工績(jī)效管理檔案 27表1：業(yè)績(jī)合同 錯(cuò)誤！未定義書簽。表2：目的達(dá)到原則及辦法籌劃表 30表3：績(jī)效登記表 32表4：?jiǎn)T工年終績(jī)效總結(jié)記錄 34第一章 總則引言為增進(jìn)石家莊建工集團(tuán)有限公司（下文簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）分公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有序進(jìn)行和價(jià)值增值，在《石家莊建工集團(tuán)有限公司績(jī)效管理手冊(cè)》指引下特制定本管理辦法。以進(jìn)一步提高我司經(jīng)營(yíng)管理水平。本手冊(cè)合用范疇本手冊(cè)為績(jī)效管理手冊(cè)，分公司經(jīng)理由集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，不在本手冊(cè)考核范疇之內(nèi)，其她員工均屬本手冊(cè)合用范疇?？?jī)效管理意義1．集團(tuán)公司戰(zhàn)略目的分解與貫徹通過績(jī)效管理體系，將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目的、年度經(jīng)營(yíng)目的逐級(jí)分解貫徹到我司各部門及各崗位，以保證在分公司、部門目的和崗位目的實(shí)現(xiàn)狀況下支持整個(gè)分公司經(jīng)營(yíng)目的實(shí)現(xiàn)。保證集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)目的實(shí)現(xiàn)。2．為加強(qiáng)主管及員工間溝通提供有效管理工具績(jī)效管理為員工與主管人員進(jìn)行工作盼望、工作體現(xiàn)和將來發(fā)展方面互相溝通提供了一種全面且易于操作管理工具。3．建立績(jī)效提高良好機(jī)制績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)績(jī)效溝通與指引，以協(xié)助員工達(dá)到任務(wù)目的；并與科學(xué)合理勉勵(lì)機(jī)制相掛鉤，形成一種不斷強(qiáng)化正反饋過程，增進(jìn)員工績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，從而推動(dòng)我司乃至集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提高，最后實(shí)現(xiàn)本分公司經(jīng)營(yíng)和管理水平不斷提高?？?jī)效管理原則1．過程控制原則績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)考核人與被考核人在整個(gè)績(jī)效期內(nèi)進(jìn)行持續(xù)績(jī)效溝通，考核人需要依照被考核者績(jī)效體現(xiàn)，對(duì)被考核者進(jìn)行必要指引，以保證被考核人績(jī)效目的和團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效目的達(dá)到。2．制度公開原則績(jī)效管理所有原則及流程以制度形式明文規(guī)定，在分公司內(nèi)部形成擬定組織、時(shí)間、辦法和原則，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。3．信息反饋原則在績(jī)效管理過程結(jié)束時(shí)，考核人需要通過面談形式把績(jī)效考核成果反饋給被考核人，聽取被考核人對(duì)考核成果意見，對(duì)考核成果存在問題及時(shí)修正或做出合理解釋，同步確認(rèn)下一步績(jī)效改進(jìn)籌劃。重要概念闡明1．團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核是針對(duì)分公司、項(xiàng)目、機(jī)關(guān)職能部門目的完畢狀況所進(jìn)行評(píng)價(jià)，用于衡量團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)與合伙。2．崗位績(jī)效考核崗位績(jī)效考核是針對(duì)各崗位目的完畢狀況所進(jìn)行評(píng)價(jià)，用于衡量個(gè)人貢獻(xiàn)與努力。3．績(jī)效管理指標(biāo)績(jī)效管理指標(biāo)是用來衡量工作績(jī)效體現(xiàn)定量或定性指標(biāo)，是對(duì)工作完畢效果最直接衡量方式。4．業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同是發(fā)約人與受約人以契約形式，為確認(rèn)考核期內(nèi)受約人應(yīng)實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效所訂立書面合同。注意事項(xiàng)本制度重要對(duì)員工尋常工作績(jī)效體現(xiàn)進(jìn)行管理，如員工浮現(xiàn)重大過錯(cuò)，應(yīng)執(zhí)行石家莊建工集團(tuán)有限公司有關(guān)管理制度（如員工手冊(cè)有關(guān)規(guī)定）。第二章績(jī)效管理機(jī)構(gòu)與組織體制績(jī)效管理機(jī)構(gòu)為使分公司績(jī)效管理規(guī)范有效運(yùn)營(yíng)，特成立管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行有關(guān)決策與監(jiān)督執(zhí)行?？?jī)效管理常設(shè)機(jī)構(gòu)為績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，分為績(jī)效管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組、執(zhí)行小組、申訴中心?？?jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組績(jī)效薪酬管理委員會(huì)申訴中心績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組1．分公司績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成（詳細(xì)人員由分公司擬定）主任：經(jīng)理成員：黨支部書記、各副經(jīng)理2．領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)重要負(fù)責(zé)擬定績(jī)效管理整體思路框架；審核績(jī)效管理辦法；監(jiān)督檢查績(jī)效管理辦法執(zhí)行狀況；對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行監(jiān)督檢查；對(duì)績(jī)效管理糾紛進(jìn)行最后裁決?？?jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組1．分公司績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小構(gòu)成員構(gòu)成組長(zhǎng)：常務(wù)副組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：成員：各科室科長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理2．績(jī)效管理委員會(huì)執(zhí)行小組職責(zé)重要負(fù)責(zé)績(jī)效管理辦法執(zhí)行；組織制定績(jī)效考核指標(biāo)；收集分析績(jī)效信息；監(jiān)督檢查績(jī)效管理制度與辦法執(zhí)行狀況；組織進(jìn)行各部門績(jī)效考核并收集核算季度、年度各部門績(jī)效考核成果；匯總各考核期崗位考核成果?？?jī)效管理委員會(huì)申訴中心1．分公司績(jī)效管理委員會(huì)申訴中心成員構(gòu)成（待定）由于機(jī)構(gòu)和人員比較少，分公司不設(shè)立專門申訴機(jī)構(gòu)，由領(lǐng)導(dǎo)小組兼任申訴機(jī)構(gòu)職責(zé)。2．申訴中心職責(zé)負(fù)責(zé)接受、審核、解決績(jī)效管理申訴；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)績(jī)效管理中常規(guī)性矛盾；發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中存在問題并提出相應(yīng)建議?？?jī)效管理組織體制1．直線制組織體制分公司各層級(jí)管理人員均被納入績(jī)效管理效果負(fù)責(zé)人，普通而言，員工直接主管為考核人，隔級(jí)主管為監(jiān)督審核人。2．績(jī)效管理組織者、職責(zé)（1）組織者為黨支部書記負(fù)責(zé)績(jī)效管理尋常監(jiān)督、協(xié)調(diào)與技術(shù)征詢工作。（2）績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組負(fù)責(zé)本部門/項(xiàng)目績(jī)效考核數(shù)據(jù)收集與計(jì)算，提供應(yīng)考核人，并收集考核成果，計(jì)算最后考核得分，將成果報(bào)到分公司績(jī)效管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審核。風(fēng)險(xiǎn)抵押金績(jī)效考核體系風(fēng)險(xiǎn)抵押金總體設(shè)計(jì)思路在績(jī)效考核與獎(jiǎng)金分派體系中，采用了分公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效相結(jié)合辦法，但愿以此為導(dǎo)向勉勵(lì)員工更多關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效，以達(dá)到增進(jìn)分公司綜合發(fā)展目。依照項(xiàng)目業(yè)績(jī)、分公司整體業(yè)績(jī)、個(gè)人考核業(yè)績(jī)、依照項(xiàng)目業(yè)績(jī)、分公司整體業(yè)績(jī)、個(gè)人考核業(yè)績(jī)、來擬定項(xiàng)目部人員工資構(gòu)成年度績(jī)效獎(jiǎng)金+7=個(gè)人實(shí)得工資個(gè)人基本工資年度績(jī)效獎(jiǎng)金+7=個(gè)人實(shí)得工資個(gè)人基本工資依照部門業(yè)績(jī)、依照部門業(yè)績(jī)、分公司業(yè)績(jī)、個(gè)人考核業(yè)績(jī)、來擬定年度績(jī)效獎(jiǎng)金+7=個(gè)人實(shí)得工資個(gè)人基本工資年度績(jī)效獎(jiǎng)金+7=個(gè)人實(shí)得工資個(gè)人基本工資分公司此前有獎(jiǎng)金概念但沒有根據(jù)績(jī)效管理來發(fā)放，因此第一步重要把績(jī)效考核理念灌輸給員工，讓員工懂得工作績(jī)效評(píng)判原則，懂得干多干少不同樣，干好干壞也不同樣，干多人和干好人拿到工資多，把工作業(yè)績(jī)和個(gè)人薪酬掛鉤，調(diào)動(dòng)員工積極性，隨著考核理念逐漸接受，結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)分步實(shí)行，逐漸加大考核力度。分公司經(jīng)營(yíng)目的體系形成1．明確集團(tuán)公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目的及分公司年度經(jīng)營(yíng)目的明確集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目的，依照集團(tuán)公司戰(zhàn)略目的、年度經(jīng)營(yíng)目的制定分公司年度經(jīng)營(yíng)目的。2．找出實(shí)現(xiàn)目的核心成功因素依照對(duì)有關(guān)利益方（集團(tuán)公司、外部客戶規(guī)定和分公司內(nèi)部管理規(guī)定）需求分析找出實(shí)現(xiàn)本分公司年度經(jīng)營(yíng)目的核心成功因素。3．?dāng)M定與核心成功因素有關(guān)聯(lián)活動(dòng)按照分公司業(yè)務(wù)流程與管理流程找到與核心成功因素密切有關(guān)活動(dòng)。4．制定可以明確判斷活動(dòng)完畢狀況指標(biāo)對(duì)要測(cè)評(píng)活動(dòng)有針對(duì)性地建立詳細(xì)指標(biāo)，其實(shí)質(zhì)是把分公司想要管控方面貫徹到詳細(xì)指標(biāo)上。5．形成分公司績(jī)效目的體系以上環(huán)節(jié)完畢最后成果是形成分公司經(jīng)營(yíng)目的體系公司目的公司目的項(xiàng)目/部門績(jī)效目的個(gè)人績(jī)效目的團(tuán)隊(duì)績(jī)效目的自上而下分解團(tuán)隊(duì)績(jī)效目的建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效目的層次分為兩層：分公司級(jí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目的、項(xiàng)目/科室級(jí)績(jī)效目的各層級(jí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目的初步貫徹依照業(yè)務(wù)流程和科室職責(zé)，將集團(tuán)公司、分公司績(jī)效目的初步分解貫徹到相應(yīng)項(xiàng)目、科室。3．各層級(jí)研究調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目的在分析各科室、項(xiàng)目核心業(yè)務(wù)職能、明確工作流程基本上，各科室、項(xiàng)目提出績(jī)效管理指標(biāo)和目的值建議值。4．各團(tuán)隊(duì)績(jī)效目的平衡由分公司經(jīng)理對(duì)各科室、項(xiàng)目績(jī)效目的進(jìn)行審核、調(diào)節(jié)，提交分公司績(jī)效薪酬委員會(huì)，由分公司績(jī)效薪酬委員會(huì)平衡各部門績(jī)效目的，保證與分公司總體目的一致性和全面性。5.各團(tuán)隊(duì)績(jī)效目的最后擬定以分公司經(jīng)營(yíng)目的為基本擬定本科室、項(xiàng)目績(jī)效考核重點(diǎn)。6.團(tuán)隊(duì)績(jī)效應(yīng)用范疇依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)績(jī)效層次，應(yīng)用于不同員工群體考核——公司級(jí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核成果應(yīng)用于公司機(jī)關(guān)各部門負(fù)責(zé)人（含）、項(xiàng)目經(jīng)理以上人員浮動(dòng)薪酬分派；項(xiàng)目/科室團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核成果應(yīng)用于公司項(xiàng)目/科室內(nèi)部所有員工浮動(dòng)薪酬分派；個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)總體設(shè)計(jì)思路：產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)投入指標(biāo)參量指標(biāo)總績(jī)效目的行為/素質(zhì)類指標(biāo)過程類指標(biāo)成果類指標(biāo)核心績(jī)效指標(biāo)（KPI)核心業(yè)績(jī)指標(biāo)1．效益類指標(biāo)確認(rèn)對(duì)效益價(jià)值增長(zhǎng)有直接影響關(guān)系三個(gè)方面，重要涉及收入增長(zhǎng)、成本減少和資金占用水平減少與資金占用效益增長(zhǎng)。反映分公司整體經(jīng)營(yíng)價(jià)值創(chuàng)導(dǎo)致果。2．運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)確認(rèn)分公司必要做好內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程，重要涉及既有生產(chǎn)過程監(jiān)督與改進(jìn)，如質(zhì)量與效率；同步關(guān)注經(jīng)營(yíng)過程創(chuàng)新與價(jià)值增值過程。3．組織類指標(biāo)確立分公司長(zhǎng)期成長(zhǎng)與進(jìn)步基本構(gòu)造，詳細(xì)內(nèi)容涉及培訓(xùn)員工、組織制度與工作程序優(yōu)化。對(duì)于本分公司公司價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)具備持久影響。以上三類核心業(yè)績(jī)指標(biāo)在分公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展中相輔相成。普通而言，組織類指標(biāo)完畢將增進(jìn)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)完畢，營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)完畢會(huì)增進(jìn)效益類指標(biāo)完畢，最后實(shí)現(xiàn)本分公司整體目的。效益類指標(biāo)效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)目的實(shí)現(xiàn)行為/素質(zhì)類指標(biāo)確立本分公司成長(zhǎng)與進(jìn)步行為基本，詳細(xì)內(nèi)容涉及員工工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、業(yè)務(wù)技能與管理技能/責(zé)任四個(gè)方面。對(duì)于本分公司公司價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)具備持久影響。個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)定原則1．戰(zhàn)略導(dǎo)向原則績(jī)效管理指標(biāo)以集團(tuán)公司戰(zhàn)略目的為導(dǎo)向，由集團(tuán)公司戰(zhàn)略目的分解得出分公司經(jīng)營(yíng)目的；由分公司經(jīng)營(yíng)目的分解得出項(xiàng)目、科室績(jī)效管理指標(biāo)；由項(xiàng)目、科室績(jī)效管理指標(biāo)分解出員工個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)；基于核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，與分公司發(fā)展階段相適應(yīng)。2．核心性原則績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)反映核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，突出工作重點(diǎn)和核心任務(wù)，而非面面俱到。3．可控性原則 績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)與職責(zé)范疇相匹配，被考核方應(yīng)對(duì)考核指標(biāo)有足夠影響力和控制力。4．可衡量原則績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可被衡量，可以是定量衡量原則，也可以是定性衡量原則?；谏鲜鲈瓌t，依照各個(gè)崗位業(yè)務(wù)特性、工作產(chǎn)出、工作重點(diǎn)不同，設(shè)計(jì)、選用針對(duì)性三級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)。個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)權(quán)重分派原則1．對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)目的實(shí)現(xiàn)影響高指標(biāo)權(quán)重高2．對(duì)被考核者影響直接且明顯指標(biāo)權(quán)重高3．綜合性強(qiáng)指標(biāo)權(quán)重高4．權(quán)重分派在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具備一致性，又要兼顧每個(gè)崗位獨(dú)特性，因而可以有一定浮動(dòng)范疇5．每一項(xiàng)權(quán)重普通不要不大于5%，否則對(duì)績(jī)效影響太薄弱績(jī)效考核目的擬定績(jī)效管理指標(biāo)目的值擬定，可依照批準(zhǔn)年度籌劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作籌劃，由有關(guān)部門/崗位提出建議，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最后審核擬定。可參照過去相類似指標(biāo)在相似市場(chǎng)環(huán)境下完畢平均水平，并依照狀況變化予以調(diào)節(jié)或參照某些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)來擬定合理水平。員工業(yè)績(jī)合同構(gòu)成闡明1．編號(hào)：此份業(yè)績(jī)合同編號(hào)。2．受約人信息：涉及受約人姓名、所在部門、職位。3．發(fā)約人信息：按管理權(quán)限來擬定，涉及姓名、所在部門、職位。4．受約人與發(fā)約人關(guān)系發(fā)約人為受約人直接上級(jí)主管，詳細(xì)擬定參照職位闡明書有關(guān)規(guī)定。5．合同有效期：本合同有效起止時(shí)間，周期為一年。6．各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重、原則和目的值由上下級(jí)在充分溝通基本上協(xié)商擬定。

績(jī)效管理實(shí)行績(jī)效管理實(shí)行原則1．分公司領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)原則績(jī)效管理與集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與分公司經(jīng)營(yíng)籌劃密切有關(guān)，需與特定目的掛鉤并由分公司公司領(lǐng)導(dǎo)層管理人員驅(qū)動(dòng)。因而，績(jī)效管理實(shí)行是一種從上至下全面督導(dǎo)和協(xié)同過程。2．雙向溝通原則績(jī)效管理過程強(qiáng)調(diào)上下級(jí)互相溝通，在溝通基本上由上級(jí)進(jìn)行決策，以保證目的清晰傳達(dá)和雙方理解目的一致性。3．持續(xù)改進(jìn)原則實(shí)行績(jī)效管理目是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及其因素，并找到解決辦法，協(xié)助員工消除障礙實(shí)現(xiàn)目的。因而，各級(jí)管理人員在實(shí)行考核監(jiān)督同步，注意進(jìn)行及時(shí)業(yè)務(wù)指引和培訓(xùn)。通過績(jī)效管理不斷提高員工能力、改進(jìn)其績(jī)效體現(xiàn)，最后促成分公司整體目的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核周期考核周期設(shè)定要體現(xiàn)績(jī)效管理及時(shí)性和成本之間平衡。崗位績(jī)效考核指標(biāo)考核周期依照其業(yè)務(wù)特性、不同層級(jí)考核指標(biāo)特性差別，對(duì)不同崗位、不同考核指標(biāo)設(shè)定不同考核周期。詳細(xì)如下表所示——職能科室員工：考核周期人員工作業(yè)績(jī)考核行為考核公司業(yè)績(jī)考核基層員工月度年度職能科室負(fù)責(zé)人季度年度年度分公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)年度年度項(xiàng)目部員工：考核周期人員工作業(yè)績(jī)考核行為考核公司業(yè)績(jī)考核基層員工月度年度項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目施工周期年度年度績(jī)效考核時(shí)間安排1．月度考核月度考核期結(jié)束后3日內(nèi)，各項(xiàng)目、部門負(fù)責(zé)人將本項(xiàng)目、部門人員工作業(yè)績(jī)考核成果以電子版和文字版形式報(bào)給公司辦公室，辦公室依照對(duì)工作業(yè)績(jī)考核成果計(jì)算被考核人員績(jī)效工資。待形成良性循環(huán)后，考核周期可以調(diào)節(jié)為季度考核。2．季度考核季度考核期結(jié)束后5日內(nèi)，各項(xiàng)目、科室將對(duì)本項(xiàng)目、部門員工考核成果以文字版（最佳有電子版）形式報(bào)給公司辦公室，公司辦公室依照對(duì)員工工作業(yè)績(jī)考核成果計(jì)算被考核人員績(jī)效工資。形成良性循環(huán)后，考核周期可以調(diào)節(jié)到半年考核。3．年度考核年終考核結(jié)束后7日內(nèi)，分公司各項(xiàng)目、科室考核人將被考核人考核成果以電子版和文字版形式報(bào)到公司辦公室，公司辦公室將考核成果匯總整頓后報(bào)公司績(jī)效薪酬考核委員會(huì)，經(jīng)審核通過后，公司辦公室依照考核成果及有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算被考核人年終績(jī)效工資，并依照考核成果按比例評(píng)比公司先進(jìn)員工?？?jī)效考核打分對(duì)于量化指標(biāo)考核，由于有數(shù)據(jù)支持，只需要有關(guān)部門及時(shí)提供數(shù)據(jù)并作相應(yīng)核算即可。對(duì)于非量化指標(biāo)考核打分，使用行為錨定級(jí)別量表結(jié)合核心時(shí)間記錄，有有關(guān)考核人來予以相應(yīng)級(jí)別打分。量表達(dá)例如下——績(jī)效考核成果解決與計(jì)算一方面，如果考核成果分布比較合理，咱們建議盡量不要使用下面修正得分與強(qiáng)制分布辦法。咱們但愿績(jī)效考核成果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離。然而，基于太和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：考核成果要么密集分布在高位區(qū)，要么就集中在中間地帶，即形成考核中常用“趨中效應(yīng)”，因而，當(dāng)分公司實(shí)際考核成果浮現(xiàn)“趨中效應(yīng)”時(shí)，咱們建議，分公司可針對(duì)采用系統(tǒng)內(nèi)強(qiáng)制分布法。同步，咱們發(fā)當(dāng)前同一系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行強(qiáng)制分布時(shí)候，不同評(píng)分主體存在自身打分風(fēng)格即打分寬松度不一，導(dǎo)致系統(tǒng)內(nèi)不同部門內(nèi)員工績(jī)效得分可比性較差，為理解決這個(gè)問題咱們推薦使用系統(tǒng)工程原則分概念來進(jìn)行解決?？己顺晒梅纸鉀Q普通，咱們所說“打分主體風(fēng)格不同”更多是針對(duì)諸如行為素質(zhì)類指標(biāo)或核心績(jī)效指標(biāo)中定性某些指標(biāo)，由于評(píng)判原則相對(duì)定性，因而打分主體也許由于自身偏好浮現(xiàn)打分松緊限度不同樣。因此咱們需要修正對(duì)象是考核指標(biāo)中行為素質(zhì)類指標(biāo)與KPI中定性指標(biāo)。行為素質(zhì)類指標(biāo)1、咱們將系統(tǒng)內(nèi)各部門內(nèi)部各員工（不含部門負(fù)責(zé)人）行為素質(zhì)類指標(biāo)得分進(jìn)行平均取其平均值Pi，它代表每個(gè)部門打分人打分風(fēng)格；2、取各部門平均值Pi平均值Pj，Pj＝∑Pi/n，它代表整個(gè)系統(tǒng)打分風(fēng)格，因而將作為咱們修正基準(zhǔn)；3、求修正系數(shù)，ki＝Pj/Pi4、修正后員工績(jī)效得分Pf＝ki×Pe，Pe為員工原始得分。對(duì)于核心績(jī)效指標(biāo)中定性指標(biāo)1、對(duì)各部門各被考核者所有定性指標(biāo)得分進(jìn)行算術(shù)平均，成果為Ri,它代表每個(gè)部門打分人打分風(fēng)格；2、取各部門內(nèi)崗位定性指標(biāo)均值Ri平均值Rj，Rj＝∑Ri/n它代表整個(gè)系統(tǒng)打分風(fēng)格，因而將作為咱們修正基準(zhǔn)；；3、求修正系數(shù)，ki＝Ra/Rv4、修正后員工各項(xiàng)定性指標(biāo)績(jī)效得分Rf＝ki×Re，Re為員工各項(xiàng)定性指標(biāo)原始得分?？己顺晒梅謪R總劃分考核級(jí)別正態(tài)分布操作環(huán)節(jié)擬定各系統(tǒng)績(jī)效級(jí)別1、計(jì)算系統(tǒng)內(nèi)各部門負(fù)責(zé)人KPI得分平均值；2、績(jī)效薪酬委員會(huì)依照各系統(tǒng)內(nèi)部門負(fù)責(zé)人KPI平均值，擬定各系統(tǒng)績(jī)效級(jí)別，其成果也應(yīng)合理拉開差距，即成果也呈原則正態(tài)分布，否則也推薦進(jìn)行強(qiáng)制分布。擬定各系統(tǒng)內(nèi)績(jī)效級(jí)別正態(tài)分布比例依照項(xiàng)目、職能科室業(yè)績(jī)考核成績(jī)擬定各項(xiàng)目、科室先進(jìn)人員分派數(shù)序號(hào)考核分?jǐn)?shù)考核分?jǐn)?shù)與算術(shù)平均數(shù)相對(duì)比例各項(xiàng)目、科室相對(duì)系數(shù)乘以平均先進(jìn)人員數(shù)各項(xiàng)目、科室分派先進(jìn)人員人數(shù)180示例0.示例3.32901.3.43850.3.5685131244881.3.4考核分?jǐn)?shù)總和343考核分?jǐn)?shù)算術(shù)平均數(shù)85.75當(dāng)前既有人數(shù)72先進(jìn)員工比例人數(shù)14.4每個(gè)項(xiàng)目、科室分到平均先進(jìn)人員比例數(shù)3.6計(jì)算環(huán)節(jié)：擬定各項(xiàng)目、科室所得考核分?jǐn)?shù)算出算術(shù)平均數(shù)：把考核分?jǐn)?shù)加總后除以中心數(shù)量公司當(dāng)前在崗人員數(shù)乘以20%，為先進(jìn)人員比例再依照先進(jìn)人員比例數(shù)算出各中心平均先進(jìn)人員比例計(jì)算各項(xiàng)目、科室所得分?jǐn)?shù)與項(xiàng)目、科室算術(shù)平均數(shù)比值用各項(xiàng)目、科室算術(shù)平均數(shù)比值乘以各項(xiàng)目、科室分到平均先進(jìn)人數(shù)再依照成果進(jìn)行四舍五入調(diào)節(jié)績(jī)效考核成果運(yùn)用浮動(dòng)薪酬分派依照部門業(yè)績(jī)依照部門業(yè)績(jī)、個(gè)人考核業(yè)績(jī)來擬定職能科室人員年度績(jī)效工資+7＝個(gè)人實(shí)得工資年度績(jī)效工資+7＝個(gè)人實(shí)得工資個(gè)人基本工資依照項(xiàng)目業(yè)績(jī)依照項(xiàng)目業(yè)績(jī)、分公司整體業(yè)績(jī)、個(gè)人考核業(yè)績(jī)、來擬定年度績(jī)效工資個(gè)人基本工資個(gè)人實(shí)得工資項(xiàng)目部人員年度績(jī)效工資個(gè)人基本工資個(gè)人實(shí)得工資+7＝+7＝2、基本工資和績(jī)效工資比例隨著薪酬曲線變化，逐漸拉大考核比例，加大考核力度?？?jī)效某些比例隨著員工層級(jí)增長(zhǎng)而增長(zhǎng),反映了不同員工對(duì)公司業(yè)績(jī)影響限度。示例示例3、考核內(nèi)容所占比例4、績(jī)效工資發(fā)放因績(jī)效工資由幾某些構(gòu)成，每某些考核周期不同樣，年終匯總形成全年績(jī)效工資?；鶎訂T工績(jī)效工資由每月工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資和年終行為考核績(jī)效工資構(gòu)成，詳細(xì)計(jì)算方式如下：年度績(jī)效工資=工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資+年終行為考核績(jī)效工資舉例如下：一位基層員工月工資是900元（基本工資比例為80%，績(jī)效工資比例為20%），其中基本工資為720元，績(jī)效工資為180元；180元績(jī)效工資又分為兩某些（工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資比例為80%即144元，行為考核績(jī)效工資比例為20%即36元）：144元作為月度工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資；此外36元合計(jì)到年終共432元作為行為考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資。職能科室負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理）績(jī)效工資由每季（施工周期）工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資、年終行為考核績(jī)效工資以及年終公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資構(gòu)成，詳細(xì)計(jì)算方式如下：年度績(jī)效工資=工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資+年終行為考核績(jī)效工資+年終公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資舉例如下：一位中層員工工資是1500元（基本工資比例為70%，績(jī)效工資比例為30%），其中基本工資為1050元，績(jī)效工資為450元；450元績(jī)效工資又分為三某些（其中季度工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資比例為60%即270元，行為考核績(jī)效工資比例為10%即45元，公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資比例為30%即135元）：其中270元合計(jì)到季度共870元作為季度工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資；此外45元合計(jì)到年終共540元作為行為考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資；此外135元合計(jì)到年終共1620元作為公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以公司業(yè)績(jī)完畢比例得出績(jī)效工資。高層員工績(jī)效工資由年終工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資和年終公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資構(gòu)成，詳細(xì)計(jì)算方式如下：年度績(jī)效工資=工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資+年終公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資舉例如下：一位高層員工工資是元（基本工資比例為65%，績(jī)效工資比例為35%），其中基本工資為1300元，績(jī)效工資為700元；700元績(jī)效工資又分為兩某些（其中年度工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資比例為50%，公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資比例為50%）：其中350元合計(jì)到年終共4200元作為年終工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資；此外350元合計(jì)到年終共4200元作為公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以公司業(yè)績(jī)完畢比例得出績(jī)效工資。5、考核分?jǐn)?shù)與績(jī)效工資發(fā)放比例相應(yīng)關(guān)系考核分?jǐn)?shù)相應(yīng)績(jī)效工資發(fā)放比例考核分?jǐn)?shù)(分)相應(yīng)績(jī)效工資發(fā)放比例120150%100125%85106%80100%7594%7088%60分如下0%備注:考核分?jǐn)?shù)80分，相應(yīng)100%績(jī)效工資是計(jì)算相應(yīng)發(fā)放比例原則考核分?jǐn)?shù)所相應(yīng)績(jī)效工資發(fā)放比例為=考核分?jǐn)?shù)*100%/80分60分如下（不涉及60分）相應(yīng)績(jī)效工資發(fā)放比例為0薪酬級(jí)別調(diào)節(jié)1、依照績(jī)效考核成果，評(píng)比先進(jìn)員工，每年評(píng)比先進(jìn)員工薪酬晉升一檔；2、合計(jì)兩年被評(píng)比為先進(jìn)員工，如果公司上級(jí)崗位有空缺，有資格作為空缺崗位后選人參加竟聘。員工職業(yè)生涯發(fā)展年度績(jī)效考核結(jié)束后，要將所有人員績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，按照績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，優(yōu)勝劣汰，進(jìn)入相應(yīng)人才庫(kù)，以便于分別為這些不同績(jī)效體現(xiàn)者設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展籌劃。對(duì)績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力先進(jìn)管理人員，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)節(jié)補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。對(duì)績(jī)效不能達(dá)到規(guī)定、能力改進(jìn)并不明顯員工，應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗，讓其在更適當(dāng)崗位上發(fā)揮作用。員工培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)內(nèi)容各部門依照各本部門工作特點(diǎn)自行籌劃培訓(xùn)內(nèi)容，之后將籌劃提交本分公司辦公室，辦公司收集匯總上報(bào)集團(tuán)公司人力資源部，辦公室結(jié)合集團(tuán)公司培訓(xùn)籌劃制定我司員工培訓(xùn)籌劃。培訓(xùn)組織以上內(nèi)容培訓(xùn)由本分公司職能科室或項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織實(shí)行。為保證培訓(xùn)順利高效組織進(jìn)行，各部門應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)工作提供必要支持。公司評(píng)先公司各員工績(jī)效考核成果可以作為分公司內(nèi)部評(píng)先重要原則。

特殊狀況解決績(jī)效環(huán)境變化下業(yè)績(jī)合同變更1．業(yè)績(jī)合同變更前提條件由于受集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌劃變更、組織構(gòu)造調(diào)節(jié)，以及分公司經(jīng)營(yíng)籌劃調(diào)節(jié)；市場(chǎng)外部環(huán)境重大變化，或某些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀可控因素影響，員工《業(yè)績(jī)合同》可以在年度內(nèi)進(jìn)行修改。2．業(yè)績(jī)合同變更程序規(guī)定（1）業(yè)績(jī)合同簽約任一方以為業(yè)績(jī)合同需要進(jìn)行調(diào)節(jié)時(shí)，需向另一方提出書面申請(qǐng)。（2）業(yè)績(jī)合同簽約雙方需要進(jìn)行正式會(huì)談，對(duì)有關(guān)內(nèi)外部因素對(duì)業(yè)績(jī)合同影響進(jìn)行討論。若雙方批準(zhǔn)對(duì)原業(yè)績(jī)合同進(jìn)行修改，雙方需共同出具書面材料闡明修改業(yè)績(jī)合同因素，并將建議修改業(yè)績(jī)合同申請(qǐng)和雙方出具書面材料提交績(jī)效薪酬委員會(huì)審核。若另一方不批準(zhǔn)修改業(yè)績(jī)合同，需出具書面材料對(duì)不批準(zhǔn)修改理由進(jìn)行闡明，提交績(jī)效薪酬委員會(huì)審核。（3）若績(jī)效薪酬委員會(huì)批準(zhǔn)修改此業(yè)績(jī)合同，需出具書面材料對(duì)批準(zhǔn)修改合同進(jìn)行確認(rèn)。此業(yè)績(jī)合同簽約雙方在得到績(jī)效薪酬委員會(huì)書面確認(rèn)后修改業(yè)績(jī)合同。若績(jī)效薪酬委員會(huì)不批準(zhǔn)修改業(yè)績(jī)合同，需出具書面材料對(duì)不批準(zhǔn)修改理由進(jìn)行闡明。（4）合同修改完畢后，修改后業(yè)績(jī)合同、前述一方建議修改業(yè)績(jī)合同申請(qǐng)、簽約雙方所出具書面材料和績(jī)效薪酬委員會(huì)書面確認(rèn)需報(bào)人力資源部備案。（5）在對(duì)業(yè)績(jī)合同進(jìn)行修改此前，原業(yè)績(jī)合同依然有效。員工崗位變動(dòng)時(shí)績(jī)效管理員工崗位變動(dòng)后，其業(yè)績(jī)合同需要隨之進(jìn)行調(diào)節(jié)以適應(yīng)新崗位規(guī)定。員工崗位變動(dòng)后，應(yīng)由該員工原業(yè)績(jī)合同發(fā)約人對(duì)該員工截至到崗位變動(dòng)日期為止績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。該員工新崗位主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該員工一起商討擬定該員工新到崗日期至本考核期末期間重要工作任務(wù)和績(jī)效管理指標(biāo)、目的、相應(yīng)指標(biāo)權(quán)重，并訂立業(yè)績(jī)合同?？己似谀?，由員工新崗位業(yè)績(jī)合同發(fā)約人在綜合考慮該員工前期績(jī)效成果基本上對(duì)該員工進(jìn)行考核。員工積極離職狀況下績(jī)效考核員工因故積極離開集團(tuán)公司，分公司依照該員工截止到離開當(dāng)天工作體現(xiàn)，依照業(yè)績(jī)合同擬定考核指標(biāo)和目的計(jì)算該員工績(jī)效考核分值并擬定獎(jiǎng)懲方案，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，依照公司薪酬管理規(guī)定向員工支付浮動(dòng)工資。支付工作需在員工離開集團(tuán)公司當(dāng)天起10個(gè)工作日內(nèi)完畢。辭退狀況下績(jī)效考核由于分公司客觀因素導(dǎo)致與員工辭退，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)訂立業(yè)績(jī)合同同步終結(jié)，分公司向員工支付浮動(dòng)工資。浮動(dòng)工資支付工作需在員工離開集團(tuán)公司當(dāng)天起10個(gè)工作日內(nèi)完畢。開除狀況下績(jī)效考核按照集團(tuán)公司制度開除員工，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)訂立業(yè)績(jī)合同同步終結(jié)，分公司不向員工支付本考核期內(nèi)浮動(dòng)工資。若已經(jīng)結(jié)束績(jī)效考核期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)未向該員工支付，分公司仍需按照應(yīng)向員工支付獎(jiǎng)勵(lì)金額向員工支付績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。上述獎(jiǎng)勵(lì)支付工作需在員工離開集團(tuán)公司當(dāng)天起10個(gè)工作日內(nèi)完畢。員工績(jī)效考核級(jí)別特殊規(guī)定員工在工作中浮現(xiàn)如下狀況，其績(jī)效考核分?jǐn)?shù)視為0，浮動(dòng)工資扣發(fā)，同步執(zhí)行集團(tuán)公司、分公司有關(guān)制度規(guī)定：1．因失職給集團(tuán)公司、分公司導(dǎo)致重大損失；2．浮現(xiàn)違法、違規(guī)行為；3．無端曠工超過規(guī)定；4．不服從分公司安排；5．其她嚴(yán)重違背集團(tuán)公司、分公司紀(jì)律或損害集團(tuán)公司、分公司利益行為?？?jī)效管理制度修訂績(jī)效管理制度修訂組織1．績(jī)效管理制度修訂意義分公司績(jī)效薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)修正分公司既有績(jī)效考核制度與考核算際狀況也許存在矛盾，同步依照集團(tuán)公司、分公司發(fā)展需要進(jìn)行前瞻性制度規(guī)范，從而使分公司績(jī)效考核制度有效完善并易于操作，最后提高員工工作績(jī)效。2．績(jī)效管理制度修訂組織公司績(jī)效薪酬委員會(huì)依照各層級(jí)執(zhí)行小組和在年終考核結(jié)束后，匯總當(dāng)期重要狀況和問題，組織進(jìn)行制度修訂。制度修訂小組由分公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、職能科室負(fù)責(zé)人等有關(guān)員工構(gòu)成，分公司經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)。修訂成果報(bào)公司績(jī)效薪酬委員會(huì)通過并上報(bào)集團(tuán)公司備案，于下年度實(shí)行。重大緊急狀況可隨時(shí)召開制度修訂會(huì)議?？?jī)效管理內(nèi)容修訂流程1．修訂議案提出任何對(duì)考核制度有疑問員工均有權(quán)向部門負(fù)責(zé)人提出考核制度修訂意見或方案，并由部門負(fù)責(zé)人向公司績(jī)效薪酬委員會(huì)執(zhí)行小組提出書面《考核制度修訂提案》。2．修訂議案受理（1）不定期考核制度修訂建議受理公司績(jī)效管理執(zhí)行小組接到提交考核制度修訂提案后，需要對(duì)建議中浮現(xiàn)問題進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)查理解，并依照調(diào)查成果擬訂《修訂建議調(diào)查報(bào)告》，提請(qǐng)公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組召開考核制度修訂會(huì)議最后決策修改意見。（2）定期考核期間修訂建議受理年度績(jī)效考核結(jié)束后2周是廣泛收集分公司員工對(duì)績(jī)效考核制度修訂建議時(shí)間，這期間修訂建議將由辦公室集中轉(zhuǎn)交制度修訂小組，辦公室針對(duì)修訂建議收集基本資料；辦公室將在隨后1周時(shí)間內(nèi)定期組織制度修訂小構(gòu)成員討論考核制度修訂建議，最后決定哪些修訂建議需要在本年度制度修訂會(huì)議上通過投票方式?jīng)Q定。3．制度修訂過程在年度考核制度修訂會(huì)議上，修訂提案通過采用投票方式?jīng)Q定。各修訂提案需有三分之二以上參會(huì)委員投票贊成，方可通過提案。辦公室負(fù)責(zé)整頓通過修訂提案，并依照修訂提案修訂績(jī)效考核制度，由分公司經(jīng)理簽發(fā)后生效。

績(jī)效考核申訴與監(jiān)督申訴條件在績(jī)效管理過程中，員工如以為受不公平對(duì)待或?qū)己顺晒袪?zhēng)議，有權(quán)在績(jī)效考核反饋結(jié)束后10個(gè)工作日內(nèi)向我司績(jī)效薪酬委員會(huì)申訴。員工向我司績(jī)效薪酬委員會(huì)申訴時(shí)需要以書面形式提交申訴報(bào)告，績(jī)效薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案。申訴解決1．績(jī)效薪酬委員會(huì)對(duì)申訴報(bào)告進(jìn)行審核，決定與否需要召開由申訴人、申訴人領(lǐng)導(dǎo)、績(jī)效薪酬委員會(huì)構(gòu)成申訴評(píng)審會(huì)。2．如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評(píng)審會(huì)需要按績(jī)效考核流程對(duì)申訴人重新進(jìn)行績(jī)效考核，本次考核成果即該員工本考核期內(nèi)考核成績(jī)。3．申訴評(píng)審會(huì)還需要擬定績(jī)效考核人對(duì)員工考核過程中與否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效考核人在考核過程確有不公平行為，將采用相應(yīng)懲罰辦法。申訴反饋1．申訴提出之日起5個(gè)工作日內(nèi)應(yīng)予以爭(zhēng)議雙方書面解決意見答復(fù)。2．申訴評(píng)審會(huì)完畢后2個(gè)工作日內(nèi)將考核成果以書面形式反饋給申訴人。考核成果監(jiān)督1．各部門績(jī)效考核原始記錄（打分根據(jù)、證據(jù)、意見等）必要保存，以備查驗(yàn)。2．每次考核結(jié)束后來，公司績(jī)效薪酬委員會(huì)隨機(jī)抽取幾種部門，對(duì)考核成果進(jìn)行復(fù)檢，防止浮現(xiàn)主管依照個(gè)人關(guān)系好壞為下屬員工進(jìn)行打分現(xiàn)象，減少考核中不公平。3．復(fù)檢采用重新打分方式，由公司績(jī)效薪酬委員會(huì)選用與復(fù)檢部門有關(guān)聯(lián)部門員工，構(gòu)成復(fù)檢小組，對(duì)復(fù)檢部門所有員工按照其正?？?jī)效考核流程與方式進(jìn)行打分。4．對(duì)于復(fù)檢成果與正式考核成果差別較大部門，公司績(jī)效薪酬委員會(huì)應(yīng)查閱該部門績(jī)效考核原始文獻(xiàn)，如認(rèn)定該部門績(jī)效考核中的確存在不公平現(xiàn)象，上報(bào)公司績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組審核后，對(duì)該部門有關(guān)人員進(jìn)行懲罰，詳細(xì)文獻(xiàn)由有關(guān)部門另行規(guī)定。附則生效時(shí)間本手冊(cè)自正式頒布之日起實(shí)行。解釋權(quán)如對(duì)本手冊(cè)內(nèi)容有疑問或意見，請(qǐng)與辦公室聯(lián)系。辦公室擁有本管理手冊(cè)解釋權(quán)。附錄1績(jī)效管理流程圖附錄2績(jī)效管理操作程序責(zé)任部門/崗位流程描述時(shí)間分公司管理層分公司管理層分公司管理層分公司管理層績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組分公司經(jīng)理績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組各部門、項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組分公司經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)與部門第一負(fù)責(zé)人辦公室崗位任職者與其直接上級(jí)主管崗位任職者與其直接上級(jí)主管制定可以明確判斷活動(dòng)完畢狀況指標(biāo)開始依照集團(tuán)公司規(guī)定制定分公司年度經(jīng)營(yíng)目的確立與核心成功因素密切有關(guān)活動(dòng)（需要測(cè)評(píng)重要活動(dòng)）擬定業(yè)務(wù)流程和管理流程找出實(shí)現(xiàn)目的核心成功因素?cái)M定組織構(gòu)造，明確各部門職責(zé)公司績(jī)效目的體系建立（指標(biāo)及目的值）制定可以明確判斷活動(dòng)完畢狀況指標(biāo)開始依照集團(tuán)公司規(guī)定制定分公司年度經(jīng)營(yíng)目的確立與核心成功因素密切有關(guān)活動(dòng)（需要測(cè)評(píng)重要活動(dòng)）擬定業(yè)務(wù)流程和管理流程找出實(shí)現(xiàn)目的核心成功因素?cái)M定組織構(gòu)造，明確各部門職責(zé)公司績(jī)效目的體系建立（指標(biāo)及目的值）依照流程和部門職責(zé)初步貫徹各部門績(jī)效目的各