基于企業(yè)文化的企業(yè)績效提升研究以某家族企業(yè)為例摘要在中國改革開放以來，我國民營企業(yè)有了穩(wěn)定的發(fā)展。其中，家族企業(yè)占了相當(dāng)一部分，但是隨著發(fā)展，家族企業(yè)在成立之初的一些特有的企業(yè)文化，在發(fā)展到一定程度時不僅沒有促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，有時甚至還阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，因此，不少家族企業(yè)都面臨著倒閉的風(fēng)險，如何克服家族企業(yè)的企業(yè)文化中的不足之處，是一個家族企業(yè)能否拿順利轉(zhuǎn)型生存的重要因素。本文將以某家族企業(yè)為例，研究分析出目前家族企業(yè)的問題現(xiàn)狀，結(jié)合國外成熟家族企業(yè)的經(jīng)驗，提出可行建議，為家族企業(yè)的改革提供一定的參考。關(guān)鍵詞家族企業(yè);企業(yè)文化;影響ResearchonPerfectingCountermeasuresofEnterpriseCultureBasedonEmployeeManagement——TakingaFamilyBusinessasanExampleAbstractSinceChina'sreformandopeningup,China'sprivateenterpriseshavedevelopedsteadily.Amongthem,family-ownedenterprisesaccountforaconsiderablepart,butwiththedevelopment,someuniquecorporateculturesoffamily-ownedenterprisesatthebeginningoftheirestablishmenthavenotonlypromotedthefurtherdevelopmentofenterprises,butsometimesevenhinderedthefurtherdevelopmentofenterprises.Therefore,manyfamilybusinessesarefacingtheriskofbankruptcy.Howtoovercometheshortcomingsofthefamilybusiness'scorporatecultureisanimportantfactorforafamilybusinesstosurvivesmoothly.Thisarticlewilltakeafamilybusinessasanexampletostudyandanalyzethecurrentsituationoffamilybusinessproblems,andcombinetheexperienceofforeignmaturefamilyenterprisestoproposefeasiblesuggestionsandprovidesomereferenceforthereformoffamilybusiness.Keywords:Familybusiness;corporateculture;influence目錄第1章緒論 11.1研究背景與意義 11.1.1研究背景 11.1.2研究意義 11.2研究對象與內(nèi)容 11.2.1研究對象 11.2.2研究內(nèi)容 11.3 研究思路與方法 11.3.1研究思路 11.3.2研究方法 1第2章相關(guān)概念、理論依據(jù)和研究視角 32.1基本概念界定 32.1.1家族企業(yè)的定義 32.1.2企業(yè)文化的定義與內(nèi)涵 32.1.4企業(yè)文化對企業(yè)的影響 42.2現(xiàn)代企業(yè)制度 72.2.1現(xiàn)代企業(yè)制度介紹 72.2.2現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)文化的特點 72.2.3現(xiàn)代企業(yè)為家族企業(yè)帶來的挑戰(zhàn) 8第3章S企業(yè)現(xiàn)狀分析 113.1企業(yè)介紹 113.1.1企業(yè)基本狀況介紹 113.1.2企業(yè)績效方面的不足 121.績效持續(xù)改進(jìn)動力不足 12第4章改進(jìn)建議分析 134.1該家族企業(yè)具體改進(jìn)建議 13第5章總結(jié)與方法 155.1結(jié)論研究 155.2我國家族企業(yè)中的不足 165.3調(diào)整和改進(jìn)的方法 16結(jié)論 18致謝 19參考文獻(xiàn) 20第1章緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景在我國，家族企業(yè)在全國企業(yè)中占有相當(dāng)大的一部分比例，得益于我國家族的古老文化的影響，家族企業(yè)只要經(jīng)營得當(dāng)，大部分都可以迅速的創(chuàng)立并崛起。但同樣也受到家族這一古老文化的某些影響，使得不少家族企業(yè)也會迅速的衰敗，最終退出市場。1.1.2研究意義在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)的文化對于企業(yè)經(jīng)營有著不可替代的作用，良好的企業(yè)文化對企業(yè)員工會產(chǎn)生積極作用，最終對企業(yè)的績效也將產(chǎn)生重要的影響。因此，如何發(fā)揮企業(yè)文化的積極作用，改變傳統(tǒng)的不適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所需要的企業(yè)文化的部分，對一個企業(yè)來說是十分重要的。1.2研究對象與內(nèi)容1.2.1研究對象該論文的主要研究對象為寧夏某家族企業(yè)，重點研究該家族企業(yè)及家族企業(yè)的企業(yè)文化，以及受到該企業(yè)文化影響的企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，重點對企業(yè)績效方面作出分析。1.2.2研究內(nèi)容通過對某家族企業(yè)的企業(yè)文化的特點做出和分析，得出其中所產(chǎn)生的影響，并通過縱向比較，找出該企業(yè)文化中所存在的不足之處，得出我國家族企業(yè)中企業(yè)文化的不足之處，最終提出一個合理的解決方案，為現(xiàn)代企業(yè)在企業(yè)文化改變方面提供更好的幫助。研究思路與方法1.3.1研究思路通過研究和分析，得出相應(yīng)的結(jié)果；通過實際的調(diào)研論證結(jié)果的合理性，最終得出一個合理的結(jié)論與建議。1.3.2研究方法1.文獻(xiàn)資料研究法作者查閱了中國知網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫，通過查閱大量書籍、文獻(xiàn)資料，包括研究公司的部分必要資料，對企業(yè)文化進(jìn)行深入研究，為論文提供了可靠的理論支持。2.訪談?wù){(diào)查作者通過實地走訪，調(diào)查了寧夏S公司的實際狀況，加深對家族企業(yè)的了解，訪談對象包括相關(guān)部門員工及基層管理人員以及該公司某分公司的負(fù)責(zé)人，為分析該公司企業(yè)文化提供可靠的事實依據(jù)。3.網(wǎng)絡(luò)調(diào)查通過網(wǎng)絡(luò)搜索，了解現(xiàn)代家族企業(yè)的企業(yè)文化的具體內(nèi)容，為論文提供相應(yīng)的支持。第2章相關(guān)概念、理論依據(jù)和研究視角2.1基本概念界定2.1.1家族企業(yè)的定義所謂的家族企業(yè)，即同一家族或家族成員擁有企業(yè)的全部或部分所有權(quán)，并長期持續(xù)經(jīng)營管理與控制該企業(yè)，實行家族規(guī)則與企業(yè)規(guī)則相融合的管理方式的企業(yè)。美國學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬[1]。學(xué)者孫治本將是否擁有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征。他認(rèn)為，家族企業(yè)以經(jīng)營權(quán)為核心，當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)[2]。簡單來說，企業(yè)如果資本或股份主要集中控制在一個家族或家族成員手中，且這些成員擁有主要經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，那么該企業(yè)就是家族企業(yè)。2.1.2企業(yè)文化的定義與內(nèi)涵早在上世紀(jì)八九十年代，企業(yè)文化的相關(guān)問題就已經(jīng)引起各界人士的關(guān)注。目前，在學(xué)者和實際工作者的討論和實踐總結(jié)下，有以下幾種定義：美國哈佛大學(xué)教育研究生院教授特雷斯·E·迪爾和美國麥肯錫管理咨詢公司專家阿倫·A·肯尼迪在《企業(yè)文化》中指出，“企業(yè)文化是五個因素組成的系統(tǒng)，其中價值觀、英雄人物、習(xí)俗儀式和文化網(wǎng)絡(luò)，是它的四個必要的要素，而企業(yè)環(huán)境則是形成企業(yè)文化唯一的而且又是最大的影響因素。因此，理解企業(yè)文化的重要性，就是重視運用價值觀形成、塑造英雄人物、明確規(guī)定習(xí)俗和儀式并了解文化網(wǎng)絡(luò)來培養(yǎng)其職工行為的一致性”[3]。美國麥肯錫管理咨詢公司研究人員托馬斯·J·彼得斯、小羅伯特·H·沃特曼在《成功之路——美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗》中認(rèn)為企業(yè)文化是指一個企業(yè)的共有價值觀與指導(dǎo)觀念，是一種能使各個部分互相協(xié)調(diào)一致的傳統(tǒng)，是給人們提供崇高的意義和大展宏圖機(jī)會的活動，是進(jìn)行道德性的領(lǐng)導(dǎo)等等[4]。在我國，“精神現(xiàn)象”說認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)生存與活動過程中的精神現(xiàn)象，即企業(yè)的價值觀念與活動過程中的精神現(xiàn)象，亦即以價值觀念為核心的思維方式和行為方式。也就是說，企業(yè)文化是企業(yè)中與物質(zhì)緊密相連的精神文化現(xiàn)象[5]。“企業(yè)精神”說認(rèn)為，業(yè)文化是指以企業(yè)為主體的、廣義的、深層次的文化，是企業(yè)在長期實踐中所形成的價值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)作風(fēng)、群體意識及員工的整體素質(zhì)。它是企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，是維系企業(yè)生存與發(fā)展的精神支柱[6]。不難看出，企業(yè)文化的形成，是需要一定的時間積累的，是一種精神層面的，為所有員工所認(rèn)同的，一種特有的文化現(xiàn)象，由信念、處事方式、價值觀等組成。其中，價值觀是其核心。2.1.3企業(yè)文化的構(gòu)建“細(xì)胞結(jié)構(gòu)原理”認(rèn)為：企業(yè)文化體系的構(gòu)建和定格須遵循企業(yè)文化的細(xì)胞結(jié)構(gòu)原理：細(xì)胞核——企業(yè)的精神文化層；細(xì)胞質(zhì)——企業(yè)的制度文化層；細(xì)胞膜——企業(yè)的行為文化層；細(xì)胞壁——企業(yè)的物質(zhì)文化層[7]。“榕樹原理”把文化體系比作樹根，組織結(jié)構(gòu)比作樹干，內(nèi)部員工比作樹葉，意味著國有企業(yè)文化建設(shè)是一個全方位、多元化、循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過程，企業(yè)文化建沒的目的是要讓企業(yè)基業(yè)常青，永葆青春[8]?！肮克啊痹碚J(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)的過程實際就如同箍木桶的過程。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就是一個箍桶匠，企業(yè)員工的思想、觀念、思維方式等就好像木板，箍桶的鐵圈好比體現(xiàn)新文化的企業(yè)結(jié)構(gòu)及制度[9]。2.1.4企業(yè)文化對企業(yè)的影響一個企業(yè)的企業(yè)文化是這個企業(yè)發(fā)展的靈魂,也這個企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的核心競爭力之一,是一個企業(yè)的企業(yè)軟實力的一種體現(xiàn)，企業(yè)文化以理念的形式對企業(yè)經(jīng)營和影響員工行為進(jìn)行調(diào)控,以一種無形的管理方式促進(jìn)著企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。一個良好的企業(yè)文化的建立，還可以產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力和驅(qū)動力，能調(diào)動員工的創(chuàng)造性并培養(yǎng)其奉獻(xiàn)精神，促進(jìn)員工的個體績效的改進(jìn)和企業(yè)的良性發(fā)展。有時，良好的企業(yè)文化甚至可以在一定程度上彌補(bǔ)管理制度的部分缺陷，使一個員工即使處在企業(yè)的制度規(guī)范之外，也會自覺的按照企業(yè)文化的要求，對自我進(jìn)行管理和約束，按照崗位目標(biāo)的要求進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，優(yōu)化和提升自己的工作績效。員工是一個企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)的核心利益相關(guān)者，顧客是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)的來源，堅持以員工和顧客為主要導(dǎo)向的企業(yè)文化有助于創(chuàng)造企業(yè)和個人的優(yōu)秀業(yè)績。企業(yè)文化創(chuàng)造的社會效益促企業(yè)績效提升，企業(yè)績效則是由社會效益和經(jīng)濟(jì)效益組成，企業(yè)文化在企業(yè)利益相關(guān)者之問進(jìn)行價值傳遞的同時產(chǎn)生社會效益，企業(yè)文化通過在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營過程中體現(xiàn)出的良好的經(jīng)營道德和倫理意識來塑造企業(yè)形象，以得到社會的廣泛認(rèn)可，并以此樹立企業(yè)形象，從而促進(jìn)企業(yè)績效的增長。受到我國文化背景的影響，家族企業(yè)大都會形成一個非常有利于家族企業(yè)初期發(fā)展的企業(yè)文化，因此大多數(shù)家族企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)立初期具有無可比擬的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。其主要的優(yōu)勢表現(xiàn)在：（1）企業(yè)內(nèi)部具有高度的凝聚力另績效在短時間內(nèi)有效提升家族企業(yè)的文化特點受到我國“家”文化的影響，家的觀念在企業(yè)中影響較大，它和企業(yè)觀念結(jié)合，共同對企業(yè)員工產(chǎn)生影響。一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，往往在資金、人才、技術(shù)等資源都嚴(yán)重缺乏，這些資源幾乎全部都由家族企業(yè)中的家族成員共同提供，也因此受到家文化的影響，可以快速的將已有資源進(jìn)行整合，同家族的工作人員甚至可以在不記酬勞的情況下全身心投入企業(yè)經(jīng)營活動中，形成強(qiáng)大的凝聚力。這是一個家族企業(yè)較通常企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期具有的強(qiáng)大優(yōu)勢，憑借著這個優(yōu)勢，家族企業(yè)可以在創(chuàng)業(yè)初期節(jié)約大量的經(jīng)營成本，從而快速的提高企業(yè)績效，最終快速的完成原始的資本積累。（2）集權(quán)式的組織模式使所有資源可以集中用以提升績效家族企業(yè)通常是由家族中一個或數(shù)個輩分較高、具有獨特魅力和強(qiáng)大的個人能力的人員組織建立，在企業(yè)經(jīng)營活動中，建立企業(yè)的建立者通常也會將企業(yè)的主要決策權(quán)集中在自己手中，在企業(yè)中形成一個強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在家族企業(yè)創(chuàng)立初期企業(yè)規(guī)模不大時，幾乎沒有多余的管理層級，領(lǐng)導(dǎo)者甚至可以一對一的為每個企業(yè)成員下達(dá)工作任務(wù)，另外受到家文化的影響，企業(yè)成員之間具有很高的信任感，特別是對于家族企業(yè)中的“族長式”管理者，依靠著高度的信任感與合作力，家族企業(yè)成立初期有強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力去完成每一項有利于績效的任務(wù)。（3）迅速的決策反應(yīng)可以最短時間做出利于績效提升的決策家族企業(yè)成立最初的經(jīng)營目的基本等同于帶給家族內(nèi)所有人利益，企業(yè)盈利基本等同于家族內(nèi)部所有人盈利，這就造成了企業(yè)的經(jīng)營目的和家族企業(yè)成員的目的基本一致，又因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是一個“族長式”人物，具有較高的個人能力和影響力，使得家族企業(yè)在遇到外部挑戰(zhàn)時，可以快速的由領(lǐng)導(dǎo)者做出正確判斷并且高效執(zhí)行，這些特點和影響都保證了家族企業(yè)可以有效應(yīng)對外部環(huán)境的變化，在創(chuàng)業(yè)初期保持企業(yè)績效穩(wěn)定提升。（4）低廉的管理成本另企業(yè)績效提升空間較大因家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的員工基本是同一家族成員，所以家族企業(yè)員工之間的信任會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族企業(yè)，有時甚至可以“在飯桌上開會”，幾乎不需要任何投入就可以進(jìn)行高效率管理，這有效的降低了人力資源管理的成本，因此與非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)具有明顯的地管理成本的優(yōu)勢。同時，家族企業(yè)的隱性文化資本和社會資本使其更容易獲得經(jīng)濟(jì)、政治及人力資源，在一定程度上大大降低了企業(yè)的運營和機(jī)會成本，使得家族企業(yè)快速度過創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入發(fā)展階段[10]。 另一方面，家族企業(yè)的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展到一定程度時，原本的企業(yè)文化就會不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，原本的優(yōu)勢也可能會變成發(fā)展的劣勢，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一化導(dǎo)致企業(yè)績效提升“后勁不足”每一個家族企業(yè)的共同特點就是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，幾乎所有的經(jīng)營權(quán)都會集中在企業(yè)創(chuàng)立時的一位或數(shù)位創(chuàng)立者手中，又因為受到家族文化中“肥水不流外人田”等的影響，家族企業(yè)的經(jīng)營通常會很排斥外來人員的參與，也可能會拒絕與新的更多的外部企業(yè)的合作，另一方面，因家族文化的影響，家族成員大多不能“對族長指手畫腳”，經(jīng)營者又集中了主要的經(jīng)營權(quán)，最終導(dǎo)致家族企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后常常很難再有新的更大的發(fā)展，績效無法持續(xù)提升，家族企業(yè)的發(fā)展到達(dá)一個瓶頸且無法進(jìn)步。（2）獨斷性文化導(dǎo)致企業(yè)績效無法安全有效提升一個企業(yè)的投資正確與否，是一個企業(yè)能否正常發(fā)展的重要因素，投資的正確與否直接決定了一個企業(yè)是否可以生存發(fā)展，因此企業(yè)在投資時，必須要冷靜的對投資風(fēng)險進(jìn)行有效的分析，只有經(jīng)過理性的有效分析，企業(yè)的投資才能為企業(yè)帶來預(yù)期的效果。家族企業(yè)受到企業(yè)文化的影響，所有的決策基本都是由家族企業(yè)中的“族長式”的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的，投資也不例外。家族企業(yè)創(chuàng)立初期，企業(yè)規(guī)模較小，“族長式”領(lǐng)導(dǎo)這通常是由一個或數(shù)個有一定個人能力的人擔(dān)任，在小規(guī)模的企業(yè)決策中，需要考慮的因素較少，領(lǐng)導(dǎo)者可以游刃有余的進(jìn)行分析，果斷、獨斷的決策可以抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會，帶領(lǐng)家族企業(yè)走向成功，但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，決策需要考慮的因素逐漸變多，僅僅依靠個人很難在復(fù)雜的決策環(huán)境下考慮到所有可能出現(xiàn)的因素，但家族企業(yè)仍然采取獨性很強(qiáng)的決策，決策幾乎全部由領(lǐng)導(dǎo)者通過個人經(jīng)驗和主觀臆斷所進(jìn)行，這無疑大大提高了企業(yè)的決策風(fēng)險，使得績效受損的風(fēng)險也大大提高。因此，如何讓保證企業(yè)決策的民主性和科學(xué)性，是企業(yè)績效穩(wěn)定提升的重要因素，也是每個家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮的問題。（3）企業(yè)利益與家族利益相沖突的內(nèi)耗導(dǎo)致績效無法有效提升家族企業(yè)內(nèi)部受到家族文化的影響，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動中主要考慮因素往往是家族成員的利益而非企業(yè)的利益，因此在企業(yè)經(jīng)營活動中常常會出現(xiàn)企業(yè)利益受損而需要追責(zé)時卻因責(zé)任主題是家族成員而無法有效進(jìn)行懲罰，如：老板的親人出現(xiàn)遲到早退但無法直接適用企業(yè)規(guī)章制度進(jìn)行懲罰。在嚴(yán)重時，企業(yè)內(nèi)部甚至?xí)霈F(xiàn)主要管理人員因經(jīng)營理念不同甚至個人恩怨產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部“劃分派系”，這些都會使企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的內(nèi)耗，最終導(dǎo)致企業(yè)的績效無法提升或績效下降甚至企業(yè)破產(chǎn)。因此，可以看出，家族企業(yè)有著一些通常企業(yè)無法比擬的優(yōu)點，這些優(yōu)點都是讓一個家族企業(yè)在創(chuàng)立初期就可以取得快速發(fā)展，績效取得提升，這些成就都得益于獨具特色的家族企業(yè)的企業(yè)文化。但隨著發(fā)展和變化，原先的一些優(yōu)勢逐漸不適應(yīng)發(fā)展，甚至還會成為發(fā)展的阻礙，這是每一個家族企業(yè)都會面對的事實，如何適時做出改變，發(fā)揮出家族企業(yè)文化中的優(yōu)勢部分，使企業(yè)文化適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，是一個家族企業(yè)能否繼續(xù)存活下去的關(guān)鍵。2.2現(xiàn)代企業(yè)制度2.2.1現(xiàn)代企業(yè)制度介紹當(dāng)代企業(yè)制度，即以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以企業(yè)法人制度為主體，以公司制度為核心，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。2.2.2現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)文化的特點(1)速度文化近代以來，組著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的作用越來越在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中體現(xiàn)出來，因其高效率的特性，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展嚴(yán)重沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展，網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)極大的加快了人員的流動和知識的更新?lián)Q代，因此即使一件產(chǎn)品是新的事物，如果不及時的更新，也會在短時間內(nèi)快速被其他類似產(chǎn)品快速淘汰。因此，一個企業(yè)只有牢固樹立新的時間觀念，重視時間的合理利用，才能在時間的運用上做到科學(xué)高效。(2)學(xué)習(xí)文化

近十年來，新的知識受到互聯(lián)網(wǎng)的影響，更新?lián)Q代非?？?，知識的總量也在不斷的提高，原本的知識僅僅適用于當(dāng)時的事物發(fā)展，快就會被新的知識所取代，如果不及時進(jìn)行新知識的學(xué)習(xí)，原本的知識很快就會因為不適應(yīng)新的發(fā)展需要，最終對實際工作沒有任何指導(dǎo)意義，最后和時代嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)問題，最終將會在激烈的企業(yè)競爭無法生存下來。只有不斷吸收新的知識，不斷汲取新的知識，積極學(xué)習(xí)，不斷提高知識的儲備，才能有效的應(yīng)對新的狀況的出現(xiàn)，每個成熟的企業(yè)，都會十分重視員工的培訓(xùn)，所以，有計劃的組織公司員工進(jìn)行培訓(xùn)，積極學(xué)習(xí)新的技能，提高員工的整體素質(zhì)，在企業(yè)內(nèi)形成一個積極學(xué)習(xí)、熱愛學(xué)習(xí)的氛圍，是一個企業(yè)健康發(fā)展，應(yīng)對激烈的企業(yè)競爭所必要的措施。(3)創(chuàng)新文化

眾所周知，創(chuàng)新能力是一個企業(yè)是否具有發(fā)展活力的重要因素。創(chuàng)新能力是一個企業(yè)能否在激烈的同行企業(yè)競爭中脫穎而出的重要籌碼，企業(yè)的每一個員工都應(yīng)當(dāng)樹立創(chuàng)新意識，深刻的認(rèn)識到只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能保持經(jīng)營活力，才能在激烈的企業(yè)競爭中生存下來。因此，每一個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)樹立創(chuàng)新意識，將創(chuàng)新意識具體實施到每一個企業(yè)經(jīng)營活動的細(xì)節(jié)，時刻根據(jù)市場要求，努力創(chuàng)新出屬于自己企業(yè)的特色產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，是現(xiàn)代企業(yè)競爭對每一個企業(yè)提出的要求和挑戰(zhàn)，只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能持續(xù)保持發(fā)展活力，才能更好的應(yīng)對現(xiàn)代企業(yè)所帶來的挑戰(zhàn)。（4）虛擬文化

在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中，硬實力（如：公司大樓、實際產(chǎn)品等）在實際經(jīng)營活動中的影響有所降低，軟實力在經(jīng)營活動中的作用越來越體現(xiàn)出來，顧客了解企業(yè)通常已經(jīng)不在向曾經(jīng)一樣去企業(yè)實地調(diào)查，收先是從網(wǎng)絡(luò)等虛擬環(huán)境對一個企業(yè)進(jìn)行初步了解。虛擬文化的盛行為企業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，它讓企業(yè)可以通過虛擬文化將企業(yè)的風(fēng)貌短時間內(nèi)介紹給更多的顧客，讓顧客可以相比于傳統(tǒng)的實地考察更快的了解一個企業(yè)，更大的挑戰(zhàn)則是刺激了企業(yè)之間的競爭，顧客在相同的時間內(nèi)有更多的機(jī)會去了解更多的企業(yè)，如何在平等的虛擬文化條件下讓顧客選擇自己，在眾多企業(yè)中脫穎而出，是每一個企業(yè)都需要思考的問題。合理的利用虛擬文化所帶來的便利，迅速擴(kuò)大企業(yè)的積極影響，對新的挑戰(zhàn)快速做出反應(yīng)，為企業(yè)帶來大量的有形資產(chǎn)，這些都是虛擬文化為現(xiàn)代企業(yè)帶來的機(jī)遇。

(5)融合文化

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，早已不是傳統(tǒng)的單純的競爭關(guān)系了，沒有一家企業(yè)可以在沒有任何幫助下獨自生存下去，因此企業(yè)在競爭關(guān)系下，更多的是合作關(guān)系。在合作中某求共同發(fā)展，吸收借鑒他人的長處，使自己改變，實現(xiàn)企業(yè)進(jìn)步，在合作中，看出企業(yè)發(fā)展的不足指出之處，實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實現(xiàn)共贏。只有善于合作的企業(yè)，才能在激烈的企業(yè)競爭中生存和發(fā)展，固步自封，拒絕合作的企業(yè)，最終只能走向破產(chǎn)。2.2.3現(xiàn)代企業(yè)為家族企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)在現(xiàn)代企業(yè)制度的要求下，家族企業(yè)的發(fā)展受到極大的挑戰(zhàn)，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，無法做出適當(dāng)改變以順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的家族企業(yè)都會面臨著經(jīng)營不善甚至倒閉的風(fēng)險，現(xiàn)代企業(yè)制度為傳統(tǒng)家族企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)主要有以下幾個方面：（1）家族企業(yè)管理體制與現(xiàn)代企業(yè)管理體制相沖突。家族企業(yè)受到家文化影響，其管理體制并不像現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的那樣，以商業(yè)原則為準(zhǔn)，其組織行為也是按照家族利益和家族本身的特有規(guī)則，并非以市場需要為準(zhǔn)，因此，常?？梢钥匆娨粋€家族企業(yè)的決策和和組織行為不符合企業(yè)和市場的要求，這就和現(xiàn)代企業(yè)管理制度產(chǎn)生了矛盾。在家族企業(yè)創(chuàng)立的初期，家族企業(yè)的管理體制有效的增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，企業(yè)的目標(biāo)和家族的目標(biāo)高度重合，所有的決策基本不會產(chǎn)生家族和企業(yè)利益沖突的現(xiàn)象，但企業(yè)發(fā)展到一定程度后，家族企業(yè)的管理模式的弊端就逐漸體現(xiàn)出來。首先，是家族企業(yè)特有的集權(quán)模式使得決策幾乎全部由“族長”做出，這種決策方式嚴(yán)重缺乏民主性和科學(xué)性，無論一個管理者能力有多強(qiáng)，都不可能在決策時將所有可能的因素全部考慮到位，這時就需要集思廣益，共同作出決策，有效的降低決策風(fēng)險，另一方面，家族企業(yè)中常常股權(quán)全部集中在一個管理者或數(shù)位管理者手中，已達(dá)到對企業(yè)絕對控股的目的，且大多數(shù)情況下，家族企業(yè)不會吸收任何外來資本，更不會開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，開放股權(quán)，吸收外來資本，是一個企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。家族企業(yè)中的經(jīng)營理念和現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生的沖突，是制約家族企業(yè)做大做強(qiáng)的一個主要原因。（2）特殊的用人選人規(guī)則不利于優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)核心階層。家族企業(yè)通常為了保證家族對企業(yè)的絕對控制，一定會使家族企業(yè)的核心管理層人員由家族內(nèi)部人員擔(dān)任，而且通常會極度排斥外來人員進(jìn)入企業(yè)的核心管理層，在核心管理人員的選拔中直接過濾掉外姓人員的選擇，直接從家族內(nèi)部選拔，這個選拔方式導(dǎo)致的直接結(jié)果就是人才選拔的選拔面變窄，很難有效的吸引人才進(jìn)入企業(yè)。在一名有能力的基層員工做出績效，因特殊的人員選拔規(guī)則，在晉升考核時如果該員工不是家族內(nèi)部相關(guān)人員，導(dǎo)致該員工最多只能成為一名基層管理人員，幾乎無法成為高層核心管理人員，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人最高的需求層次是自我價值的實現(xiàn)，優(yōu)秀的人才更是如此，在企業(yè)中只能擔(dān)任基層工作人員會直接導(dǎo)致員工對企業(yè)沒有認(rèn)同感和歸屬感，這與今天人人欲彰顯其個性實現(xiàn)自我價值的時代特征嚴(yán)重不符，會直接增加員工的離職率。企業(yè)管理的專業(yè)化和規(guī)范化，擁有一個專業(yè)的管理團(tuán)隊，是企業(yè)績效提升的重要保證，而要實現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化，前提是擁有大量專業(yè)的管理人才作為支撐，而僅僅擁有專業(yè)的管理人才是沒有意義的，還要讓其在相應(yīng)的管理位置發(fā)揮自己的作用，才能真正的發(fā)揮管理人才的作用。管理團(tuán)體的非家族化，吸收更多管理人才來共同管理企業(yè)，是每一個家族企業(yè)都需要跨越的障礙。（3）經(jīng)營管理權(quán)的絕對控制不利于員工積極性的充分發(fā)揮。家族企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)管理層通常由家族成員構(gòu)成，家族企業(yè)的股份也基本全部由這些管理層人員持有，但是一個家族企業(yè)的員工不可能由一個家族內(nèi)部所有人擔(dān)任，大多數(shù)的中基層工作人員都是來自于外部，企業(yè)的績效主要是由中基層員工共同創(chuàng)造的,因此，員工的工作積極性是一個企業(yè)是否具有活力重要依據(jù)，員工的個人績效是決定企業(yè)績效的基礎(chǔ)。在家族企業(yè)中，特有的企業(yè)文化導(dǎo)致只有家族內(nèi)部的員工才會受到重視，他們在企業(yè)管理人員晉升或股份獲得方面都會較外部員工有更大的優(yōu)勢，通過和管理者的特殊關(guān)系，他們更容易獲得賞識和信任，甚至只需做出少量的貢獻(xiàn)就可以直接獲得職位的上升的股份的獲得，這種不公平的差別對待，必然會導(dǎo)致外來員工的心理失衡，并直接影響到員工的工作積極性。即使一個外來員工依靠自己的努力成功進(jìn)入了管理層，與同級別家族內(nèi)部管理人員相比，一定是付出了更多的努力，在實際工作中，付出與回報不成正比是最容易讓員工對工作失去積極性的原因，一旦在企業(yè)內(nèi)部形成依靠血緣關(guān)系才可能晉升的認(rèn)知，對基層員工的打擊將會是巨大的，還會直接導(dǎo)致企業(yè)員工整體工作積極性低、員工離職率提高等問題。（4）家庭矛盾滲入企業(yè)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題在日常的企業(yè)經(jīng)營活動中，時常會出現(xiàn)管理者意見不合等問題，現(xiàn)代企業(yè)制度下要求企業(yè)以實際企業(yè)利益為準(zhǔn)，經(jīng)過民主決策，科學(xué)的討論出現(xiàn)的問題，這在現(xiàn)代企業(yè)中是一種十分常見的現(xiàn)象。但是在家族企業(yè)中，常常會出現(xiàn)“平常的問題不平?！钡默F(xiàn)象，家族企業(yè)管理成員往往是同一個家族的親屬成員，有時在決策中會夾雜個人感情去判斷問題，家族中的關(guān)系常常被帶入到企業(yè)經(jīng)營活動中，企業(yè)經(jīng)營活動中的關(guān)系又常常會帶到個人生活感情中，一旦家族成員因感情問題出現(xiàn)問題，勢必會影響到企業(yè)的正常經(jīng)營活動，管理層之間的部分矛盾會導(dǎo)致決策方面的混亂和不確定性，對實際工作的進(jìn)行會產(chǎn)生不良影響，更嚴(yán)重的時候，甚至將會產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部人員拉幫結(jié)派，互相拆臺，形成企業(yè)內(nèi)部的惡性競爭，大大提高企業(yè)內(nèi)部的無意義的內(nèi)耗，極大地降低了企業(yè)的工作效率，這種狀況，勢必會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越來越低。當(dāng)管理層出現(xiàn)裂隙，矛盾無法及時解決時，家族企業(yè)的失敗自然是圖個必然的結(jié)果了。（5）決策權(quán)的高度集中導(dǎo)致決策風(fēng)險較高高度的集權(quán)式的管理方式，是一個家族企業(yè)初期創(chuàng)立發(fā)展的重要保證，這使得決策具有高效性和獨斷性的特點。通過高度的集權(quán)式的管理，很多家族企業(yè)通過“族長”的杰出的個人能力，在企業(yè)創(chuàng)立之初有效的抓住一兩次轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會，成功的存活并發(fā)展下來，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性逐漸提升，僅僅憑借著“族長”個人經(jīng)驗有時會難以做出正確合理的決策，這使得企業(yè)的決策風(fēng)險越來越高，當(dāng)決策失誤時且經(jīng)濟(jì)活動的量達(dá)到一定程度時，這樣的失敗對企業(yè)可能會產(chǎn)生重大影響，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)，成熟期的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)不同，創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動量較低，即使有失誤也是可以補(bǔ)救的。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，保證決策的正確合理是十分重要的，所以對決策者的個人能力是一個巨大的考驗。但在個人集權(quán)較強(qiáng)的家族企業(yè)中，決策大都只由“族長”等少數(shù)人做出，決策的局限性較大，決策不能做到最科學(xué)合理的符合實際需求，對一個發(fā)展規(guī)模到一定程度的家族企業(yè)來說，是十分不利的。因此，可以看出，傳統(tǒng)的企業(yè)文化對家族企業(yè)創(chuàng)立初期的發(fā)展，是有很大的促進(jìn)作用的，但在企業(yè)發(fā)展到一定的程度時，企業(yè)文化中的一部分內(nèi)容是無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求，如何適時的對企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)，另企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營活動中發(fā)揮積極作用，是一個企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展的重要因素。 第3章S企業(yè)現(xiàn)狀分析3.1企業(yè)介紹3.1.1企業(yè)基本狀況介紹寧夏S家族企業(yè)，是在寧夏某煤業(yè)公司經(jīng)過多年發(fā)展、積累、沉淀的基礎(chǔ)上于2010年4月組建的大型民營企業(yè)集團(tuán)。是一集煤炭開采加工及銷售、國際貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)、投融資及小額貸款、能源開發(fā)和賓館餐飲服務(wù)為一體的多元化經(jīng)營、集團(tuán)化管理的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。寧夏S家族企業(yè)下屬有八個子公司?，F(xiàn)有員工700余名，專業(yè)技術(shù)人員占40%，總資產(chǎn)30億元以上。寧夏S家族企業(yè)多年來以煤炭產(chǎn)業(yè)為龍頭，兼房地產(chǎn)開發(fā)、投融資貸款、賓館餐飲業(yè)及物業(yè)服務(wù)等多元化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團(tuán)。在企業(yè)股權(quán)方面，家族內(nèi)部人員持股占比80%，企業(yè)管理人員主要由家族內(nèi)部人員擔(dān)任，且享有較大的經(jīng)營權(quán)等實際權(quán)力，因此，該企業(yè)是一家標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)家族企業(yè)。3.1.2企業(yè)績效方面的不足1.績效持續(xù)改進(jìn)動力不足受到傳統(tǒng)文化的影響，家族企業(yè)在創(chuàng)立初期，所有家族成員都會努力在績效提升方面做出自己的努力，但家族企業(yè)發(fā)展到一定的程度，企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)穩(wěn)定家族企業(yè)收到傳統(tǒng)的小農(nóng)思想的影響，得過且過，大部分家族企業(yè)成員都在企業(yè)中已經(jīng)獲得自己預(yù)期的利益，在工作積極性方面較企業(yè)創(chuàng)立初期低，對企業(yè)績效和個人績效的改進(jìn)的積極性也會較企業(yè)創(chuàng)業(yè)期低。此外，受到家族文化影響，家族企業(yè)對大部分外姓員工會存在一定的排斥性，因此大部分外姓員工的企業(yè)歸屬感和責(zé)任心也較低，在缺少必要的激勵因素的情況下，這部分員工在企業(yè)績效的提升方面，積極性也不會很高，最終造成企業(yè)上下全體人員對企業(yè)績效提升的持續(xù)改進(jìn)動力較低，企業(yè)績效幾乎不會有新的提升。2.績效考核的過程存在不公平現(xiàn)象企業(yè)不可避免的會存在工作人員因親屬關(guān)系而在企業(yè)經(jīng)營活動中享受到或多或少的優(yōu)待現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中更為明顯，在績效考核的過程中，也會存在因親屬關(guān)系而獲得考核方面的優(yōu)待的現(xiàn)象。相比于非家族內(nèi)部人員的員工，家族內(nèi)部人員在績效考核中可能會出現(xiàn)“做相同的事，得更多的錢”，甚至考核人員的考核下，有時還會出現(xiàn)“無中生有”的情況，這些情況在短期內(nèi)都對家族內(nèi)部員工產(chǎn)生加強(qiáng)凝聚力等優(yōu)點，但從長期來看，一方面會導(dǎo)致家族內(nèi)部員工因為優(yōu)待等條件而無法在績效提升方面進(jìn)行重視，影響到自身能力素質(zhì)的提升，另一方面，不公平的績效考核過程更是會大大降低未受到優(yōu)待的員工的利益和工作積極性，最終導(dǎo)致無論是在員工整體素質(zhì)的提升，還是在員工工作積極性方面，都會產(chǎn)生極大的負(fù)面效果，最終影響到企業(yè)整體的績效提升3.績效考核制度的不合理家族企業(yè)因特殊的企業(yè)文化影響，在企業(yè)內(nèi)部權(quán)力高度集中在一個或是數(shù)個家族企業(yè)核心成員的手中，在制定制度方面，也全部都由核心的幾個或數(shù)個管理人員進(jìn)行制定，通常不會采用民主的方式，而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，僅僅依靠個人或幾個人的小團(tuán)體是很難掌握企業(yè)全部的具體狀況的，最終制定出的績效考核制度不合理，常常會出現(xiàn)“空中樓閣任務(wù)”人人都無法實現(xiàn)或是人人都可以輕易完成的簡單任務(wù)，一個績效考核制度中如果頻頻出現(xiàn)這種人人都可以完成或人人都無法完成的績效指標(biāo)，那么這個績效考核制度就失去了原本的意義，在實際工作中無法產(chǎn)生任何激勵作用，最終導(dǎo)致績效考核制度形同虛設(shè)，員工無法得到激勵，影響到企業(yè)的績效發(fā)展4.績效管理的創(chuàng)新性不強(qiáng)，重視性不高家族企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，家族內(nèi)部成員已獲得自己預(yù)期的利益后，就不在像創(chuàng)業(yè)期一樣重視績效的穩(wěn)定提升，也就不會在績效提升方面做出努力，在需要績效管理方面時，也很少采用新的績效管理方式，在績效考核制度等方面，基本不會再創(chuàng)新，只會采用簡單的升職加薪的老辦法去應(yīng)對績效管理中所出現(xiàn)的新問題，但是在企業(yè)發(fā)展到一定程度后，簡單的升職加薪對部分員工的吸引力已經(jīng)很低了，這部分員工基本不會受到升職加薪的激勵，最終導(dǎo)致績效管理方面激勵性較弱，無法產(chǎn)生應(yīng)有的效果，導(dǎo)致企業(yè)績效因員工積極性不高而無法有效提升。第4章改進(jìn)建議分析4.1該家族企業(yè)具體改進(jìn)建議（1）完善人才選拔機(jī)制，使企業(yè)內(nèi)部形成公平競爭企業(yè)經(jīng)營說到底是人才的競爭，一個完善的人才選拔機(jī)制，對企業(yè)一定是非常重要的，從沃爾瑪和松下的選人制度就可以看出，選擇合適的人才是一個企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。首先要做的就是在以后的人才選拔中，避免“用人唯親”，優(yōu)先看重人才的專業(yè)技能。在當(dāng)前的人才選拔中，該企業(yè)主要管理人員是家族內(nèi)部人員，他們大多數(shù)是沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)教育的，在晉升的選拔中，很多管理人員也會通過職務(wù)便利，提拔自己家族的相關(guān)人員，導(dǎo)致外部人員幾乎沒有任何支持。選拔新的人員特別是管理人員時，需要有專業(yè)技能的人才，才可以應(yīng)付復(fù)雜的管理環(huán)境。在我國家族企業(yè)的大環(huán)境下，每一個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立一個高效的管理團(tuán)隊，最終在企業(yè)內(nèi)部形成一個合適的競爭文化，只有這樣，才可以突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。（2）積極完善員工培訓(xùn)體系，提高員工個人素質(zhì)當(dāng)前因企業(yè)員工流失等問題，不少企業(yè)都不愿投資員工培訓(xùn)，而是選擇在員工招聘時直接對工作經(jīng)驗進(jìn)行限制要求，以達(dá)到節(jié)約培訓(xùn)成本的目的。這樣就會導(dǎo)致員工忠誠度低，容易離職，員工離職更加讓企業(yè)不敢不愿去投資員工培訓(xùn)，最終形成一個惡性循環(huán)。寧夏的S家族企業(yè)就是一個典型例子，該企業(yè)的企業(yè)文化注重績效，促使著管理者工作重心集中在監(jiān)督或指導(dǎo)員工完成工作上，從而忽視了員工水平的提升，在這樣的企業(yè)文化下，員工普遍感到壓力較大，工作積極性不高，最終導(dǎo)致績效提升受到影響。反觀成功的家族企業(yè)，無論是日本還是美國，都極其注重員工的成長，充分說明了員工對于企業(yè)的重要性，只有員工強(qiáng)，企業(yè)的整體實力才會有提升，在企業(yè)內(nèi)部形成一個積極主動學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的風(fēng)氣，對與員工個人素質(zhì)的提升有極大地幫助，最終對企業(yè)績效的提升也會產(chǎn)生巨大的影響。（3）讓員工有效參與決策，提升員工歸屬感該家族企業(yè)的決策主要由創(chuàng)立公司的兩位家族內(nèi)部的管理人員進(jìn)行，員工只能無條件執(zhí)行，員工對決策的疑問也沒有一個有效途徑去和管理決策人員溝通，在這樣的企業(yè)文化下，員工產(chǎn)生“這只是老板的公司”的為別人工作的想法，工作積極性下降，最終影響公司績效的提升。適當(dāng)?shù)墓_決策信息，讓員工通過基礎(chǔ)的投票、意見箱等方式，參與決策，了解決策，增加員工的參與度和認(rèn)同感，可以有效的提高員工工作積極性，使員工在工作中消除排斥感，最終促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（4）完善績效考核體制績效考核是否公平合理，是一個企業(yè)能否激發(fā)員工工作積極性的重要因素，因此，當(dāng)今，每一個成熟的家族企業(yè)都有一套成熟合理的績效考評體系。而該家族企業(yè)的企業(yè)文化注重績效，但對績效考核方面卻不夠重視，導(dǎo)致員工即使努力工作，在最終晉升等方面也很獲得實質(zhì)性回報，加上原本該家族企業(yè)對本家人員的偏袒等原因，員工工作積極性特別是外姓員工都普遍較低，甚至不少員工會選擇離職，造成現(xiàn)在員工消極的現(xiàn)狀，最終嚴(yán)重影響到企業(yè)的發(fā)展。制定一套可行的績效考核并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，是當(dāng)前比較緊要的事情，在新的制度下，即使家族成員未到達(dá)要求，也應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)?shù)膽土P措施，真正做到賞罰分明，一視同仁，讓員工重新產(chǎn)生工作積極性，是一個企業(yè)無論在什么階段都應(yīng)當(dāng)注意的事。第5章總結(jié)與方法5.1結(jié)論研究經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國家族企業(yè)大多數(shù)都從創(chuàng)業(yè)期走向成長期，在家族企業(yè)文化的影響下，不少企業(yè)都憑借著凝聚力強(qiáng)、決策執(zhí)行力強(qiáng)等優(yōu)點在企業(yè)競爭中成功存活下來并發(fā)展壯大，并形成了一套有我國特色的家族企業(yè)和企業(yè)文化。但另一方面，傳統(tǒng)的家族企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)立初期產(chǎn)生的不良影響都隨著企業(yè)的發(fā)展一點點展現(xiàn)出來，且受到我國人情文化的影響，家族企業(yè)在向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型時有很多阻力，最終導(dǎo)致不少家族企業(yè)倒閉破產(chǎn)，而幸存的家族企業(yè)中，有相當(dāng)一部分也面臨著員工工作積極性低、企業(yè)績效不理想等問題的困擾。在日本、美國等其他國家地區(qū)，企業(yè)文化發(fā)展歷史要比我國更早，在企業(yè)發(fā)展中也有相當(dāng)一部分家族企業(yè)，它們發(fā)展成熟，大都具有自己的一套特色企業(yè)文化，合理發(fā)揮家族企業(yè)文化的作用，可以有效避免家族企業(yè)產(chǎn)生的不良影響，借鑒其企業(yè)文化，對我國家族企業(yè)的管理和轉(zhuǎn)型會有很大的指導(dǎo)作用。5.2調(diào)整和改進(jìn)的方法家族企業(yè)目前在世界上仍然普遍存在，是世界上目前存在的最普遍的企業(yè)組織形態(tài)，它獨有的家族企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期對企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)作用，但在企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其企業(yè)的組織形式和企業(yè)文化則會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。無數(shù)成熟的家族企業(yè)都用實例告訴我們，在實際的經(jīng)營活動中，家族企業(yè)的企業(yè)文化的優(yōu)勢無論在什么時候都可以對企業(yè)發(fā)揮出良好的作用，通過對成熟家族企業(yè)的研究，現(xiàn)在對我國家族企業(yè)的改進(jìn)，提出以下幾個參考建議：（1）加強(qiáng)員工認(rèn)同感和凝聚力現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)管理者對企業(yè)員工進(jìn)行科學(xué)高效管理。通過發(fā)揮企業(yè)文化的影響，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，形成強(qiáng)烈的認(rèn)同感和凝聚力，當(dāng)企業(yè)的員工對企業(yè)具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感時，對企業(yè)的管理規(guī)章制度就會主動的配合，有時甚至?xí)诠ぷ鲌鏊?，也會主動以公司的?guī)章制度要求自己，當(dāng)員工對企業(yè)具有高度的認(rèn)同感和歸屬感時，對員工的管理即使沒有進(jìn)行較大的投資，也可以達(dá)到高效率管理的目的，家族企業(yè)的發(fā)展在管理方面也就符合了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求。家族企業(yè)的管理，不僅僅要處理好有血緣、地域關(guān)系的員工，還要妥善處理好非家族企業(yè)員工的關(guān)系，不少的長壽家族企業(yè)，都可以妥善處理好家族成員和非家族成員之間的利益關(guān)系，這些成熟的家族企業(yè)，引進(jìn)了先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，在利益分配時，并不是單單倚重家族族長的權(quán)威，而是依靠引進(jìn)現(xiàn)代管理制度中的科學(xué)的管理分配制度，依靠得到家族企業(yè)員工的認(rèn)同，進(jìn)行規(guī)范化、制度化的安排，使每一位員工都得到合理的對待。家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)以公平合理的方式對待所有企業(yè)員工，創(chuàng)造出和諧的企業(yè)文化，加強(qiáng)員工的認(rèn)同感，提高員工的凝聚力，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展需要。（2）完善績效考核體系現(xiàn)代企業(yè)制度要求每一個企業(yè)都有一套科學(xué)合理的績效考核體系，通過建立一套科學(xué)完整的績效考核體系，完善企業(yè)管理制度，對企業(yè)員工做出的績效進(jìn)行及時的反饋?？茖W(xué)合理的績效考核體系，對于完成企業(yè)績效目標(biāo)的員工，及時給予相應(yīng)的獎勵和晉升，對于企業(yè)激發(fā)員工的榮譽(yù)感，具有良好效果，還可以激發(fā)員工潛力，刺激員工在以后的工作中創(chuàng)造出更大的價值，對于企業(yè)還可以通過科學(xué)合理績效考核體制在員工中建立威信，激發(fā)員工潛力，以應(yīng)對現(xiàn)代企業(yè)制度所帶來的挑戰(zhàn)。（3）產(chǎn)權(quán)關(guān)系的明晰與優(yōu)化。現(xiàn)代企業(yè)制度要求每一個企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰，但是家族企業(yè)大多在創(chuàng)立初期，是依靠家族成員不計報酬，齊心協(xié)力而發(fā)展起來的，大家共同經(jīng)營企業(yè)，共同利益就是大家的利益，此時，產(chǎn)權(quán)通常是屬于一個家族的，并不能明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系這與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求嚴(yán)重不符。在企業(yè)發(fā)展到一定程度時，產(chǎn)權(quán)的歸屬問題就逐漸體現(xiàn)出來，產(chǎn)權(quán)問題甚至?xí)绊懙郊易宄蓡T之間的利益關(guān)系，產(chǎn)權(quán)關(guān)系的明確界定，是每一個家族企業(yè)發(fā)展到一定程度后都必須面對的現(xiàn)實問題，而開放產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實行產(chǎn)權(quán)多元化，更是家族企業(yè)要面對的更大的挑戰(zhàn)。通過調(diào)整家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實行產(chǎn)權(quán)多元化，吸收更多的有真正管理能力的人才，是家族企業(yè)重獲新生的最好途徑，也是家族企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度的挑戰(zhàn)下應(yīng)當(dāng)做出的改變，從而適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的必然結(jié)果。（4）重視企業(yè)文化的建設(shè)。 現(xiàn)代企業(yè)制度作為一種新型的企業(yè)管理制度，在企業(yè)文化方面，現(xiàn)代企業(yè)制度下并不注重企業(yè)員工之間的親屬關(guān)系，而是形成以公司制度為核心的獎懲分明，公平公正的企業(yè)文化，這與傳統(tǒng)的家族企業(yè)文化有很大的差距。事實證明，依靠傳統(tǒng)的家族企業(yè)文化的“感情”支撐，是不能保持長久的發(fā)展的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)要求，通過實際情況來建設(shè)屬于自己的特有的企業(yè)文化，使企業(yè)形成一股強(qiáng)大的向心力，讓每一位員工都能感受到企業(yè)的發(fā)展與自己是息息相關(guān)的，才能充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，使企業(yè)文化真正適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)成為和員工發(fā)展相關(guān)的命運共同體。（5）根據(jù)實際需要吸取成熟家族企業(yè)的經(jīng)驗在實際中，并非所有家族企業(yè)都需要直接引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營現(xiàn)狀等情況不同，選擇繼續(xù)進(jìn)行家族式管理還是向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型都是需要討論的，例如：一個小家族企業(yè)盲目使用現(xiàn)代企業(yè)管理模式，會額外增加管理成本，最終適得其反。大多數(shù)小的家族企業(yè)在一段時間內(nèi)依然比較適合使用傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理經(jīng)營模式。因此，能否適時選擇合理改革方式是一個家族企業(yè)能否成功