哈藥集團的營銷策略11一、關(guān)于哈藥集團（一）、公司簡介哈藥集團是集科、工、貿(mào)為一體的大型骨干企業(yè),全國最大的中西合璧，工商一體化綜合性醫(yī)藥企業(yè)。集團現(xiàn)擁有一個控股上市公司、12個全資子公司，職工總數(shù)為2.01萬人，共生產(chǎn)西藥及中藥制劑、西藥原料、中藥粉針、生物工程藥品等6大系列、20多種劑型、1,000多個品種，其中主導(dǎo)產(chǎn)品頭孢噻肟鈉、頭孢唑啉鈉、雙黃連粉針等產(chǎn)銷量均居全國第1位，青霉素鈉原粉及粉針產(chǎn)銷量居全國第二位。集團控股的哈藥集團股份有限公司是黑龍江省和全國醫(yī)藥行業(yè)首家股票上市公司，并于1996年被國家批準(zhǔn)為第四批境外上市預(yù)選企業(yè)。集團1996年被定為全國512家重點聯(lián)系的企業(yè)之一，1997年被國家正式列為120戶大型企業(yè)集團試點單位，2000年被黑龍江省認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)龍頭。集團組建以來，遵循改革進展的思路，堅持“三改一加大”的方針，主動推進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，努力完善集團化和股份制改造，在醫(yī)藥市場形勢極為嚴(yán)肅的條件下實現(xiàn)了滾動式進展。在市場經(jīng)濟大潮中，集團在“精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)，收攏五指，形成拳頭，調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，進展規(guī)模經(jīng)濟”總的改革方針指引下，從技術(shù)改造入手，致力于技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品檔次、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)與市場需求相對接，提升企業(yè)整體實力。為此，集團堅持高起點和合理布局的原則，對企業(yè)實施了大規(guī)模的技術(shù)改造。自“七五”末期以來，按國際標(biāo)準(zhǔn)，實施“六大基地”的改造和建設(shè)，并重點推進哈藥集團制藥總廠、制藥三廠、中藥二廠和技術(shù)中心改造的步伐，使主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)條件和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，達到或接近國際先進水平。通過引進和開發(fā)，集團把握了抗生素三大母核(6—APA、7—ACA、7—ADCA)及其下游衍生產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)，并具備了年產(chǎn)西藥粉針21億支、中藥粉針6,000萬支、水針1.4億支、片劑110億片、膠囊15億粒的生產(chǎn)能力，在國內(nèi)同行業(yè)中具有明顯的規(guī)模優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。為適應(yīng)市場需求，放大經(jīng)營能力，我集團在國內(nèi)形成了獨具特色的經(jīng)營優(yōu)勢。集團明確提出要使“經(jīng)營能力大于生產(chǎn)能力”的思想。第一是建立強大的市場營銷隊伍，目前集團各企業(yè)營銷人員已占職員總數(shù)的10％以上，營銷人員中具有大專以上學(xué)歷的科技人員比例達到總數(shù)的50％以上，全面推進了高智商和科技營銷。目前已在全國29個省、市布點100余個，形成覆蓋廣、功能強的營銷網(wǎng)絡(luò)。1999年工業(yè)總產(chǎn)值完成43.6億元、、主營業(yè)務(wù)利潤16.7億元，凈利潤1.46億，同比分不增長48.8%、47％、41％。2000年哈藥集團實現(xiàn)產(chǎn)值65億元、利稅32億元,凈利潤2.28億，同比分不增長49.1%、91.6％、56.2％。追求杰出，持續(xù)創(chuàng)新，仰頭邁向充滿期望的新世紀(jì)。哈藥集團有限公司（二）、組織結(jié)構(gòu)哈藥集團有限公司哈藥總廠阿城分廠財務(wù)管理部…………人事教育部黑龍江省巴彥橡膠有限公司哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司哈爾濱千手佛實業(yè)總公司哈爾濱市經(jīng)濟貿(mào)易公司哈爾濱金太陽實業(yè)進展公司哈爾濱醫(yī)藥供銷有限責(zé)任公司哈爾濱亞興工程實業(yè)有限公司哈爾濱市經(jīng)濟貿(mào)易公司哈爾濱中藥三廠哈爾濱中藥一廠哈爾濱健爾制藥廠哈爾濱制藥五廠哈藥集團技術(shù)中心哈藥股份有限公司藥材分公司哈藥股份有限公司醫(yī)藥商業(yè)分公司哈藥集團制藥總廠制劑廠哈藥集團北方制藥廠哈藥集團中藥二廠哈藥集團制藥六廠哈藥集團制藥四廠哈藥集團世一堂制藥廠哈藥集團制藥三廠哈藥集團制藥總廠松散型企業(yè)共聯(lián)公司審計部多種經(jīng)營辦公室紀(jì)委、監(jiān)察委全資子公司哈藥集團股份有限公司國外業(yè)務(wù)部勞動安全部企業(yè)管理部科技開發(fā)部市場開發(fā)部資本運營證券部規(guī)劃發(fā)展部辦公室宣傳部組織部工會團委三總師副總經(jīng)理總經(jīng)理監(jiān)事會董事會黨委哈藥總廠阿城分廠財務(wù)管理部…………人事教育部黑龍江省巴彥橡膠有限公司哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司哈爾濱千手佛實業(yè)總公司哈爾濱市經(jīng)濟貿(mào)易公司哈爾濱金太陽實業(yè)進展公司哈爾濱醫(yī)藥供銷有限責(zé)任公司哈爾濱亞興工程實業(yè)有限公司哈爾濱市經(jīng)濟貿(mào)易公司哈爾濱中藥三廠哈爾濱中藥一廠哈爾濱健爾制藥廠哈爾濱制藥五廠哈藥集團技術(shù)中心哈藥股份有限公司藥材分公司哈藥股份有限公司醫(yī)藥商業(yè)分公司哈藥集團制藥總廠制劑廠哈藥集團北方制藥廠哈藥集團中藥二廠哈藥集團制藥六廠哈藥集團制藥四廠哈藥集團世一堂制藥廠哈藥集團制藥三廠哈藥集團制藥總廠松散型企業(yè)共聯(lián)公司審計部多種經(jīng)營辦公室紀(jì)委、監(jiān)察委全資子公司哈藥集團股份有限公司國外業(yè)務(wù)部勞動安全部企業(yè)管理部科技開發(fā)部市場開發(fā)部資本運營證券部規(guī)劃發(fā)展部辦公室宣傳部組織部工會團委三總師副總經(jīng)理總經(jīng)理監(jiān)事會董事會黨委（三）、經(jīng)營狀況哈藥集團2000年實現(xiàn)銷售收入64億元，居全國醫(yī)藥行業(yè)第一位。從公司的經(jīng)營狀況看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢，公司取得如此好的銷售業(yè)績，要緊在于公司的營銷能力和市場策略的成功。分析公司的經(jīng)營特點，在以后2－3年內(nèi)能保持較好的業(yè)績增長。公司占主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤10％以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及公司其他單個產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品，盡管市場容量大，但產(chǎn)品技術(shù)要求不高，生產(chǎn)廠家眾多，市場競爭猛烈。公司能在補鈣、補血產(chǎn)品市場脫潁而出，是因為公司按照非處方藥和保健品市場的特點，采納了密集廣告的營銷策略，在市場上樹立了哈藥集團幾個大產(chǎn)品的品牌。而且從公司的財務(wù)報表看，公司在銷售大幅上升的同時，回款操縱也做得比較好，公司2000年的主營收入同比增長44％，而應(yīng)收賬款同比增長21％，其他應(yīng)收賬款還略有下降。講明公司具有強大的營銷能力。盡管公司的營銷策略和市場開拓都專門優(yōu)秀，但對公司來講，也存在一些不足，第一是公司的營銷要緊以廣告開拓市場，廣告費用一直居高不下，而國家出臺的關(guān)于廣告費用不超過營業(yè)收入2％的部分才能抵扣應(yīng)納稅款的規(guī)定，對哈藥集團的利潤將產(chǎn)生較大阻礙，并將改變公司的營銷策略。另外公司的產(chǎn)品差不多差不多上大路貨，由于此類產(chǎn)品的生命周期都比較短，因此公司需要持續(xù)有新產(chǎn)品的推出，但看公司最近配股募集資金項目，依舊一樣性的產(chǎn)品，在強大的營銷能力支持下，公司能保持一定的業(yè)績增長，但對營銷的過分依靠，使公司的長期進展存在較大的不確定性。同時缺乏高科技含量的新產(chǎn)品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭中處于不利地位。（四）、報表（經(jīng)營狀況及財務(wù)狀況）單位：萬元指標(biāo)項目2000年1999年增長比例(%)總資產(chǎn)444，940.00441,468.140.79主營業(yè)務(wù)收入644，445.84448，697.4043.63主營業(yè)務(wù)利潤321,218.19167,457.8291.82凈利潤22,806.3414,557.5156.66長期負(fù)債22,062.303,274.96-32.73股東權(quán)益161,416.17143,996.2012.10營業(yè)費用(要緊為廣告)138,889.0028,875.05381.1每股收益（元）攤薄0.510.3164.62加權(quán)0.510.3259.38每股凈資產(chǎn)（元）3.583.1912.22二、哈藥的營銷策略（一）、我國醫(yī)藥行業(yè)的市場狀況分析我國醫(yī)藥市場的競爭差不多由原先的單一企業(yè)及單一產(chǎn)品的竟?fàn)?，向區(qū)域化、集團化的企業(yè)綜合實力方面的競爭演變，各地紛紛組建了工商一體化的大型醫(yī)藥企業(yè)集團，如哈藥集團、華北制藥、上海藥業(yè)、全興股份等。同時藥品市場的價格波動較大，隨著入關(guān)的臨近，國外制藥企業(yè)進駐國內(nèi)，對國內(nèi)制藥企業(yè)帶來較大沖擊，使國內(nèi)醫(yī)藥市場的國際化競爭日趨猛烈。1．競爭局面白日化目前醫(yī)藥市場從整體情形看，不管是生產(chǎn)環(huán)節(jié)依舊流通領(lǐng)域，其競爭局面都日趨猛烈并呈白熱化狀態(tài)。另外，藥品流通領(lǐng)域的紛亂也在一定程度上刺激了藥品價格的浮腫。因此，國家必須發(fā)揮政策導(dǎo)向作用來平穩(wěn)生產(chǎn)企業(yè)、流通領(lǐng)域及消費者之間的供求矛盾。2000年國家先后三次下調(diào)藥品零售價格，并對非國管藥品從2001年起進行市場定價的原則。此次藥品降價的幅度平均在10%以上，藥品零售價格的調(diào)整，必定導(dǎo)致經(jīng)銷商在利益驅(qū)動下盡可能把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給制造商，因此給醫(yī)藥企業(yè)帶來了龐大的沖擊，醫(yī)藥企業(yè)必須采取措施以應(yīng)對挑戰(zhàn)，努力做好兩方面的預(yù)備工作：一是全面加大成本核算和物資采購比價治理，盡量降低生產(chǎn)成本；二是連續(xù)擴大市場份額，力爭以規(guī)模經(jīng)營把降價對生產(chǎn)經(jīng)營造成的風(fēng)險化解到最小范疇。而為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，擴大市場份額，各醫(yī)藥企業(yè)都普遍采納了密集廣告的營銷策略，用最短的時刻在市場上迅速增加產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。另外全國醫(yī)藥商品零售額的比重已由過去的5%提升到15%以上，少數(shù)地區(qū)已上升到20%至30%。估量這種勢頭隨著醫(yī)療制度的改革和非處方藥制度的實行還將會進一步擴大。OTC市場是品牌消費，人們在脫離了大夫的直截了當(dāng)指導(dǎo)，查找OTC藥品時，想要的是能給健康以承諾的產(chǎn)品。對消費者來講，與知名度高的企業(yè)做買賣時，不必去做咨詢調(diào)查，買名牌，大可放心使用。利用品牌來占據(jù)OTC市場，將是醫(yī)藥企業(yè)的重要手段。因此今年的央視廣告招標(biāo)，醫(yī)療保健品企業(yè)就出盡風(fēng)頭，其中最引人注目的確實是“哈藥現(xiàn)象”，本文將在以后的章節(jié)中作重點介紹。2．WTO的挑戰(zhàn)中國制藥業(yè)普遍面臨著來自世界范疇內(nèi)的市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，如哈藥集團、華北制藥、上海藥業(yè)等企業(yè)的產(chǎn)品大部分是西藥產(chǎn)品，而其中99%的西藥產(chǎn)品差不多上仿制藥，也確實是講，一旦加入WTO，則要向外國擁有藥品專利權(quán)的廠商交納許可費，數(shù)目不菲。一樣藥品的專利愛護期是10年，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)通行的做法是選擇一些立即超過專利愛護期、又有市場前景的西藥，加大研發(fā)力度(屬于三、四類新藥開發(fā))，一旦超過愛護期，搶在第一時刻內(nèi)，向有關(guān)部門申請專利愛護，如此，即可擁有世界范疇內(nèi)的藥品知識產(chǎn)權(quán)。盡管這種急功近利的做法在市場上取得了成功，但產(chǎn)品創(chuàng)新方面，大多限于在三、四類新藥（開發(fā)同一產(chǎn)品的多種劑型）的開發(fā)上做文章，雖適應(yīng)了市場，但西藥競爭力最終來源于開發(fā)一類新藥能力方面，關(guān)于中國所有生產(chǎn)西藥的企業(yè)來講，一組數(shù)據(jù)傳達了在開發(fā)上的難度：從國際上看，開發(fā)一類新藥的周期是10年左右，需要連續(xù)投資20億人民幣以上，而一種藥品從開發(fā)到成熟期為20年，前10年開發(fā)，然后還得投入營銷費用等，明顯這對國內(nèi)哈藥集團、華北制藥如此的大型醫(yī)藥企業(yè)來講都不具備條件，更不用講其它中小型企業(yè)了。應(yīng)對WTO的挑戰(zhàn)，要求我國醫(yī)藥企業(yè)加快市場創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐。（二）、哈藥的密集廣告營銷策略1．哈藥的法寶——密集廣告策略2000年的市場炒作明星無疑是哈爾濱醫(yī)藥集團。一年中，哈藥集團砸出12億廣告費，并以此拉動起60多億元的銷售收入。盡管與銷售額增幅不成比例的利潤引來諸多質(zhì)疑，但“哈藥”的名字終于在狂轟爛炸和眾講紛紜之后被人們記住。哈藥集團2000年實現(xiàn)銷售收入64億元，居全國醫(yī)藥行業(yè)第一位。從公司的經(jīng)營狀況看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢，公司取得如此好的銷售業(yè)績，要緊在于公司的營銷能力和市場策略的成功。密集廣告的營銷策略，使哈藥名副事實上成為繼孔府宴、秦池、愛多之后的第四代“標(biāo)王”，據(jù)一家媒體監(jiān)測機構(gòu)的跟蹤調(diào)查，2000年哈藥廣告播放費達12億元，占銷售額的20%之多，這還不算制作費和明星出場費。同時，營業(yè)費用和治理費用同比增長381.1%及179.9%，增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售額（44%）及利潤（56.6%）。圈外人明白“哈藥”，大差不多上因為近年的廣告中大量顯現(xiàn)那個名字。而一家知名制藥企業(yè)的人士講，三年前哈藥集團就開始大量的廣告投放，廣告投入每年大致以3倍的速度增長，有的產(chǎn)品差不多做到客戶預(yù)付款，企業(yè)從中嘗到了專門多甜頭。據(jù)了解，起初三九胃泰打市場也是靠幾輪廣告轟炸才被市場同意的，哈藥走的也是這條道路。以哈藥集團下屬的哈爾濱制藥三廠為例，該廠1996年沒有廣告投入，當(dāng)年銷售虧損；1997年投放1000萬元，銷售額達到1億元；1998年投放2000萬廣告，銷售額達到2.2億元，到了1999年廣告投放到2億元，銷售額高達8.6億元。哈藥的成功與廣告有著不解之緣，從哈藥六廠的成功可略見一斑。90年代哈藥六廠依舊一個虧損大戶，當(dāng)時的廠長汪兆金從銀行貸款100萬元，用80萬做了廣告。廠里人嚇壞了，那時候人們還沒有廣告概念，80萬出去了，又不像買固定資產(chǎn)，什么都沒見著呀。記得第一個廣告為了省鈔票，是在汪兆金家里拍的，總共花了3000塊鈔票，給了兩位哈爾濱話劇團的演員一人100元。結(jié)果當(dāng)年就實現(xiàn)銷售收入1000萬元。哈藥六廠是廣告的地道受益者，同一地區(qū)的同一種產(chǎn)品，不的廠賣19元還賣不出去，哈藥六廠賣25元還缺貨斷檔。到1996年，汪兆金差不多上把家底墊實了，據(jù)傳聞哈藥六廠即使當(dāng)時停產(chǎn)，所有職員50年的工資都不用愁，還有哈藥六的開戶行行長每年都請汪兆金吃飯，因為他們的存款占該行存款的1／2。1997年開始，哈藥六開始把廣告向全國各有線臺、上星臺鋪開，直至今年，終于出了個“哈藥六廠現(xiàn)象”。據(jù)統(tǒng)計，只要打開電視，轉(zhuǎn)動頻道，5分鐘之內(nèi)，準(zhǔn)會有哈藥六廠的產(chǎn)品廣告，“蓋中蓋”、“瀉痢?！钡鹊人奈鍌€產(chǎn)品充斥著人們的視聽。“蓋中蓋”從去年6月慢慢地增加投放的次數(shù)，現(xiàn)在平均有60%的人看過20次以上的頻率，有大約40%的人每天都看到。像可口可樂和寶潔的廣告投放，差不多上買下固定的廣告時段。但“哈藥六”則是制造了一種新方法，先與電視臺談好一個總體價格，譬如一年是1000萬，然而什么時刻播放企業(yè)不管，因此電視臺只要有時刻就往里插播廣告。有人認(rèn)為它差不多制造了一種新的廣告模式，其特點確實是巨額投入，大面積轟炸，明星助陣，強行灌輸，同時不計成本。大密度投放的結(jié)果是現(xiàn)在幾乎沒有人不明白“哈藥六”的“蓋中蓋”那個品牌，造就了“哈藥六”一年20多億的銷售收入，穩(wěn)固地成為哈藥集團的龍頭老大。由于采納了密集廣告的營銷策略，在市場上樹立了哈藥集團幾個大產(chǎn)品的品牌。其中占公司主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤10％以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及11個單個產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品。而且從公司的財務(wù)報表看，公司在銷售大幅上升的同時，回款操縱也做得比較好，公司2000年的主營收入同比增長44％，而應(yīng)收賬款同比增長21％，其他應(yīng)收賬款還略有下降。講明公司具有強大的營銷能力。2．分析哈藥密集廣告策略成功的緣故，要緊有以下幾個方面：醫(yī)藥行業(yè)的專門性決定了密集廣告策略的成功不同行業(yè)情形不同，有的行業(yè)如鋼鐵、石油等生產(chǎn)資料行業(yè)產(chǎn)品周期長，廣告投放比例就小，它甚至用不著做廣告。而醫(yī)藥保健、妝品、服裝等生活消費品行業(yè)品種多，產(chǎn)品周期短，對醫(yī)藥行業(yè)國家鼓舞進展非處方藥，也許不到一年又出新產(chǎn)品，不打廣告誰明白，專門可能是產(chǎn)品周期差不多終止，企業(yè)還沒有見到效益。這些行業(yè)競爭猛烈，產(chǎn)品周期短，通過廣告能迅速樹立品牌形象，擴大市場份額和銷售，充分發(fā)揮產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢和企業(yè)的品牌優(yōu)勢。中國市場的整體發(fā)育水平低下及較大的地區(qū)差異性消費者對強行灌輸式廣告的容忍程度還比較高。在一定的限度內(nèi)，企業(yè)所得到的品牌效應(yīng)和收益與在廣告方面的投入是成比例的，中國所特有的“標(biāo)王”現(xiàn)象就講明了那個咨詢題。同時醫(yī)藥產(chǎn)品同家電產(chǎn)品或者是酒類產(chǎn)品的消費市場和消費適應(yīng)不同，消費者在購買保健品和非處方藥時，專門注重企業(yè)的聲譽，他們更情愿購買具有社會認(rèn)同感的產(chǎn)品。哈藥在廣告策略有充裕的自有資金作支持哈藥在廣告策略上與秦池、愛多走的路不是完全相同的。需要指出的是，秦池、愛多打廣告用的是借款和供應(yīng)鏈的資金，一旦銷售跟不上，資金鏈顯現(xiàn)咨詢題，加上媒體的曝光，企業(yè)信用的貶值又加劇了資金危機，而哈藥有比較充裕的自有資金來打廣告。從1999年年報能夠看出，哈藥集團的財務(wù)制度相當(dāng)穩(wěn)健，甚至能夠講是保守，以廣告費用為例，公司1999年共支付廣告費6.19億元，全部作為當(dāng)年支出進行消化。公司不僅未采納分年度攤銷的財務(wù)處理方法，甚至還預(yù)付2000年廣告費達6725萬元。業(yè)內(nèi)人士分析，哈藥有相對充裕的現(xiàn)金來支出廣告費用而可不能危及其供應(yīng)鏈和產(chǎn)品鏈。（三）、專門的治理模式和企業(yè)治理者的英明決策哈藥集團的總經(jīng)理劉存周講過：“我們明白自己是一個專門專門的企業(yè)，走的是一條專門專門的路，目前遇到的咨詢題是高速進展中的咨詢題，我們也在反思哈藥到底成功在哪兒。”哈藥的專門性何在呢？哈爾濱醫(yī)藥集團股份有限公司成立于1989年，和專門多醫(yī)藥行業(yè)上市公司一樣，是在原哈爾濱市醫(yī)藥治理局所屬的31個企業(yè)的基礎(chǔ)上組建而成。1998年哈藥集團提出將集團內(nèi)企業(yè)注入上市公司，全面鋪開以提升優(yōu)勢產(chǎn)品規(guī)模，1999年銷售大幅增長。2000年2月哈醫(yī)藥更名為哈藥集團。這三年，哈藥集團差不多將90%的下屬企業(yè)并入上市公司，這使哈藥集團的產(chǎn)品種類和生產(chǎn)品種得以擴展。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)中單品銷售過億的并不多，而哈藥集團的嚴(yán)迪、蓋中蓋、葡萄糖酸鈣口服液、雙黃連粉針、益薩林等11個產(chǎn)品的銷售都超過億元，“哈藥模式”成為醫(yī)藥業(yè)經(jīng)營策略研究的一個主題。1997年，劉存周上任集團總經(jīng)理，開始著手集團內(nèi)部資源整合，他主張分權(quán)，通過授權(quán)的方式把經(jīng)營權(quán)全部下放，集團只負(fù)責(zé)資本運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種類似事業(yè)部制的治理架構(gòu)。據(jù)了解，國有企業(yè)集團通常將集團總公司作為利潤中心和決策中心，而下屬企業(yè)只是成本中心，只管生產(chǎn)不管銷售。劉存周認(rèn)為這使下屬企業(yè)缺少主動性，哈藥沒有采納這種一刀切的做法，下屬企業(yè)有銷售權(quán)，集團公司將財務(wù)進行整體核算，職能集中在資本和進展戰(zhàn)略，包括對各廠的產(chǎn)品和市場調(diào)控。這種“治理”方式利于調(diào)動各廠的主動性。依舊以哈藥六為例?，F(xiàn)在的哈爾濱制藥六廠是1988年由哈藥六與藥七合并而成，哈藥七廠長汪兆金擔(dān)任合并后的新哈藥六舵主。直到1991年，該廠依舊一級法人企業(yè)，之后，哈爾濱醫(yī)藥治理局(簡稱藥局)將旗下31個工、商企業(yè)打包組建哈藥集團股份有限公司(600664)，進而1993年在滬上市，哈藥六正在其中，并與其它企業(yè)一樣，成為哈藥集團的分公司，二級法人，既是生產(chǎn)中心，又是利潤中心。哈藥集團董事會秘書林本松認(rèn)為，集團脫胎于行政治理機關(guān)，這就為企業(yè)擋住了行政干預(yù)，同時為融資方面提供后盾，政策放權(quán)使哈藥六市場決策權(quán)把握了的大手筆廣告，差不多上企業(yè)自已操作的，集團不干預(yù)。哈藥集團特有的體制架構(gòu)為哈藥六提供了良好的環(huán)境，并促其迅即成勢，在此環(huán)境中，哈藥六迅速地完成了自身的原始積存?，F(xiàn)在，舊有體制架構(gòu)的負(fù)面作用開始顯現(xiàn)：非“獨立法人”的企業(yè)性質(zhì)，成為現(xiàn)實的制度障礙，因為這使企業(yè)沒有資本運作的功能，從防范風(fēng)險角度講，它束縛企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，不能有效分散經(jīng)營決策風(fēng)險，從進展角度看，只能進行集團內(nèi)部整合，社會范疇內(nèi)的優(yōu)化資源配置功能無從實現(xiàn)。哈藥六的有關(guān)人士認(rèn)為，這實質(zhì)是一個企業(yè)長久連續(xù)進展的制度平臺的缺位，企業(yè)火箭般向上跑，銷售額上了新平臺，體制平臺跟不上，風(fēng)險系數(shù)就會累積加大。對此，總經(jīng)理劉存周提出，新世紀(jì)的第一件事確實是將產(chǎn)權(quán)多元化，他講“哈藥集團最終將成為控股公司，與哈藥六成為母公司與子公司的關(guān)系，而非分公司?！?。然而，礙于藥六的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理，集團最終第一選擇了哈藥三廠(2000年銷售收入14個億左右)做"體制先鋒"，著手進行公司改制，即組建有限責(zé)任公司，向股份制過渡，以吸取外部資本加入。按照哈藥集團總經(jīng)理劉存周的打算，哈藥差不多能夠向全國“最大”的目標(biāo)沖擊，而更長遠(yuǎn)的打確實是在以后的5年中進入世界醫(yī)藥企業(yè)50強。三、哈藥營銷策略的反思盡管哈藥的營銷策略和市場開拓都專門優(yōu)秀，但對公司來講，也存在一些不足，第一是公司的營銷要緊以廣告開拓市場，廣告費用一直居高不下，容易引起同行業(yè)之間的惡性廣告競爭，另外公司的產(chǎn)品差不多差不多上大路貨，由于此類產(chǎn)品的生命周期都比較短，因此公司需要持續(xù)有新產(chǎn)品的推出，但看公司最近配股募集資金項目，依舊一樣性的產(chǎn)品，在強大的營銷能力支持下，公司能保持一定的業(yè)績增長，但對營銷的過分依靠，使公司的長期進展存在較大的不確定性。同時缺乏高科技含量的新產(chǎn)品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭中處于不利地位。（一）、廣告打拼市場，能走多遠(yuǎn)？從目前的反映來看，消費者差不多有些厭煩蓋中蓋廣告，其廣告已趨于飽和，廣告彈性專門小。“成也廣告，敗也廣告”，此話對哈藥來講不為過，密集廣告策略現(xiàn)在已到極限，去年的“蓋中蓋”風(fēng)波便可略見一斑，今后一兩年的銷售還能夠靠廣告來打，三五年以后呢？而且，在以往的廣告歷史中，秦池、愛多等標(biāo)王的失敗告訴我們，廣告并不是制勝法寶。有些人還擔(dān)憂哈藥會成為另一個“廈新電子”，1999年該公司還被評為“上市公司50強”，2000年中報就發(fā)出了預(yù)虧警告。該公司1998年的業(yè)績由于廣告費用攤銷而備受爭議，而1998年、1999年的事實證明當(dāng)時的做法是錯誤的，就像愛多、秦池一樣，靠突擊巨資宣傳來建立品牌無形資產(chǎn)是無效的，這應(yīng)該是一個長期的過程。廣告等對外傳播手段較注重即時性的成效，在一定時刻內(nèi)能夠迅速提升或產(chǎn)品的知名度，而要長期見效，則要持續(xù)投入。另一個風(fēng)險來自消費者的認(rèn)可程度，目前蓋中蓋銷量排名躍居第一，如果成效不明顯，或者不如其他產(chǎn)品質(zhì)量好，就不可能得到消費者的長期認(rèn)可。（二）、名氣并不代表“品牌”1．靠廣告的轟動效應(yīng)造就哈藥的知名度，能否再將知名度轉(zhuǎn)化為忠誠度蓋中蓋和哈藥有的是知名度，然而品牌阻礙力到底有多大卻專門難評講。名氣并不代表“品牌”，這盡管是一個簡單的道理，然而企業(yè)在市場運作中看起來適應(yīng)把制造名氣和締造品牌等同起來。盡管每一個品牌背后都有一個成功的企業(yè)、產(chǎn)品，但并非每一個成功的企業(yè)、產(chǎn)品背后都有一個品牌。綜觀全球的成功企業(yè)，許多企業(yè)同時也是一個品牌。阻礙品牌建立的因素，能夠是企業(yè)的職員，也能夠是企業(yè)的產(chǎn)品本身，因此，公司的名稱，標(biāo)志，企業(yè)的事物用品，環(huán)境及廣告，公關(guān)等俱是不可或缺的要素。企業(yè)建立有效的品牌識不系統(tǒng)，即是將這些要素整合后，使企業(yè)在對外傳播中取得事半功倍的成效。建立品牌，則需要企業(yè)持之以恒地透過上述的阻礙品牌建立的途徑，持續(xù)去積存品牌資產(chǎn)，一旦建立之后，依靠良好的愛護，品牌資產(chǎn)是不易被替代的。而作為廣告是品牌印象形成的一個途徑，品牌又是企業(yè)形象力競爭的要素之一。然而，企業(yè)并非依靠廣告或品牌而獨立生存，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，優(yōu)秀的人才，先進的技術(shù)，健全的財務(wù)制度等這些所有，俱可阻礙企業(yè)的成敗。企業(yè)的競爭中，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化，銷售力的愈趨接近，將會步入形象力競爭的時期。拿鈣產(chǎn)品來講，巨能鈣、勁得鈣等各類鈣產(chǎn)品不管是銷售策略依舊廣告策略越來越接近，今后市場中銷售產(chǎn)品不再是決定的因素，銷售品牌則在其中顯得越來越重要，品牌建立對企業(yè)招募優(yōu)秀職員，吸引投資者，關(guān)心銷售等都功不可沒。沒有品牌忠誠度的企業(yè)只能是大眾情人，真正情愿與“她”建立情感關(guān)系的人無幾。認(rèn)識你不一定購買你。哈藥的廣告模式差不多上是“偽專家”(沒有一個真正知名醫(yī)藥專家)與大批影視演員的藥品功能推介。藥是一種科技含量比較高又專門嚴(yán)肅的產(chǎn)品，而演員式的專家與演員本身的職業(yè)特質(zhì)確實是“表演”，用如此的群體為自己的產(chǎn)品做廣告，知名度專門快就有了，但消費的完成最終要靠忠誠度的轉(zhuǎn)化。調(diào)查顯示，哈藥產(chǎn)品目前的知名度專門高，許多消費者曾經(jīng)試吃。中國的人口太多，少數(shù)人的試吃就會制造出大的市場空間，因此哈藥集團的驕績不足為奇。一個試吃就讓哈藥集團取得了巨量的“試吃收成”，但與此同時，巨額的廣告投入沒有按照科學(xué)的方式投放，品牌資產(chǎn)卻在大量流失，真是一頭收成一頭失，道是有情卻無情。2．既要宣傳品名，又要宣傳品牌迪斯尼公司的行政總裁曾經(jīng)講過，工商界中不管是誰，其全部以后都維系在他的品牌資產(chǎn)以及與之有關(guān)的一切上。哈藥集團大量的廣告只是在賣藥，各產(chǎn)品品牌缺乏科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)與統(tǒng)一的整合，巨額的投入因為沒有總的“品牌帳戶”而散落流失，這不能不講是品牌時代品牌盲的悲劇。哈藥集團只是個地點的產(chǎn)業(yè)類不的標(biāo)示，給人的感受是哈醫(yī)藥治理局，我們實在找不出哈藥的品牌名稱，同時看不清其品牌定位。陳舊得幾乎沒有設(shè)計的商標(biāo)，無紀(jì)律的用色與包裝等等，紛亂的品牌要素?zé)o法讓我們看到品牌的靈魂。在哈藥集團所屬的制藥三廠、制藥四廠、制藥六廠、世一堂藥廠中看你看不到絲毫的品牌整合痕跡，因此也看不到清晰的品牌結(jié)構(gòu)層次。品牌是企業(yè)生命軌跡的記錄，是所有各種“投資阻礙”的總虛擬帳戶，沒有品牌或者是品牌模糊的企業(yè)，確實是沒有總虛擬帳戶，消費者對品牌的感受、認(rèn)識無處可放，資產(chǎn)自然會白白流失。產(chǎn)品與品牌之間的阻礙是互動的，沒有品牌支撐的產(chǎn)品是永久最累的產(chǎn)品。有強勢品牌的企業(yè)在賣產(chǎn)品的同時也在賣品牌的附加值。用蓋中蓋產(chǎn)品名稱在央視來做報時廣告是品牌時代最大的悲傷。如果哈藥集團不盡快調(diào)整營銷策略，連續(xù)一味輕巧地打產(chǎn)品廣告，資產(chǎn)將連續(xù)流失，同時哈藥集團永久只會是一個簡單的制藥大工廠，是一個惋惜的“品牌殘疾人”。（三）、哈藥的核心競爭力何在？不看好哈藥的人要緊是認(rèn)為公司沒有領(lǐng)先的產(chǎn)品。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，哈藥集團的主營業(yè)務(wù)為化學(xué)藥品、中成藥、生物制藥和醫(yī)藥商業(yè)，但這些產(chǎn)品的含金量有多高呢？蓋中蓋屬于傳統(tǒng)產(chǎn)品，雙黃連在河南眾生的競爭下市場開始萎縮，盡管涉及生物制藥，但EPO、GM-CSF國內(nèi)有十幾家生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)干擾素的企業(yè)就更多了，哈藥的生物制藥產(chǎn)品在國內(nèi)企業(yè)中并不突出。哈藥集團的產(chǎn)品策略經(jīng)歷了從原料為主到以制劑為主的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在又提出實現(xiàn)從處方藥到非處方藥為主的轉(zhuǎn)變。哈藥差不多能夠通過產(chǎn)品二次開發(fā)、提升工藝、改進包裝、廣告策劃等手段，將小產(chǎn)品做成大產(chǎn)品，同時積存了多年廣告策劃的體會，但這種手法只適用于品牌初創(chuàng)時期，同時適用于各各行業(yè)，專門容易仿照，哈藥需要做的確實是回來到醫(yī)藥行業(yè)本身的游戲規(guī)則中來——以新藥取勝，以推出新藥獲得超額利潤。如果哈藥目前的市場策略取得成功，難免一些企業(yè)會跟進，這可能會造成廣告上的惡性競爭，而非把有限的資金投入到研發(fā)上。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，三株衰落之后，保健品市場一直到1999年才反彈，哈藥大規(guī)模進入保健品市場正趕上好時機。保健品市場的空間專門大，哈藥應(yīng)該利用資金優(yōu)勢，加速推出新一代產(chǎn)品，樹立新的形象。四、應(yīng)對挑戰(zhàn)，哈藥實現(xiàn)新的騰飛（一）、2001年哈藥新的營銷策略哈藥總經(jīng)理劉存周的目標(biāo)是讓哈藥保持每年30％的增長速度，2001年爭取銷售額達到100億以上，在國內(nèi)醫(yī)藥板塊占據(jù)頭籌，并進入世界醫(yī)藥行業(yè)50強。從哈藥的集團整體進展策略來看，今后仍會加大廣告宣傳力度鞏固戰(zhàn)果，然而，國家稅務(wù)總局明文將企業(yè)每年的廣告費用限制在銷售額的2％，以及處方藥不得在大眾媒體上刊登廣告等規(guī)定對意欲連續(xù)掀動營銷狂瀾的哈藥無疑是重?fù)?。按照國家稅?wù)總局國稅發(fā)[2000]84號《企業(yè)所得稅稅前扣除方法》的通知，自2000年底企業(yè)每年廣告投放金額超過銷售收入2%以上部分將不能據(jù)實扣除，超過部分可無限期向以后納稅年度分?jǐn)偨Y(jié)轉(zhuǎn)。對非媒體的廣告性支出和業(yè)務(wù)宣傳費更是規(guī)定了不得超過千分之五的范疇。國家稅務(wù)總局負(fù)責(zé)人講明講，這一政策出臺是為了防止企業(yè)犧牲國家的稅收利益，不計成本打廣告。目前，專門多企業(yè)的廣告投入比較過分，顯現(xiàn)專門多不真實的夸張宣傳，引起社會的反感，2%是一個比較適當(dāng)?shù)慕缦?。?jù)另一位官方人士講，那個政策也是為了堵住企業(yè)把各種費用列入廣告費用扣除，躲避國家稅收。84號文的出臺，對做廣告最火爆的三九醫(yī)藥和哈藥等企業(yè)沖擊龐大，專門是對廣告投放占銷售收入的比例達到25%哈藥集團。據(jù)統(tǒng)計，哈藥鈣中鈣的廣告在中央臺停播后，公司每月流水比正常打廣告月份少了8000萬元。企業(yè)不做廣告不可能，政策出臺后，由于大量廣告費用不能攤銷入費用，企業(yè)會調(diào)整廣告策略，查找新的廣告方法，減少廣告費用，降低此項政策對公司經(jīng)營的阻礙。同時哈藥集團按照以往廣告策略中的不足之處，從2001年起，對營銷廣告策略進行了調(diào)整。1．增加公益廣告的投放力度以哈藥六廠為例，從2001年1月1日開始，哈藥六廠在全國絕大多數(shù)省市級電視臺全天候(包括黃金時刻段)播出系列公益廣告，每月一個主題版本，全年共12個主題，每天播量2—5分鐘，公益廣告費用約占全年廣告費的一半，即公益廣告和商業(yè)廣告的比例約為1：1，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析可能至少有5億資金。主題健康明朗，符合時代進展要求，專門是與中國國情、民情吻合的主題，如親情、愛心、愛國、民族精神，也針對哈藥六廠企業(yè)的特點而制定的系列公益廣告主題。創(chuàng)意要求沖擊力強，能廣泛引起百姓共鳴，感人至深，甚至催人淚下，時刻長度為1分鐘，包括45秒、30秒、15秒。一向張揚的哈藥六廠這一回卻轉(zhuǎn)入