一、管理學(xué)案例分析題案例1：中國乳業(yè)上演生死時速（見教材）1．請以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會責任的內(nèi)涵與重要性。答：社會責任使企業(yè)追求有利于社會長遠目標實現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會責任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。（1）企業(yè)社會責任的內(nèi)涵企業(yè)社會責任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個方面。①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。（努力增強企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時也為社會提供更多更好的就業(yè)機會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。）②企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。（企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)范。因為所有這一切都會對社會產(chǎn)生善或惡的影響，尤其是不合格的產(chǎn)品可能對社會造成極其巨大的傷害，“三鹿”奶粉事件就是一個十分典型的案例。）③社區(qū)福利投資。（對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進行福利投資，包括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因為社區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻。）④社會慈善事業(yè)。（對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢適當定位，及時伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會責任。尤其對那些突發(fā)性社會災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲擊等造成的巨大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭取在第一時間作出快速而適當?shù)姆磻?yīng)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當實事求是，量力而行。）⑤自覺保護自然環(huán)境。（企業(yè)應(yīng)主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。）（2）企業(yè)社會責任的重要性企業(yè)社會責任的重要性體現(xiàn)在多個方面，其包括對企業(yè)自身發(fā)展的影響，對與企業(yè)相連的各個利益相關(guān)體的影響，以及對整個社會可持續(xù)發(fā)展的影響。①對于企業(yè)自身來說，社會責任可以帶來商業(yè)“優(yōu)勢”包括：a.吸引、留住、激勵員工；b.通過降低能耗和其他投入而降低成本；c.通過開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會問題，帶來創(chuàng)新；d.社會責任也有助于樹立品牌形象和提高企業(yè)聲譽，建立良好的公共關(guān)系；e.社會責任也是持續(xù)滿足消費者需要的一種方法，即產(chǎn)品以一種對社會和環(huán)境負責任的方式生產(chǎn)出來，滿足社會對于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。②企業(yè)承擔社會責任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來長期的\收益。從短期來看，企業(yè)承擔社會責任，消蝕了追求利潤最大化的目標，但是，從長期來看，由于企業(yè)承擔了社會責任，在社會上有較好的口碑，樹立了良好的信譽，最終有助于企業(yè)獲得長期利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。③從整個社會意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔起對社會和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標。a.通過承擔社會責任，企業(yè)可以對政府制定的公共政策目標有所貢獻。其次，社會責任還可以提升地區(qū)甚至國家的聲譽；b.企業(yè)承擔社會責任，可以改善社會福利，企業(yè)具有個人不能比擬的經(jīng)濟實力和社會影響力，在社會遭遇突發(fā)性大災(zāi)難時，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢；c.企業(yè)的社會責任還體現(xiàn)在對環(huán)境的保護上。對資源的節(jié)約，對環(huán)境的保護不僅可以為企業(yè)自身贏得良好的自然環(huán)境，同時還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。案例2：法國總部來了個中國人（見教材）1．你認為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進？答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識與能力，即國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個有效的全球化管理者，需要做出以下改進。（1）加強國際商務(wù)知識國際商務(wù)知識至少包含三層含義：一是對管理者所負責的所有國家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟、歷史等；二是對管理者所負責的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素的深入理解，如競爭對手、顧客、供應(yīng)商、銷售商等；三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對市場和商業(yè)活動的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動。案例中，雖然楊建國對中國及亞洲等新興市場非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場，而對于法國及西方市場并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀大量書籍，了解全球市場情況，并深入了解其他國家的文化，同時，要與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識。（2）提高自身的文化適應(yīng)能力管理者了解所負責的所有國家或地區(qū)文化的價值、特點和行為傾向，這僅僅是一個開始。文化知識是文化適應(yīng)能力的重要組成部分，但是要成為一位有效的全球化管理者，關(guān)鍵是要理解這些文化知識并學(xué)會如何恰當?shù)馗淖冏约旱男袨?。文化適應(yīng)能力也是管理者處理壓力能力的一種。不同文化會產(chǎn)生管理上的各種壓力，這要求管理者能夠?qū)W習(xí)和理解不同或陌生文化的特點和性質(zhì)，以改變自己的行為來適應(yīng)這些文化的要求。在案例中，楊建國針對下屬提出的反映法國文化和法國形象的建議，并不是感興趣，并且對與皮膚科醫(yī)生合作表示懷疑，顯然沒有適應(yīng)法國文化的特點，也沒有深入了解法國文化。這些行為導(dǎo)致了同事對他的不滿，在邀請時被排除在外。因此，作為一個全球性的管理者，不僅僅要懂得國際商務(wù)知識，更重要的是提高適應(yīng)外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。（3）培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力每個人都有自己的視角。視角是對事物是怎樣的或者應(yīng)該是怎樣的一種觀點或假設(shè)。當管理者試圖理解來自另一種文化的人的觀點的時候，必須在思想里對那種文化有個基本框架，然后從該框架確定的視角來審視事物。轉(zhuǎn)換到別人的視角就可以明白別人對事物的看法，理解他們認為事物是什么樣的或者應(yīng)該是什么樣的想法。轉(zhuǎn)換視角能力也是可以培養(yǎng)的，它包括：有良好的傾聽能力，有了解不同看法的意愿，認識到其他人對事物是或者應(yīng)該是什么樣的看法與己不同，愿意征求其他人的意見，并且承認自己的視野是有限的。案例中，楊建國在開發(fā)市場的認識與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場，而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場。作為一個全球公司的副總裁，應(yīng)該更多的吸收其他人的意見，轉(zhuǎn)變原來的視角，不能只把焦點集中在自己熟悉的市場區(qū)域，而應(yīng)以更開闊的視角思考整個市場的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產(chǎn)品營銷方式。（4）要具備足夠的創(chuàng)新能力創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新者的技能是一步一步地積累信息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引導(dǎo)正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積累結(jié)果。在楊建國的帶領(lǐng)下，成功開發(fā)了亞洲市場，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此，楊建國應(yīng)該在學(xué)習(xí)知識的基礎(chǔ)上，不斷地與他人進行溝通，積累知識和經(jīng)驗，進一步增強創(chuàng)新能力，為成為全球性的管理者做準備。2．如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？答：作為楊建國，要想成為一個有效地全球化管理者，必須首先會學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中完善自己，具體可以采取的學(xué)習(xí)途徑有很多。分析如下：(1）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)①學(xué)習(xí)法語，在法國多生活，多觀察，更深入地去理解其文化。管理者可以說的語言種類越多，他越有可能具有更多的國際商務(wù)知識，以及更高的文化適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。②學(xué)習(xí)其他國家的文化，如果條件允許，可以到各個國家進行調(diào)查，深入了解各個國家的風(fēng)俗人情、文化特點。③學(xué)習(xí)不同的文化知識，學(xué)會從別人的視角看待這個世界。視角是對事物怎樣或應(yīng)該怎樣的一種觀點或假設(shè)。如果應(yīng)用僵化的、靜止的觀點去理解完全不同文化類型的市場，必然會導(dǎo)致失敗。通過這種學(xué)習(xí)，楊應(yīng)該了解歐洲市場，分析出無憂牌香水在這個市場上衰落的原因，并能針對這些原因進行不同的解決方案探討，以此對市場的前景做出分析。到底是重新開發(fā)原有市場還是集中開拓新市場就會比較容易判斷。(2）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)德龍國際提升楊建國為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，其目的希望扭轉(zhuǎn)企業(yè)目前經(jīng)營的困境。但是，由于楊建國并沒有迅速融入到新的工作角色中，因此，作為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，楊建國不僅要學(xué)習(xí)新知識，還要在工作中要不斷總結(jié)，一個議案沒有得到響應(yīng)，或者被否決，應(yīng)該加強自我反省，尋找原因。，通過新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造新的方法。(3）從關(guān)系中學(xué)習(xí)管理者可以從他人身上學(xué)習(xí)，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。作為管理者楊，不僅對同事的意見表現(xiàn)出不以為然，同時不懂得如何去和上級溝通。這是管理者的大忌，其當務(wù)之急，應(yīng)是首先放下架子，認真聽取同事關(guān)于用皮膚專家進行代言的廣告建議，聽取他們這么選擇的理由，同時坦誠地交換自己不贊同的意見。此外，還應(yīng)積極主動地與上級伊萬溝通，多聽取其對自己工作的建議，并將自己的想法與之進行探討。只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關(guān)系，以便獲得上下各級對其工作的支持。案例3：準確決策與盲目投資（見教材）1．決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策貫穿于整個管理活動全過程，是為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。(1）決策的基本活動過程①識別機會或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動，決策的第一步是識別機會或診斷問題。管理者通常密切關(guān)注與其責任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報告以及組織內(nèi)的信息。實際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機會或問題的存在。②明確目標。目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為目標的這兩個方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。目標的衡量方法有很多種，如通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標，用每人／時的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標等。根據(jù)時間的長短，可把目標分為長期目標、中期目標和短期目標。但無論時間的長短，目標總指導(dǎo)著隨后的決策過程。③擬訂備選方案。一旦機會或問題被正確的識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這一步驟需要創(chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。④評估備選方案。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價值或恰當性，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評價各種方案的價值或相對優(yōu)劣的能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標準以及各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險。最后對各種方案進行排序。⑤做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。但做出決定僅是決策過程中的一個步驟。最好的決定通常建立在仔細判斷的基礎(chǔ)上，所以管理者要想做出一個好的決定，必須仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好的方案。⑥選擇實施戰(zhàn)略。方案的實施是決策過程中至關(guān)重要的一步。在方案選定后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。⑦監(jiān)督和評估。一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對問題或機會的初步估計卜，因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應(yīng)變化了的形勢。同時，連續(xù)性活動因涉及到多階段控制而需要定期的分析。(2）決策的關(guān)鍵步驟決策的關(guān)鍵步驟是明確目標和篩選方案。目標是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標還具有激勵作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標準的不同，方案選擇的標準本身是困難的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應(yīng)用于篩選的具體過程，另一方面，選擇的方案將指導(dǎo)方案選擇后的具體行為；最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。當然，任何一個步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。2．案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：案例中兩家企業(yè)截然不同的命運軌跡，禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠實現(xiàn)你了由衰變強的轉(zhuǎn)變。而河南省潔達陶瓷公司由強變衰，兩者形成了強烈的反差對比。造成這種分異現(xiàn)象的原因主要是決策。正確、及時、有效的決策可以使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，同時實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。而盲目的決策則有可能導(dǎo)致原本良好的經(jīng)營發(fā)展狀況出現(xiàn)惡化。案例中決策效果最終迥異的原因包括如下凡個方面：(1）信息的處理方式存在不同決策的依據(jù)是信息，信息的完備性和可靠性是做出正確決策的基礎(chǔ)。信息的數(shù)量和質(zhì)量也直接影響決策水平。特別是在診斷問題時，信息的作用更是舉足輕重。因此，在作出決策之前，管理者應(yīng)該收集在其責任范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，特別是盡量獲取精確的、可信賴的信息。另外，即使收集到的信息是高質(zhì)量的、精確的，在解釋的過程也可能發(fā)生扭曲。因此，在獲取高質(zhì)量的信息之后，管理者還應(yīng)該采取正確的方式解釋它，這樣，才能保證做出正確決策的可能性。出任禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠后，面對停水、停電、停工資的嚴重局面，首先認真分析了廠情，在對全場情況的了解和分析認識的基礎(chǔ)上，做出決策；1996年．國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”，鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情的基礎(chǔ)上做出繼續(xù)做中級瓷磚的選擇。所有的這些決策都是在充分收集信息的條件下做出的，處分體現(xiàn)了鄭丙坤收集和處理信息的能力。相反，河南省清達陶瓷公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，致使元氣大傷，債臺高筑。(2）決策者是決策成功的關(guān)鍵因素個人對風(fēng)險的態(tài)度、個人能力及個人價值觀等都影響決策者的決策選擇。正確的決策往往離不開決策者的英明判斷。合格的決策者必須具備對問題的敏銳發(fā)現(xiàn)與分析能力，果斷的決策能力，自主判斷的能力以及虛心聽取意見并作出正確評估的能力。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠廠長鄧炳坤在發(fā)現(xiàn)企業(yè)的線性問題后，果斷決策實行治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。在面對眾多企業(yè)趕潮流，生產(chǎn)高檔衛(wèi)生磁的時候，不跟風(fēng)，根據(jù)市場需求擴大原有中的衛(wèi)生磁市場，實現(xiàn)了銷售收入的巨幅提升。而河南省潔達陶瓷公司則為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，結(jié)果導(dǎo)致投產(chǎn)后公司生產(chǎn)一直處于虧損狀態(tài)。(3）決策方案選擇的不同決策方案的選擇將直接影響公司經(jīng)營的行為。在文中，鄭丙坤在收集和處理信息的基礎(chǔ)上，做出了幾次重要的選擇，包括建成98米隔焰煤燒隧道、繼續(xù)生產(chǎn)中級瓷磚等選擇，這些決策經(jīng)過實踐的證明是正確的。而潔達陶瓷公司為了趕市場潮流，改建輥道窯生產(chǎn)線，結(jié)果使企業(yè)背上了沉重的包袱。(4）決策方式的不同可能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果根據(jù)決策主體的不同，可將決策分為群體決策和個人決策。鄭炳坤根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造，實現(xiàn)了生產(chǎn)能力的快速提升。同時，在國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷的時候，鄧炳坤通過對市場的敏銳觀察和分析，沒有盲目從信部分員工的建議，不趕潮流，堅持中低檔次的衛(wèi)生瓷，結(jié)果實現(xiàn)了市場銷售量的快速突破。而河南省潔達陶瓷公司不聽從國家汁委、省計經(jīng)委的建立大斷面窯生產(chǎn)線的建議，將1200萬元的投資基金，用于輥道窯生產(chǎn)線結(jié)果導(dǎo)致公司最終元氣大傷，祭臺高筑，從為了國企中的老大難。另外，在決策目標的選擇和方案的可執(zhí)行性上，也導(dǎo)致了兩種企業(yè)不同的結(jié)果。案例4：戰(zhàn)略決策是成功之母（見教材）（1）公司在選擇進入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準備一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),你進入的難度及承受的風(fēng)險較大.二是本企業(yè)進入該行業(yè)有什么優(yōu)勢,最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.（2）從華源的案例中可以得到什么啟示？正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對自己進行全面的分析對自己有一個正確認識，有一個明確目標。華源集團取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時機和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機行業(yè)進軍中，華源對農(nóng)機市場進行了全面分析，選擇了一個優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)，從高起點開發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。案例5：萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革（見教材）1.分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：事業(yè)部制的優(yōu)點第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責任感，發(fā)揮集體主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。第四、各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制的缺點第一、管理人員膨脹。第二、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體利益。2.萬維公司為什么要進行組織結(jié)構(gòu)變革？答：由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題具體如下：各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決；三個事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒有形成一個強有力的核心管理團隊；一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊伍現(xiàn)狀，他對放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來越低落，推諉扯皮現(xiàn)象。3.分析矩形陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：①使萬維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項目之間動態(tài)配置；②引入更加民主的管理方式，破除了以往的層級觀念，利于企業(yè)重要的人力資源的全面成長；③消除部門界限，強化橫向溝通，促進團隊合作的企業(yè)文化的形成。④動態(tài)聘任機制還起到了淡化等級觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化；⑤克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點。缺點：①產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預(yù)算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時較長，準確度不高的問題.②項目管理方式引起企業(yè)的運營成本增加的間題，因為萬維公司的業(yè)務(wù)特點造成多數(shù)項目規(guī)模很小，如果對每個項目進行計劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運營成本，并且收效不大。③矩陣制項目管理后，會造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點。④矩陣制組織中項目管理和人員動態(tài)組合，項目組織有著顯著的臨時性特點，致使項目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責任心下降，不利于團隊合作精神的形成。但另一方面，項目管理常常面臨資源有限、時間緊張、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多的情況，項目運作的成功在很大程度上又依賴于團隊合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。案例6：廣東北電-人性化管理（見教材）1．結(jié)合案例談?wù)劇耙匀藶楸尽笔且环N什么樣的管理思想？答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動與創(chuàng)造，只有在為了人的時候才具有意義。在中國的傳統(tǒng)文化中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說：“中國文化有兩個基本精神，具有高度的理論價值，一是‘以人為本’，一是‘以和為貴’。”而后者是為前者服務(wù)的，或者說是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統(tǒng)資源，對于十六屆三中全會提出的“堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展”，有著十分重要的意義。

2．廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？答：世界是多樣化和個性化的統(tǒng)一，個性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標志，多樣化是個性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實際上都是個性化的管理。管理所能達到的程度反應(yīng)了一定時代的管理思維和管理精神。每一個時代都有一個時代的精神特征，因此，每一個時代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時代的要求。時代發(fā)展了，社會進步了，管理思維與管理方式必須與時更新。作為在現(xiàn)代社會起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時代所要求的力度和高度，一個國家就會在競爭中失去優(yōu)勢。日新月異、飛速發(fā)展的以計算機和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)時代的序幕，個性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的要求和客觀形勢發(fā)展的必然產(chǎn)物。案例7：“閑可釣魚”與“無暇吃魚”（見教材）一、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結(jié)果。其中的原因有：1、管理的方法來講，一個是集權(quán)式的管理，一個是分權(quán)式的管理。2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權(quán)，一個是高度的集權(quán)。3、從管理的導(dǎo)向來講，一個是以顧客為導(dǎo)向，一個是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。4、從組織的架構(gòu)角度來講，一個是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。二.作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。答：這意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當做自己的事來做，同時也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標不明確，也可能是自身知識有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。三.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些?答：1、權(quán)責不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作2、各組之間非事務(wù)性往來3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情4、組織設(shè)計不合理等案例8：晉升停滯的員工，留得住嗎？（見教材）1、隨著經(jīng)濟的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點，采用多種多樣的激勵方法。請用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢？答：馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，而且各個需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿足了低層次的需求才會產(chǎn)生更高層次的需求。所以企業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工設(shè)計不同的激勵措施，以實現(xiàn)用最小的成本達到最高的員工忠誠度、穩(wěn)定性和士氣。在本案例中，王先生已經(jīng)滿足從生理、安全、社交到受尊重的需求，必然會產(chǎn)生自我實現(xiàn)的最高需求。在這里，他的自我實現(xiàn)的需求可能是成為公司級的領(lǐng)導(dǎo)或者憑自己的能力擁有一家自己的制藥公司。限于輝陽公司現(xiàn)有的激勵措施和有限資源，無法滿足王先生的需求，所以王先生的離職是必然的。如果要留住王先生就要采用一些其他的激勵措施：①立即提拔王先生為公司級領(lǐng)導(dǎo)，或者給與王先生可成為公司級領(lǐng)導(dǎo)的成長空間；②采用股權(quán)激勵法（股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。）當然最好是兩項措施同時使用，使王先生成為股東的同時成為高層管理者，那么他就可以在輝陽實現(xiàn)自己的抱負而不必離職了。2企業(yè)層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認為有什么辦法可以解決嗎？答：解決方法：（1）建立完善的人才競爭機制和干部能上能下制度，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。（2）利用股權(quán)激勵手段。（3）建立挑戰(zhàn)性目標。3、針對案例中內(nèi)容，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素？為什么？答：晉升是激勵因素（1）因為晉升可以增強員工的成就感，得到社會的認可和尊重。（2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。（3）晉升不是唯一的激勵因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵效果。案例9：在20世紀80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：（1）如何用當代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。案例10：倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例11：華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構(gòu)。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：（1）華生集團是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例12：比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷ǎ镔|(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。案例13：得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內(nèi)容以及他的批示?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜毦咛厣剂吓谥瓶芍^一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。……火侯不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！薄侍萌艘沧聊ネ侍美隙凰サ闹i，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！”問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機構(gòu)，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權(quán)。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。案例14：管理的理論流派某大學(xué)管理學(xué)教授在講授古典管理理論時，竭力推崇科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒的歷史功勛，鼓吹泰勒所主張的“有必要用嚴密的科學(xué)知識代替老的單憑經(jīng)驗或個人知識行事”的觀點，并且宣傳法約爾的l4條管理原則。后來，在介紹經(jīng)驗主義學(xué)派的理論時，這位教授又強調(diào)企業(yè)管理學(xué)要從實際經(jīng)驗出發(fā)，而不應(yīng)該從一般原則出發(fā)來進行管理和研究。他還說，E．戴爾(ErnestDale)在其著作中故意不用“原則”一詞，斷然反對有任何關(guān)于組織和管理的“普遍原則”。在介紹權(quán)變理論學(xué)派的觀點時，這位教授又鼓吹在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。不少學(xué)生卻認為這位教授的講課前后矛盾，胸無定見，要求教授予以解答。教授卻笑而不答，反倒要求學(xué)生自己去思考，得出自己的結(jié)論。問題：1．你是否認為教授的上述觀點是前后矛盾的?為什么?2．在企業(yè)管理中，有無可能將管理原理原則與實踐正確結(jié)合起來?3．管理學(xué)究竟是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)?提示：1．并不矛盾。這是因為管理學(xué)在不同階段都有不同的側(cè)重點，而且即使是相同的情況下也存在著不同的認識角度及解決問題的方法。這一方面體現(xiàn)了管理學(xué)在指導(dǎo)實踐的局限性，另一方面也說明管理學(xué)是一門正在成長壯大的學(xué)科。2．德魯克指出：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！睂儆诶碚搶W(xué)習(xí)，而“行”則需要權(quán)變、需要創(chuàng)新、需要特色，更需要執(zhí)行人在理論與實踐中尋找最適合的結(jié)合點，展示其高超的藝術(shù)。正如德魯克所言：“如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是個技術(shù)員。”3．管理學(xué)是一門科學(xué)，管理實踐是一門藝術(shù)，管理思想則是一門哲學(xué)。案例15：某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。案例16：甜美的音樂馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴?弗雷德里克?馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯?，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標準的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克?亨利?馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖?！締栴}】1.根據(jù)卡茨的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。從案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最主要。因為他必須制定指導(dǎo)性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應(yīng)該會雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。2.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。從案例中，我們看到（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)聽者。（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機會，帶領(lǐng)公司達到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設(shè)計方案間進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？這里，馬丁實際上是強調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進行變革與創(chuàng)新。案例17：油漆廠工人為什么鬧事錢兵是某名牌大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生，分配到宜昌某集團公司人力資源部。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調(diào)查了解情況，并協(xié)助油漆廠高廠長理順管理工作。到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產(chǎn)流程，同時也發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)效率極其低下，工人們怨聲載道，他們認為工作場所又臟又吵，條件極其惡劣，冬天的車間內(nèi)氣溫只有零下8度，比外面還冷，而夏天最高氣溫可達40多度。而且他們的報酬也少得可憐。工人們曾不止一次地向廠領(lǐng)導(dǎo)提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里一直未引起重視。錢兵還了解了工人的年齡、學(xué)歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%。年齡在25－35歲之間的占50%，25歲以下的占36%，35歲以上的占14%。工人們的文化程度普遍較低，初高中畢業(yè)的占32%，中專及其以上的僅占2%，其余的全是小學(xué)畢業(yè)。錢兵在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，工人的流動率非常高，50%的工人僅在廠里工作1年或更短的時間，能工作5年以上的不到20%，這對生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品的質(zhì)量非常不利。于是，錢兵決定將連日來的調(diào)查結(jié)果與高廠長做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長，經(jīng)過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提高產(chǎn)品的質(zhì)量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求。”可是高廠長卻不這么認為，他恨鐵不成鋼地說：“他們有什么需要？他們關(guān)心的就是能拿多少工資，得多少獎金，除此之外，他們什么也不關(guān)心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責任，不好好合作，工作是好是壞他們一點也不在乎?！钡X兵不認同高廠長對工人的這種評價，他認為工人們不像高廠長所說的這樣。為進一步弄清情況，錢兵采取發(fā)放問題調(diào)查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調(diào)查結(jié)果來說服廠長，重新找到提高士氣的因素。于是他設(shè)計了包括15個因素在內(nèi)的問卷，當然每個因素都與工人的工作有關(guān)，包括：報酬、員工之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的空間、工作得到認可情況、升職機會等。調(diào)查結(jié)果表明，工人并不認為他們懶惰，也不在乎多做額外的工作，他們希望工作能豐富多樣化一點，能讓他們多動動腦筋，能有較合理的報酬。他們還希望工作多一點挑戰(zhàn)性，能有機會發(fā)揮自身的潛能。此外，他們還表達了希望多一點與其他人交流感情的機會，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常告訴他們怎樣才能把工作做得更好。基于此，錢兵認為，導(dǎo)致油漆廠生產(chǎn)效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報酬太低，工作環(huán)境不到位，人與人之間關(guān)系的冷淡。【案例分析】1.高廠長對工人的看法屬X假設(shè)嗎？錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果又說明了對人的何種假設(shè)？案例中高廠長對工人的看法從人性的假設(shè)理論來看，主要體現(xiàn)為X假設(shè)。認為工人懶惰，不思進取，不求上進，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經(jīng)濟人”，與泰勒制的有關(guān)思想是一致的。而錢兵通過與工人的接觸和了解，并在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，認為工人不是這樣的，工人愿意承擔工廠的責任，愿意多為工廠干活，工人有發(fā)揮自身潛能的愿望，有與他人交往并被他人接納的愿望，所以錢兵對工人的看法主要表現(xiàn)為Y假設(shè)。2.根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要由低級到高級經(jīng)歷生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我價值實現(xiàn)需要五個層次，且人的行為主要取決于其主導(dǎo)需要。就案例中當前的情況來看，工人的主導(dǎo)需要應(yīng)該是社交需要、自尊需要和自我價值實現(xiàn)需要。從赫茲伯格的雙因素理論來看，工人的保健因素可能包括：工作環(huán)境與條件、工作的安全性、工廠的規(guī)章制度等，激勵因素可能包括工資報酬、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展機會及升職的機會等。據(jù)此，我們可以考慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、建立健全規(guī)章制度等方面著手來改進油漆廠目前的工作狀態(tài)。案例18：福特的Focus福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場的第一個產(chǎn)品是福特的Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā)Focus是為了取代已具有30年歷史并銷售了2000萬輛的Escort。福特Focus的目標是在世界市場上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。目前，F(xiàn)ocus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想。事實上，在2000年，福特在全球大約銷售了100萬輛Focus。由這種銷售量所帶來的規(guī)模經(jīng)濟使福特公司可以以非常低的價格銷售福特Focus。福特Focus在2001年獲得了《車與駕駛員》雜志第19屆“十佳房車”評選大獎。高級舒適的座椅，寬敞的內(nèi)部空間，漂亮的拋光漆，使用福特Focus在市場中非常具有吸引力。福特Focus是在四個不同的國家中進行生產(chǎn)和組裝的，這四個生產(chǎn)地點是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。福特計劃每年將生產(chǎn)超過100萬輛Focus，并在全球100多個國家銷售。其設(shè)計與以前的車型是完全不同的。在設(shè)計過程中，福特公司所采用的關(guān)鍵戰(zhàn)略是開發(fā)一種全球化平臺，汽車的85%的外殼金屬設(shè)計仍然保留著全球標準化，但15%則根據(jù)當?shù)叵M者需要和口味進行調(diào)整，使Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應(yīng)當?shù)厥袌龅奶厥庑枰c特征。其他的關(guān)鍵性設(shè)計特征是使用智能型空間。這種設(shè)計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認為，F(xiàn)ocus車型的設(shè)計是從內(nèi)部開始的，其結(jié)果是，福特Focus比其他中型房車提供了更多的內(nèi)部空間。1.談?wù)劯Ｌ氐腇ocus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動”的。福特的Focus目標定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。為達到此目標，福特提出了“全球性思考，地區(qū)性行動”的戰(zhàn)略舉措。即其產(chǎn)品既要實現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷售，實施跨國經(jīng)營，使之變成世界的。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊和不同的審美觀與消費需求，實行地區(qū)性差異銷售。具體來講，全球性思考體現(xiàn)在：一是100萬輛車在100多個國家銷售；二是汽車的85%的外殼金屬設(shè)計仍然保留著全球標準化，體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專一性。而地區(qū)性行動體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個不同的國家，體現(xiàn)一種地區(qū)的優(yōu)勢特色；二是汽車的15%的外殼金屬設(shè)計，根據(jù)當?shù)叵M者需要和口味進行調(diào)整，使Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應(yīng)當?shù)厥袌龅奶厥獾男枰c特征。2.福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標準的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標準，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標準的好處是：保持了福特的品牌形象與產(chǎn)品特色，以及一貫的質(zhì)量標準與質(zhì)量要求，使消費者無論走到哪里一看到福特車就知道并記住“福特”。同時又體現(xiàn)了福特的靈活性和以人為本的服務(wù)理念。相反，如果采用100%的統(tǒng)一標準生產(chǎn)和在世界范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，則不體現(xiàn)地區(qū)行動的戰(zhàn)略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會直接影響到Focus的銷售，因為不同地區(qū)人們的審美觀與消費需求不同，用同一個模式去應(yīng)對千差萬別的消費需求，只會降低其產(chǎn)品的適應(yīng)能力和市場占有率，最終影響到企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。3.聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同。戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃是計劃的兩種類型。戰(zhàn)略性計劃通常關(guān)注的是更大范圍，解決下一步要干什么的問題。而戰(zhàn)術(shù)性決策是在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下，具體解決如何去做的問題，表現(xiàn)在操作層面上。

二、管理學(xué)案例選擇題案例1新民鐘表公司新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個擁有1090人的國有中型企業(yè)。公司自20世紀50年代成立以來，有過輝煌的歷史。進入90年代后，全國手表行業(yè)中除飛亞達、羅西尼等少數(shù)幾個企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過競選，李茂盛擔任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強了現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司的主要產(chǎn)品是機械表和機芯。經(jīng)市場調(diào)查，機械表在國內(nèi)市場已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產(chǎn)機芯l00萬只，主要賣給香港的中問商，每個機芯的售價在12．60一12．70元之問。由于沒有達到約l000萬只的經(jīng)濟規(guī)模，每個機芯的成本為l2．50元左右，比同行廠家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的l0％下降到了5％，并且其主要購買對象在農(nóng)村。目前企業(yè)實際上已處于虧損狀態(tài)。李總經(jīng)理擔心，一旦香港中問商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過多次研究，認為必須搞多角化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾問房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，并辦起了一個“新民度假村”。公司還進入第一產(chǎn)業(yè)，辦起了養(yǎng)豬場、養(yǎng)雞場和養(yǎng)兔場。公司了解到在距公司l00多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李總經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會。李總經(jīng)理在會上說：“當前公司嚴重虧損，機芯和機械表銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要認清形勢，團結(jié)一心，黃土變成金。今天我動員大家集資自救，自力更生。我本人愿出l萬元。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當前發(fā)展的難題。”在李總經(jīng)理的號召和帶動下，僅兩周時問，公司就集資l00余萬元，再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦砂廠就土法上馬了。開工第一個月贏利40萬元。李總經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。”但是好景不長，過了不久，土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李總經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。根據(jù)以上情況，請回答下列問題。1．從管理的角度來看，你認為李總經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作?A．精簡機構(gòu)、現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品成本降下來。B．市場營銷，把銷售隊伍和銷售策略抓好，其他都是次要的。C．職工思想，只要把職工的干勁鼓起來，什么事都好辦。D．企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略的制定，這影響和決定了企業(yè)的發(fā)展方向。[答案]D[解析]對于一個處于危機中的企業(yè)，發(fā)展方向問題是直接關(guān)系企業(yè)生存的問題，是高層管理者應(yīng)最先考慮的課題。作為企業(yè)的高層管理人員，最重要的是概念技能。要通觀全局，把握企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略，洞察企業(yè)和環(huán)境之問的相互影響和相互聯(lián)系，感知和發(fā)現(xiàn)企業(yè)和環(huán)境中的機遇和威脅。作為總經(jīng)理，不應(yīng)該拘泥于一些細枝末節(jié)，應(yīng)該充分授權(quán)，把握整體的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)鍵。A、B、C選項的一些工作都可以交給具體的部門去處理。2．你認為新民鐘表公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)機械表?A．應(yīng)當繼續(xù)生產(chǎn)機械表，中國市場很大，可以包容任何產(chǎn)品。B．應(yīng)當生產(chǎn)高檔機械表，許多高價名牌手表都很好銷。C．不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機械表，機械表產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期。D．不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機械表，目前沒有一家手表廠經(jīng)營是成功的。[答案]C[解析]行業(yè)內(nèi)的情況顯示，該企業(yè)沒有任何競爭優(yōu)勢，而市場調(diào)查的結(jié)果顯示，行業(yè)總的需求下降，已經(jīng)進入衰退期，所以應(yīng)該退出機械表這個行業(yè)。企業(yè)在選擇所要從事的行業(yè)時應(yīng)該慎重考慮，應(yīng)該進入“朝陽行業(yè)”，而不應(yīng)該進入“夕陽行業(yè)”。3．新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確?為什么?A．正確，因為鐵礦砂廠每月可贏利40萬元，解決了公司的燃眉之急。B．正確，李總經(jīng)理親自做過調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學(xué)決策程序。C．錯誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒有對辦廠達成共識。D．錯誤，項目上馬未經(jīng)科學(xué)有效的論證，對項目風(fēng)險未做充分估計。[答案]D[解析]假如土法上馬鐵礦砂項目能經(jīng)過充分論證，估計到上馬后的各項風(fēng)險，并制定相應(yīng)的對策，也許是可行的方案。但案例表明因為沒有考慮到項目實施中的各種風(fēng)險，導(dǎo)致最后失敗，所以該題的正確答案為D。4．新民鐘表公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一種決策類型?A．戰(zhàn)略決策。B．日常決策。C．程序性決策。D．產(chǎn)品決策。[答案]A[解析]上馬鐵礦砂廠屬于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向的重大調(diào)整，所以該決策是戰(zhàn)略決策。5．你認為公司選擇的度假村、養(yǎng)殖場和鐵礦砂廠這三個項目，在哪些方面存在著共同性與相互促進作用?A．市場營銷。B．生產(chǎn)技術(shù)。C．日常管理。D．以上都不對。[答案]D[解析]三個項目分屬第一、二、三產(chǎn)業(yè)，相互之間沒有任何關(guān)聯(lián)性和共同點，也就不會產(chǎn)生任何一種相互促進作用。6．該公司多角化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么?A．上馬項目論證不夠充分，決策考慮不夠科學(xué)全面。B．李總經(jīng)理對工作不夠投入，沒有依靠職工群眾力量。C．企業(yè)優(yōu)勢沒有正常發(fā)揮，抓住的機會未充分利用。D．企業(yè)普通職工水平不高，缺乏高水平的科技人員。[答案]A[解析]從進行的三個項目可看出，項目失敗的主要原因在于項目自身的缺陷，這是管理層在做項目選擇時對項目的認識不足、盲目上馬造成的。所以正確答案為A。案例2馬廠長和他的“黨政聯(lián)席會議”1999年2月8日早上8點，濱城制鞋廠的“黨政聯(lián)席會議”照例準時開始。馬玉柱廠長坐在主席的位置上，手里夾著一支香煙。馬玉柱，47歲，當年從部隊退伍后進制鞋廠當工人，因頭腦靈活，積極肯干，逐步被提升為干部。后來，他利用業(yè)余時問自學(xué)，取得了大專文憑。進入20世紀90年代以來，激烈的競爭使濱城制鞋廠的經(jīng)營狀況開始滑坡。馬玉柱被委以重任，擔任該廠廠長。1996年初，濱城市的另一家國有制鞋廠破產(chǎn)倒閉，全部的資產(chǎn)、工人和退休人員由濱城制鞋廠接收。兩廠合并后，馬廠長經(jīng)過定崗、定編，確定了全廠l200人的規(guī)模，加上已退休的l000多名人員，全廠每月發(fā)放工資加退休金就需要80多萬元。為了工廠的生存，馬廠長親自抓銷售方面的工作，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員跑市場，聯(lián)絡(luò)客戶。兩年多來，工人的工資和退休人員的退休金從未遲發(fā)過，獎金拖欠不超過3個月。隨著競爭日趨激烈，市場銷售工作的難度越來越大。一段時間內(nèi)，銷售科只見費用增長，不見銷量增長。為了使機器照常運轉(zhuǎn)，為了保住客戶，為了工廠的長遠發(fā)展，馬廠長和銷售科的人員只能咬牙堅持著。這種局面，引起了全廠職工的不解和猜測。廠內(nèi)議論紛紛，認為銷售部門花錢大手大腳，公款吃喝不加控制，低價簽銷售合同而置工廠利益于不顧，說不定個人拿了回扣，等等。反映最多的是由倒閉廠并入的職工，他們紛紛向廠黨委郭書記反映情況，財務(wù)科畢總會計師也經(jīng)常拿著銷售公司的報銷單據(jù)向郭書記告狀。對生產(chǎn)、銷售方面的工作一向不插手的郭書記，接到這么多的反映意見，不能不出面從大政方針上進行干預(yù)。他在黨委會上多次批評銷售科彭科長，指出“銷售量與費用不成比例，這本身就是大問題，很不正常!”并準備采取措施進行整頓。馬廠長也感受到上上下下的壓力，覺得非常棘手。市場如此困難，工作如此艱辛，可群眾卻不知情，這種態(tài)勢如果不能很好控制，勢必造成局面的失控。經(jīng)過思索，他向郭書記提出了成立廠“黨政聯(lián)席會議”的設(shè)想。馬廠長的提議，經(jīng)廠黨委會研究得以通過。“黨政聯(lián)席會議”定于每個工作日早上8點舉行，l0點結(jié)束。會議成員包括廠黨委書記、廠長、各支部書記、各部門負責人、工人代表等。會議的程序是：由馬廠長擔任主席主持會議，各部門依次匯報本部門的工作。與會人員有權(quán)利提出質(zhì)詢，匯報人必須詳盡解答。廠內(nèi)各項重要決策，必須經(jīng)2／3以上的與會人員通過方可付諸執(zhí)行?！包h政聯(lián)席會議”實行一段時間后，廠里對銷售科用款的議論、指責漸漸平息下來。會議成員十分珍惜自己的權(quán)力，大都準時出席會議。一時間，全廠職工的主人翁感空前強烈，當家作主的熱情空前高漲。所有這一切，馬廠長都真切地感受到了。為了進一步使工作順利開展，使穩(wěn)定的局面長期持續(xù)下去，作為“黨政聯(lián)席會議”的補充措施，他勸說郭書記擔任銷售科的“日常事務(wù)監(jiān)管”，規(guī)定銷售科的工作要向郭書記請示、匯報。做了一輩子黨務(wù)工作的郭書記，對新的角色十分投入。他經(jīng)常主動來到銷售科聽取匯報。他總是十分謙虛地征求業(yè)務(wù)人員的意見，做些大政方針上的指示，放手讓業(yè)務(wù)員自主地工作。漸漸地，他感覺到銷售科業(yè)務(wù)人員的工作十分辛苦，常常連家里的重要事情都顧不上。為擴大工廠的銷售量，他們幾乎到了忘我的境界。就這樣，郭書記成了銷售科強有力的后盾，誰家親屬生病，他親自上門慰問，誰家里有了困難，他派人解決。1999年2月8日，這一天是星期一，又是農(nóng)歷小年，臨近春節(jié)，要研究的事