采購需求管理：控制沒必要花的錢你是不是在工作中經(jīng)常遇到這樣的情況：接手一個(gè)新項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員已經(jīng)指定了某零件的型號(hào)，可公司以前沒有采購過該種零件，甚至也沒有這樣的供應(yīng)商資源，但此時(shí)項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)定了（項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)間通常受到市場部門制訂的上市計(jì)劃的約束，很難更改），因此采購人員不得不緊急尋找該型號(hào)的零件及供應(yīng)商資源，而且有可能該型號(hào)只有某獨(dú)家供應(yīng)商才能供貨，匆忙談價(jià)格和交貨期。這個(gè)來自項(xiàng)目的特殊零件的采購需求會(huì)讓采購人員很被動(dòng)，忙得焦頭爛額。最糟糕的是，樣品拿回來一測試發(fā)現(xiàn)不行，研發(fā)人員又重新選定了另外一個(gè)型號(hào)。為什么會(huì)出現(xiàn)這些情況呢？根源在于采購需求管理并沒有做到位。比如，某個(gè)使用部門提出申購物品的要求，庫存控制部門提出補(bǔ)貨申請，或者研發(fā)項(xiàng)目組提出打樣要求，在應(yīng)對這些需求的時(shí)候，如果采購人員沒有早期介入，進(jìn)行充分的評估（例如，沒有界定產(chǎn)品和服務(wù)的規(guī)格），則會(huì)發(fā)生上述一系列的問題。因此，采購活動(dòng)常常始于需求的識(shí)別和定義。（一）什么是采購需求管理采購需求管理是以用戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，集中精力來評估和滿足（管理）用戶需求的采購活動(dòng)。簡單地說，就干兩件事，評估需求以及滿足需求。當(dāng)然，從采購成本管控的角度來說，需求管理可以通過減少內(nèi)部不必要、不合理的要求，實(shí)現(xiàn)成本的削減。因此，采購人員也要在早期參與到需求形成的階段，保證需求的準(zhǔn)確描述，保證采購各環(huán)節(jié)滿足需求。我們用“3W2H”五問法來管理這個(gè)過程，即采購需求管理要分析“買什么”（what），“買多少”（howmany），“什么時(shí)候買”（when），“什么時(shí)候要”（when）和“怎樣得到”（how）五個(gè)問題。買什么“買什么”包含兩層意思：一是定義需求，說明白到底要買什么，有沒有可執(zhí)行的規(guī)格；二是需求合理性，確定該不該買，符合公司的政策嗎，有沒有替代品?，F(xiàn)實(shí)情況是，采購人員接到的采購申請，“買什么”大多數(shù)時(shí)候描述得不夠清楚。宮老師舉過一個(gè)例子，要買瓶飲料，買什么飲料呢？說買瓶可樂，買什么品牌的可樂呢？說買可口可樂，買大瓶的還是小瓶的呢？易拉罐裝的還是塑料瓶裝的？需求描述得不清楚，會(huì)給采購人員帶來很多困擾，還會(huì)帶來操作成本的增加。那用什么來把需求說清楚呢？白紙黑字寫下來是不錯(cuò)的思路。在工作中，使用規(guī)格清單是不錯(cuò)的選擇。規(guī)格可以定義清楚需求的質(zhì)量、功能、尺寸、工藝與方法等。規(guī)格一方面反映了采購需求，另一方面也是評審采購物品的依據(jù)。當(dāng)然，規(guī)格的編制是一件技術(shù)性非常強(qiáng)而又費(fèi)時(shí)的工作，有時(shí)需要跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)作來編制，其質(zhì)量的好壞直接影響采購的結(jié)果。我們常說，成本是設(shè)計(jì)出來的，好的設(shè)計(jì)方案能起到事半功倍的效果。但現(xiàn)實(shí)情況是“研發(fā)手一抖，采購忙吐血”。有的使用部門在“買什么”這個(gè)問題上拿不定主意，保險(xiǎn)的做法就是定義過于高標(biāo)準(zhǔn)的要求（過度設(shè)計(jì)），結(jié)果造成成本居高不下。這時(shí)就要應(yīng)對“該不該買”的問題，“質(zhì)量過剩”就是不該買的一種情形。因此，公司應(yīng)該有明確的流程和規(guī)定，通過多方評審、審批來減少“不該買”的產(chǎn)品。買多少一般的理解是需要多少買多少。但事實(shí)上，你想買多少供應(yīng)商未必賣多少，這里面有“最小訂貨量”（minimumorderquantity，MOQ）的問題和“經(jīng)濟(jì)訂貨批量”（economicorderquantity，EOQ）的問題。同時(shí)，買多少還要關(guān)注庫存，庫存是造成成本增加的原因之一。庫存的策略是安全庫存、最小化庫存、零庫存還是緩沖庫存？因此，企業(yè)也應(yīng)制定相關(guān)的政策和管控流程，使買入的量不多不少，剛剛好。什么時(shí)候買除了考慮交貨周期，滿足實(shí)際生產(chǎn)需要之外，什么時(shí)候買，時(shí)機(jī)的選擇也很重要。供應(yīng)市場的行情總是在波動(dòng)，我們總是期待在最低點(diǎn)去買。但什么時(shí)候是最低點(diǎn)？這就要求采購人員對市場行情有所判斷，知道供應(yīng)市場中這種物料行情的走勢、價(jià)格運(yùn)行的基本規(guī)律；掌握一些判斷的方法，基于這些方法和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)做出判斷。對物料價(jià)格行情的預(yù)測能力是采購人員的重要能力之一，特別是對于大宗物料更是如此。什么時(shí)候要理想的情況是在需要的時(shí)候到貨，如果到早了就變成了庫存，到晚了就斷貨了，影響生產(chǎn)。但準(zhǔn)時(shí)是很不容易的事情，前期要做很多準(zhǔn)備?，F(xiàn)在全球都在模仿豐田的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT），這涉及對供應(yīng)商交貨周期的管理、供應(yīng)商質(zhì)量的控制，還有預(yù)測技術(shù)等，這些也都是采購人員需要具備的能力。怎樣得到采用什么方式得到，是談判還是招標(biāo)？招標(biāo)是公開招標(biāo)，還是邀請招標(biāo)？這是采購模式和方法的問題，也會(huì)影響成本。（二）需求管理的方法為管理好采購需求，挖掘降本的機(jī)會(huì)，可以使用以下方法。需求分級(jí)管理：對需求進(jìn)行層級(jí)劃分，以便進(jìn)行分級(jí)管理，主要目的是不搞一刀切，而是差異化地滿足需求。合規(guī)性管理：分析需求的合規(guī)性，削減不必要的支出。1.需求分級(jí)管理需求分級(jí)管理是精細(xì)化管理的一種實(shí)踐。分級(jí)源于對需求的分析，確定要滿足的等級(jí)（或要求的高低程度），差異化地滿足需求。簡單地說，就是具體事件具體對待，“一把鑰匙開一把鎖”。既以高標(biāo)準(zhǔn)匹配更優(yōu)質(zhì)的資源滿足高端需求，又采用低成本的解決方案滿足低端需求。這樣總體上可以集中資源的投入，而不是通用一種標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到降低成本的目的。比如，可以使用卡拉杰克采購定位矩陣來幫助進(jìn)行需求分級(jí)管理。卡拉杰克采購定位矩陣?？ɡ芸瞬少彾ㄎ痪仃嚕ㄒ妶D3-1）是站在采購方的角度，從供應(yīng)的復(fù)雜度和財(cái)務(wù)影響兩個(gè)維度，去分析所購物品的屬性。簡單地說，就是看采購金額以及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。采購的物品可以分成四大類，即戰(zhàn)略型物品（采購風(fēng)險(xiǎn)大、采購量也大）、瓶頸型物品（風(fēng)險(xiǎn)比較大、但是金額不大）、杠桿型物品（采購金額很大、風(fēng)險(xiǎn)不大）以及常規(guī)型物品（采購金額不大、風(fēng)險(xiǎn)也不大）。這樣的分法，可以將關(guān)鍵的物料或關(guān)鍵的幾個(gè)供應(yīng)商（它們供應(yīng)重要的、高價(jià)值的、高使用量的物品，這些只能從有限的供應(yīng)市場中獲取）與無關(guān)緊要的眾多供應(yīng)商（它們供應(yīng)日常的、低價(jià)值的物品，這些物品可以容易地從任何地方獲取）區(qū)分開、區(qū)別對待，使采購人員大部分的精力和能量集中于關(guān)鍵的物品及需求方，更好地滿足它們的需求。而對于常規(guī)型的物品，采購人員可以保持較少的資源投入，抑或可以授權(quán)物品的需求方根據(jù)簽訂的采購協(xié)議，自行下單給供應(yīng)商進(jìn)行采購。例如，使用網(wǎng)上訂購、采購卡等，以提高日常的工作效率?！鴪D3-1卡拉杰克采購定位矩陣合規(guī)性管理所謂的合規(guī)性管理，就是讓所有業(yè)務(wù)行為都符合公司的規(guī)定，對于不符合規(guī)定的需求，予以削減。當(dāng)然，要合規(guī)先要有“規(guī)”可合，有規(guī)矩才成方圓。因此，要先制定內(nèi)部的政策、流程，定下規(guī)矩，不能含糊。例如，為了使每個(gè)員工都遵守差旅政策，首先要制定詳細(xì)的差旅政策。有些公司的差旅政策制定得相當(dāng)細(xì)致，對于不同的國家、城市有不同的出差報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)（機(jī)票的倉位、酒店的等級(jí)也非常清晰），采購人員已經(jīng)談好了合作的航空公司和各個(gè)城市的協(xié)議酒店，每年都會(huì)更新一份清單給出差的員工選擇。沒有獲得高層的審批，員工不得自選清單外的酒店。同時(shí)隨著高鐵的普及，對于距離在1000千米左右的出差，規(guī)定優(yōu)先選擇高鐵。出差的報(bào)銷流程全部實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化作業(yè)，每一條報(bào)銷科目都有據(jù)可查。其次，合格供應(yīng)商的名單及物料清單要內(nèi)部共享，相關(guān)協(xié)議條款內(nèi)容也可以讓相關(guān)使用人員了解，促使他們更多地從已認(rèn)證的供應(yīng)商處采購，以獲得規(guī)模量價(jià)優(yōu)勢，而不是從某領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系戶或路邊的野花廠商進(jìn)行隨機(jī)購買。在很多公司，首選供應(yīng)商以及與其簽訂的合同內(nèi)容，除了采購，其他人員一無所知。這并不利于跨部門協(xié)同降本。需求削減是在合規(guī)性的基礎(chǔ)上做的另一項(xiàng)優(yōu)化。所謂需求削減，是在滿足基本需求的基礎(chǔ)上，砍掉多余的“七情六欲”。例如，很多外國公司采用在家辦公（homebase）的工作方式，對于公司來說，需要的就是一臺(tái)電腦和網(wǎng)絡(luò)，辦公室的租金和管理費(fèi)都省了。這也是通過技術(shù)的發(fā)展削減需求來實(shí)現(xiàn)的。二、支出分析：搞清錢都花哪兒了資深采購都知道，支出分析是成功進(jìn)行戰(zhàn)略采購的重要步驟。在某些家庭，老婆掌握著家庭財(cái)產(chǎn)的支出權(quán)，會(huì)對每月的花銷進(jìn)行分析、調(diào)配。例如，若上個(gè)月老公的應(yīng)酬支出大，甚至超過了預(yù)算，那么這個(gè)月老婆就會(huì)收緊“銀根”，給老公的零花錢必然減少，以節(jié)省開支。（一）什么是支出分析支出分析，是對已往的采購支出數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，挖掘降本機(jī)會(huì)，為實(shí)現(xiàn)支出的可視性與可控性創(chuàng)造了基礎(chǔ)。簡單地說，支出分析就是干兩件事：翻舊賬——透過支出分析，清晰地了解過往支出的情況；定方向——進(jìn)而優(yōu)化、制定更明智的采購決策。因此，支出分析要回答的核心問題是：誰從哪家供應(yīng)商買了什么？1.翻舊賬采購人員需要了解以下幾方面的數(shù)據(jù)。（1）以往的所有品類的支出狀況。（什么品類支出最多？過去幾年的支出趨勢如何？）（2）各供應(yīng)商的支出狀況。（每個(gè)品類的供應(yīng)商數(shù)量是多少？在哪些供應(yīng)商的支出比重大？這些供應(yīng)商的品質(zhì)與采購品類是否匹配？該金額能否使我們對供應(yīng)商有談判力？哪些地區(qū)的采購比例大？這些地區(qū)的供應(yīng)布局是否需要調(diào)整？）（3）哪些地方存在浪費(fèi)、價(jià)格差異和采購重疊？（4）公司的支出與同行相比處于什么樣的水平？2.定方向有了支出分析作為基礎(chǔ)，則企業(yè)戰(zhàn)略采購可以明確方向，比如，哪些品類可以實(shí)行集中采購？哪些供應(yīng)商應(yīng)升級(jí)為戰(zhàn)略伙伴，哪些要剔除出供應(yīng)商名單？當(dāng)然，現(xiàn)代企業(yè)都已開始運(yùn)用IT技術(shù)實(shí)施企業(yè)管理，ERP已經(jīng)廣泛應(yīng)用到企業(yè)管理中，各項(xiàng)支出數(shù)據(jù)都有詳細(xì)的記錄，這為支出管理提供了很好的數(shù)據(jù)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上可以開發(fā)采購支出管理的“儀表盤”，定期導(dǎo)出支出數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，挖掘降低成本的機(jī)會(huì)（有些公司根據(jù)降本的需要，開發(fā)各種支出報(bào)表，并提供可能的解決思路），如圖3-2所示。▲圖3-2PowerBI的采購分析示例資料來源：MicrosoftDocs/powerbi-docs.zh-cn，《PowerBI的采購分析示例：參觀》。（二）支出分析的方法要實(shí)現(xiàn)真正意義上的支出分析，通常需要進(jìn)行以下幾方面的操作。1.明確采購品類有些讀者會(huì)覺得很奇怪，采購的品類還不清楚嗎？在ERP系統(tǒng)上查詢一下，就知道買了什么？事實(shí)并不總是如此美好。不同規(guī)模的企業(yè)對采購品類管理的能力要求是不同的。對于小公司或采購品類長期穩(wěn)定的公司，采購品類確實(shí)比較容易獲得，甚至有些老采購人員憑多年的經(jīng)驗(yàn)，“掐指一算”就知道去年買了什么。但是對于大公司，尤其是集團(tuán)化、通過兼并重組發(fā)展起來的公司，或者之前沒有系統(tǒng)，現(xiàn)在剛上系統(tǒng)的公司，要想在這樣不牢固的地基上進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的支出分析，難度是可想而知的。比如，某集團(tuán)公司采購?fù)恍吞?hào)的馬達(dá)，有些分廠系統(tǒng)里該馬達(dá)的名稱為“TX010步進(jìn)馬達(dá)”，類別為“電子件”，而另一分公司用的名稱是“直線步進(jìn)電機(jī)”，類別為“組件”，甚至在某些時(shí)間段里，把這個(gè)馬達(dá)歸為“雜項(xiàng)”（盡量避免使用“雜項(xiàng)”“其他”這種類別）。這種混亂的分類（沒有一個(gè)統(tǒng)一的物料編碼）導(dǎo)致一物兩賣，供應(yīng)商抓住信息沒有共享的特點(diǎn)，分別賣出了不同的價(jià)格。按供應(yīng)商名稱搜索數(shù)據(jù)時(shí)，同一供應(yīng)商，有的子公司稱其為“藍(lán)天科技有限公司”，有的稱其為“廣東藍(lán)天公司”，還有的稱其為“Lantian公司”，五花八門（也沒有一個(gè)統(tǒng)一的供應(yīng)商編碼）。這樣混亂的數(shù)據(jù)庫，如何發(fā)掘供應(yīng)商整合的談判優(yōu)勢呢？因此，要明確采購品類，制定一個(gè)統(tǒng)一的購買物品品類、供應(yīng)商的編碼，確定同一品類的采購人員負(fù)責(zé)所有地點(diǎn)、分公司對該品類的需求，避免隨意地增減品類與供應(yīng)商的信息。通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行整頓，數(shù)據(jù)質(zhì)量有了大幅提高，這時(shí)可以啟動(dòng)“降本挖掘機(jī)”了。2.制訂優(yōu)化方案基于優(yōu)化后的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，從不同角度對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，提煉出品類支出的金額、供應(yīng)商金額等各種類別的支出數(shù)據(jù)，然后找出內(nèi)部數(shù)據(jù)庫中大量類別之間的相關(guān)性或規(guī)律性，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)和尋找優(yōu)化的機(jī)會(huì)，從而制訂行動(dòng)方案，可以從下面的方向進(jìn)行比較。（1）在供應(yīng)商與品類之間比較協(xié)議、折扣率、付款條件等。（2）在供應(yīng)商與地點(diǎn)之間比較交貨條件、時(shí)間等。（3）在產(chǎn)品線和供應(yīng)商之間比較不良率。（4）在不同供應(yīng)商之間比較產(chǎn)品壽命等。例如，圖3-3為某公司上個(gè)財(cái)政年度支出金額在前幾位的品類?！鴪D3-3品類支出及前五大供應(yīng)商采購金額占比圖3-3是按照品類金額進(jìn)行排列的，顯而易見的是，我們應(yīng)該抓住支出比較大的品類，重點(diǎn)分析，可能的優(yōu)化方案在于：是否對供應(yīng)商進(jìn)行整合（縮減供應(yīng)商基礎(chǔ)）？或采購品類集中在某些瓶頸型供應(yīng)商手上，是否制訂替代方案（擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)）？可以用招投標(biāo)方式降價(jià)嗎等。進(jìn)一步分析，提取各采購品類前五大供應(yīng)商的比例數(shù)據(jù)方式，如圖3-3b所示。我們可以看出，物流類的供應(yīng)商集中度最高，而服務(wù)類的供應(yīng)商集中度最低。這說明服務(wù)類供應(yīng)商太分散了，或許可以通過供應(yīng)商的整合縮編來利用規(guī)模優(yōu)勢。電子類的集中度也很高，這在一定程度上說明其供應(yīng)商基礎(chǔ)相對是合理的，或許可以通過提高競爭程度來獲取最低的價(jià)格。然后，針對同一品類進(jìn)行差異比較，比如，通過對不同供應(yīng)商供應(yīng)同一配件的價(jià)格、采購數(shù)量、合格率等進(jìn)行對比分析，評估優(yōu)秀供應(yīng)商有沒有拿到合理的訂單，并發(fā)現(xiàn)成本低的供應(yīng)商；對同一供應(yīng)商類似配件的價(jià)格進(jìn)行對比分析，尋找降本機(jī)會(huì)。▲圖3-4電子類前五大供應(yīng)商的支出與績效此外，還可以繼續(xù)考察各供應(yīng)商的整體支出與績效水平，發(fā)現(xiàn)某些不正常的采購支出，如圖3-4所示，電子類的供應(yīng)商C，其采購金額位居第3位，但其績效考評為2（待改善），顯然采購金額與其績效水平不相稱；而供應(yīng)商D的績效為5（卓越），供應(yīng)商E為4（良好），采購金額卻分置第4、5位，可以考慮是否有支出調(diào)配的可能性，減少供應(yīng)商C的份額，增加供應(yīng)商D、E的份額（這個(gè)過程通過談判可以獲得降價(jià)的機(jī)會(huì)）。綜上所述，通過分析支出可以初步挖掘采購活動(dòng)中可以降成本的機(jī)會(huì)，在此基礎(chǔ)上，可以再進(jìn)行供應(yīng)市場分析、品類定位（卡拉杰克采購定位矩陣等）、成本節(jié)約與重要度分析以確定節(jié)約活動(dòng)開展的優(yōu)先順序等。三、價(jià)格分析：為什么是這個(gè)價(jià)格我們在第一章討論了成本和價(jià)格是什么，它們有什么區(qū)別，第二章圍繞“成本模型”做了詳細(xì)的講解，這一節(jié)我們特意將“價(jià)格分析”單獨(dú)拿出來研討，因?yàn)椴少徣藛T幾乎每次拿到手的都是報(bào)價(jià)單，而不是“成本單”（雖然要求對報(bào)價(jià)進(jìn)行分解），“價(jià)格分析”的影響因素也有所不同。對于許多產(chǎn)品（服務(wù)）來說，其成本是價(jià)格的組成部分，供應(yīng)商通常依據(jù)成本來制定價(jià)格，在成本的基礎(chǔ)上加上一些費(fèi)用和利潤就成了賣給客戶的價(jià)格。但是現(xiàn)實(shí)情況更為復(fù)雜，很多產(chǎn)品的價(jià)格更多是由外部市場的供求關(guān)系來決定的，這意味著價(jià)格可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本加上合理的利潤，也有可能在某些情況下會(huì)低于成本加利潤。比如，奢侈品就是參照市場的需求來定價(jià)的，用成本來衡量就沒有意義了。樓市的行情，經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時(shí)候，房價(jià)可以暴漲，遠(yuǎn)超成本價(jià)；而當(dāng)遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，房價(jià)又可能腰斬。所以有必要分析影響價(jià)格的因素，以求挖掘可以下調(diào)的空間。（一）供應(yīng)商的報(bào)價(jià)方法報(bào)價(jià)的影響因素分為內(nèi)部和外部兩大類，如表3-1所示。▼表3-1報(bào)價(jià)的影響因素▲資料來源：摘自英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會(huì)CIPS認(rèn)證體系內(nèi)容的總結(jié)。基于上面的價(jià)格影響因素，我們來探討幾種常見的供應(yīng)商報(bào)價(jià)策略。1.基于成本的報(bào)價(jià)供應(yīng)商是如何基于成本報(bào)價(jià)的？（1）成本加成定價(jià)法。成本加成定價(jià)法（或直接加價(jià)法）最為常見，尤其是我們購買的零部件，供應(yīng)商主要根據(jù)成本定價(jià)，計(jì)算公式是：價(jià)格=單位成本×（1+加價(jià)比率）如，單位成本為80元，加價(jià)20%，則：價(jià)格=80×（1+20%）=96（元）如果供應(yīng)商采用成本加成定價(jià)法，我們就要對產(chǎn)品做成本分析，比對供應(yīng)商的成本分解表，看是否合理，還要分析加價(jià)比例和利潤是否合理。（2）投資回報(bào)率法（目標(biāo)利潤率法）。有的供應(yīng)商會(huì)根據(jù)投資收益率（rateofreturn，ROR）來報(bào)價(jià)。計(jì)算公式是：價(jià)格=單位成本+投資×（l+ROR）/銷售量如需要投資150000元，期望ROR為15%，預(yù)計(jì)銷售5000單位，單位成本是80元/單位，則：價(jià)格=80+150000×（1+15%）/5000=114.5（元）（3）變動(dòng)成本定價(jià)法。先舉個(gè)例子，假設(shè)一家服裝店的房屋租金是每月10000元（這是固定成本）。衣服進(jìn)貨價(jià)格是100元。那么作為老板，就要給衣服定價(jià)了，定多少錢合適呢？有人說定得越高越好，可不可以定價(jià)10100元呢？當(dāng)然可以。如果定價(jià)10100元，就意味著賣掉一件衣服（此時(shí)，成本=10000+100=10100元），本錢就全收回來了。有人說，肯定賣不了這么貴！那就降價(jià)吧，降到1100元，這就要賣10件才能回本；可能1100元也太貴，那就賣110元吧，賣1000件回本；如果現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境糟透了，110元都沒人買，那就賣101元吧，賣10000件回本（見表3-2）。▼表3-2不同銷售量的銷售收入與成本對比有人說，這么低的價(jià)格沒法賣！如果不賣，就要虧10000元。賣掉一件，就少虧1元。在上面的分析里，價(jià)格從10100元降到101元，那降價(jià)的底線是多少呢？是100元。這時(shí)無論如何也不能降了，否則100元買進(jìn)來，100元賣出去，你就成了搬運(yùn)工了。所以對外出售的條件用數(shù)學(xué)公式來表述就是：P-UVC>0式中P——銷售單價(jià)；UVC——單位變動(dòng)成本。“P-UVC”就是“邊際貢獻(xiàn)”，也有叫作“邊際毛利”的。P-UVC>0，意味著有毛利。所以，企業(yè)在某種特殊情況下，只要價(jià)格高于變動(dòng)成本、有毛利，就可以賣，賣了就可以攤銷固定成本，就可以減少虧損，這就是以變動(dòng)成本來定價(jià)的方法。在什么情況下供應(yīng)商會(huì)做出上述決定？一般在供應(yīng)商產(chǎn)品銷路不暢，有剩余產(chǎn)能的時(shí)候，或者供應(yīng)商為了促銷，占領(lǐng)市場份額的時(shí)候。還有一種情況，就是我們買的是供應(yīng)商生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品，供應(yīng)商的主打產(chǎn)品已經(jīng)把管理費(fèi)都攤銷掉了。比如，制造企業(yè)里的邊角料，就可以賣得很便宜，因?yàn)檫@些是不攤銷固定成本的。舉個(gè)例子，汽車行業(yè)有個(gè)供應(yīng)商X，公司I找供應(yīng)商X買某個(gè)零件需要50元；而另一個(gè)公司J買同樣的零件，就只需要30元。為什么呢？因?yàn)楣綢去買的時(shí)候，已經(jīng)幫供應(yīng)商X分?jǐn)偟艉芏喙潭ㄙM(fèi)用了，等到公司J去買的時(shí)候，供應(yīng)商還有些剩余產(chǎn)能，不用也是閑著。這時(shí)候只要公司J的買價(jià)30元大于供應(yīng)商的變動(dòng)成本，供應(yīng)商X就可以接受。公司J對自己的采購策略很驕傲，美其名曰“充分利用社會(huì)剩余產(chǎn)能”。公司J的老板總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)，也說自己是“投機(jī)取巧”，投的是市場經(jīng)濟(jì)給他提供的機(jī)遇，取的是社會(huì)剩余資源之巧。再如，一個(gè)剛開張的飯店，暫時(shí)不是為了賺錢，這時(shí)候就可以打很大的折扣，折扣后的價(jià)格只要大于飯菜的變動(dòng)成本，就可以幫著分?jǐn)偡孔?，等飯店聚了一定人氣后，再恢?fù)正常的價(jià)格。很多企業(yè)在開始營業(yè)的時(shí)候都是這個(gè)策略。小貼士與“變動(dòng)成本定價(jià)法”相關(guān)的一個(gè)概念是“盈虧平衡點(diǎn)”。通常，銷售額=銷售單價(jià)×銷售數(shù)量=成本+利潤=（固定成本+變動(dòng)成本）+利潤，而變動(dòng)成本=單位變動(dòng)成本×銷售數(shù)量。當(dāng)產(chǎn)品的銷售利潤為0時(shí)，即不賺也不賠，達(dá)到了盈虧平衡，此時(shí)，上式用符號(hào)表示為：P×Q=FC+VC+0=FC+UVC×Q式中P——銷售單價(jià)（unitprice）；Q——銷售數(shù)量（quantity）；FC——固定成本（fixedcost）；VC——變動(dòng)成本（variablecost）；UVC——單位變動(dòng)成本（unitvariablecost）。所以，利潤為0的時(shí)候（盈虧平衡時(shí)）銷售數(shù)量Q為：Q=FC/（P-UVC）稱為盈虧平衡點(diǎn)，又稱保本點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)對價(jià)格談判有一些重要的意義：一方面，供應(yīng)商為了達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)（獲得更多的業(yè)務(wù)），可能會(huì)嚴(yán)控銷售價(jià)格，以價(jià)換量、薄利多銷，這對采購人員來說是一個(gè)談判的機(jī)會(huì)。另一方面，如果采購量超過了盈虧平衡點(diǎn)，供應(yīng)商的售價(jià)超過變動(dòng)成本的部分都是利潤，這樣的話，在變動(dòng)成本和供應(yīng)商的報(bào)價(jià)之間有一個(gè)比較大的范圍，可以作為談判目標(biāo)。2.基于價(jià)值的報(bào)價(jià)買得越多越便宜，這是一般的認(rèn)識(shí)，超市促銷打折就是基于這一原則。但還有一類產(chǎn)品，恰恰相反，賣得越貴，購買者越喜歡，需求會(huì)隨著價(jià)格的上升而上升，這類產(chǎn)品叫作凡勃倫商品。是購買者變傻了嗎？顯然不是，是因?yàn)檫@類產(chǎn)品能讓購買者自我感覺良好。因?yàn)樵谑褂眠@類產(chǎn)品的時(shí)候，能夠顯露出其階層、實(shí)力、財(cái)富、名望和品位。越貴越買不是傻，而是“壕”。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，商品包含兩種價(jià)值：功能價(jià)值和炫耀性價(jià)值，或自我感覺價(jià)值。后者恰恰由市場認(rèn)可的價(jià)格決定。這種定價(jià)方法就是典型的價(jià)值定價(jià)法。我們看看哪些因素會(huì)影響買方對價(jià)值的看法。（1）替代物感受。如果這個(gè)產(chǎn)品很容易被替代，那么它就不值錢。所以，供應(yīng)商常采用的手段是強(qiáng)調(diào)自己的高端，或與高端進(jìn)行對比，以影響采購方的認(rèn)知。例如，采購人員把和宮老師的合影掛在墻上，頓時(shí)顯得很牛。（2）獨(dú)特性價(jià)值。定價(jià)的時(shí)候要看產(chǎn)品的獨(dú)特性，買方就是看中了這個(gè)獨(dú)特性，才愿意為其掏腰包。例如，限量版的服飾對于顧客來說不容易撞衫，他穿的是世界上獨(dú)一無二的手工打造版。（3）轉(zhuǎn)換成本。如果換供應(yīng)商很困難，轉(zhuǎn)換成本很高，那供應(yīng)商的定價(jià)就會(huì)高一些。（4）比較的困難程度。如果沒有可以比較的參照物，那么買方也就愿意多付錢，說得文雅點(diǎn)，就是對價(jià)格不敏感了。（5）優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。雖然價(jià)格很高，但如果讓買方感覺確實(shí)質(zhì)量好，那么其對價(jià)格的敏感度就會(huì)降低。（6）費(fèi)用開支的大小。如果這筆費(fèi)用對于買方是筆大開支，則其對價(jià)格很敏感。（7）公平性。它指供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否讓買方感覺“公平”。一般來說，買方總有一個(gè)感覺（心理價(jià)位），一旦超出這個(gè)感覺，就覺得貴了。（8）最終收益。如果供應(yīng)商能夠讓買方感覺到這次購買會(huì)影響它的市場，甚至可以因此獲得更多收益，那買方一定愿意付高價(jià)。以上是美國供應(yīng)管理協(xié)會(huì)在CPM采購經(jīng)理人認(rèn)證體系中強(qiáng)調(diào)的幾點(diǎn)。我們在具體采購時(shí)，可以據(jù)此對供應(yīng)商的價(jià)值做判斷，供應(yīng)商會(huì)利用價(jià)值定價(jià)法影響采購方的認(rèn)知，但采購方自己不要因此迷失了認(rèn)知。3.基于競爭的報(bào)價(jià)毫無疑問，供應(yīng)商報(bào)價(jià)時(shí)要看競爭對手，看有沒有競爭對手，競爭對手是怎么報(bào)價(jià)的?？偟脑瓌t是，既要確保具有競爭力，又要盡可能地使利潤最大化。根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，供應(yīng)市場按照競爭狀況（即市場結(jié)構(gòu)）可以劃分為以下四種（見圖3-5）。▲圖3-5四種競爭狀況（市場結(jié)構(gòu)）（1）完全競爭。完全競爭是指市場上有很多供應(yīng)商，也有很多買方。比如期貨市場，這種市場靠什么定價(jià)呢？有人說靠供求關(guān)系。這也對，但絕不僅僅是靠供求關(guān)系的預(yù)期。很多時(shí)候，要看“上天的旨意”，這聽起來挺玄乎，實(shí)際上是說，重大的事件或政府的政策導(dǎo)向（均來自高層）會(huì)影響人的預(yù)期，從而影響價(jià)格。（2）壟斷競爭。壟斷競爭是指許多廠商生產(chǎn)并出售相近但不同質(zhì)商品的市場現(xiàn)象。為什么說是壟斷呢？因?yàn)楫a(chǎn)品不完全一樣。為什么又說是競爭呢？因?yàn)橄嗷ブg有替代性。采購人員買的大多數(shù)產(chǎn)品都屬于這一類。供應(yīng)商采用的措施是強(qiáng)調(diào)“我和別人不一樣”，地產(chǎn)商經(jīng)常打廣告說，“××莊園，全球僅此28席，絕版之作”，怎么個(gè)絕版法，每棟房子在地球上的經(jīng)緯度都不一樣，所以叫絕版。有的采購不明白這一點(diǎn)，挑戰(zhàn)供應(yīng)商說，“你哪里不一樣了”，供應(yīng)商當(dāng)然能說出很多不一樣來。采購人員一看說，“好像確實(shí)不一樣”，這就掉入供應(yīng)商設(shè)計(jì)的陷阱了。這個(gè)陷阱就叫“不一樣”，不一樣就不能比價(jià)了。這時(shí)采購人員的策略應(yīng)該是說，“是不一樣，其實(shí)也一樣”。雖然產(chǎn)品不同，但可以替代。供應(yīng)商永遠(yuǎn)會(huì)找自己跟別人的不同點(diǎn)，采購人員則要反其道而行之，找相同點(diǎn)。（3）寡頭壟斷。市場上有少量的幾個(gè)供應(yīng)商，就形成寡頭壟斷。作為采購，就要引進(jìn)新的供應(yīng)商，打破寡頭壟斷態(tài)勢。有人說我引不進(jìn)來啊。宮老師說過，能不能引進(jìn)來是一回事，讓供應(yīng)商覺得你能引進(jìn)來是另外一回事，關(guān)鍵是讓供應(yīng)商緊張，有危機(jī)感。（4）壟斷。如果市場里只有一兩家供應(yīng)商，那么就形成了壟斷市場。壟斷市場怎么定價(jià)？有人說，供應(yīng)商說多少錢就是多少錢唄。但我們想想看，地鐵、公交、電力、自來水，這些都是壟斷的，如果定價(jià)太高，老百姓就會(huì)有意見。因此，即使是壟斷企業(yè)，它也會(huì)考慮消費(fèi)者的接受程度或市場反饋。（二）價(jià)格分析的方法結(jié)合采購管理實(shí)踐把常用的6種價(jià)格分析方法歸納如下。1.與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較歷史數(shù)據(jù)對比分析法的核心就是參考過去的實(shí)際采購價(jià)格，評價(jià)當(dāng)前報(bào)價(jià)的合理性。除了初創(chuàng)公司、新興產(chǎn)品，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)有采購的歷史數(shù)據(jù)，在與歷史價(jià)格的對比分析中，很容易發(fā)現(xiàn)價(jià)格的差異，再通過調(diào)查分析，對供應(yīng)商報(bào)價(jià)的真實(shí)性、合理性做出基本評估。在做價(jià)格分析的過程中，要系統(tǒng)考慮影響價(jià)格的因素。避免片面單純地做價(jià)格比較。比如，要考慮歷史價(jià)格的確定因素——當(dāng)時(shí)的采購數(shù)量、付款條件、交期及合作關(guān)系等，與現(xiàn)在的價(jià)格影響因素存在哪些差異。同時(shí)，可以把歷史數(shù)據(jù)的同比和環(huán)比做比較，根據(jù)價(jià)格變動(dòng)周期，可以對歷史數(shù)據(jù)的變化趨勢進(jìn)行分析，一般以折線圖或點(diǎn)狀圖的形式制作趨勢變動(dòng)表。借助這張趨勢變動(dòng)表，企業(yè)能夠?qū)Σ少弮r(jià)格的變化產(chǎn)生整體認(rèn)知。2.與競爭性方案進(jìn)行比較對于標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、技術(shù)規(guī)范、市場完全競爭的產(chǎn)品，采購方可以邀請三家以上供應(yīng)商進(jìn)行報(bào)價(jià)比較，所謂“貨比三家”。貨比三家是采購人員必備的工具。實(shí)際操作中有詢比價(jià)、招標(biāo)、競價(jià)的采購模式，都要求供應(yīng)商數(shù)量不少于三家。通過多家供應(yīng)商的競爭性價(jià)格分析，可以確定性價(jià)比最優(yōu)的供應(yīng)商。貨比三家看似簡單，但有些問題點(diǎn)也需要額外注意。（1）報(bào)價(jià)必須有明確的規(guī)格、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，影響價(jià)格的因素要詳細(xì)闡述，如交貨地、付款條件等。（2）參與貨比三家的供應(yīng)商必須是合格供應(yīng)商，或者是有一定資質(zhì)的供應(yīng)商。（3）供應(yīng)商的報(bào)價(jià)次數(shù)需要通過制度流程進(jìn)行規(guī)范，如招標(biāo)、競價(jià)都需要按照企業(yè)的具體流程，甚至按照國家法律法規(guī)的要求如《招標(biāo)投標(biāo)法》等進(jìn)行。（4）貨比三家就是將互相競爭的采購方案進(jìn)行比較，不僅看價(jià)格，也看影響價(jià)格的各項(xiàng)因素。同等條件比價(jià)格，選最優(yōu)方案保證采購的合理性。3.與價(jià)格目錄進(jìn)行比較采購實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)碰到標(biāo)準(zhǔn)配件的采購，這些標(biāo)準(zhǔn)配件有統(tǒng)一的價(jià)格目錄，而實(shí)際談判中只和供應(yīng)商談價(jià)格目錄的折扣。如圖書的定價(jià)是一定的，根據(jù)折扣確定價(jià)格；電子元器件品種繁多，連銷售也記不清楚價(jià)格，干脆就按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格目錄進(jìn)行折扣確認(rèn)。與價(jià)格目錄進(jìn)行比較的價(jià)格分析方法，在實(shí)際運(yùn)用中也要考慮與其他一些方法綜合運(yùn)用，如同樣的產(chǎn)品在不同的企業(yè)價(jià)格目錄里面會(huì)有差異，就不僅僅要談?wù)劭哿?，也要進(jìn)行貨比三家，同時(shí)考慮各種價(jià)格影響因素。4.與公布的價(jià)格進(jìn)行比較定價(jià)權(quán)在供應(yīng)商手中，強(qiáng)勢的供應(yīng)商會(huì)定期公布價(jià)格，企業(yè)在采購過程中會(huì)按照一定的規(guī)則進(jìn)行價(jià)格的增減，最終確定成交價(jià)格。如寶鋼定期公布鋼材價(jià)格。5.與市場價(jià)格進(jìn)行比較這里所說的市場是指充分競爭、完全競爭的市場，類似期貨市場很多大宗物料是有市場行情的，就可以用來比較。做餐飲連鎖的，買菜時(shí)也可以與市場價(jià)格相比較；很多城市的政府都會(huì)公布菜價(jià)，政府公布的菜價(jià)采購人員不能控制，賣菜的也不能控制。這個(gè)菜價(jià)是基于全市好多賣菜點(diǎn)的數(shù)據(jù)，根據(jù)一定的計(jì)算方式得出的。采購人員就可以將這個(gè)數(shù)據(jù)作為基準(zhǔn)進(jìn)行價(jià)格比較分析。所以市場價(jià)格是充分競爭市場里自由形成的，不是針對特定訂單買賣方談判得到的。6.進(jìn)行內(nèi)部估算女孩買衣服，用的什么方法？與歷史數(shù)據(jù)比較？女孩的衣服不會(huì)重復(fù)買。與競爭性方案比較？你會(huì)發(fā)現(xiàn)一條馬路上，每家服裝店賣的衣服都不一樣，讓你無法比較。與公布的價(jià)格比較？大家也都知道，衣服的公布價(jià)格是虛的……最后怎么就決定買了呢？其實(shí)是參考了心理價(jià)位。在公司里，不能光參考采購人員一個(gè)人的心理，得是大家群體智慧的結(jié)晶。因此，可以采用BCD組織模型的方法，得到一個(gè)價(jià)格基準(zhǔn)。（三）報(bào)價(jià)的“兩性”問題第一部分講成本分析的結(jié)果時(shí)談到，成本沒有正確與否，只有合不合理。作為采購人員，要有能力分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)的真實(shí)性與合理性，這稱為供應(yīng)商報(bào)價(jià)的“兩性”問題。怎么核算真實(shí)性？要做成本細(xì)分，把成本項(xiàng)目拆分開，一項(xiàng)項(xiàng)去核算，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。我們首先來看一下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)流程。首先由生產(chǎn)技術(shù)人員核定出直接材料、直接人工和制造成本，這樣就算出了變動(dòng)成本。為什么讓技術(shù)人員去做？因?yàn)橹苯硬牧?、直接人工和制造成本在每個(gè)環(huán)節(jié)都可以找到量與價(jià)。材料的單價(jià)由采購部提供數(shù)據(jù)，核定使用量就可以了。直接人工的價(jià)格（工費(fèi)率）人力資源部門有，工資也是相對固定的，重點(diǎn)也是量。制造成本的價(jià)格（工費(fèi)率）財(cái)務(wù)也核定好了，也是量的問題。量的問題技術(shù)人員最清楚了，結(jié)合其他部門提供的單價(jià)，技術(shù)人員就可以完成這個(gè)工作（見圖3-6）。技術(shù)人員完成這個(gè)工作以后將數(shù)據(jù)交給財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)人員再去分?jǐn)側(cè)筚M(fèi)用（財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用），完成以后再把這個(gè)數(shù)據(jù)交給銷售人員。銷售人員再加上利潤，就是報(bào)價(jià)。銷售人員加多少利潤？可以參考前面講的供應(yīng)商報(bào)價(jià)的影響因素?！鴪D3-6供應(yīng)商的報(bào)價(jià)流程供應(yīng)商是這樣報(bào)價(jià)，我們就要反過來去核實(shí)它的報(bào)價(jià)是否合理。但真實(shí)的未必是合理的，我們可以從三個(gè)維度去分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)的合理性，即橫向比、縱向比和結(jié)構(gòu)比。橫向比就是貨比三家。把另外兩個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)拿來進(jìn)行比較，比較后，價(jià)格通常不一樣，因?yàn)榕c另外兩家供應(yīng)商的工藝能力不一樣、管理水平不一樣、生產(chǎn)消耗量不一樣、進(jìn)貨渠道不一樣，所以生產(chǎn)過程的耗用量也不一樣，價(jià)格也不一樣。有沒有可能一樣呢？有可能，就是“共謀”（或叫作“串標(biāo)”）了。即使不一樣，通常情況下差距也不會(huì)很大，因?yàn)楣?yīng)市場長期競爭，優(yōu)勝劣汰，形成了一個(gè)相對合理的市場價(jià)格。大部分供應(yīng)商都是根據(jù)這個(gè)市場價(jià)格上下浮動(dòng)。那如果差距真的很大呢？第一種情況，圖紙看錯(cuò)了；第二種情況，供應(yīng)商不會(huì)報(bào)價(jià)；第三種情況，惡意報(bào)價(jià)，盲目報(bào)價(jià)。有時(shí)候我們的采購人員手上沒有其他供應(yīng)商，或者供應(yīng)商之間成本結(jié)構(gòu)不一樣，這時(shí)候就要縱向比了，就是自己跟自己比。跟上一年這個(gè)時(shí)候的采購價(jià)格比，叫同比；跟上個(gè)季度這個(gè)時(shí)候的價(jià)格比，叫環(huán)比。還有結(jié)構(gòu)比，或者叫百分比，是看六大成本項(xiàng)占總成本的比例。用這些百分比，參考行業(yè)的一般數(shù)據(jù)，又可以去做橫向比、縱向比。我們談“兩性”問題，當(dāng)然也是為了判斷供應(yīng)商是否惡意報(bào)價(jià)。惡意報(bào)價(jià)指供應(yīng)商報(bào)價(jià)時(shí)為了某種目的，嚴(yán)重脫離實(shí)際情況而做出的報(bào)價(jià)，這種報(bào)價(jià)影響了正常的判斷和正常的競爭秩序，所以是惡意報(bào)價(jià)。為了預(yù)防惡意競爭，我們采購時(shí)必須要能識(shí)別供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否是惡意的。如何判斷供應(yīng)商是否惡意報(bào)價(jià)？這里有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是看應(yīng)當(dāng)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本）；二是看變動(dòng)成本。如果報(bào)價(jià)低于應(yīng)當(dāng)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本），那就是低于正常情況，有惡意報(bào)價(jià)的嫌疑，但“罪名”還沒有坐實(shí)，這時(shí)候還要參考另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即變動(dòng)成本。一個(gè)供應(yīng)商剛開張，為了打開市場，有可能采用變動(dòng)成本定價(jià)法，報(bào)價(jià)就會(huì)比應(yīng)當(dāng)成本低，這種情況不屬于惡意報(bào)價(jià)。但如果報(bào)價(jià)比變動(dòng)成本還要低，買進(jìn)來100元，賣給你80元，虧本賣，那就是徹底的惡意報(bào)價(jià)了。也有供應(yīng)商會(huì)說，“我們這是策略性的報(bào)價(jià)”“這個(gè)訂單不賺錢，其他訂單我再賺錢呀”。但無論公司的采購人員還是管理層，都應(yīng)該反對這種做法。為什么有現(xiàn)成的便宜不占？接受惡意報(bào)價(jià)有一系列的風(fēng)險(xiǎn)。（1）惡意報(bào)價(jià)不能持久，作為采購人員，這次買這個(gè)東西很便宜，下次再買就可能很貴，公司就會(huì)有疑問：為什么相同的東西價(jià)格差別這么大？肯定會(huì)質(zhì)疑采購人員。（2）管理層為什么也要反對？因?yàn)檫@會(huì)造成公司的成本不真實(shí)。這次買的時(shí)候價(jià)格很低，下次又變得很高，公司就無法知道這個(gè)產(chǎn)品真實(shí)的成本是多少，對產(chǎn)品核價(jià)也有影響。當(dāng)然，在特殊情況下，比如當(dāng)企業(yè)面臨很大的生存壓力時(shí)，也管不了那么多了，先買來再說吧，下次還買不買這家的都不一定了。四、自制或外購、租賃分析：做有價(jià)值的事公司圍繞既可自制又可外購的產(chǎn)品，經(jīng)常會(huì)面臨“產(chǎn)品是自制還是外購”這種抉擇。通常，產(chǎn)品自制或外購并不影響銷售價(jià)格，所以做判斷時(shí)，更多地要考慮兩個(gè)方案的成本，哪個(gè)方案的成本低選擇哪個(gè)方案。在做出自制與外購決策時(shí)，需要重點(diǎn)考慮以下因素：一類是經(jīng)濟(jì)利益因素，這是自制與外購決策的主要影響因素；另一類是經(jīng)營因素，如表3-3所示。▼表3-3自制與外購決策考慮因素決策因素自制外購成本?自制增量成本（邊際成本）低于外購成本?利用閑置設(shè)備?外購成本低于自制成本質(zhì)量?可以保證?有一定風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)的可靠性?可靠?有一定風(fēng)險(xiǎn)，制定適當(dāng)?shù)牟少徴?、詳?xì)的采購計(jì)劃，以提高可靠性專利?法律上限制生產(chǎn)的專利產(chǎn)品，只能外購?購買專利要進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析技能與材料?保持生產(chǎn)技術(shù)能力?需要專門化技能、稀缺材料?產(chǎn)能不足靈活性?降低生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性（當(dāng)需求增加時(shí)，就會(huì)提高產(chǎn)能的要求；當(dāng)產(chǎn)品發(fā)生重要變化時(shí)，就需要調(diào)整生產(chǎn)工藝）?不用自行投資，靈活生產(chǎn)的專業(yè)化程度?低?高其他?經(jīng)營機(jī)密的控制?供需雙方互惠和好感保持，政府的規(guī)定等環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移一）自制或外購計(jì)算模型如上文所述，成本因素是自制或外購的重要考慮因素，企業(yè)應(yīng)先明確自制、外購相關(guān)的成本評估因素，再進(jìn)行分析計(jì)算，如表3-4所示。▼表3-4自制與外購相關(guān)的成本評估因素自制產(chǎn)品生產(chǎn)的六大成本（制料、人工、制造、銷售、管理、財(cái)務(wù)）外購產(chǎn)品的采購成本（供應(yīng)商生產(chǎn)的八大成本+利潤+運(yùn)費(fèi)）采購管理成本接收和檢查費(fèi)用庫存成本通?？刹捎孟嚓P(guān)成本分析法和成本平衡點(diǎn)分析法進(jìn)行分析。相關(guān)成本指做決策分析時(shí)必須加以考慮的成本，比如，邊際成本、機(jī)會(huì)成本等。而對應(yīng)的與決策沒有關(guān)系的成本就是無關(guān)成本，比如，沉沒成本、共同成本等。1.自制不需要增加固定成本：相關(guān)成本分析法（1）自制能力無法轉(zhuǎn)移。在企業(yè)具備自制能力且產(chǎn)線不能用于其他產(chǎn)品生產(chǎn)的情況下（例如，針對某產(chǎn)品投資的專線），原有的固定成本（產(chǎn)線投資成本）屬于沉沒成本，不會(huì)因零部件的自制或外購而發(fā)生變動(dòng)，只需要將自制方案的變動(dòng)成本與外購成本進(jìn)行比較。如果自制的變動(dòng)成本高于外購成本，應(yīng)外購；如果自制的變動(dòng)成本低于外購成本，應(yīng)自制。例如，某企業(yè)每年需要用X零件100件，該零件既可以自制（有多余的產(chǎn)能且無法轉(zhuǎn)移給其他產(chǎn)品的生產(chǎn)），又可以外購。若外購，每件的單價(jià)為30元；若自制，其單位成本如表3-5所示。▼表3-5自制能力無法轉(zhuǎn)移時(shí)的成本對比那該零件是自制還是外購？可以采用相關(guān)成本分析法。由于企業(yè)擁有多余的生產(chǎn)能力，固定成本屬于無關(guān)成本，不需要考慮，因此只考慮自制的單位變動(dòng)成本，為29元（直接材料20元，直接人工6元，變動(dòng)制造費(fèi)用3元），外購單價(jià)為30元。則自制成本的變動(dòng)成本低于外購成本，企業(yè)應(yīng)選擇自制方案。自制能力可以轉(zhuǎn)移。在自制能力可以轉(zhuǎn)移的情況下，即產(chǎn)線可以用于其他產(chǎn)品生產(chǎn)的情況下，自制方案的相關(guān)成本除了包括變動(dòng)成本，還包括與自制能力轉(zhuǎn)移有關(guān)的機(jī)會(huì)成本。這種情況下無法通過直接比較單位變動(dòng)成本與外購單價(jià)做出決策，必須采用相關(guān)成本分析法。例如，仍用以上資料，某企業(yè)每年需要用X零件100件，假定自制X零件的產(chǎn)能可以轉(zhuǎn)移，每年預(yù)計(jì)可以貢獻(xiàn)收益1000元。那該零件是自制還是外購？可以采用相關(guān)成本分析法。由于企業(yè)擁有多余的生產(chǎn)能力，固定成本屬于無關(guān)成本，不需要考慮。按上例計(jì)算值，自制單位變動(dòng)成本為29元，而自制X零件的機(jī)會(huì)成本即為產(chǎn)能轉(zhuǎn)移帶來的收益1000元。相關(guān)成本計(jì)算如表3-6所示。▼表3-6自制能力可以轉(zhuǎn)移時(shí)的成本對比顯然，自制的相關(guān)成本高于外購成本，企業(yè)應(yīng)選擇外購方案。2.自制但需要增加固定成本：成本平衡點(diǎn)分析法當(dāng)考慮自制零部件時(shí)，如果企業(yè)沒有多余的產(chǎn)能或產(chǎn)能不足時(shí)，就需要增加投資（固定成本）以購置必要的機(jī)器設(shè)備。在這種情況下，自制的成本就不僅包括變動(dòng)成本，還包括增加的固定成本。由于單位固定成本（固定成本÷產(chǎn)量）是與產(chǎn)量成反比例變動(dòng)的，因此對于不同的需要量，決策分析的結(jié)論就可能不同。這類問題的決策分析，根據(jù)零部件的需要量是否確定，可以分別采用相關(guān)成本分析法和成本平衡點(diǎn)分析法。（1）若零部件的需要量確定，可以采用相關(guān)成本分析法（決策與前例相似）。（2）若零部件的需要量不確定，則采用成本平衡點(diǎn)分析法（假設(shè)自制與外購總成本相同）。例如，某企業(yè)需要Y零件，外購單價(jià)為60元；若自制，單位變動(dòng)成本為24元，每年還需要增加固定成本4500元。那該零件自制還是外購？由于本例零部件的需要量不確定，因此采用成本平衡點(diǎn)分析法進(jìn)行分析。假設(shè)Q為成本平衡點(diǎn)產(chǎn)量，自制方案的總成本為TC1，固定成本為FC1，單位變動(dòng)成本為UVC1；外購方案的總成本為TC2，固定成本為FC2，單位變動(dòng)成本為UVC2。成本計(jì)算如表3-7所示。▼表3-7自制但需要增加固定成本時(shí)的成本對比表3-7中的計(jì)算表明：（1）當(dāng)產(chǎn)品需要量為125件時(shí)，外購總成本TC2與自制總成本TC1相等。（2）當(dāng)產(chǎn)品需要量小于125件時(shí)，外購總成本低于自制總成本，應(yīng)選擇外購方案。（3）當(dāng)產(chǎn)品需要量超過125件時(shí)，自制總成本低于外購總成本，應(yīng)選擇自制方案。（二）租賃或購買分析許多公司在對一項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行投資決策時(shí)，經(jīng)常會(huì)面臨“資產(chǎn)是購買還是租賃”這種抉擇。如果采用租賃，是經(jīng)營租賃還是融資租賃？談決策之前，我們先簡要地看看這兩種租賃方式。1.經(jīng)營租賃與融資租賃經(jīng)營租賃，又稱服務(wù)性租賃或臨時(shí)租賃，這是我們最常見的租賃方式，是指出租方向承租方提供設(shè)備及使用權(quán)，承租方定期支付租金；租賃期滿，承租方歸還資產(chǎn)給出租方，資產(chǎn)所有權(quán)沒有轉(zhuǎn)移，仍然屬于出租方。融資租賃，是指出租方根據(jù)承租方的請求，出資從第三方（供貨商）購買資產(chǎn)。同時(shí)，出租方與承租方訂立租賃合同，將資產(chǎn)出租給承租方，承租方分期向出租方支付租金。通常租賃期滿后，承租方會(huì)確定行使優(yōu)先購買權(quán)，購買該資產(chǎn)。因此，融資租賃實(shí)質(zhì)上就是分期付款購置資產(chǎn)的一種變通方式。2.經(jīng)營租賃與融資租賃的區(qū)別經(jīng)營租賃與融資租賃的區(qū)別如表3-8所示。▼表3-8經(jīng)營租賃與融資租賃的區(qū)別區(qū)分經(jīng)營租賃融資租賃作用一般是企業(yè)為了滿足一時(shí)之需，暫時(shí)租賃資產(chǎn)，但并不想自己購買、擁有該資產(chǎn)。特別適合技術(shù)升級(jí)換代快的資產(chǎn)一般是企業(yè)為了抓住稍縱即逝的市場機(jī)會(huì)，快速且只用少量的租金就可以獲得資產(chǎn)的使用租賃的時(shí)間租賃時(shí)間一般比較短，因?yàn)橹皇瞧髽I(yè)為了滿足一時(shí)需求而租賃的時(shí)間較長，基本接近設(shè)備資產(chǎn)的使用有效期實(shí)質(zhì)僅僅轉(zhuǎn)移了該項(xiàng)資產(chǎn)的使用權(quán)，