2011/02/22第三篇組織

第9章組織結構設計第10章組織力量的整合

10.1正式組織與非正式組織第11章人員配備2011/02/22非正式組織是“正式組織”的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。

單位內(nèi)的同鄉(xiāng)、同學，棋友等形成的小圈子(差序格局)；以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群；不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制；沒有明確規(guī)定的正式結構；其內(nèi)部形成一些特定的關系結構，可能擁有“非正式領導”；形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。第三篇組織

10.1正式組織與非正式組織

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10.1正式組織與非正式組織正式組織活動與非正式組織的產(chǎn)生

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10.1正式組織與非正式組織非正式組織的積極作用

可以滿足職工的(物質、精神)需求;關系和諧、融洽，易于產(chǎn)生和加強合作精神和組織凝聚力;工作外的關系加強工作上的相互幫助；有助于組織目標的實現(xiàn)。2011/02/22第三篇組織

10.1正式組織與非正式組織非正式組織可能的危害性

非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革、發(fā)展組織的剛性和惰性。2011/02/22第三篇組織

10.1正式組織與非正式組織積極發(fā)揮非正式組織的作用

正式組織的目標的有效實現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的不利影響。利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。2011/02/22第三篇組織

第9章組織結構設計第10章組織力量的整合

10.1正式組織與非正式組織

10.2直線與參謀

10.2.1直線與參謀的相互關系

10.2.2直線與參謀的矛盾

10.2.3正確發(fā)揮參謀的作用第11章人員配備2011/02/22第三篇組織

10.2.1直線與參謀的相互關系

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10.2.1直線與參謀的相互關系

直線與參謀主要是兩類不同的職權關系。直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權利。返回2011/02/22第三篇組織

10.2.2直線與參謀的矛盾

返回2011/02/22第三篇組織

10.2.3發(fā)揮參謀作用的方式

參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構。上級直線主管把某些方面的決策權和命令權直接授予參謀部門，即參謀部門不僅建議下級直線主管應該怎么做，而且要求他們在某些方面必須怎么做。2011/02/22第三篇組織

第9章組織結構設計第11章組織力量的整合

11.1正式組織與非正式組織

11.2直線與參謀

11.3委員會

11.3.1運用委員會的理由

11.3.2委員會中的集體進程

11.3.3委員會的局限性

11.3.4提高委員會的效率

第10章人員配備2011/02/22第三篇組織

10.3.1運用委員會的理由

綜合各種意見，提高決策的正確性。協(xié)調各種職能，加強部門間的合作。代表各方利益，誘導成員的貢獻。組織參與管理，調動執(zhí)行者的積極性。返回2011/02/22第三篇組織綜合各種意見,提高決策的正確性

返回這通常是采用委員會的工作方式的主要理由。集體決策的質量要優(yōu)于個人決策。這是由多種原因所決定的。集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案委員會工作可以綜合各種不同的專門知識集體討論，可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設想以及決策的質量。2011/02/22第三篇組織協(xié)調各種職能,加強部門間合作

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組織中常通過建立由主要職能部門經(jīng)理組成的執(zhí)行委員會或管理委員會來協(xié)調不同部門的活動，來組織信息的交流，通過委員會的定期或不定期會議，使得各個部門經(jīng)理交換情報，了解關系部門的工作計劃，存在的問題以及相互要求，以保證取得或提供相互間的必要配合。2011/02/22第三篇組織代表各方利益,誘導成員的貢獻

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委員會工作不僅有利于決策的制訂，而且有利于決策的執(zhí)行。通過委員會來研究合決定解決某個問題的方案，不僅可以使更多的人（包括計劃執(zhí)行者的代表）參與整個過程，使得他們了解信息，增加知識，從而為計劃的執(zhí)行提供了更好的條件，而且參與本身就是一種重要的激勵方式，能夠推動人們在執(zhí)行過程中的更好合作。2011/02/22第三篇組織

10.3.2委員會中的集體進程

返回委員會進程四個發(fā)展階段：形成階段（成員們開始相互認識）動蕩階段（就會議的目的做出決定，矛盾對立出現(xiàn)）規(guī)范化階段（該集團就準則及一些行為規(guī)則達成一致意見）發(fā)揮作用階段（認真著手工作）

*盡管在大多數(shù)的集團中都可以發(fā)現(xiàn)這些特點，但它們可能不一定按照此順序發(fā)展。2011/02/22第三篇組織

10.3.3委員會的局限性

時間上的延誤

綜合了各種知識和意見的集體決策的正確性往往伴隨著時間上的遲緩性。這種時間上的延誤，往往需要組織付出極大的代價。決策的折衷性充分考慮了各個方面的利益，滿足了各個委員會的要求后，委員會也許最終能得到全體一致的決策，那么這種抉擇與其說是集體的意見，不如說是各種利益沖突的結果，是各種勢力妥協(xié)、折中的產(chǎn)物，決策的質量是有限的，甚至沒有實質性的內(nèi)容。2011/02/22第三篇組織

10.3.3委員會中的局限性（續(xù)）

返回權力和責任的分離同組織中任何其他機構或職務一樣，當委員會被授予一定的權限時，必須對相應的權力使用的結果負責。