華為灰度管理法前言企業(yè)的競爭力關(guān)鍵不是人才，而是人才管理。華為的成功在很大意義上就是人力資源的成功。一個優(yōu)秀的人力資源管理者，首先也是業(yè)務(wù)發(fā)展的價值創(chuàng)造者。華為人力資源管理中最重要的是任正非對人性的深刻洞察。什么是好的人力資源管理？管住了人性的惡，不回避人性的貪婪、恐懼，用制度的法則構(gòu)建惡的人性的堤壩。當?shù)虊巫銐驁怨痰臅r候，就把一個個人變成了善的人、好的人、偉大的人。因此，華為的人力資源管理從來不回避如何賺更多錢的問題！在華為，改變命運的途徑有兩個：一是奮斗，二是貢獻。承認每個人都有貪婪的一面，構(gòu)建引導人實現(xiàn)目標的正確路徑。喜歡錢沒關(guān)系，華為提供讓員工通過奮斗和貢獻掙到大錢的機會，這是正道；同時用制度法則杜絕吃里爬外、偷竊公司知識產(chǎn)權(quán)、損公利己、向供應(yīng)商吃拿卡要等不當行為。喜歡名，沒關(guān)系，華為非常鼓勵員工的成長。華為不與員工爭利，不與員工爭名，名利都不要，華為要的是整個通信王國。華為人才管理的核心：選好人，分好錢，擺好隊形，從而構(gòu)建一支成功的戰(zhàn)隊。向華為學習，就是要學習如何打造一支鐵軍。前言－華為發(fā)展階段第一個階段：從0到1億元，產(chǎn)品紅利階段；復(fù)制領(lǐng)導者；正確的市場策略；第二個階段：從10億元到100億元，管理紅利階段；人治到法治的轉(zhuǎn)變；不聽研發(fā)，也不聽市場，而是聽客戶－以客戶為中心；以流程為核心的管理模式；IPD流程（繼承產(chǎn)品開發(fā)流程）ISC流程（集成供應(yīng)鏈）IFS流程（集成財務(wù)變革）LTC流程（從線索到現(xiàn)金）HRT流程（人力資源變革）第三個階段：從100億元到1000億元，人才紅利階段；對客戶的選擇；人才紅利；第四個階段：突破1000億元以后，即戰(zhàn)略紅利階段；“云”：系統(tǒng)軟件，云計算；“管”：運營商通信設(shè)備領(lǐng)域；“端”：終端消費電子產(chǎn)品；銷售收入所花時間突破1億元4年(1987－1991)突破10億元4年(1992－1994)突破100億元4年(1995－1998)突破1000億元4年(1999－2008)突破2000億元4年(2008－2012)突破3000億元4年(2013－2015)突破5000億元4年(2016)突破6000億元4年(2017)突破7000億元1年(2018)圖表：華為銷售收入突破的各個階段目錄第一章

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灰度分錢第一章

灰度文化以灰度來看，人才是一種資源，管理者與管理的使命就在于激發(fā)人的正能量，抑制人的負能量，團結(jié)一切可以團結(jié)的人，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力，實現(xiàn)公司的目標與戰(zhàn)略。核心工具箱華為團隊管理的三個核心理念高績效企業(yè)文化；導向沖鋒；以奮斗者為本；高績效企業(yè)的三個關(guān)鍵詞以客戶為中心；以奮斗者為本；高績效企業(yè)文化；第一節(jié)

高績效企業(yè)文化華為團隊管理核心理念的第一條是倡導和建設(shè)以客戶為中心、以奮斗者為本的高績效的企業(yè)文化。第一個關(guān)鍵詞：以客戶為中心

以客戶為中心，不是以領(lǐng)導者為中心，而是要屁股對著領(lǐng)導，臉對著客戶。

華為研發(fā)產(chǎn)品，并不是研發(fā)技術(shù)人員說了算，而是一定要根據(jù)客戶的需求來開發(fā)。第二個關(guān)鍵詞：以奮斗者為本

不是以市場人才為本，也不是以研發(fā)人才為本，而是以為公司奮斗的各個崗位上的各個類型的人才為本。第三個關(guān)鍵詞：高績效企業(yè)文化

績效是衡量員工的唯一標準?？冃Ш?，升職加薪，配股提拔，這是一種簡潔明了的管理風格，不需要太多理論，一切以實事求是的結(jié)果為導向。高績效是一種公平競爭的機制。以客戶為中心以奮斗者為本高績效企業(yè)文化第二節(jié)

導向沖鋒華為團隊管理核心理念的第二條是導向沖鋒，持續(xù)促進干部員工隊伍艱苦奮斗，傳承公司核心價值觀。第一，所有人才管理的出發(fā)點都是導向沖鋒，也就是要保證業(yè)務(wù)成功。

華為要求人力資源是導向沖鋒的助推器，而不是絆腳石；是保證隊伍向前沖鋒的機制，不是招招人、發(fā)發(fā)工資，也不是把業(yè)務(wù)部門的績效考核、薪酬分配管死，而是要用一個靈活的機制促進業(yè)務(wù)快速成長。第二，人才管理要抓的重點，是員工的持續(xù)艱苦奮斗和企業(yè)價值觀的傳承。

艱苦奮斗是華為的價值觀之一。華為價值觀包括：成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，至誠守信，團隊合作。保證業(yè)務(wù)成功持續(xù)艱苦奮斗和企業(yè)價值觀的傳承第三節(jié)

以奮斗者為本奮斗者是企業(yè)的財富，華為堅持以奮斗者為本，讓奮斗者得到合理的回報。這條理念又可以拆解成四個概念：合理的回報、奮斗者、核心人才應(yīng)具備的氣概和以奮斗者為本的合理回報。合理回報

通過績效契約事前建立評價分配的標準，引導職業(yè)經(jīng)理人先作為，有了結(jié)果，達到了目標，就能推動領(lǐng)導者根據(jù)事前約定的標準進行分配。真正做到了這一點，也就將分配的雙方統(tǒng)一在了一個標準上，從而實現(xiàn)了“不讓雷鋒吃虧”。奮斗者

華為的“奮斗者”有兩層含義：第一層是貢獻者，第二層是崗位的均衡發(fā)展。

奮斗者其實是貢獻者，強調(diào)我們要為最終結(jié)果而奮斗，要為最終結(jié)果買單。

華為并不按照崗位來衡量員工對公司的價值，無論在前端還是在后端，只要員工在崗位上做出了成績，他就是貢獻者，就是奮斗者，就可以去分享公司成長的紅利。核心人才應(yīng)具備的氣概

核心人才要有一種舍棄的精神，要明白企業(yè)大義，雖然放棄了一部分勞動者的權(quán)益，比如年假，但是獲得了奮斗的機會和成果，這就是一種為企業(yè)生死舍棄小我的大義。核心人才要有使命感，要有支撐企業(yè)發(fā)展和成功的擔當，而不是只考慮個人的得失。奮斗者為本的合理回報

給奮斗者的合理的回報，一定要看得見、摸得著。合理回報奮斗者核心人才應(yīng)具備的氣概奮斗者為本的合理回報目錄第一章

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灰度用人之法人力資源的核心就是把合適的人放在合適的位置。灰度用人，講究的是人才的指向一定要正確，用五項基本素質(zhì)來作為華為領(lǐng)軍人才的選拔標準。但對于人才的認識，又不拘泥于完人，在華為的人力資源管理中，從招聘“偏才”“怪才”到“少年天才”。不找完人，恰恰是華為灰度選人的精髓！六條用人標準全力以赴的奮斗激情客戶為先的服務(wù)意識至誠守信的優(yōu)秀品格積極進取的開放心態(tài)攜手共進的合作精神扎實的專業(yè)知識與技能五項素質(zhì)評估體系主動性概念思維影響力成就導向堅韌性第一節(jié)

華為用人的六條標準全力以赴的奮斗激情客戶為先的服務(wù)意識至誠守信的優(yōu)秀品格積極進取的開放心態(tài)攜手共進的合作精神扎實的專業(yè)知識與技能全力以赴的奮斗激情

要打造一支狼性團隊，首先要招狼崽。從人才入口出發(fā)，就是要找全力以赴、有奮斗激情的人?？蛻魹橄鹊姆?wù)意識

以客戶為先的服務(wù)意識就是端茶倒水的能力。至誠守信的優(yōu)秀品格

在華為，大家在會上承諾要做的事，到規(guī)定時間一定都會很自覺地交出成績單，這就是誠信。積極進取的開放心態(tài)

一定要始終保持開放的心態(tài)，主動而為，積極開放，這樣才能接納更多好的東西，并為己所用。攜手共進的合作精神

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。扎實的專業(yè)知識與技能

因為人的能力是可變的，知識技能也是可變的，但是人的素質(zhì)是早已形成的，不是說變就能變。第二節(jié)

華為識人的五項素質(zhì)－主動性華為在集體面試當中引入了領(lǐng)軍人才的五項素質(zhì)，即主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性。這五項素質(zhì)就是華為人才基因的真正密碼。第一個素質(zhì)：主動性

主動性是指人在工作當中不惜投入更多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預(yù)測事情發(fā)生的可能性，采取行動，從而提高工作績效，避免問題的發(fā)生或創(chuàng)造新的機遇。主動性零級的人不會自覺完成工作，需要他人督促，不能提前計劃和思考問題，直到問題發(fā)生才意識到事情的嚴重性。主動性一級的人能主動行動，自覺投入更多的努力去工作。這類人不需要別人督促，只要分配的工作在他的工作范圍內(nèi)，他就會自覺地投入時間去做。主動性二級的人能主動思考、快速行動，及時發(fā)現(xiàn)某種機會和問題并快速做出反應(yīng)。主動性三級是最高等級。這類人不會等著問題發(fā)生，而是會未雨綢繆，提前行動，規(guī)避問題，甚至創(chuàng)造出機會來?？偨Y(jié)，從零級的沒有主動性到一級的主動行動，再到二級的主動思考、快速行動，最后到三級的未雨綢繆，每一個提升都是一次飛躍。0級不會自覺完成工作1級主動行動2級主動思考快速行動3級未雨綢繆提前行動第二節(jié)

華為識人的五項素質(zhì)－概念思維第二個素質(zhì)：概念思維

概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯(lián)系的事情之間內(nèi)部聯(lián)系本質(zhì)特征的能力，也就是說在面對不確定現(xiàn)象的時候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一語道破。概念思維零級的人不能準確而周密地去思考問題，碰到問題想不清楚，弄不明白。概念思維一級的人可以進行簡單的類比。概念思維二級的人能觸類旁通。概念思維三級的人懂得深入淺出，他們不僅能將復(fù)雜事物一眼看破，還能高度總結(jié)成簡單易懂的概念，讓別人也能理解。0級想不清楚弄不明白1級簡單類比2級觸類旁通3級深入淺出第二節(jié)

華為識人的五項素質(zhì)－影響力第三個素質(zhì)：影響力

影響力就是指施加影響的能力，是試圖去說服、勸服、影響他人，留下印象，讓他人支持自己觀點的能力。影響力零級的人不能清楚地表達，說服不了別人。影響力一級的人采用直接說服的方法來施加影響，通過向別人講述理由、證據(jù)、事實等來直接說服對方接受自己的觀點。影響力二級的人能換位思考。換位思考就是用別人的話去解決別人的問題，這又高出了一個境界。影響力三級的人用的是綜合策略。他會用復(fù)雜的策略影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受自己的觀點。0級不能清楚表達1級直接說服2級換位思考3級綜合策略第二節(jié)

華為識人的五項素質(zhì)－成就導向第四個素質(zhì)：成就導向

成就導向指的是擁有完成某項任務(wù)，或在工作中追求卓越的愿望。也就是說，一個人對自己的定位是小富即安，還是愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作。成就導向高的人在工作中會強烈地表現(xiàn)自己的能力，并且不斷地為自己樹立標準。這就是我們經(jīng)常講的自驅(qū)力。成就導向零級的人安于現(xiàn)狀，不追求個人技術(shù)或?qū)I(yè)上的進步。成就導向一級的人追求更好，努力將工作做得更好，或努力要達到某個優(yōu)秀的標準。成就導向二級的人會自設(shè)富有挑戰(zhàn)性的目標。他們壓根兒不需要上級設(shè)定目標，而是會自己給自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，并且為達到目標而努力。成就導向三級是最高級，這類人會在仔細權(quán)衡代價和收益之后，冒著經(jīng)過評估的風險做出某種決策，他們?yōu)楂@得更大的成功敢于冒險，這也是我們經(jīng)常講的企業(yè)家特質(zhì)之一。成就導向0級安于現(xiàn)狀1級追求更好2級自設(shè)富有挑戰(zhàn)目標3級敢于冒險做決策第二節(jié)

華為識人的五項素質(zhì)－堅韌性第五個素質(zhì)：堅韌性

堅韌性是指在艱苦或不利的條件下能克服自身困難，努力實現(xiàn)目標；面對他人的敵意，能保持冷靜和穩(wěn)定的狀態(tài)，忍受這種壓力。堅韌性零級的人經(jīng)受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄。堅韌性一級的人叫“壓不垮”。這類人在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒，能頂住壓力工作。堅韌性二級的人叫“干得成”。這類人不僅能在艱苦的環(huán)境中頂住壓力，重要的是一定能把事做成。堅韌性三級的人能通過建設(shè)性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定，不受制于壓力，還能把壓力解除。0級受不了批評、挫折和壓力1級壓不跨2級干得成3級能把壓力解除第三節(jié)

用五項素質(zhì)進行人才評估華為識人的五項素質(zhì)的內(nèi)在邏輯。主動性代表著一個人的一種態(tài)度、一種追求。概念思維是一個人的本體。一個人的本體是良好的、強大的，才可能驅(qū)動成功。影響力是一個人和外部進行能量和信息交互的場，影響力越大，場就越大，對周邊的影響也就越大。成就導向是一個人的目標追求，目標追求越遠大，動力就越足。堅韌性是一個人的底，這個底構(gòu)建了人生的基礎(chǔ)。如果這個底很厚，也就是如果一個人有很強的堅韌性，他就可以在人生的歷程中克服一個又一個困難。五項素質(zhì)主動性概念思維影響力成就導向堅韌性第三節(jié)

用五項素質(zhì)進行人才評估五項素質(zhì)是用于評估選拔企業(yè)領(lǐng)軍人才的，關(guān)注的是一個人在商業(yè)環(huán)境中要達成目標的素質(zhì)基礎(chǔ)。這五項素質(zhì)是一個人相對恒定的特質(zhì)，因此可以用它來做預(yù)測，從他過往的素質(zhì)行為表現(xiàn)，推測他未來能不能干成事、適合干什么事，以此實現(xiàn)人盡其才。因此，五項素質(zhì)的評估結(jié)果，對應(yīng)了三類人才分類標準：五項素質(zhì)中有一項為零級的，均不被視為人才，因為某項出現(xiàn)零級，意味著這個人在這個方面有明顯的缺陷，且難以彌補，很難擔當起企業(yè)領(lǐng)軍人才的重任。執(zhí)行型人才，需要達到五項素質(zhì)中沒有零級，這樣的人沒有明顯不足，但也沒有明顯的優(yōu)勢，他們適合做具體的執(zhí)行工作，能按公司的要求踏踏實實地做好本職工作。守成型人才，要求在堅韌性上一定要達到二級，相對于執(zhí)行型人才，他們最大的特點在于不管交給他們什么任務(wù)，都一定能完成，都能輸出滿意的結(jié)果。開創(chuàng)型人才，需要五項素質(zhì)均至少達到二級，這樣的人才是非常稀缺的。開創(chuàng)型人才顧名思義，適合負責開拓性、創(chuàng)新性強的工作，比如新業(yè)務(wù)的開發(fā)、新市場的突破等?；舅刭|(zhì)開創(chuàng)型人才守成型人才執(zhí)行型人才主動性二級以上一級以上一級概念思維二級以上一級以上一級影響力二級以上一級以上一級成就導向二級以上一級以上一級堅韌性二級以上二級以上一級目錄第一章

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灰度評價選對人，是人力資源成功的第一步。要想達到卓越的成果，我們就需要對績效目標進行科學的管理。正確的人放在了正確的位置，接下來最重要的就是干正確的事情，而績效管理就能起到這個作用。價值評價的根本在于精準，但是人類社會在人才價值度量上是無法做到絕對精準的，華為的灰度思想，就是要在牢牢抓住科學目標的基礎(chǔ)上，允許績效評價的迭代與優(yōu)化。不求數(shù)字的完美，而是一定要通過評價找到真正做出價值的人，在數(shù)據(jù)完美與價值創(chuàng)造中體現(xiàn)了灰度的高度智慧。核心工具箱華為的績效管理三原則①科學的目標管理體系明確企業(yè)使命理解經(jīng)營密碼讓股東滿意讓客戶愉快做出高性價比產(chǎn)品打造高效流程②公正的考核中基層員工→PBC管理高層員工→述職執(zhí)行：做好PDCA循環(huán)③剛性的應(yīng)用三層閉環(huán)管理建議否決權(quán)績效結(jié)果公開制度第一節(jié)

科學的目標管理體系要做好績效管理，首先要明確企業(yè)發(fā)展本質(zhì)上依賴一種利益驅(qū)動機制，而利益驅(qū)動機制包括價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個部分。第一，價值創(chuàng)造，就是調(diào)動生產(chǎn)力中的各個要素，如勞動者、知識、技能、知識產(chǎn)權(quán)、資本和企業(yè)家資源，把蛋糕做大。第二，價值評價。蛋糕做大了，就要考慮怎么進行價值評價，這是績效管理很重要的一點。在平常的管理當中，很多人把績效等同于績效工資、績效獎金，這是完全錯誤的?？冃Ч芾硪o緊圍繞科學的目標、公正的過程和剛性的應(yīng)用這三個方面展開。第三，價值分配。只有基于合理的評價，才可以行賞；行賞合理，才可以推動大家做更大的蛋糕，從而推動更加公正的評價，實現(xiàn)更好的分配，這就是企業(yè)管理的螺旋式上升?？冃Ч芾砣瓌t科學的目標剛性的應(yīng)用公正的過程利益驅(qū)動機制價值創(chuàng)造價值分配價值評價第一節(jié)

科學的目標管理體系科學的目標：績效管理是一個系統(tǒng)，績效目標是這個系統(tǒng)的基石。正確的做法就是我們要用平衡計分卡的方式，把戰(zhàn)略目標分解成各個要素，每個人都要去領(lǐng)為了達成最終戰(zhàn)略目標自己所要背負的任務(wù)。公正的過程：不管領(lǐng)導喜不喜歡這個人，一切要以結(jié)果為準，擺脫個人的喜好，才可以構(gòu)建出公正的過程。剛性的應(yīng)用：在企業(yè)的發(fā)展，無非升官或發(fā)財。如果評價的結(jié)果跟員工最終的升官發(fā)財沒有關(guān)系，那么對不起，沒有人會重視。圖：平衡計分卡示意圖股東滿意客戶愉悅高性價比產(chǎn)品高效流程圖：企業(yè)經(jīng)營密碼第二節(jié)

戰(zhàn)略解碼，層層分解目標設(shè)立績效目標的過程，就是從公司戰(zhàn)略目標到組織目標，再到個人目標的過程，這三個目標的統(tǒng)一才是構(gòu)建科學的績效目標的關(guān)鍵。戰(zhàn)略解碼幾個關(guān)鍵點：搞明白企業(yè)的使命、愿景和價值觀懂得企業(yè)怎么經(jīng)營讓股東滿意讓客戶愉快做出高性價比產(chǎn)品打造高效率的流程把實現(xiàn)經(jīng)營目標的四個步驟轉(zhuǎn)化成每年的成長目標：財務(wù)目標是擴張還是穩(wěn)健，取決于企業(yè)發(fā)展的階段；客戶目標，要有正確的客戶規(guī)劃；內(nèi)部流程，建設(shè)強大的端到端的流程；學習和成長，IT建設(shè)、干部管理、認知管理、

長期發(fā)展、人才儲備、人才梯隊；圖：戰(zhàn)略解碼示意圖讓股東滿意讓客戶愉快做高性價比產(chǎn)品打造高效的六流程經(jīng)營目標分配機制職業(yè)能力打造高效流程圖：實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的四個步驟第三節(jié)

區(qū)別對待不同層級，做到公正地考核通過PBC對中基層人員進行績效管理階段性工作目標；關(guān)鍵措施；中基層員工他們的團隊合作；高層人員的績效管理主要采用述職的方法第一，績效目標要形成“扭麻花”；第二，關(guān)注不同階段的目標設(shè)計；績效管理的原則第一個原則，以行為為導向，引導員工以正確的行為做正確的事，不斷改進工作。第二個原則，個人目標和組織目標一致。第三個原則，客觀公正。圖：中基層員工績效考核三要素圖：高層績效考核兩要點圖：績效考核三原則第四節(jié)

做好PDCA循環(huán)，做到公正地執(zhí)行績效管理有個PDCA循環(huán)，P就是制定績效目標；D是績效過程的管理，也就是績效輔導；C是績效評價；A是績效的反饋；最后還有一個是績效結(jié)果的匯報?？冃繕?0%?？冃лo導50%，績效評價10%，結(jié)果反饋10%。華為的績效反饋就是績效等級的評定，一共分為A、B+、B、C、D五個等級。A代表杰出貢獻者，在各方面均超越所屬崗位的職責要求和期望。A是兩次加成的，一是相對排名要排到前10%，二是從絕對值上你還要全部完成目標并且全面實現(xiàn)超越。所以在華為，A的標準其實很難達到。B+代表優(yōu)秀貢獻者。衡量標準是經(jīng)常超出組織的期望。B代表扎實的貢獻者。衡量標準要達到組織期望，同時部分超出組織期望，也就是一定要達到設(shè)定的績效目標。C代表較低貢獻者和績效待改進者，即達不到組織的期望。D代表不可接受者，這類人績效太差無法接受，被要求提升績效。第五節(jié)

貫徹建議否決權(quán)和績效結(jié)果公開制，實現(xiàn)剛性應(yīng)用華為的績效管理中有一個叫作“三層閉環(huán)管理”的原則。基層員工績效評價的PBC管理過程首先是員工自評。之后由他們的直接主管對評價結(jié)果打分，主管會收集周邊的意見，和員工在考核前溝通。直接主管評價完之后就會提交給再上一級的管理團隊，即隔級領(lǐng)導，他們會進行集體評議。再上一級的行政管理團隊（AdministrativeTeam，簡稱AT），通過審視整個團隊的整體績效來給出評分。員工本人及其直接主管、隔級領(lǐng)導和再上一級AT所構(gòu)成的績效三級評價體系，叫作縱向評價。還有一種評價體系叫作橫向評價，也就是流程性的評價。在每一層級，除了上一級領(lǐng)導的評價以外，還有一個流程，那就是流程主管行使建議否決權(quán)。這個建議否決權(quán)是什么呢？就是說，你的組織目標完成得很好，但損害了別人的目標，那么流程主管就會否決你的績效評級。圖：績效評價體系上一級AT評價集體評議主管評價員工自評建議否決權(quán)縱向評價橫向評價目錄第一章

灰度文化第二章

灰度用人之法第三章

灰度評價第四章

灰度高效組織體系第五章

灰度選拔第六章

灰度分錢第四章

灰度高效組織體系無論是讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗，還是班長決定戰(zhàn)爭，處處體現(xiàn)了灰度管理的思想，既要抓組織與高層干部的決策，又要建設(shè)基層作戰(zhàn)單元的價值，缺乏強大的基層，高層無論多么優(yōu)秀，最終也一事無成！核心工具箱如何發(fā)揮戰(zhàn)斗力授權(quán)行權(quán)問責華為的高效組織架構(gòu)搭建面向客戶的流程性組織（倒裝式）構(gòu)建鐵三角組織（產(chǎn)品、客戶、交付）建立組織競爭優(yōu)勢（向美軍學習）第一節(jié)

離客戶最近的人指揮戰(zhàn)斗華為通過20多年的管理變革，塑造成了流程性組織。流程性組織最大的特點是決策指令并不來自最高層，而是來自離客戶最近的人，這就是以客戶為中心的導向驅(qū)動。任何一個決策的發(fā)出不是來自領(lǐng)導，而是來自業(yè)務(wù)需求，也就是流程的輸入。流程是依靠組織來保障的系統(tǒng)部直接服務(wù)客戶，地區(qū)部作為重裝旅（借用軍隊組織名稱）支持區(qū)域內(nèi)的各代表處和系統(tǒng)部，片區(qū)聯(lián)席會議（華為特色組織，包括華為全球解決方案銷售部、全球客戶群及區(qū)域業(yè)務(wù)部、全球技術(shù)服務(wù)部等組織）在全球范圍內(nèi)協(xié)同資源的調(diào)配。重裝旅就是資源的區(qū)域調(diào)配中心；片區(qū)聯(lián)席會議的價值就在于決定進還是退；在機關(guān)層面，還有PSST、ODST、終端公司等，它們構(gòu)成了公司層面的資源統(tǒng)籌與協(xié)同，最下面才是CEO；圖：華為倒裝式組織架構(gòu)第一節(jié)

離客戶最近的人指揮戰(zhàn)斗配置精兵強將服務(wù)客戶

華為創(chuàng)造性地提出了“鐵三角”組織模型。所謂鐵三角，就指面向客戶的三個角色——客戶經(jīng)理（AR）、解決方案經(jīng)理（SR）和交付經(jīng)理（FR），分別為客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案和產(chǎn)品交付負責。前端鐵三角組織呼喚炮火，調(diào)動區(qū)域產(chǎn)品重裝旅、區(qū)域交付重裝旅為一線客戶需求提供強大的支持。授權(quán)、行權(quán)、問責的具體過程管理銷售商務(wù)價格授權(quán)，系統(tǒng)部、代表處、地區(qū)部、片區(qū)聯(lián)席會議都有商務(wù)價格授權(quán)標準；有了授權(quán)之后，只有按照規(guī)則去行權(quán)才會使權(quán)力得到有效使用；只有授權(quán)和行權(quán)還不行，一定要有問責機制。公司的內(nèi)控和審計部門要對這種授權(quán)進行定期和不定期的檢查，確認是不是在授權(quán)范圍內(nèi)開展的工作；圖：面向客戶的鐵三角組織模型第二節(jié)

構(gòu)建鐵三角組織，打造面向客戶競爭的利刃構(gòu)建好的銷售結(jié)果需要三個要素：第一是好的產(chǎn)品力，第二是銷售力，第三是交付力。這三個要素需要三個角色來落地，即產(chǎn)品力對應(yīng)的是產(chǎn)品經(jīng)理，銷售力對應(yīng)的是客戶經(jīng)理，交付力對應(yīng)的是交付經(jīng)理。為了銷售成功，華為從這三個維度打造了一支銷售鐵軍。以銷售結(jié)果為導向，就是要贏得客戶。在贏得客戶的過程中，這三種角色又分別有各自不同的站位。客戶經(jīng)理要維護好普遍的客戶關(guān)系，要能夠識別關(guān)鍵客戶的決策鏈條，找到關(guān)鍵的決策人；產(chǎn)品經(jīng)理要有構(gòu)建優(yōu)秀產(chǎn)品與解決方案的能力，能夠站在客戶角度，滿足客戶需求，幫助客戶成功；而交付經(jīng)理就要去思考如何更好地按照給客戶的承諾交付到位。鐵三角的組織該如何構(gòu)建華為為了解決人才分配難題，設(shè)計了一個很有規(guī)劃性和長遠性的機制，叫作指令性調(diào)配。指令性調(diào)配指的是不同崗位之間的人才輸送，比如，華為的客戶經(jīng)理大部分是從產(chǎn)品經(jīng)理崗位輸送而來，這兩個崗位最相近，把優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理輸送為客戶經(jīng)理，難度最小。而產(chǎn)品經(jīng)理一定要有技術(shù)背景，那么就做另外一條關(guān)鍵的人才鏈，研發(fā)體系每年要輸送大量的研發(fā)工程師到市場線來。研發(fā)體系就是要發(fā)揮人才儲蓄池的作用，盡可能多招人才，經(jīng)過培養(yǎng)以后，將合適的人才輸送到產(chǎn)品與解決方案部門。產(chǎn)品與解決方案部門中優(yōu)秀的人才又可以輸送到客戶經(jīng)理崗位，從而形成一個正向發(fā)展的人才鏈條。鐵三角組織是華為構(gòu)建有特色的銷售鐵軍的根本，是基層的戰(zhàn)斗組織，而這個戰(zhàn)斗組織發(fā)揮出來的是一個組織的合力。研發(fā)部門愿意輸送人才到產(chǎn)品解決方案部門，而產(chǎn)品解決方案部門又愿意把人才輸送到客戶經(jīng)理崗位，從而打通人才鏈條。第三節(jié)

向美軍學習，建立組織競爭的優(yōu)勢組織變革的目的就是要建立一個高效率的組織體系。世界上什么樣的組織效率最高？軍隊！在所有軍隊中，哪支效率最高？美軍。所以華為這么多年來在組織結(jié)構(gòu)上一直在向美軍學習。第一個層面：精兵簡政，提升效率；第二個層面：高層指揮機構(gòu)，即聯(lián)合作戰(zhàn)司令部；

聯(lián)合作戰(zhàn)司令部的變革原則是裁減并行、促進聯(lián)合。這個聯(lián)合作戰(zhàn)司令部的使命就是最終通過聯(lián)合成為一種文化，通過流程去驅(qū)動，最后來革掉自己的命；第三個層面：新型作戰(zhàn)力量——網(wǎng)絡(luò)空間部的重點發(fā)展和不吝編制；第四個層面：傳統(tǒng)作戰(zhàn)部隊，陸軍采取了優(yōu)化結(jié)構(gòu)和靈活編組；向先進者學習，是華為32年來成功的法寶。向標桿學習的目的，不是模仿，而是超越。目錄第一章

灰度文化第二章

灰度用人之法第三章

灰度評價第四章

灰度高效組織體系第五章

灰度選拔第六章

灰度分錢第五章

灰度選拔連接組織各個核心節(jié)點的是干部。華為一直提倡和呼喚李云龍式的干部，李云龍是敢于亮劍、敢于拼搏、善于取勝的代名詞！戰(zhàn)爭的目的是什么？就是勝利！華為經(jīng)營的目的是什么？也是勝利！而勝利的保障，就是一支面對困難還敢勇往直前的鐵軍！李云龍式的干部本身就很矛盾，具備很強的業(yè)務(wù)能力，但是常常突破規(guī)則不守紀律，在前進與完美之間，干部永遠不可能十全十美，所以華為的干部管理恰恰體現(xiàn)出了抓主流的灰度，看干部的主流表現(xiàn)，而不是聽話、細節(jié)的完美。核心工具箱一把手干部的三點責任布陣→組織建設(shè)點兵→干部新陳代謝陪客戶吃飯→抓住客戶需求后備干部管理變革的特點清晰的角色認知干部要進行深度研討輪崗第一節(jié)

華為的干部評價標準華為的干部評價標準包括品德價值、核心價值觀、績效和能力四個維度。品德價值是底線

品德作為底線，絕對不是拔高化的品質(zhì)。華為對于品德的理解是在工作、生活中具有負責任的態(tài)度和行為，嚴格遵守社會公德，正直、誠實、自律，其實就是一個對公民的基本要求。品德好的第二個標準，是要自覺維護公司的利益，恪守華為員工的行為準則，遵守公司授權(quán)規(guī)則，在經(jīng)濟上嚴格自律，防止腐敗。在公司內(nèi)用機制來杜絕腐敗，華為主要堅持幾項原則：第一，提高腐敗的成本；第二，設(shè)立一個有效機制去規(guī)避腐?。坏谌?，監(jiān)督機制；核心價值觀是基礎(chǔ)華為的第一個核心價值觀不是以主管為中心開展工作，而是以客戶為中心，以為客戶創(chuàng)造價值為評價的基礎(chǔ)。公司的高管沒有專用餐廳，沒有配備公車。第二個核心價值觀就是要保持持續(xù)的艱苦奮斗的精神，尤其是在思想上的艱苦奮斗。第三個核心價值觀是堅持自我批判，要善于聽取各種不同意見，保持心態(tài)開放?？冃潜匾獥l件和分水嶺

績效是分水嶺，以結(jié)果論英雄，這樣才能對大家進行公正評價。能力是關(guān)鍵成功要素

績效只是事后的指標，業(yè)務(wù)結(jié)果好不好，真正關(guān)鍵的是用了什么樣的干部。品德價值品德價值是底線；核心價值觀核心價值是基礎(chǔ)；績效績效是必要條件和分水嶺；能力能力是關(guān)鍵成功要素；第二節(jié)

華為干部“四力”決斷力

所謂決斷力，就是要求高層干部冒敢于評估的風險，去做決策。敢于決策，且善于決策的人，才能成為高層干部，才能成為接班人。構(gòu)建起干部正確做決策的能力，就涉及授權(quán)；包容干部犯錯誤；理解力

理解力就是要能聽懂公司對于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)背后的政策布局，并且變成自己的行動。執(zhí)行力

以業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型為工具，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，是執(zhí)行力的重要保障?？冃w系流程化彈劾機制人際鏈接力

要鼓勵通過主動直接溝通來解決問題。高層干部要聚焦于培養(yǎng)決斷力，中基層干部要加強理解力、執(zhí)行力和人際連接力。對高層干部，要更多地用使命感去激發(fā)他們。對中層干部，要加強他們的危機感和緊迫感，讓他們多做事、多動腦。對于基層干部，要給他們構(gòu)建起一種饑餓感，讓他們覺得總有更多的目標要完成，有更多的事情要去做。決斷力有洞察力有勇氣、有膽識程序正確果斷承擔責任理解力以開放的心態(tài)接收信息；視野廣，悟性高，準確快速地分析與思考；有大局觀；驗證澄清。領(lǐng)會意圖，把捏本質(zhì)；執(zhí)行力目標理解正確；有效的方法；協(xié)調(diào)資源推動實施；有效監(jiān)控，適時調(diào)整；達成目標；反思總結(jié)；人際鏈接力積極心態(tài)，主動聯(lián)系；及時溝通，主動分享；坦誠開放；對人敏感，關(guān)心尊重他人有幽默感；有同理心，支持他人；有感召力；第三節(jié)

狼狽原則狼狽原則干部有不同的類型。有的干部是攻擊型的，適合開疆拓土；有的干部適合精細化運作，但無法承擔前方的拓展任務(wù)；還有的干部適合在基層領(lǐng)導具體的業(yè)務(wù)，讓他跳出來考慮全局他是做不到的。所以不同的干部類型之間怎樣進行組合？狼狽原則。狼就是一把手，具備攻擊性，這類干部需要具備狼的特性，有敏銳的嗅覺、強大的行動力和組織力，有快速拿下目標的能力。狽是什么？就是二把手。這類干部要做精細化運作，把狼打下來的糧食守住、運作好。狼狽原則就是干部配置過程中的一種有效組合，根據(jù)組織不同的發(fā)展狀態(tài)配置不同類型的干部。第一，一定要讓那種有韌性、有狼性的干部去實現(xiàn)從0到1的突破，也就是去打開我們所講的割據(jù)市場。第二，在早期海外業(yè)務(wù)拓展過程中，從國內(nèi)大量調(diào)配有經(jīng)驗的干部向海外輸送。所以在干部的任用過程中，我們要努力避免錯配。如果把一個開拓型的干部放在守城上，他一定做不好，而把一個擅長精細化運作的干部放在突破上，他也一定做不好。激活不通層級的干部

中層干部接受上一級的要求，又有基層干部作為支撐，很容易做成二傳手。華為提出中層干部要有危機感，采用干部述職、末位淘汰的制度，讓每個人坐在這個位置上只能前進，不能退，否則就要被淘汰。激勵高層

高層干部要有使命感，具備對世界行業(yè)貢獻的價值。明確值得優(yōu)先選拔的干部類型

第一類是有成功的區(qū)域業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗。

第二類是在影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中表現(xiàn)突出的干部。

第三類是有干勁，服從公司安排，愿意承擔挑戰(zhàn)性崗位和更大責任的干部。有成功的區(qū)域業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)突出能擔負更大的責任第四節(jié)

三權(quán)分立，好干部也要關(guān)在權(quán)力的籠子里三權(quán)分立，是指業(yè)務(wù)部門有干部的提名權(quán)，人力資源部門有干部的評議權(quán)，黨委有干部的建議否決權(quán)。華為實行集體領(lǐng)導，在組織架構(gòu)里有兩個集體領(lǐng)導的委員會，一個叫行政管理團隊，一個叫行政辦公會議。行政管理團隊由有豐富管理經(jīng)驗的業(yè)務(wù)一把手和幾個下一級部門的資深管理者構(gòu)成，主要討論的是人的問題，比如干部提名、使用，以及獎金分配。行政辦公會議是對業(yè)務(wù)進行決策，比如業(yè)務(wù)發(fā)展方向、流程優(yōu)化、變革等。人力資源部門在其中行使的是評議權(quán)。對于擬提拔的干部，績效是不是好，干部的標準上是不是達標，核心價值觀是不是認同，干部的能力是不是勝任，人力資源部門需要從這些方面進行一個全面評議。黨委是和企業(yè)文化部門合署辦公的機構(gòu)，在國外叫道德遵從辦公室。黨委要行使的建議否決權(quán)主要是依據(jù)干部任命公示過程中接受的各類實名舉報。干部在公示期間，如果有人認為他有什么不符合公司干部標準的地方，可以舉報，但舉報必須是實名，如果是匿名舉報，黨委一概不受理。干部還是要在實戰(zhàn)中成長。華為特別欣賞的干部，是在“上甘嶺”中成長起來的干部，是在關(guān)鍵時刻成長起來的干部。這種在戰(zhàn)斗中成長的干部，才是公司所需要的。圖：華為干部管理三權(quán)分立機制第三節(jié)

從三點責任看一把手的培養(yǎng)偉大的商業(yè)領(lǐng)袖對自己企業(yè)內(nèi)的各級一把手都會提一些要求。華為一把手的三點責任是布陣、點兵、陪客戶吃飯。所謂布陣就是組織建設(shè)和組織的行為建設(shè)；點兵就是干部的選拔、使用、考核的路線和干部新陳代謝的和諧解決；陪客戶吃飯就是緊緊抓住客戶的需求，不管是內(nèi)部客戶還是外部客戶；點兵陪客戶吃飯布陣圖：華為一把手三點責任很多企業(yè)的干部，特別是一把手上任之后，都知道要抓人權(quán)、抓財權(quán)，但對于華為培養(yǎng)的一把手來講，布陣、點兵、抓住客戶需求才是核心點。一把手上來，首先要決定方向，要打贏這場戰(zhàn)役，一定要通盤考慮組織建設(shè)的問題，應(yīng)該打造成什么樣的組織、什么樣的隊形，這些對于落實戰(zhàn)略目標都至關(guān)重要，所以一把手首要的責任就是考慮如何布陣。其次是點兵。用什么樣的人來做，才能達到最佳人才組合，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。最后就是陪客戶吃飯，即緊緊抓住客戶需求。一把手要想正確地做決策，非常重要的法則就是要掌握真理，而真理就在客戶那里，所以一定要去拜訪客戶，緊緊抓住客戶的需求。華為消費者業(yè)務(wù)布陣：定制手機品牌手機；點兵：淘汰老干部，啟用新干部；抓住客戶需求：和徠卡合作；發(fā)力操作系統(tǒng)；自由的麒麟芯片；第三節(jié)

做足后備干部的培養(yǎng)華為在后備干部培養(yǎng)當中經(jīng)歷過兩個階段，第一個階段是在2005—2008年，華為大學主導的后備干部培養(yǎng)機制。2009年成立了后備干部總隊，對后備干部培養(yǎng)機制來了一次巨大變革，進入了華為后備干部培養(yǎng)的第二個階段。2011年開始，華為推出了后備干部高培班，要求公司各級干部自己花錢來華為大學參加培訓。后備干部管理的變革，體現(xiàn)了以下三個特點：第一，后備干部要理解崗位，有清晰的角色認知。第二，華為要求干部要進行深度研討，針對各種各樣的管理案例進行研討，從對華為案例的討論和辯論中，找出真理，找出管理的問題，加強后備干部隊伍與管理責任的認知感。第三，輪崗。通過讓后備干部承擔重點變革項目的方式來鍛煉他們，這對于后備干部來講會多一些機會。華為在干部管理中還有一個很重要的原則，叫作從成功的組織中選拔干部。如果一個組織沒有達到好的績效結(jié)果，就算一把手被免掉了，二把手、三把手也根本沒有機會被提拔。這種制度下誰都沒有必要和一把手過不去，大家必須和一把手緊密配合，把工作做好了，績效做上去了，大家才會有提拔的機會。圖：華為后備干部管理特點目錄第一章

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灰度分錢創(chuàng)造的目的是分享，如果只有創(chuàng)造沒有分享，人類社會就不會進步，所以從人民公社到包產(chǎn)到戶的改革，沒有花費成本，卻是最為成功的改革之一。分配是目的，而分錢是藝術(shù)！華為的成功，很多人歸結(jié)為任正非先生善于分錢，當把分紅權(quán)分配掉的時候，就換來了整個世界，但是是否有這個胸懷去分享，是否分享了就能夠換回世界，確實是一門科學。人性的本質(zhì)，不患寡而患不均，分配最能體現(xiàn)灰度藝術(shù)，要拉開差距，不搞大鍋飯，對懶惰者的保護恰恰是對勤奮者的懲罰?；叶?，無處不在。核心工具箱與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配→四個“有利于”原則是否有利于導向海外是否有利于導向沖鋒是否有利于導向高績效是否有利于組織的活力考慮內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性→五個方面內(nèi)部公平性外部競爭性企業(yè)支付能力是否有打破過去薪酬架構(gòu)內(nèi)部平衡的決心是否能使用不同國家的收入水平、生活條件和社會環(huán)境等復(fù)雜因素第一節(jié)

如何全面回報，十六字管理方針華為如何分好錢的第一個環(huán)節(jié)，是做好全面回報。企業(yè)發(fā)展要通過一套利益分享機制來推動。在全力創(chuàng)造價值、價值評價、價值分配三個管理循環(huán)中，價值分配就是要解決如何分錢的問題。價值的分配僅僅只是錢的分配嗎？顯然不對。在分錢領(lǐng)域需要特別注重的是做好全面的回報，準確用一個詞來講，就是激勵管理。華為可分配的價值主要是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益，分配的形式主要有職權(quán)工資、獎金、退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)紅利以及其他待遇。這種全面的回報，應(yīng)該基于員工的貢獻，要有多層次的回報體系。工作環(huán)境，包括組織氛圍、領(lǐng)導風格、績效促進、工作與生活的平衡。全面回報薪資福利工作環(huán)境學習發(fā)展圖：華為“全面回報”四個方面全面回報分成四個部分：薪資，包括基本工資、浮動工資、獎勵、股票等。華為的薪資管理，采用的是“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、一崗一薪”的十六字管理方針。福利，包括醫(yī)療保障、即續(xù)休假等。福利是通用保健因素，要符合國家法律法規(guī)的要求。對于常駐海外員工，除按當?shù)匾罄U納的社保以外，公司還會提供商業(yè)保險來給予全面的保障。學習發(fā)展，包括職業(yè)生涯學習經(jīng)歷、績效管理繼任計劃和培訓。學習發(fā)展方面，每個員工從一入職就可以看到該職位所對應(yīng)的任職資格序列及要求，新員工就可以對照標準進行學習，這就是未來職業(yè)成長努力的方向。工作環(huán)境，包括組織氛圍、領(lǐng)導風格、績效促進、工作與生活的平衡。工作環(huán)境方面，華為的坂田基地超過100億元的投資，可以說一步一景，為員工打造了一個豐富多彩、別具一格的辦公環(huán)境。第二節(jié)

如何分享，價值分配導向與薪酬福利設(shè)計為四個“有利于”原則

第一，是否有利于導向海外。

第二，是否有利于導向沖鋒，就是如何讓員工愿意去承接公司難題。

第三，是否有利于導向高績效。

第四，是否有利于激發(fā)組織的活力。薪酬激勵的內(nèi)外部環(huán)境

第一，要體現(xiàn)內(nèi)部公平性。

第二，要體現(xiàn)出外部的競爭性。華為制定的薪酬策略是領(lǐng)先型的薪酬策略，高于業(yè)界薪資水平，所以公司在外部始終具有競爭性。

第三，要考慮企業(yè)的支付能力。工資是剛性成本，如果基本工資加得過多，就會給企業(yè)造成很高的吃水線的壓力。在增量上，多向獎金傾斜，增大浮動部分的比例，企業(yè)的固定成本支出就沒那么高，這就變成了相對靈活的激勵方式，這種方式對企業(yè)是有利的。

第四，是否有決心去打破過去薪酬架構(gòu)的內(nèi)部平衡。

第五，是否能夠適應(yīng)不同國家或地區(qū)的收入水平、生活條件和社會環(huán)境等復(fù)雜因素。薪酬激勵的目的

第一，保證組織的均衡發(fā)展。

第二，避免短期行為。

第三，防止高工資、高福利對企業(yè)的危害。固定薪酬部分過高就會導致企業(yè)競爭力的削弱。圖：薪酬福利四個“有利于”原則第三節(jié)

彈性的薪酬包管控機制基于分灶吃飯的薪酬包管控，是整個華為激勵管理體系中很有特色的一種彈性原則。所謂薪酬包管控，就是每個業(yè)務(wù)單元根據(jù)貢獻去設(shè)定它的薪酬總包，然后根據(jù)薪酬總包，在薪酬激勵的架構(gòu)中決定用多少人、分多少錢。華為的薪酬包華為薪酬包分成兩個部分：固定部分和變動部分。固定部分包括上一年度固定的薪酬總額，這個是不能變的，叫作“薪酬包的吃水線”，是剛性的固定成本。還有一塊是固定薪酬的增量，包括新增的人員要增加的薪酬包和調(diào)薪總包。變動部分，也就是獎金部分，又分為兩部分，即業(yè)務(wù)線和職能線。業(yè)務(wù)線根據(jù)業(yè)務(wù)績效的達成來分配，獎金包可以分到下一層組織當中。每個員工拿到的獎金取決于三個變量。第一個變量是組織績效，部門獎金包要乘以組織績效。組織績效越好，獎金包就越大；反之，組織績效做得不好，獎金包是拿不到的。第二個變量就是個人績效，不同的績效有不同的績效系數(shù)。第三個變量就是不同職級，不同職級的獎金包的大小是不同的。組織績效、個人績效以及員工的職級，就把薪酬包分配從業(yè)務(wù)線具體到了每個人。職能線根據(jù)對公司的支持，會拿到公司獎金包的平均水平，然后再根據(jù)業(yè)務(wù)線分配的模式進行分配。華為的薪酬包管控的總量管理原則，就是薪酬總包和銷售收入掛鉤，鎖定銷售收入的18%作為薪酬包總額，銷售收入越大，薪酬總包就越大。薪酬包固定上一年度的固定薪酬總額固定薪酬增量變動業(yè)務(wù)線第一個變量：組織績效第二個變量：個人績效第三個變量：不同職級職能線圖：華為的薪酬包設(shè)置第三節(jié)

彈性的薪酬包管控機制激勵分配的方式第一，薪酬總包收入鎖定；第二，薪酬總包利潤鎖定；第三，價值分配的方式；第四，年薪鎖定；總之，通過把薪酬總包與某個業(yè)務(wù)指標進行聯(lián)動，進而清晰化的方式，就實現(xiàn)了分配過程的具體化，讓員工在年初就可以預(yù)測自己全年的收入，從而調(diào)動他們的積極性，為自己而戰(zhàn)。薪酬包的重要機制第一，薪酬包宏觀管理的機制，就是薪酬總包一定要與公司的主要經(jīng)營指標掛鉤，實現(xiàn)彈性管理。第二，薪酬包過程分配機制。有了總量管理的模型，就可以做好向下授權(quán)，授權(quán)各個業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況和公司分配導向，設(shè)立組織績效的參數(shù)，設(shè)計不同個人績效結(jié)果之間的分配差異程度，以及各層級之間的分配系數(shù)。希望加大牽引力度的，就可以將分配系數(shù)放大，拉開各個層級的差距，從而讓優(yōu)秀組織、優(yōu)秀人才分到更多的收入。激勵分配薪酬總包收入鎖定薪酬總包利潤鎖定價值分配方式年薪鎖定圖：華為激勵分配的四種方式第四節(jié)

獎金管理：打破平衡、拉開差距華為的獎金管理可以用八個字來形容：打破平衡，拉開差距。這里面有兩個原則。第一個原則，要向高績效者傾斜，從而激發(fā)員工的干勁，提升績效。

搞獎金分配不能搞大鍋飯，一定要讓高績效的人拿得多，這樣員工才會為高績效而努力，才能推動大家提升績效。第二個原則，要打破跨區(qū)域之間的平衡，打破區(qū)域內(nèi)部的平衡，打破人與人之間的平衡。

三個平衡的打破其實就是讓大家多勞多得，體現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則。要打破不同區(qū)域之間的平衡。打破平衡就是要讓大家努力爭取更高的績效。區(qū)域內(nèi)部也要打破平衡。要打破人和人之間的平衡。獎金的評定要簡單，不能太復(fù)雜。如果這個評價很復(fù)雜，大家都算不出來，那就起不到及時激勵的作用。貢獻做得好就要馬上獎勵，這樣大家才能夠及時去做。為了保證及時激勵的效果，就要對關(guān)鍵業(yè)務(wù)里程碑進行區(qū)分，從而設(shè)定清晰的、與結(jié)果有直接關(guān)系的獎金激勵標準，一旦達成就啟動激勵。第一個階段是訂貨合同簽訂，就發(fā)放獎金中的訂貨獎。第二個階段就是形成收入。這個過程中再拿一筆獎金。第三個階段可以根據(jù)貢獻毛利進行獎勵，這是合同質(zhì)量高低的體現(xiàn)。第四個階段就是貢獻利潤的獎金包。第五個階段叫市場布局的獎金包。五個層次的分階段及時獎金包設(shè)計完以后，還要設(shè)計獎金包的扣減。比如，超長期沒有回款，存貨變成了積壓，這種事件一旦發(fā)生就要從獎金包里扣回，讓大家有壓力，盡可能地回籠貨款。這就圍繞著經(jīng)營質(zhì)量的各個動作進行分包設(shè)計，構(gòu)成了一個完整的獎金包體系。

公司只對經(jīng)營結(jié)果買單，不會對加班等跟結(jié)果沒有關(guān)系的行為給予獎勵。這就是要強調(diào)一個原則：提倡奮斗，但不提倡加班，在奮斗導向上要非常清晰。第五節(jié)

飽和配股華為怎么樣管理飽和配股飽和配股的主要目的是強化績效的結(jié)果導向，讓員工關(guān)注公司長期利益并努力做出貢獻。股票分配依據(jù)績效和職位貢獻，有設(shè)定的上限。獎勵配股制度是對飽和配股制度的進一步優(yōu)化，每個員工都可以享受獎勵配股，獎勵配