協(xié)同數(shù)字化時(shí)代組織效率的本質(zhì)目錄\h第一部分協(xié)同管理的基礎(chǔ)\h第一章觀點(diǎn)與判斷\h顛覆已然到來\h組織管理的新挑戰(zhàn)\h基本觀點(diǎn)\h基本原理\h觀察到的現(xiàn)實(shí)\h第二章效率及其認(rèn)知\h分工與勞動(dòng)效率最大化\h分權(quán)與組織效率最大化\h分利與人的效率最大化\h協(xié)同與系統(tǒng)效率最大化\h第二部分協(xié)同管理的關(guān)鍵構(gòu)成要素\h第三章企業(yè)邊界\h企業(yè)邊界的本質(zhì)\h生產(chǎn)邊界與組織邊界延展\h邊界融合與邊界模糊\h跨界重構(gòu)\h第四章基于契約的信任\h契約及其構(gòu)成\h組織內(nèi)外的信任\h基于契約信任的基本原則\h第五章組織內(nèi)協(xié)同\h組織結(jié)構(gòu)重組\h責(zé)任與角色認(rèn)知\h個(gè)體適應(yīng)性行為\h新價(jià)值體系\h第六章組織外協(xié)同\h價(jià)值擴(kuò)展\h互為主體的共生模式\h組織集群\h強(qiáng)鏈接\h第三部分協(xié)同管理的生成\h第七章協(xié)同價(jià)值取向及其塑造\h一項(xiàng)關(guān)于協(xié)同管理價(jià)值取向的研究\h協(xié)同價(jià)值取向構(gòu)建基礎(chǔ)\h協(xié)同價(jià)值取向內(nèi)涵\h價(jià)值取向力量\h第八章管理層的反應(yīng)及其對(duì)員工的影響\h管理層的主要假設(shè)\h管理層價(jià)值觀及其對(duì)組織成員的影響\h有效的溝通及其對(duì)組織成員的影響\h局部利益與整體利益及其對(duì)員工的影響\h第九章培養(yǎng)卓有成效的協(xié)同管理行為\h卓有成效的協(xié)同管理者及其特征\h卓有成效的協(xié)同管理行為培養(yǎng)第一部分協(xié)同管理的基礎(chǔ)動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事?！说谩さ卖斂说谝徽掠^點(diǎn)與判斷對(duì)于所有行業(yè)和企業(yè)而言，問題不再是“我們是否被他人顛覆”，而是“顛覆會(huì)何時(shí)到來，會(huì)以什么形式出現(xiàn)，對(duì)我們和我們所在的組織會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響”。顛覆實(shí)實(shí)在在地發(fā)生，我們也無法逃避其影響……——克勞斯·施瓦布（KlausSchwab）世界經(jīng)濟(jì)論壇創(chuàng)始人克勞斯·施瓦布在其著作《第四次工業(yè)革命》\h[1]（TheFourthIndustrialRevolution）中指出，“這次革命剛剛開始，正在徹底顛覆我們的生活、工作和互相關(guān)聯(lián)的方式。無論是規(guī)模、廣度還是復(fù)雜程度，第四次工業(yè)革命都與人類過去經(jīng)歷的變革截然不同……各行各業(yè)都在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)為：新的商業(yè)模式出現(xiàn)，現(xiàn)有商業(yè)模式被顛覆，生產(chǎn)、消費(fèi)、運(yùn)輸與交付體系被重塑。無論從規(guī)模、速度還是廣度來看，本次技術(shù)革命帶來的變化都具有歷史性意義……范圍之廣、程度之深不遜于前三次工業(yè)革命。它將數(shù)字技術(shù)、物理技術(shù)、生物技術(shù)有機(jī)融合在一起，迸發(fā)出強(qiáng)大的力量，影響著我們的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)?！被仡櫢母镩_放40多年取得的巨大成就，中國已然成為舉世矚目的商業(yè)大國，對(duì)于全球經(jīng)濟(jì)的影響日益凸顯。過去40多年我們探尋的是高速增長(zhǎng)的模式，接下來我們要做的就是沿著“中國企業(yè)價(jià)值進(jìn)化”的路線，實(shí)現(xiàn)更加高效的價(jià)值創(chuàng)造，這也是我們組織理論研究一直遵循的主線。全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入大發(fā)展和大變革的調(diào)整期，世界經(jīng)濟(jì)從要素和資源驅(qū)動(dòng)逐步向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)發(fā)展正面臨重大調(diào)整期，變革窗口已經(jīng)開啟。國家、企業(yè)和個(gè)人，都將面臨千載難逢的重大機(jī)遇期。在過去的一年中，中美關(guān)系沖突、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的挑戰(zhàn)、數(shù)字化帶來的價(jià)值重構(gòu)、全球市場(chǎng)的變局等一系列震動(dòng)，構(gòu)筑了一個(gè)復(fù)雜性與多變性共存的外部環(huán)境。最近廣受熱議的是中美貿(mào)易爭(zhēng)端，以及未來可能的世界經(jīng)濟(jì)格局。關(guān)于這個(gè)問題，日本的NHK紀(jì)錄片有個(gè)觀點(diǎn)引起我們注意。NHK紀(jì)錄片在討論未來技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中，中美技術(shù)差異以及日本如何選邊時(shí)，指出未來可能不用“全球化”這個(gè)詞，會(huì)有兩極或多極并存，一極是美國及其盟國，另外一極是中國和企業(yè)家群。這個(gè)觀點(diǎn)雖然我們還不能夠完全認(rèn)同，但是很值得我們?nèi)ニ伎嘉磥砣蚋窬值母淖儭?chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，創(chuàng)新是未來企業(yè)甚至國家獲得優(yōu)勢(shì)的核心來源。第四次工業(yè)革命已然來臨，國家的命運(yùn)取決于能否在改革的浪潮中取得領(lǐng)導(dǎo)地位。中美德三足鼎立的局勢(shì)下，中國憑借一系列開放創(chuàng)新，有望在此次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和技術(shù)創(chuàng)新浪潮中，成為新時(shí)代的“弄潮兒”。\h[1]克勞斯·施瓦布．第四次工業(yè)革命：轉(zhuǎn)型的力量［M］．北京：中信出版社，2016．顛覆已然到來在我們陪伴中國企業(yè)成長(zhǎng)和管理研究的近30年歷程中，從沒有像現(xiàn)在這樣感受到變化之迅疾?！邦嵏残詣?chuàng)新”幾乎每一天都在發(fā)生，在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷涌現(xiàn)，企業(yè)越來越覺得無法獲得“穩(wěn)態(tài)”。克勞斯·施瓦布認(rèn)為，“對(duì)于所有行業(yè)和企業(yè)而言，問題不再是‘我們是否被他人顛覆’，而是‘顛覆會(huì)何時(shí)到來，會(huì)以什么形式出現(xiàn)，對(duì)我們和我們所在的組織會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響’。顛覆實(shí)實(shí)在在地發(fā)生，我們也無法逃避其影響……”\h[1]商業(yè)的顛覆是不會(huì)以任何人的意志為轉(zhuǎn)移的，不管我們有沒有準(zhǔn)備好。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，我們進(jìn)入一個(gè)不確定性更高的全新數(shù)字化時(shí)代，管理和組織遇到的挑戰(zhàn)都非常大。這個(gè)新時(shí)代由于技術(shù)的存在，很多不可能的想象變成了現(xiàn)實(shí)，這一點(diǎn)讓我們既焦慮又興奮。除此之外，新時(shí)代的特點(diǎn)是，個(gè)體自我獨(dú)立，同時(shí)又萬物互聯(lián)，因此我們比以往更加需要協(xié)同和共生。正如我們?cè)?018年發(fā)布的新書《順德40年：一個(gè)中國改革開放的縣域經(jīng)濟(jì)樣板》\h[2]中提到的，沒有什么是可以借鑒的，我們只有不斷地去實(shí)踐，不斷地去尋找答案。企業(yè)發(fā)展需要更加互動(dòng)的關(guān)聯(lián)以及更加開放的格局，商業(yè)的底層邏輯已經(jīng)發(fā)生了根本性變化，企業(yè)需要轉(zhuǎn)換到類似“生態(tài)系統(tǒng)”的邏輯。沿著舊地圖，一定找不到新大陸，新舊邏輯的轉(zhuǎn)換對(duì)所有企業(yè)提出了挑戰(zhàn)?！叭绾伪苊饨M織被顛覆”將成為企業(yè)管理者在巨變時(shí)代的主要挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)以及數(shù)字化生存帶來了非常多的商業(yè)模式創(chuàng)新，也由此誕生了很多新型的企業(yè)成長(zhǎng)模式，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)同樣加快了自己的互聯(lián)網(wǎng)化或者數(shù)字化。但是，令很多企業(yè)困惑的是，它們努力地去理解“互聯(lián)網(wǎng)+”和數(shù)字化對(duì)于企業(yè)或者行業(yè)未來可能帶來的變化，甚至主動(dòng)進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備并尋求互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，可是問題并未因此而解決，反而愈發(fā)焦慮。導(dǎo)致這樣現(xiàn)實(shí)困境的原因是，大部分企業(yè)并不了解互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于企業(yè)顛覆的本質(zhì)影響，以及如何才能更加高效地創(chuàng)造價(jià)值。正如陳春花和廖建文所研究的那樣，企業(yè)被顛覆背后的根本原因是，價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取方式已經(jīng)發(fā)生了根本性變化，商業(yè)的核心范式已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。\h[3]正如德魯克先生所言，“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事?！闭且?yàn)閼?zhàn)略底層邏輯的改變，作為支撐戰(zhàn)略的組織系統(tǒng)，必須能夠確保戰(zhàn)略得以高效率地實(shí)施。正如華為創(chuàng)始人任正非所言，在今天來講，方向大致正確，關(guān)鍵在于執(zhí)行和效率。所以，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)背景下，因應(yīng)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略，也必然需要轉(zhuǎn)變組織管理的邏輯，而這也是本書要解決的最核心問題。\h[1]克勞斯·施瓦布．第四次工業(yè)革命：轉(zhuǎn)型的力量［M］．北京：中信出版社，2016．\h[2]陳春花，馬志良，羅雪揮．順德40年：一個(gè)中國改革開放的縣域經(jīng)濟(jì)樣板［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2019．\h[3]陳春花，廖建文．打造數(shù)字戰(zhàn)略的認(rèn)知框架［J］．哈佛商業(yè)評(píng)論，2018（7）：119-123．組織管理的新挑戰(zhàn)百年管理理論一直在試圖回答“組織效率從哪里來”這個(gè)問題。無論以往的理論被證明如何有效，內(nèi)外環(huán)境的變化總會(huì)對(duì)其提出新的挑戰(zhàn)。管理的目的之一是提升效率，這是德魯克和我們的共識(shí)。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，組織的效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個(gè)階段是科學(xué)管理階段，代表人物是泰勒，這個(gè)階段所解決的問題就是如何使勞動(dòng)效率最大化；管理演變的第二個(gè)階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個(gè)階段解決的問題是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個(gè)階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論，這個(gè)階段解決的問題是如何使人的效率最大化。在《科學(xué)管理原理》\h[1]（ThePrinciplesofScientificManagement）中，泰勒（FrederickWinslowTaylor）提出的科學(xué)管理原理所解決的中心問題就是如何提升勞動(dòng)效率。泰勒認(rèn)為就個(gè)體而言，只有個(gè)人勞動(dòng)效率最高（日產(chǎn)量最大），才可以實(shí)現(xiàn)其財(cái)富最大化。\h[2]法約爾在1916年發(fā)表的《工業(yè)管理與一般管理》\h[3]（AdministrationIndustrielleEtGénérale）中所提出的著名的“管理要素”和14條管理原則，標(biāo)志著一般管理理論的誕生。他告訴我們：組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合。而對(duì)于專業(yè)化能力和等級(jí)制度這兩個(gè)關(guān)鍵問題的理解，構(gòu)成了組織管理的基礎(chǔ)，也就是影響組織效率的兩個(gè)關(guān)鍵要素。被德魯克譽(yù)為“管理學(xué)先知”的瑪麗·福列特提出了“以人為本”“人存在于組織環(huán)境中，而不是社會(huì)中”“人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動(dòng)是激勵(lì)人”等重要的人本觀點(diǎn)。她解決了我們管理中的另一個(gè)問題，就是人的效率從哪里來。個(gè)體需要在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行協(xié)作并整合沖突，從而發(fā)揮更大的價(jià)值。管理必須平衡員工需求與組織發(fā)展的目標(biāo)，以及短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的沖突，只有兩者都能夠得到關(guān)注并實(shí)現(xiàn)，管理才能夠有效。\h[4]這就告訴我們效率來自于人的激活，效率來源于分利。綜上，迄今為止組織管理理論回答了三個(gè)效率來源的問題，勞動(dòng)效率、組織效率、人的效率，分別誕生了三個(gè)經(jīng)典組織管理理論，科學(xué)管理原理、行政組織理論和人力資源管理。\h[5]用“分”所獲得的相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任體系，進(jìn)而又推進(jìn)了績(jī)效的獲得，所以“分”成為主要的組織管理方法?！斑x擇泰勒、法約爾、福列特的經(jīng)典研究成果，是因?yàn)槲覀儗?duì)于管理理論研究的一個(gè)認(rèn)識(shí)：管理理論研究的命題來源于對(duì)重大實(shí)踐問題的認(rèn)識(shí)?！盶h[6]泰勒正是認(rèn)識(shí)到提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率是極其重大的問題，才有了以分工理論為核心的科學(xué)管理理論。法約爾正是關(guān)注到組織效率的問題，才有了一般管理的五個(gè)要素和14條原則。福列特則是前瞻性地關(guān)注到了科學(xué)管理中被忽視的人性因素的相關(guān)問題，通過在企業(yè)管理咨詢的實(shí)踐中對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行細(xì)致的觀察和研究，從而在發(fā)揮個(gè)人效率的問題上為我們提供了啟示。\h[7]通過以上管理經(jīng)典理論的回顧，能為我們展開自己的研究提供指引，因此我們的研究是沿著“組織管理的效率從哪里來”這個(gè)脈絡(luò)而展開的。我們發(fā)現(xiàn)隨著萬物互聯(lián)的新時(shí)代到來，影響組織管理的因素變了，無論是分工、分權(quán)還是分利的組織邏輯，都無法回答組織今天所遇到的挑戰(zhàn)。當(dāng)我們仔細(xì)去研究的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給組織管理帶來改變的三個(gè)核心特征是：第一，強(qiáng)個(gè)體的價(jià)值崛起。納塔利·羅貝梅德（NatalieRobehmed）在一篇題為“為何大學(xué)畢業(yè)生成批涌向初創(chuàng)公司”的文章中描述道：“如果問一批近年來畢業(yè)的大學(xué)生他們目前在哪里工作的話，有相當(dāng)一部分人會(huì)回答說‘在一家初創(chuàng)公司工作’?！鮿?chuàng)公司’曾經(jīng)是一個(gè)指代小企業(yè)的行業(yè)術(shù)語，但現(xiàn)在卻讓人聯(lián)想到一種令人興奮的具有企業(yè)家精神的生活方式——越來越多受過高等教育的年輕人選擇這種生活方式?！盶h[8]面對(duì)傳統(tǒng)雇用社會(huì)的消失和個(gè)體價(jià)值的崛起，谷歌的組織原則和管理模式，對(duì)組織未來的價(jià)值與意義提供了一些注解?！肮雀瓒戮謭?zhí)行主席施密特（Schmidt）和主管產(chǎn)品的前高級(jí)副主席羅森伯格（Rosenberg）在他們的新書HowGoogleWorks\h[9]中指出，未來組織的關(guān)鍵職能，就是讓一群SmartCreatives聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創(chuàng)造力地開發(fā)產(chǎn)品、提供服務(wù)。什么樣的人是SmartCreatives？簡(jiǎn)而言之，SmartCreatives不需要管理者進(jìn)行管理，只需要組織營造氛圍?！盶h[10]互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)導(dǎo)致個(gè)體能力的改變，對(duì)于組織屬性的理解也需要在一個(gè)全新的視角下進(jìn)行。\h[11]為此陳春花在《激活個(gè)體》\h[12]一書中做了更為詳盡的介紹，探討個(gè)體價(jià)值崛起時(shí)代，組織管理的新范式。第二，影響組織績(jī)效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。德魯克曾經(jīng)說過：“一個(gè)組織如果一貫把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)，而不是問題上面，那么它的績(jī)效精神通常就會(huì)高漲。如果它把精力放在能出成果的地方，也就是放在機(jī)會(huì)上面，那么組織中就會(huì)充滿興奮感、挑戰(zhàn)感和對(duì)成就的滿足感?！盶h[13]今天，我們不得不面對(duì)的是，“全球化競(jìng)爭(zhēng)的加劇、跨界帶來的行業(yè)邊界模糊等一系列挑戰(zhàn)，使得組織尋找‘興奮感和沖動(dòng)感’成為一件更加艱難的事情。在這種艱難的背后，存在一個(gè)本質(zhì)性的問題：組織的績(jī)效不再由組織內(nèi)部的因素決定，而是由圍繞在組織外部的因素決定，比如環(huán)境的不確定性，比如合作伙伴，比如跨界的對(duì)手，比如全新的技術(shù)等。這些外部因素對(duì)于組織的影響已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于組織內(nèi)部的因素。今天讓很多管理者無所適從的是，即使組織內(nèi)部已經(jīng)做得非常好，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同業(yè)，但是依然無法逃離被淘汰的可能性。人們開始發(fā)現(xiàn)，‘組織’這個(gè)詞已經(jīng)隨著時(shí)代的變化發(fā)生了比以往任何時(shí)候都更加深遠(yuǎn)的變化?！盶h[14]這就是今天對(duì)于組織而言，一個(gè)必須面對(duì)的事實(shí)，離開協(xié)作，任何一個(gè)組織都無法獨(dú)立生存。第三，駕馭不確定性成為組織的核心挑戰(zhàn)。今天管理者的核心工作，是確保組織跟得上環(huán)境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點(diǎn)，其核心是要關(guān)注組織成員的成長(zhǎng)，并且確保成員能夠持續(xù)地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。這需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具有創(chuàng)業(yè)精神和超越自身經(jīng)驗(yàn)的能力，特別是那些曾經(jīng)被證明成功的企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。真正做到這點(diǎn)很不容易，因?yàn)榍巴疚床返娘L(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)令人畏懼和退縮，因?yàn)榭赡艿氖?huì)讓人變得猶豫不決。然而，不能面對(duì)不確定性，不能與不確定性共處，不求新、不求變，風(fēng)險(xiǎn)同樣是巨大的，甚至曾經(jīng)輝煌的公司紛紛被淘汰出局，比如柯達(dá)、諾基亞等。\h[15]以華為、阿里巴巴、騰訊等為代表的新銳企業(yè)取得了爆發(fā)式增長(zhǎng)，甚至以GE、海爾為代表的傳統(tǒng)制造企業(yè)也掀起了一股互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型浪潮，都是源于這些企業(yè)能夠因應(yīng)技術(shù)與環(huán)境的變化做出有效的戰(zhàn)略選擇并高效地執(zhí)行戰(zhàn)略。它們共同的特征是，能夠駕馭不確定性，并把不確定性變成企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。正是組織管理所面對(duì)的新挑戰(zhàn)，讓我們開始去關(guān)注“組織效率新來源”這個(gè)主題，圍繞著這個(gè)主題，去尋找在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和數(shù)字化生存背景下，支撐企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在組織邏輯，在數(shù)字化時(shí)代倒逼管理范式轉(zhuǎn)換的契機(jī)來臨之時(shí)，我們給出自己的觀點(diǎn)和基本假設(shè)。\h[1]弗雷德里克·泰勒．科學(xué)管理原理［M］．馬風(fēng)才，譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007．\h[2]陳春花．泰勒與勞動(dòng)生產(chǎn)效率：寫在《科學(xué)管理原理》百年誕辰［J］．管理世界，2011（7）：164-168．\h[3]亨利·法約爾．工業(yè)管理與一般管理［M］．遲力耕，張璇，譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007．\h[4]瑪麗·福列特．福列特論管理［M］．吳曉波，郭京京，詹也，譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007．\h[5]陳春花，朱麗，徐石，劉古權(quán)．“協(xié)同管理”價(jià)值取向基礎(chǔ)研究：基于協(xié)同管理軟件企業(yè)單案例研究［J］．管理世界（增刊），2017：13-21．\h[6]陳春花．激活個(gè)體［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2016.\h[7]陳春花，樂國林，曹洲濤．中國領(lǐng)先企業(yè)管理思想研究［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2014.\h[8]RobehmedN．為何大學(xué)畢業(yè)生成批涌向初創(chuàng)公司［EB/OL］．［2013-8-15］．福布斯中文網(wǎng)．/review/201308/0027707.shtml．\h[9]SchmidtE,RosenbergJ.HowGoogleWorks［M］．NewYork:GrandCentralPublishing,2014．\h[10]陳春花．組織變革與組織賦能［EB/OL］．［2016-6-2］．中國人力資源網(wǎng)．/a/79526018_301243.\h[11]陳春花．共享時(shí)代的到來需要管理新范式［J］．管理學(xué)報(bào)，2016（2）：157-164．\h[12]陳春花．激活個(gè)體［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2016．\h[13]彼得·德魯克．管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)［M］．王永貴，譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009．\h[14]陳春花，趙海然．共生：未來企業(yè)組織進(jìn)化的路徑［M］．北京：中信出版社，2018．\h[15]陳春花．激活組織［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017．基本觀點(diǎn)在美國著名科學(xué)家、哲學(xué)家托馬斯·庫恩（ThomasKuhn）看來，“科學(xué)革命”的實(shí)質(zhì)就是“范式的轉(zhuǎn)換”（paradigmshift）。\h[1]西方認(rèn)識(shí)客觀世界的主流哲學(xué)觀認(rèn)為，萬物均可通過分割成部分的途徑了解其本質(zhì)，其巔峰代表是牛頓的經(jīng)典力學(xué)，這也同樣貫穿在主流管理學(xué)研究領(lǐng)域，使得其遵循了“分割”的“還原論”范式。在面對(duì)結(jié)構(gòu)性變化頻發(fā)的巨變時(shí)代，傳統(tǒng)管理學(xué)遭遇了“分割”的“還原論”范式面對(duì)實(shí)踐無力解答的挑戰(zhàn)，“合”的整體論視角下的管理實(shí)踐績(jī)效更明顯地呈現(xiàn)出來。2010年全球市值前10大公司分別是中國石油、?？松梨凇⑽④?、工商銀行、沃爾瑪、建設(shè)銀行、必和必拓、匯豐銀行、巴西國家石油、蘋果；到了2019年，全球市值前10大公司分別是微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、臉書、伯克希爾–哈撒韋、阿里巴巴、騰訊、強(qiáng)生、JP摩根。\h[2]這兩份表單的差異讓我們感受到，在今天全球領(lǐng)先的企業(yè)中，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)型企業(yè)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者企業(yè)，更加顯現(xiàn)出領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。真實(shí)的管理實(shí)踐績(jī)效，以及傳統(tǒng)管理理論的現(xiàn)狀，讓我們不得不接受，一般意義上范式之間所帶來的對(duì)于本質(zhì)理解的矛盾是不可調(diào)和的，\h[3]即在范式之爭(zhēng)矛盾凸顯時(shí)，遵循哪一種范式完全取決于自身的權(quán)衡以及價(jià)值選擇。也正因如此，我們深知，思考未來的服務(wù)于實(shí)踐之路的管理研究將何去何從，才是我們管理學(xué)范式之爭(zhēng)和范式轉(zhuǎn)換研究的真正意義所在。而今天，我們總是被實(shí)業(yè)界問到“如何在巨變的時(shí)代成為一家好企業(yè)”這個(gè)問題。這個(gè)問題之所以不斷被提及，是因?yàn)槿藗兯熘男袠I(yè)或是企業(yè)發(fā)生了巨大的變化，它們之中有的正在消失，有的在掙扎，也有企業(yè)更加蓬勃發(fā)展，而一些新興的企業(yè)迅速崛起。在商業(yè)由“工業(yè)時(shí)代的發(fā)展”轉(zhuǎn)向“數(shù)字化時(shí)代的發(fā)展”的變革下，我們真切地感受到，無論一家企業(yè)在行業(yè)存在的歷史有多久，無論現(xiàn)有多少客戶，無論銷售和利潤(rùn)有多高，都有可能被瞬間顛覆。同時(shí)，我們也看到一些企業(yè)，可以將一系列的危機(jī)和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的生機(jī)，不僅僅創(chuàng)造出新的價(jià)值，更是帶領(lǐng)著行業(yè)走向更大的生長(zhǎng)空間；我們也看到另外一些新銳企業(yè)，以很短的時(shí)間崛起，并更新著客戶的新價(jià)值空間。這些企業(yè)發(fā)展之間的差異，讓我們注意到一個(gè)事實(shí)，那就是能夠讓企業(yè)發(fā)展好的關(guān)鍵在于：需要實(shí)現(xiàn)組織管理新舊邏輯之間的轉(zhuǎn)換，其具體內(nèi)涵概括為四大基本觀點(diǎn)?；居^點(diǎn)之一：企業(yè)必須是個(gè)整體。企業(yè)是個(gè)整體，綜合才是管理的真正精髓，這是一個(gè)最真實(shí)的事實(shí)，我們需要回歸到這個(gè)真實(shí)之中。持續(xù)的研究和實(shí)踐使我們深深地認(rèn)識(shí)到，對(duì)企業(yè)現(xiàn)象的闡述應(yīng)該回歸到其所處的最真實(shí)的具體環(huán)境中去，這樣我們的研究才可以找到真實(shí)的價(jià)值貢獻(xiàn)?？ㄆ绽赋?，“我們對(duì)我們時(shí)代的主要問題研究得越多，就越認(rèn)識(shí)到這些問題不可以分立地去理解。它們是系統(tǒng)的問題，這就是說它們相互聯(lián)系，并且相互依存。”\h[4]因此，我們認(rèn)為，“管理需要回歸到‘整體論’上，按照‘企業(yè)是一個(gè)整體’的視角去理解企業(yè)的經(jīng)營與管理，盡可能地讓我們貼近企業(yè)的真實(shí)情形?！盶h[5]管理就是面對(duì)事實(shí)解決問題，而問題的高效解決需要系統(tǒng)的思維，即整體論的方法論指引。為了便于大家理解“管理整體論”，我們通過原理的形式提出一些主要結(jié)論，這些結(jié)論也需要被看作是一個(gè)整體。希望通過我們做出的判斷，讀者能夠建立一個(gè)“整體觀”，管理者能夠真實(shí)而準(zhǔn)確地反映現(xiàn)實(shí)情況。其實(shí)，獲得績(jī)效的核心關(guān)鍵是，把企業(yè)看成一個(gè)“整體”，而非分割狀態(tài)。以德魯克為代表的經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)的真諦在于，面對(duì)復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)實(shí)解決問題，其用到的范式就是“整體論”。“以原理的方式闡述‘企業(yè)是一個(gè)整體’的觀點(diǎn)，就是希望按照一個(gè)真實(shí)的邏輯來綜合企業(yè)管理本質(zhì)的思考和結(jié)論，使之成為一個(gè)整體，從而對(duì)組織管理如何應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化有所認(rèn)識(shí)，同時(shí)對(duì)管理實(shí)踐給予相應(yīng)的回應(yīng)和幫助?！盶h[6]陳春花在2018年第5期《哈佛商業(yè)評(píng)論》中對(duì)“企業(yè)是個(gè)整體：管理整體論7大原理”\h[7]進(jìn)行了詳細(xì)論述，現(xiàn)將“企業(yè)是個(gè)整體”的7大原理與大家分享。原理1：經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價(jià)值。原理2：顧客在哪里，組織的邊界就在哪里。原理3：成本是整體價(jià)值的一部分，在本質(zhì)上是一種價(jià)值犧牲。原理4：人與組織融為一體，管理的核心價(jià)值是激活人。原理5：影響組織績(jī)效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，駕馭不確定性成為組織管理的核心。原理6：從個(gè)體價(jià)值到集合智慧，管理者要將業(yè)務(wù)與人類的基本理想相聯(lián)系。原理7：效率來自協(xié)同而非分工，組織管理從“分”轉(zhuǎn)向“合”?；居^點(diǎn)之二：效率來源于協(xié)同而非分工。互聯(lián)技術(shù)的出現(xiàn)，以及更加巨大的變革與沖突，導(dǎo)致不確定性增加，人們?cè)絹碓接X得無法獲得“穩(wěn)態(tài)”?！邦嵏残詣?chuàng)新”幾乎每一天都在發(fā)生，在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷呈現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)不能夠僅從行業(yè)或者企業(yè)自身的視角來理解環(huán)境，而需要理解創(chuàng)造本身的特性去引導(dǎo)自己的戰(zhàn)略。我們必須接受的事實(shí)是，一切都在重構(gòu)之中，認(rèn)知重構(gòu)、價(jià)值重構(gòu)、思維重構(gòu)。這些重構(gòu)無疑需要一個(gè)更加廣泛的視野、更加互動(dòng)的關(guān)聯(lián)以及更加開放的格局，這更類似于一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”的邏輯，復(fù)雜、多元、自組織以及演進(jìn)與共生。所以，我們會(huì)看到一個(gè)與之前完全不一樣的情形出現(xiàn)，那就是管理的效率不僅僅來自于分工，更來自于協(xié)同，因而要求組織具備一些新能力：“強(qiáng)鏈接”能力、構(gòu)建柔性價(jià)值網(wǎng)以及形成共生邏輯。\h[8]今天，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，組織績(jī)效不僅僅需要在內(nèi)部獲得更加高效的整體效率，還需關(guān)注組織之外。協(xié)作成本的急劇下降，導(dǎo)致企業(yè)邊界不斷被突破，協(xié)作方式的創(chuàng)新，導(dǎo)致行業(yè)不斷被顛覆。企業(yè)商業(yè)模式、組織模式、企業(yè)間協(xié)作模式，都開始呈現(xiàn)網(wǎng)狀協(xié)同運(yùn)作的態(tài)勢(shì)。組織從線性、確定的世界，向非線性、不確定的世界轉(zhuǎn)變，柔性化和萬物互聯(lián)成為商業(yè)時(shí)代最突出的特征。組織間的管理將越來越來自于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的共識(shí)，而云計(jì)算和大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，使得實(shí)現(xiàn)共識(shí)的途徑便捷而高效。正如陳春花在《激活組織》一書中得到的結(jié)論那樣：企業(yè)需要獲取整體的力量，需要能夠集合更多人的智慧，有人稱其為“受啟發(fā)的個(gè)人結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)”?！疤幵谶@樣一個(gè)時(shí)代，組織必須能夠整合這一切，而這無疑需要開放、整合創(chuàng)新的管理范式。這一范式使企業(yè)更加柔性，并可與環(huán)境做出協(xié)同；使企業(yè)能夠組合到新的成本結(jié)構(gòu)，進(jìn)行不同的價(jià)值創(chuàng)造并擁有足夠的靈活性。有人問，什么樣的企業(yè)在今天以及今后可以存續(xù)下去？我想就是上述這樣的企業(yè)，即把合作能力整合到管理之中的企業(yè)?！盶h[9]基本觀點(diǎn)之三：共生是未來組織進(jìn)化的基本邏輯。正如前文所闡述的那樣，今天組織最大的挑戰(zhàn)是持續(xù)的不確定性、無法判斷的未來以及萬物互聯(lián)的深度彼此影響。這些挑戰(zhàn)讓我們必須找到一個(gè)全新的組織形態(tài)來回答挑戰(zhàn)，為此我們提出了“共生型組織”\h[10]這個(gè)新概念。我們提出這個(gè)概念的依據(jù)是，在過去6年對(duì)23家企業(yè)所做的深度調(diào)研，“研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的成功來自于更貼近顧客需求的投入，它們把產(chǎn)品和服務(wù)做得更深，深入到顧客無法離開；它們把產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)建得更加融合而具有多利性，以至于每個(gè)環(huán)節(jié)的參與者都愿意開展合作，共同為產(chǎn)品和服務(wù)付出；它們的組織更加富有彈性，經(jīng)得起市場(chǎng)變化帶來的震蕩并能夠?qū)ふ覚C(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)突破；更重要的是，它們能夠把組織所處環(huán)境中的各種資源集合到價(jià)值創(chuàng)造的方向上，凝結(jié)成更廣泛和更集體的智慧，仿佛擁有了一種強(qiáng)助力推動(dòng)它們前行，最終實(shí)現(xiàn)更高水平的協(xié)同發(fā)展。正因此，我們把研究的重點(diǎn)聚焦在它們的組織形式上，探求其組織特征的共性”\h[11]，得出“共生”發(fā)展路徑的結(jié)論。2013～2016年陳春花回歸企業(yè)做聯(lián)席董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官去踐行“共生型組織”的研究，當(dāng)時(shí)行業(yè)整體都在下滑。如何才能在行業(yè)和自身同步下滑的情況下，恢復(fù)企業(yè)增長(zhǎng)甚至強(qiáng)勁增長(zhǎng)？陳春花主導(dǎo)公司做出戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和組織同步轉(zhuǎn)型的行動(dòng)，采用的辦法是“與別人合作”的共生模式。三年后公司強(qiáng)勁增長(zhǎng)得以恢復(fù)，進(jìn)而成為面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)之一。“共生”選擇就是讓組織形成命運(yùn)共同體，擁有集合智慧與資源的重要邏輯。在生物學(xué)或者自然法則之中，共生是一種普遍存在的現(xiàn)象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關(guān)系，物種之間相互依賴，彼此有利。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字技術(shù)的背景下，我們進(jìn)入萬物互聯(lián)而又各自獨(dú)立的世界之中，共生型組織的形態(tài)，正是因應(yīng)這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)世界的特征而誕生，共生型組織可以實(shí)現(xiàn)在不同組織之間的相互合作。在這個(gè)過程中，組織具有充分的獨(dú)立性和自主性，同時(shí)組織之間基于協(xié)同合作進(jìn)行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進(jìn)、共同優(yōu)化獲得組織任何一方都無法單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。盡管共生不可避免地帶來沖突和分歧，但它從更大程度上強(qiáng)調(diào)了共生組織之間的相互理解和尊重，實(shí)現(xiàn)彼此更優(yōu)越的進(jìn)化循環(huán)?；居^點(diǎn)之四：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員彼此互為主體。尤瓦爾·赫拉利（YuvalNoahHarari）通過著作《未來簡(jiǎn)史》\h[12]（HomoDeus：ABriefHistoryofTomorrow）為人類認(rèn)知打開了“未來之窗”。書中指出現(xiàn)實(shí)有三種存在范式：客觀現(xiàn)實(shí)、主觀現(xiàn)實(shí)和互為主體?！爸侨私y(tǒng)治世界，是因?yàn)橹挥兄侨四芫幙棾龌橹黧w的意義之網(wǎng)”，所以企業(yè)要有構(gòu)建和融入價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的能力。但是要激發(fā)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中各主體的創(chuàng)造力，就需要整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的成員互為主體。只有互為主體才能形成資源共通、價(jià)值共創(chuàng)、利潤(rùn)共享的格局，并實(shí)現(xiàn)單個(gè)個(gè)體不能實(shí)現(xiàn)的協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造。所以企業(yè)對(duì)于自己的第一個(gè)要求是，把周邊所有的伙伴看成是主體而非客體。比如說組織和供應(yīng)商的關(guān)系，只要說“供應(yīng)”這個(gè)概念，組織就已經(jīng)是主體了，因?yàn)閷?duì)方供應(yīng)給你，你決定它能不能有機(jī)會(huì)供應(yīng)，這已經(jīng)是主客體關(guān)系。所以想要獲得價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的有效價(jià)值，第一個(gè)難題就在于能不能真讓價(jià)值網(wǎng)中各成員是互為主體的關(guān)系，而不是主客體關(guān)系。在《激活組織》一書中，我們明確提出激活組織的一項(xiàng)重要工作是建立“合作主體的共生系統(tǒng)”。\h[13]做到這一點(diǎn)，需要構(gòu)建一個(gè)“價(jià)值共同體”。\h[14]通過價(jià)值共同體，可以構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)，“打破傳統(tǒng)價(jià)值鏈的線性思維和價(jià)值活動(dòng)順序分離的機(jī)械模式，圍繞顧客價(jià)值重構(gòu)原有價(jià)值鏈，使價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)以及各不同主體按照整體價(jià)值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及動(dòng)態(tài)互動(dòng)”。\h[15]因此，管理價(jià)值共同體成為當(dāng)下企業(yè)構(gòu)建和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行持續(xù)發(fā)展的必然選擇。\h[1]庫恩．科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)［M］．北京：北京大學(xué)出版社，2012．\h[2]1990～2019全球前十大市值公司變遷［EB/OL］．［2019-04-29］．騰訊新聞網(wǎng)．/cmsid/20190429A0JT6R00．\h[3]邁克爾·杰克遜．系統(tǒng)思考：適于管理者的創(chuàng)造性整體論［M］．北京：中國人民大學(xué)出版社，2005．\h[4]Capra.TheWebofLife:ANewSynthesisofMindandMatter［M］．London:HarperCollins,1996．\h[5]陳春花．百年管理已從分工走向協(xié)同，必須了解的七大原理［EB/OL］．［2018-05-28］．搜狐網(wǎng)．/a/233220466_169235.\h[6]陳春花．百年管理已從分工走向協(xié)同，必須了解的七大原理［EB/OL］．［2018-05-28］．搜狐網(wǎng)．/a/233220466_169235.\h[7]陳春花．企業(yè)是個(gè)整體：管理整體論7大原理［J］．哈佛商業(yè)評(píng)論，2008（5）：127-132．\h[8]陳春花．激活組織［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017．\h[9]陳春花．組織變革與組織賦能［EB/OL］．［2016-6-2］．中國人力資源網(wǎng)．/a/79526018_301243.\h[10]陳春花，趙海然．共生：未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑［M］．北京：中信出版社，2018．\h[11]陳春花，趙海然．共生：未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑［M］．北京：中信出版社，2018．\h[12]尤瓦爾·赫拉利．未來簡(jiǎn)史［M］．林俊宏，譯．北京：中信出版社，2017．\h[13]陳春花．激活組織［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017.\h[14]孫永波．商業(yè)模式創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)［J］．管理世界，2011（7）：182-183.\h[15]陳春花．激活組織［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017．基本原理企業(yè)必須是個(gè)整體，效率來源于協(xié)同而非分工，共生是未來組織進(jìn)化的基本邏輯，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員彼此互為主體，這四個(gè)基本觀點(diǎn)幫助我們確認(rèn)本書的核心基本假設(shè)。而在總結(jié)和獲得這些基本觀點(diǎn)的同時(shí)，我們選擇了一家合適的企業(yè)去做深度的研究，最終選定北京致遠(yuǎn)互聯(lián)軟件股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱致遠(yuǎn)互聯(lián)），選擇過程嚴(yán)格遵循了理論抽樣的準(zhǔn)則（Eisenhardt&Graebner，2007）。\h[1]致遠(yuǎn)互聯(lián)連續(xù)13年在中國協(xié)同管理軟件領(lǐng)域市場(chǎng)占有率第一，\h[2]擁有上萬家客戶。憑借自身的管理優(yōu)勢(shì)，致遠(yuǎn)互聯(lián)積累了10年以上的管理數(shù)據(jù)，包括公司從幾十人到上千人的成長(zhǎng)歷程中的員工、管理者的協(xié)同行為及業(yè)務(wù)協(xié)同數(shù)據(jù)。本研究團(tuán)隊(duì)專家自2017年4月，深入企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，并簽署了研究合作協(xié)議，研究持續(xù)到今天已經(jīng)展開了兩年時(shí)間，讓我們有更多機(jī)會(huì)去深入理解企業(yè)的效率來源。\h[3]結(jié)合四個(gè)基本觀點(diǎn)和上萬家企業(yè)的真實(shí)實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)貫穿其中的“協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值”這條主線，在此基礎(chǔ)上，我們展開了文獻(xiàn)梳理。通過文獻(xiàn)梳理，我們發(fā)現(xiàn)，“協(xié)同”思想由美國戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫（H.IgorAnsoff）于1965年引入管理學(xué)，其出版的《戰(zhàn)略管理》\h[4]（StrategicManagement）一書中指出協(xié)同是指公司通過各業(yè)務(wù)單元相互協(xié)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體價(jià)值大于各個(gè)獨(dú)立組成部分的簡(jiǎn)單加總。哈肯（HermannHaken）（1984）系統(tǒng)闡述了協(xié)同理論，\h[5]自協(xié)同的理念引入到企業(yè)管理領(lǐng)域，協(xié)同理論就逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要理論基礎(chǔ)和依據(jù)。哈肯將協(xié)同學(xué)稱為“協(xié)同工作之學(xué)”“協(xié)調(diào)合作之學(xué)”，協(xié)同學(xué)適用于從自然科學(xué)到社會(huì)科學(xué)的多個(gè)領(lǐng)域。協(xié)同學(xué)中的結(jié)構(gòu)從無序到有序的轉(zhuǎn)變?cè)谖⒂^層次表現(xiàn)為，從沒有協(xié)同到高度協(xié)同。“協(xié)同管理”理論尚未成型，概念也模糊不清，但協(xié)同的思想已經(jīng)開始得到重視和關(guān)注（蘇樂天，杜棟，2015）。\h[6]基于協(xié)同管理研究的背景和時(shí)代意義，我們之前的研究論述了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代對(duì)協(xié)同管理的新要求，并運(yùn)用科學(xué)計(jì)量學(xué)（Scientometric）對(duì)檢索到的國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理，通過對(duì)現(xiàn)有研究的時(shí)間和空間分析，對(duì)比國內(nèi)外現(xiàn)有研究成果、研究階段和研究熱點(diǎn)，總結(jié)現(xiàn)有協(xié)同管理研究的進(jìn)展、思路、方法等的變化趨勢(shì)。通過對(duì)比國內(nèi)外協(xié)同管理領(lǐng)域論文的發(fā)表數(shù)量，我們發(fā)現(xiàn)自2001年起研究數(shù)量激增，呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展態(tài)勢(shì)，國內(nèi)外呈現(xiàn)數(shù)十倍的巨大落差。這充分說明“協(xié)同管理”具有中國特色，也是根植于中國的管理實(shí)踐，為解釋中國一躍成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，提供了一種可能的解讀視角。國外強(qiáng)調(diào)合作和協(xié)作問題，并直接探索對(duì)協(xié)同管理的創(chuàng)新和績(jī)效影響的機(jī)制、模型、框架。而國內(nèi)則著重將其應(yīng)用到“供應(yīng)鏈”“信息化”“電子商務(wù)”“協(xié)同管理軟件”等方面，更加強(qiáng)調(diào)適用性，以及信息技術(shù)在軟件環(huán)境下的應(yīng)用。\h[7]本書的四個(gè)基本觀點(diǎn)企業(yè)必須是個(gè)整體效率來源于協(xié)同而非分工共生是未來組織進(jìn)化的基本邏輯價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員彼此互為主體從四個(gè)基本觀點(diǎn)，到企業(yè)實(shí)踐案例分析再到文獻(xiàn)梳理，幫助我們找到八個(gè)概念關(guān)系的理解，這八個(gè)概念分別是：組織效率、分工、組織邊界、契約、信任、強(qiáng)鏈接、共生和賦能人。今天組織管理需要回答的最大的問題，就是萬物互聯(lián)時(shí)代下企業(yè)如何面對(duì)不確定性持續(xù)獲得高效率。分工依然在釋放勞動(dòng)效率、組織效率和人的效率上具有效力，但伴隨著萬物互聯(lián)時(shí)代的到來，組織平臺(tái)化、生態(tài)化趨勢(shì)帶來更大價(jià)值的系統(tǒng)效率釋放。契約和信任相結(jié)合，帶來了新的組織形式、雇用關(guān)系、聯(lián)盟狀態(tài)等，不斷突破現(xiàn)有組織邊界?；谄跫s的信任在強(qiáng)鏈接的支撐下，構(gòu)建出具有系統(tǒng)效率的“共生空間”，個(gè)體和組織因?yàn)楸毁x能和激活，創(chuàng)造出有別于以往任何一個(gè)時(shí)代的新型組織價(jià)值創(chuàng)造——共生時(shí)代的協(xié)同價(jià)值。管理要解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)困惑，而對(duì)于困惑的解答的關(guān)鍵，在于以組織有效性作為出發(fā)點(diǎn)，從整體論的系統(tǒng)視角展開。因此我們確定了以上八個(gè)概念，并認(rèn)為需要在深入理解八個(gè)概念的本質(zhì)關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，尋找組織管理新舊邏輯轉(zhuǎn)換的基本假設(shè)，具體用基本原理的方式來表達(dá)?；驹硪唬航M織內(nèi)和組織間協(xié)同成為效率的重要來源，系統(tǒng)整合效率將更加依賴組織內(nèi)和組織間的協(xié)同來實(shí)現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之下，無論是企業(yè)還是個(gè)體，都是以網(wǎng)絡(luò)的形式與他人鏈接起來，是大鏈接社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中的一員。這種網(wǎng)絡(luò)由于其體量巨大，潛藏著巨大價(jià)值——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，因其巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，影響著每一個(gè)企業(yè)和個(gè)體的價(jià)值釋放或者價(jià)值創(chuàng)造，這也直接導(dǎo)致了企業(yè)（個(gè)體）與網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的發(fā)揮絕不僅僅取決于企業(yè)（個(gè)體）本身，更取決于是否與網(wǎng)絡(luò)中其他企業(yè)（個(gè)體）產(chǎn)生協(xié)同作用，并與其一起激活網(wǎng)絡(luò)中蘊(yùn)含的巨大價(jià)值，進(jìn)而提升系統(tǒng)效率以獲得價(jià)值創(chuàng)造與創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，我們也要認(rèn)識(shí)到，協(xié)同并不僅僅是主體之間簡(jiǎn)單的協(xié)作和溝通，更是戰(zhàn)略、資源、文化、制度機(jī)制、員工意識(shí)及利益的協(xié)同。其實(shí)，馬克思（KarlHeinrichMarx）早已注意到協(xié)同的重要性，他認(rèn)為分工之所以能提升效率是因?yàn)榉止そM織能夠產(chǎn)生一種協(xié)作力，這種協(xié)作力的大小決定了組織效率的上限。\h[8]巴納德（ChesterIrvingBarnard）提出有關(guān)協(xié)作系統(tǒng)的概念，\h[9]他本身也非常關(guān)注協(xié)作的價(jià)值，將協(xié)作的意愿當(dāng)作組織三要素的重要元素?？梢哉f，前人的這些洞見在當(dāng)今信息技術(shù)社會(huì)上表現(xiàn)得更加明顯與鮮活，只是當(dāng)時(shí)由于分工體系尚未完善，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)尚未形成，組織內(nèi)部和組織之間協(xié)作帶來的高效價(jià)值創(chuàng)造沒有受到廣泛關(guān)注。我們強(qiáng)調(diào)協(xié)作，絕不是拋棄“分”、忽略“分”的重要價(jià)值，而是在“分”的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)協(xié)同。首先，我們要認(rèn)識(shí)到，必須有分工，分工是報(bào)酬遞增得以實(shí)現(xiàn)的基本組成部分。其次，我們也必須了解到，分工對(duì)于價(jià)值貢獻(xiàn)的遞增曲線日趨緩慢，價(jià)值貢獻(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)在于協(xié)同效率，既包括企業(yè)內(nèi)部門之間的協(xié)同，也包括企業(yè)外組織間的協(xié)同。這是由技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)的動(dòng)態(tài)環(huán)境決定的?；驹矶簝?nèi)外分享機(jī)制的確立是邊界重塑的保障。在跨界顛覆挑戰(zhàn)下，管理者要在確保邊界柔性、可滲透的前提下，憑借技術(shù)穿透構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外部資源流動(dòng)與分享的協(xié)同機(jī)制。新古典經(jīng)濟(jì)理論中以馬歇爾（AlfredMarshall）為代表，其實(shí)是構(gòu)建了一個(gè)技術(shù)上的生產(chǎn)函數(shù)，認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)專業(yè)化生產(chǎn)單位，是為外部進(jìn)行生產(chǎn)（或服務(wù)）的，其實(shí)就是我們常說的專業(yè)化理論。該理論的基本觀點(diǎn)是，企業(yè)存在是因?yàn)楸葌€(gè)人的自給自足更加有效率，這種效率的來源涵蓋了規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專業(yè)化等方面。由此可見，專業(yè)化理論的基礎(chǔ)是企業(yè)的生產(chǎn)功能，關(guān)鍵點(diǎn)是企業(yè)可以提高生產(chǎn)效率。\h[10]在新古典經(jīng)濟(jì)理論中，企業(yè)被完全當(dāng)作一個(gè)“黑箱子”。企業(yè)的唯一功能其實(shí)是一種輸入和輸出之間的轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換的目的是利潤(rùn)最大化，轉(zhuǎn)換的過程要受到生產(chǎn)函數(shù)的約束。我們必須從企業(yè)邊界的視角去關(guān)注這種動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)化，以幫助企業(yè)尋找到有效的邊界，讓企業(yè)內(nèi)部與外部的組合效率最大化。這也是為什么在20世紀(jì)，企業(yè)成功的關(guān)鍵是規(guī)模、角色清晰、專門化和控制，且企業(yè)外部邊界越大，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)越明顯，效益也就越好。而在21世紀(jì)，企業(yè)是否成功取決于速度、柔性化、整合和創(chuàng)新，具有靈活性和彈性的組織能更好地存活，支撐企業(yè)成功的傳統(tǒng)因素在悄然發(fā)生變化。企業(yè)邊界的柔性和模糊，是今天企業(yè)成功的一個(gè)邊界特征，而企業(yè)能否獲得不斷重塑邊界之能力，取決于能否在企業(yè)內(nèi)外部構(gòu)建資源流動(dòng)與分享的協(xié)同機(jī)制?；驹砣浩髽I(yè)要建立基于契約的信任體系。賦能組織成員的關(guān)鍵在于，通過結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和激勵(lì)體系相結(jié)合，在高度聯(lián)接的網(wǎng)絡(luò)中建立基于契約的信任感。福山（FrancisFukuyama）的一本書——《信任：社會(huì)美德與創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮》（Trust：TheSocialVirtuesandtheCreationofProsperity）讓我們能更加深刻地了解信任對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性。書中寫道，“華人家庭提供開創(chuàng)新商業(yè)所需要的社會(huì)資本，但它同時(shí)制造了對(duì)于這些企業(yè)最重要的結(jié)構(gòu)性限制，這一限制令它們無法演化成可持續(xù)的大型企業(yè)?！盶h[11]這個(gè)分析幫助我們了解到，華人家族型企業(yè)的小規(guī)模，原因在于“華人非常傾向于信任與自己有關(guān)系的人，反之，也同樣非常不信任自己家族和親屬群體之外的人。”\h[12]“在家庭之外的信任匱乏，致使不相關(guān)的人很難組建群體或者組織，例如商業(yè)企業(yè)?！泵绹鴦t不同，“美國家族企業(yè)會(huì)迅速引入職業(yè)經(jīng)理人，尤其是在公司創(chuàng)始人過世后，當(dāng)發(fā)展到第三代的時(shí)候，公司往往已經(jīng)完全移交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。孫輩或許依舊作為大股東持有公司的股份，但是他們中很少有人會(huì)積極地參與公司的管理?！盶h[13]美國能夠獲得經(jīng)濟(jì)繁榮的基礎(chǔ)正是源于建立了廣泛的信任。威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）在研究日本企業(yè)的時(shí)候，曾發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)跟美國企業(yè)組織有一個(gè)地方不一樣，即人與人之間的親密感。在日本的整個(gè)組織當(dāng)中，能夠建立人與人之間的信任，日本的組織效率比美國高。\h[14]凱文·凱利（KevinKelly）也曾指出，“新經(jīng)濟(jì)始于技術(shù)，終于信任?！盶h[15]我們必須時(shí)刻認(rèn)識(shí)到，雖然經(jīng)濟(jì)契約與利益是協(xié)同合作的基礎(chǔ)，但究其根源在高度互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中，人們選擇合作是因?yàn)橄嗷バ湃?。觀察優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐，契約既明確了結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)又有確定的激勵(lì)體系，使得組織內(nèi)外之間的信任得以有效確立。從這個(gè)視角去看，我們一定要建立一種真正的信任，一種基于契約的信任，方可在更廣泛的網(wǎng)絡(luò)中構(gòu)建共生價(jià)值?；驹硭模簩?shí)現(xiàn)從“競(jìng)爭(zhēng)邏輯”到“共生邏輯”的戰(zhàn)略認(rèn)知轉(zhuǎn)變。企業(yè)通過挖掘自身價(jià)值貢獻(xiàn)的不可替代，構(gòu)建或加入“合作主體的共生系統(tǒng)”，在“共生空間”中協(xié)同發(fā)展。在數(shù)字化背景下，資源和產(chǎn)業(yè)的束縛發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而新技術(shù)的應(yīng)用改變了人、產(chǎn)品和行業(yè)之間的連通性，使得企業(yè)和自身利益相關(guān)者之間的關(guān)系，通過彼此滋養(yǎng)和相互促進(jìn)的方式，拓展了生長(zhǎng)空間，實(shí)現(xiàn)了由“競(jìng)爭(zhēng)”向“共生”邏輯的轉(zhuǎn)變。競(jìng)爭(zhēng)邏輯圍繞的是比較優(yōu)勢(shì)（比別人做得好），共生邏輯圍繞的是客戶價(jià)值（共同做好）；競(jìng)爭(zhēng)邏輯圍繞的是滿足需求（已有需求），共生邏輯圍繞的是創(chuàng)造需求（新需求）。\h[16]因此，“共生邏輯”才是回歸顧客價(jià)值、創(chuàng)造和喚醒顧客新需求的商業(yè)底層邏輯。當(dāng)數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等要素組合在一起時(shí)，商業(yè)生態(tài)在不斷被調(diào)整和顛覆，商業(yè)機(jī)會(huì)如雨后春筍般蓬勃涌現(xiàn)，財(cái)富積聚和移動(dòng)速度前所未有，創(chuàng)富者和創(chuàng)業(yè)者蓬勃雀躍，但很多企業(yè)轉(zhuǎn)瞬即逝。究其根源不是這些企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不是它們沒有發(fā)現(xiàn)顧客價(jià)值，更不是資金或是耐力不足，而是它們選擇的是一個(gè)機(jī)會(huì)，沒有立足于“共生”與“眾享”的可持續(xù)性?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”和各行業(yè)相結(jié)合，使得企業(yè)單體作戰(zhàn)的時(shí)代一去不復(fù)返，企業(yè)的協(xié)同行為被調(diào)整到一個(gè)新的范式。新范式的關(guān)鍵在于構(gòu)建或是加入一個(gè)“合作主體的共生系統(tǒng)”，在系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)下“共生經(jīng)營”獲得系統(tǒng)效率，在“共生空間”中協(xié)同發(fā)展，這才是新時(shí)代激活組織的價(jià)值創(chuàng)新。\h[1]KathleenMEisenhardt，MelissaEGraebner.TheoryBuildingfromCases:OpportunitiesandChallenges［J］．AcademyofManagementJournal.2007,50(1):25-32．\h[2]致遠(yuǎn)互聯(lián)發(fā)展歷程［EB/OL］．致遠(yuǎn)互聯(lián)官網(wǎng)．/Info/fazhan/y/2015.html．\h[3]致遠(yuǎn)互聯(lián)發(fā)展歷程［EB/OL］．［2019-05-06］．致遠(yuǎn)互聯(lián)官網(wǎng)．/Info/company.html．\h[4]Ansoff.CorporateStrategy［M］．McGraw-Hill，1965．\h[5]哈肯．協(xié)同學(xué)［M］．徐錫申，等譯．北京：原子能出版社，1984．\h[6]蘇樂天，杜棟．協(xié)同管理研究綜述與展望［J］．科技管理研究，2015，35（24）：198-202．\h[7]陳春花，朱麗，劉超，柳卸林，徐石，劉古權(quán)．協(xié)同管理國內(nèi)外文獻(xiàn)比較研究：基于科學(xué)計(jì)量學(xué)的可視化知識(shí)圖譜［J］．科技進(jìn)步與對(duì)策．2018，35（21）：73-79．\h[8]馬克思．資本論（第一卷）［M］．北京：人民出版社，1975．\h[9]切斯特·I巴納德．經(jīng)理人員的職能［M］．王永貴，譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007．\h[10]企業(yè)邊界［EB/OL］．百度百科．/item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%BE%B9%E7%95%8C．\h[11]弗朗西斯·福山．信任：社會(huì)美德與創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮［M］．桂林：廣西師范大學(xué)出版社，2016．\h[12]同上。\h[13]同上。\h[14]威廉·大內(nèi)．Z理論［M］．朱雁斌，譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2013．\h[15]凱文·凱利．新經(jīng)濟(jì)，新規(guī)則［M］．劉仲濤，康欣葉，侯煜，譯．北京：電子工業(yè)出版社，2014．\h[16]陳春花，廖建文．打造數(shù)字戰(zhàn)略的認(rèn)知框架［J］．哈佛商業(yè)評(píng)論，2018（7）：119-123．觀察到的現(xiàn)實(shí)在萬物互聯(lián)時(shí)代，社會(huì)的交易成本急速下降，與此同時(shí)效率來源也發(fā)生了翻天覆地的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)將管理效率的來源由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，在新一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)秀的企業(yè)如小米、阿里巴巴、海爾、7-Eleven等都是在系統(tǒng)效率上更勝一籌。正如《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》（Wikinomics：HowMassCollaborationChangesEverything）的序中所指出的，“向外看，而不僅僅是向內(nèi)看，將是一場(chǎng)管理思維上的大躍遷?；蛟S我們可以說，這是自20世紀(jì)早期通用汽車發(fā)明公司概念以來最大的躍遷?！盶h[1]被譽(yù)為“數(shù)字經(jīng)濟(jì)之父”的唐·泰普斯科特（DonTapscott）與安東尼·威廉姆斯（AnthonyD.Williams）所著的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》，其目的就是要揭示“大規(guī)模協(xié)作如何改變一切”。維基百科是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)百科全書，并于2018年入圍世界品牌500強(qiáng)。維基百科最讓人不可思議的地方是，只有5名需要工資的員工，而大部分工作由志愿者執(zhí)行?！蹲匀弧冯s志比較了維基百科和《不列顛百科全書》中關(guān)于42個(gè)科學(xué)條目的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)區(qū)別竟然是微不足道的。近乎達(dá)爾文的進(jìn)化過程，體現(xiàn)在每篇文章上平均被編輯20多次，從而維基百科具備了別樣的優(yōu)勢(shì)，就是維基百科可以輕松捕捉錯(cuò)誤和糾正，而《不列顛百科全書》的錯(cuò)誤依然存在。對(duì)于其可靠性的爭(zhēng)論，我們?cè)诖藭翰蛔錾钊肱袛?，但這種方式帶來了一種新的思考，如何向外獲得系統(tǒng)效率，在這方面維基百科無疑是做得很好的。維基百科全書網(wǎng)站獲得的巨大成功所依靠的就是系統(tǒng)效率。維基百科的創(chuàng)始人吉米·威爾士（JimmyDonalWales）的初衷是，“想象一下這樣一個(gè)世界，這地球上的每個(gè)人都能免費(fèi)得到人類的全部知識(shí)。那就是我們一直在做的事情?！痹?988年創(chuàng)建Nupedia初期，其允許任何人提交文章和內(nèi)容，需要進(jìn)行7個(gè)步驟的評(píng)價(jià)和批準(zhǔn)，但是一年花費(fèi)12萬美元，只發(fā)表了24篇文章，于是創(chuàng)始人決定放棄。之后創(chuàng)始人在雇員的推介下開始使用Wiki，允許任何喜歡參與的人加入，僅用一個(gè)月的時(shí)間，出版了200篇文章，第一年文章數(shù)量即達(dá)到18000篇。維基百科同時(shí)涵蓋了200多種語言的400多篇文章，成為訪問數(shù)量最大的站點(diǎn)之一。這就是當(dāng)組織進(jìn)行轉(zhuǎn)變，向外尋求效率突破時(shí)，所帶來的巨大系統(tǒng)效率的躍遷。\h[2]以大眾廣泛接觸的手機(jī)行業(yè)為例，諾基亞將手機(jī)做到全球第一，以“科技以人為本”的技術(shù)理念和業(yè)務(wù)模式，奠定了劃時(shí)代的偉業(yè)。甚至在2008年時(shí)，諾基亞人可以驕傲地說，“此時(shí)此刻，全球9億人因?yàn)橹Z基亞溝通無障礙?！弊鳛樾袠I(yè)成功者，諾基亞無疑是當(dāng)時(shí)全球手機(jī)品質(zhì)最好的公司，物美價(jià)廉，穩(wěn)坐行業(yè)價(jià)值鏈頂端。但是當(dāng)蘋果手機(jī)出現(xiàn)，那些原本諾基亞的忠實(shí)用戶有機(jī)會(huì)接觸到蘋果手機(jī)后，就放棄了諾基亞手機(jī)，究其根源是諾基亞在行業(yè)邊界重新塑造之時(shí)，沒有趕上時(shí)代的步伐，于2013年第一季度被三星手機(jī)超過而開始滑落。在同一時(shí)期，蘋果公司在手機(jī)理念、技術(shù)和品牌內(nèi)涵上，進(jìn)行了全新的闡述和解讀。蘋果將手機(jī)核心理念從通話質(zhì)量和耐摔，重塑為功能和時(shí)尚并重；將手機(jī)的核心技術(shù)從通話，重塑為人與人的鏈接；更重要的是開放了自己的代碼給予每一個(gè)在蘋果手機(jī)上的開發(fā)應(yīng)用商，創(chuàng)造了一個(gè)為顧客創(chuàng)造全新價(jià)值的蘋果系統(tǒng)，從而將手機(jī)行業(yè)帶到一個(gè)全新的發(fā)展模式——手機(jī)成為智能終端。蘋果這樣一個(gè)移動(dòng)手機(jī)的新進(jìn)入者，借助于行業(yè)邊界重塑，最終成了諾基亞手機(jī)神壇的終結(jié)者。其實(shí)，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的趨勢(shì)判斷，諾基亞的CEO早在2006年就曾準(zhǔn)確預(yù)言，“互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)的未來將融合在一起”，諾基亞要成為“真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)性的公司”。\h[3]令人嘆息的是，微軟以54億歐元的價(jià)格收購了諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)，曾經(jīng)的世界巨頭，最終以無奈且波瀾不驚的方式在歷史舞臺(tái)上謝幕了。華為公司公布了2018年的財(cái)報(bào)，其中銷售收入達(dá)到7212億元人民幣，\h[4]這標(biāo)志著華為正式進(jìn)入千億美元俱樂部。2017年，全世界年收入超過1000億美元的公司只有61家，中國有14家公司入榜，除平安銀行一家民營企業(yè)之外，另外13家都是國企。而更讓我們對(duì)華為年報(bào)所披露的數(shù)字感到驚喜的是，它的消費(fèi)者業(yè)務(wù)達(dá)到48.4%，這意味著華為已經(jīng)有能力進(jìn)入終端業(yè)務(wù)并讓自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定，具有抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。在這份年報(bào)中，我們看到華為將“網(wǎng)絡(luò)安全和用戶隱私保護(hù)作為最高綱領(lǐng)，華為倡導(dǎo)并踐行在創(chuàng)新中構(gòu)筑安全，在合作中增進(jìn)安全，共建可信的數(shù)字世界?！盶h[5]這就是華為基于契約信任所取得的成就。無論是組織內(nèi)部員工還是組織外部合作伙伴，以及客戶，都形成一個(gè)基于契約的信任體系。華為與逾18萬員工形成共贏模式，華為2018年年報(bào)有這樣一句話，華為百分之百員工擁有。華為堅(jiān)持為客戶創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)無處不在的聯(lián)接，和全球182家運(yùn)營商開展5G測(cè)試，全場(chǎng)景智慧生態(tài)與150多家廠商合作，覆蓋700多個(gè)城市，211家世界500強(qiáng)企業(yè)和48家世界100強(qiáng)企業(yè)選擇了華為作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴。這一系列數(shù)字，可以說明華為的價(jià)值創(chuàng)造以及獲得價(jià)值績(jī)效的真正驅(qū)動(dòng)因素。我們?cè)倏纯葱∶坠荆?年前沒有人想到如今的小米會(huì)成為市值如此之高的企業(yè)。小米為什么可以創(chuàng)造奇跡？就是因?yàn)椋盒∶椎慕?jīng)營邏輯是“不控股”，作戰(zhàn)邏輯是“單品精準(zhǔn)推送”，競(jìng)爭(zhēng)邏輯是“共生”，商業(yè)落實(shí)是“設(shè)備互聯(lián)”，最終形成竹林共生的生態(tài)邏輯，與其他生態(tài)企業(yè)在共生中協(xié)同發(fā)展。世界上只有兩種企業(yè)：一種是適應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)而長(zhǎng)足發(fā)展的企業(yè)，另一種則是在時(shí)代洪流中被無情顛覆的企業(yè)。數(shù)字化時(shí)代最大的挑戰(zhàn)是，企業(yè)要具有與不確定性共舞的能力，這就需要企業(yè)抓住由“分”到“合”的價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)換的本質(zhì)規(guī)律，開放組織邊界從“競(jìng)爭(zhēng)邏輯”向“共生邏輯”的轉(zhuǎn)換，既要確保自身能與其他利益相關(guān)者探尋到適當(dāng)?shù)摹肮采臻g”，又要企業(yè)在其中具有不可替代性的能力。其根本的核心就是：真正具有“協(xié)同”能力的企業(yè)，才能獲得足夠的“系統(tǒng)效率”，才可以避免在新技術(shù)浪潮中被顛覆的命運(yùn)。\h[1]唐·泰普斯科特，安東尼·D威廉姆斯．維基經(jīng)濟(jì)學(xué)：大規(guī)模協(xié)作如何改變一切［M］．何帆，林季紅，譯．北京：中國青年出版社，2012．\h[2]維基百科Wikipedia［EB/OL］．百度百科．/item/%E7%BB%B4%E5%9F%BA%E7%99%BE%E7%A7%91．\h[3]評(píng)論：諾基亞不是被喬布斯擊敗的［EB/OL］．［2014-6-6］．新浪科技．/t/2014-06-06shtml．\h[4]華為2018年年報(bào)［R］．華為官網(wǎng)．/cn/press-events/annual-report/2018．\h[5]華為2018年年報(bào)［R］．華為官網(wǎng)．/cn/press-events/annual-report/2018．第二章效率及其認(rèn)知世界上只有兩種物質(zhì)：高效率和低效率；世界上只有兩種人：高效率的人和低效率的人?！挷{（GeorgeBernardShaw）管理從根本意義上是解決效率的問題，所以，當(dāng)我們決定去理解大系統(tǒng)效率來源于協(xié)同的時(shí)候，我們還是決定從梳理如何認(rèn)知效率入手，幫助我們?nèi)ダ斫鈪f(xié)同的價(jià)值貢獻(xiàn)。我們所知道的組織管理經(jīng)典著作，都是從效率入手尋找管理答案的。泰勒開篇名宗，提出了科學(xué)管理原理解決的中心問題。他明確地說：“沒人會(huì)否認(rèn)，在單個(gè)人工作的情況下，只有其勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到最高，即只有在其實(shí)現(xiàn)了日產(chǎn)出最大時(shí)，才可實(shí)現(xiàn)其財(cái)富最大化?！盶h[1]因?yàn)閷?duì)組織效率的關(guān)注，法約爾提出著名的“管理要素”，標(biāo)志著一般管理理論的誕生。法約爾深深吸引我們的地方不是他對(duì)于一般管理要素的貢獻(xiàn)，而是在法約爾那里，我們終于明白組織效率的提升來源于何處。法約爾不斷地強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和分工、分責(zé)、分權(quán)之間的關(guān)系，“勞動(dòng)分工的結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力分離”，而法約爾關(guān)于等級(jí)鏈的設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)是通過下放權(quán)力解決了組織溝通的效率問題。\h[2]組織能否發(fā)揮效用取決于組織本身能否帶動(dòng)組織成員一致性的行為組織的有效性，取決于其成員是否具有“一致性的行為”。通常情況下，組織成員在目的和行為選擇上是多樣性的，組織如何讓人集合在一起？決定其“一致性的行為”的關(guān)鍵因素是什么？從巴納德（ChesterIrvingBarnard）那里，我們找到了答案——合作。如果用人的身體做一個(gè)類比來理解經(jīng)理人員的職能，那么相對(duì)于其他組織成員角色而言，經(jīng)理人員就好像是包含大腦在內(nèi)的神經(jīng)系統(tǒng)。作為中樞神經(jīng)系統(tǒng)，經(jīng)理人員需要指揮著身體的各種活動(dòng)，從而確保身體可以適應(yīng)周圍的環(huán)境，并保持機(jī)體的存活。經(jīng)理人員的職能本身就包含，維持身體各個(gè)部分系統(tǒng)協(xié)作的特性，所以經(jīng)理人員的職能是組織的，而非個(gè)人的。我們所講的經(jīng)理人員的職能，就好像神經(jīng)系統(tǒng)一樣。神經(jīng)系統(tǒng)指揮著身體的各種活動(dòng)，以便使身體更有效地適應(yīng)環(huán)境，維持生存。”\h[3]管理必須有效，如果管理實(shí)踐不能夠有所作為，將是對(duì)實(shí)踐所調(diào)用資源的極大浪費(fèi)，績(jī)效不存在，管理也就無從談起。企業(yè)一定要明確人是用來創(chuàng)造價(jià)值的，否則，人力就完全淪為企業(yè)的成本，而“人是資源不是成本”是德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。在人的層面上，如何更有效地發(fā)揮人的長(zhǎng)處是管理者的責(zé)任。因此，管理過程本身并不是程序化的，也沒有明確的對(duì)錯(cuò)之分，只要能夠達(dá)成期望的管理目標(biāo)，就是有效的。德魯克常說，效率是把事情做好，效果則是做正確的事情。所以，管理者必須把正確的事情“做好”，這就是管理必須要有效率地達(dá)成好的效果。僅僅選擇四位經(jīng)典管理學(xué)者的觀點(diǎn)就讓我們看到，經(jīng)典理論中，管理要解決效率問題始終是一條主線。而在今天，效率問題的確遭遇到了新的挑戰(zhàn)。在互聯(lián)技術(shù)飛速發(fā)展的大背景下，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境具有了更大的不確定性，這使得勞動(dòng)效率的提升和改善成為企業(yè)存活的基本條件。而與此同時(shí)，個(gè)人需求也在不斷朝著多樣化和個(gè)性化轉(zhuǎn)變，倒逼滿足個(gè)人需求的激勵(lì)手段不斷涌現(xiàn)，個(gè)人效率的提升也呈現(xiàn)日新月異的變化。更因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)，影響組織績(jī)效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)到外部，外部因素的影響力有時(shí)顯現(xiàn)得更加巨大，但是相比較而言組織效率的改善卻不盡如人意。為什么會(huì)如此？組織的任何行為都會(huì)受到周圍環(huán)境的深度影響，組織內(nèi)外部各種因素的干擾，會(huì)使得組織偏離既定的方向，這種理解是對(duì)的。不確定的存在，使得組織中不再存在明確的杠桿。如果我們還按照以往的通過內(nèi)部明確杠桿來進(jìn)行調(diào)整，如通過裁員、輪崗、流程再造等，提升企業(yè)的盈利水平、管理水準(zhǔn)，進(jìn)行流程優(yōu)化等，可能很難達(dá)到提升組織效率的初衷。因?yàn)榻M織效率和以上明確的杠桿動(dòng)作，已經(jīng)受到外部環(huán)境的影響而不再是線性關(guān)系。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行裁員的時(shí)候，可能行業(yè)其他參與者已通過新產(chǎn)品對(duì)我們的產(chǎn)品進(jìn)行了迭代，也有可能當(dāng)我們?cè)谂囵B(yǎng)管理層能力的時(shí)候，市場(chǎng)上已經(jīng)開始用技術(shù)穿透組織，通過技術(shù)優(yōu)化管理或是再造流程獲得組織效率。所以，組織效率再也無法具有明確的調(diào)整因素，管理者們習(xí)慣的努力已經(jīng)很難獲得想要的結(jié)果。因此，很多人認(rèn)為外部環(huán)境對(duì)于組織效率的影響是無法控制的。但是現(xiàn)實(shí)困境是，如果我們真的放棄從外部獲取組織效率的嘗試，那么組織將會(huì)無法適應(yīng)巨變的外部環(huán)境，管理也不能發(fā)揮其價(jià)值。\h[4]我們?cè)凇都せ顐€(gè)體》和《激活組織》兩本書中，已經(jīng)探討了兩個(gè)主要問題：第一個(gè)是組織在個(gè)體價(jià)值崛起的情況下，如何成為支撐并激活個(gè)體創(chuàng)造力的平臺(tái)；第二個(gè)是組織能否將優(yōu)秀的個(gè)體集合在同一個(gè)平臺(tái)上，充分提升和釋放組織創(chuàng)造力。我們?cè)诜謩e探討個(gè)體激活和組織激活這兩個(gè)主題的時(shí)候，隱含的管理邏輯就是協(xié)同效率，即“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)（synergyeffect）最大化。管理成為真正的生產(chǎn)力，是源于管理對(duì)效率的改善。如果管理者沒有很好地理解管理對(duì)于效率釋放的基本邏輯，就會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部效率低下。源于此，我們展開更加詳盡的梳理，同時(shí)也回答下面兩個(gè)問題：第一，過去百年是如何有效釋放組織效率的？第二，組織管理效率的新來源是什么？回答這兩個(gè)問題，對(duì)于現(xiàn)階段管理效率的釋放，以及組織未來的可持續(xù)發(fā)展都至關(guān)重要。\h[1]弗雷德雷克·泰勒．科學(xué)管理原理［M］．馬風(fēng)才，譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009．\h[2]亨利·法約爾．工業(yè)管理與一般管理［M］．遲力耕，張璇，譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007．\h[3]切斯特I巴納德．經(jīng)理人員的職能［M］．王永貴，譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007．\h[4]陳春花．我讀管理經(jīng)典［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2015．分工與勞動(dòng)效率最大化效率到底與什么相關(guān)呢？討論這個(gè)話題，一定會(huì)從泰勒開始，泰勒在1911年《科學(xué)管理原理》中就已經(jīng)給出了答案。泰勒將管理由經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，并終其一生緊緊圍繞如何在有限時(shí)間內(nèi)讓產(chǎn)出最大化即如何使生產(chǎn)率最大化這個(gè)話題展開。《科學(xué)管理原理》是管理史上的一座豐碑，泰勒也被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。勞動(dòng)生產(chǎn)效率問題是《科學(xué)管理原理》解決的中心問題，解決之道就是科學(xué)的分工，即泰勒提出的四條科學(xué)管理原理：找出科學(xué)的方法以避免經(jīng)驗(yàn)方法的低效，科學(xué)地挑選工人并通過教育幫助其成為人才，設(shè)法與員工密切合作以確保科學(xué)方法得以實(shí)施，管理者和員工雙方應(yīng)各負(fù)其責(zé)。\h[1]因?yàn)樘├?，人們知道了什么是科學(xué)管理；因?yàn)樘├?，人們知道了工業(yè)化的依據(jù)；因?yàn)樘├?，人們開始運(yùn)用流水線；也同樣因?yàn)樘├?，人們才了解管理就是“分工”。分工就是讓不同的勞?dòng)力專門從事自己擅長(zhǎng)的部分，通過勞動(dòng)力的劃分與獨(dú)立性來提升效率。泰勒讓我們了解到，科學(xué)合理的分工能提升效率。如果我們能科學(xué)地劃分工作元素，選擇合適的員工培訓(xùn)開發(fā)，并與員工進(jìn)行持續(xù)溝通與改進(jìn)，同時(shí)在工作職責(zé)上與員工平等，那么將能獲得最大的勞動(dòng)生產(chǎn)率。泰勒著重指出最大限度提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率，是企業(yè)要解決的首要問題。勞動(dòng)效率最大化的手段就是“分工”，雖然現(xiàn)在看上去好像還很普通，但在當(dāng)時(shí)影響是非常巨大的?！犊茖W(xué)管理原理》被德魯克譽(yù)為“20世紀(jì)最偉大的發(fā)明”，因?yàn)榉止ぎa(chǎn)生了流水線，因?yàn)榱魉€才有了工業(yè)化，因?yàn)楣I(yè)化才有了以機(jī)器取代人力的工業(yè)革命。把福特推上機(jī)器時(shí)代奠基人地位，并創(chuàng)造了“福特之工業(yè)奇跡”的，就是泰勒科學(xué)管理原理在工業(yè)化流水線上的成功運(yùn)用。在福特之前也有許多企業(yè)和行業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)線運(yùn)作，但是沒有一家可以達(dá)到福特的規(guī)模。福特經(jīng)典T型車在20世紀(jì)20年代初的銷售巔峰，標(biāo)志著科學(xué)管理在實(shí)踐應(yīng)用上，奏響了工業(yè)時(shí)代的效率凱歌。泰勒認(rèn)為工人沒有效率是管理者的責(zé)任。他明確指出，“在新的制度下，如果一個(gè)工人沒有干好，總是先假定是我們管理人員的過錯(cuò)，可能是我們沒有正確地教會(huì)這個(gè)工人，沒有給他做出榜樣，沒有花費(fèi)足夠的時(shí)間教會(huì)他怎樣干他的工作。”科學(xué)管理倡導(dǎo)用“精神革命”的方式，將標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化引入管理，并認(rèn)為這是實(shí)施的核心和實(shí)質(zhì)。泰勒指出雇員和雇主雙方的利益是一致的，而不是根本對(duì)立的?！熬窀锩毙枰?jiǎng)谫Y雙方共同推進(jìn)，變對(duì)抗、懷疑為互信、合作，共同貢獻(xiàn)于“勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升”。只有勞動(dòng)生產(chǎn)率提升了，雇主才能降低成本，工人才能獲得高工資，雙方才能同時(shí)獲益。其實(shí)質(zhì)就是倡導(dǎo)，“共同把蛋糕做大”，雇主和雇員應(yīng)該把對(duì)利潤(rùn)分配的關(guān)注，轉(zhuǎn)移到增加總體利潤(rùn)的視角上來。我們來看看海爾的實(shí)踐。海爾之所以能夠在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的家電行業(yè)中沖出來并參與國際分工，與其自身勞動(dòng)效率有非常大的關(guān)系。海爾的基本理念就是行動(dòng)，將分工明確落實(shí)到每個(gè)人，并針對(duì)每個(gè)人提出具體要求。在海爾有一個(gè)著名的管理理念——“日事日畢，日清日高”，這就是被業(yè)界普遍稱頌的“海爾管理之劍”。由于管理最后必須轉(zhuǎn)換到行動(dòng)和指令上，所以海爾轉(zhuǎn)化出一個(gè)管理模式，叫作OEC管理模式（overalleverycontrolandclear）。這個(gè)管理模式的要求是，“全方位地對(duì)每個(gè)人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)（1%）提高。”這套管理模式是在海爾“日事日畢，日清日高”管理口號(hào)下開發(fā)出來的。它使得海爾勞動(dòng)效率達(dá)到非常高的水平。我們?cè)谒伎己枮槭裁纯梢悦摲f而出時(shí)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵就在于海爾的OEC管理模式，即把事情分到了每一個(gè)人身上，對(duì)每一個(gè)人提出了要求，從而極大地提升了海爾的勞動(dòng)效率。在這里我們想告訴大家，勞動(dòng)效率的提高，其實(shí)很重要的原因是大家對(duì)于分工的理解?！赌Φ菚r(shí)代》（ModernTimes）和《兒女一籮筐》（CheaperbytheDozen）就是反映科學(xué)管理影響力的兩大經(jīng)典喜劇電影。前者是卓別林（CharlesChaplin）在工業(yè)時(shí)代的效率革命下，對(duì)于福特主義濫用的無聲控訴；后者是對(duì)極度熱衷效率的吉爾布雷斯夫婦的嘲諷。有兩個(gè)讓人印象深刻的情節(jié)分別是，《摩登時(shí)代》中卓別林所扮演的角色即擰螺絲帽的產(chǎn)業(yè)工人，看到任何六邊形的東西都要擰，甚至眼睛和鼻子都要擰……《兒女一籮筐》中，吉爾布雷斯夫婦出差回家，孩子們沖向自己懷抱所用的時(shí)間，都會(huì)用秒表來記錄……科學(xué)管理將人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，從而忽略了人的動(dòng)機(jī)多樣性和社會(huì)性，導(dǎo)致用機(jī)械的方式看待員工，在一定程度上將人視為“活的機(jī)器”，因此引發(fā)了哲學(xué)界人是否是機(jī)器的大討論——控訴這個(gè)時(shí)代，讓人變成了機(jī)器。管理需要面對(duì)接下來的挑戰(zhàn)：如何在避免人成為機(jī)器的前提下，獲得高效率？\h[1]陳春花．泰勒與勞動(dòng)生產(chǎn)效率：寫在《科學(xué)管理原理》百年誕辰［J］．管理世界，2011（7）：164-168．分權(quán)與組織效率最大化伴隨著“分工”對(duì)于效率的釋放，人們發(fā)現(xiàn)管理只解決了勞動(dòng)效率，而忽略了對(duì)人的尊重。思考如何在降低對(duì)人傷害的同時(shí)獲得更高的效率這一問題，引領(lǐng)管理研究進(jìn)入下一階段——行政組織管理階段。這個(gè)時(shí)期有兩個(gè)代表人物，馬克斯·韋伯和亨利·法約爾。馬克斯·韋伯被稱為“組織理論之父”，他的官僚組織模式（bureaucraticmodel，即行政組織理論）對(duì)后世產(chǎn)生的影響最為深遠(yuǎn)。韋伯是德國著名的古典管理理論學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)家，是19世紀(jì)末20世紀(jì)初西方社會(huì)科學(xué)界最有影響的理論大師之一。他與泰勒、法約爾三人一起被稱為西方古典管理的先驅(qū)，韋伯甚至被社會(huì)學(xué)譽(yù)為與杜克海姆、馬克思齊名的“現(xiàn)世神明”。韋伯清晰地提出“權(quán)力賦予職位而非個(gè)人”，這無疑對(duì)19世紀(jì)官僚制盛行，且個(gè)人權(quán)威至上為導(dǎo)向的歐洲社會(huì)帶來巨大的沖擊，形成由經(jīng)驗(yàn)管理到現(xiàn)代管理的“分水嶺”，并為德國企業(yè)從小規(guī)模世襲，到大規(guī)模管理的轉(zhuǎn)變做出了理論貢獻(xiàn)。組織最為根本的功能就是效率，所以如何獲得組織效率是管理必須回答的問題。韋伯正是從組織效率出發(fā)，找尋影響組織效率的核心要素，他發(fā)現(xiàn)合法的權(quán)力是決定組織管理的核心，也正是從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，韋伯強(qiáng)調(diào)組織體系中法律界定的權(quán)力劃分，提出了官僚組織結(jié)構(gòu)理論，他提出的官僚組織結(jié)構(gòu)理論為社會(huì)發(fā)展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制。\h[1]正是基于韋伯提出的官僚組織結(jié)構(gòu)理論，我們才有機(jī)會(huì)看到西方行政管理體系的建立，傳統(tǒng)的世襲制組織的土崩瓦解，以及借助于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)帶來的巨大的效率釋放。韋伯認(rèn)為合理、合法的權(quán)力是組織的基礎(chǔ)，沒有一定形式的權(quán)力，任何組織都不可能達(dá)到自身的目標(biāo)。韋伯以最理性的方式預(yù)先假定了法律和權(quán)力的概念，并指出當(dāng)權(quán)力和職位相結(jié)合的時(shí)候就要求人具備專業(yè)能力。在實(shí)踐中，管理者個(gè)人權(quán)力凌駕于組織之上的例子屢見不鮮，這樣就會(huì)導(dǎo)致組織無法獲得高效率。因?yàn)槊詰贆?quán)力的個(gè)人會(huì)放大權(quán)力的職責(zé)范圍，這會(huì)讓權(quán)力成為個(gè)人的附屬物，導(dǎo)致組織陷入責(zé)任缺失的非理性狀態(tài)。所以理解韋伯，應(yīng)該理解他對(duì)于組織管理的原則的約定：權(quán)力屬于組織而非個(gè)人。組織管理的核心就是讓權(quán)力從個(gè)人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下才會(huì)得到管理效率。更為重要的是，韋伯在進(jìn)一步分析組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，透徹地闡述了理性設(shè)計(jì)的重要性，他認(rèn)為如果能夠理性地分配權(quán)力，用法律的手段明確權(quán)力，組織結(jié)構(gòu)就是最有效的。法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》中提出管理要素和14條管理原則，這對(duì)現(xiàn)在管理者認(rèn)知組織管理軌跡，以及了解管理作用的發(fā)揮仍具有不可替代的作用，也啟發(fā)我們認(rèn)識(shí)到“組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平與等級(jí)制度（分權(quán)）的結(jié)合”。法約爾最初提出的14條管理原則的兩個(gè)關(guān)鍵問題，構(gòu)成了組織管理的基礎(chǔ)，也就是影響組織效率的兩個(gè)關(guān)鍵要素。這兩個(gè)關(guān)鍵問題是：專業(yè)化能力和等級(jí)制度。組織要想獲得高效率，第一，需要具備很強(qiáng)的專業(yè)能力；第二，依據(jù)責(zé)任把權(quán)力分配下去。只有兩者相結(jié)合，組織效率才能達(dá)到最高。所以，一方面我們需要強(qiáng)化專業(yè)化的能力，無論是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者還是基層人員，只有貢獻(xiàn)了專業(yè)化的水平，我們才能夠算是勝任了管理工作；另一方面需要明確的分責(zé)分權(quán)制度，只有職責(zé)清晰，權(quán)力明確，等級(jí)安排合理，組織結(jié)構(gòu)有序，管理的效能才會(huì)有效發(fā)揮。專業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合正是組織效率最大化的來源。當(dāng)我們認(rèn)為組織效率不夠時(shí)，原因要么是專業(yè)化能力不夠，要么是沒有分權(quán)。在外部環(huán)境高度不確定的條件下，企業(yè)如何獲得超越變化的能力？法約爾的理論無疑具有更加切實(shí)的意義。我們來看看美的的實(shí)踐，如果說海爾憑借的是較高的勞動(dòng)效率率先在中國家電企業(yè)中突破千億，美的則是以組織效率緊隨其后突破千億。美的在短短的十年里，每年都以100億元的速度增長(zhǎng)，即使是在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)仍保持增長(zhǎng)，正是源于美的強(qiáng)大的組織能力，也就是事業(yè)部制帶來的人才發(fā)展平臺(tái)和運(yùn)營效率平臺(tái)。美的擁有一個(gè)非常強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，所以美的產(chǎn)品能從風(fēng)扇、電飯煲，延伸到空調(diào)、微波爐、熱水器等，一路延伸到今天的智能化與數(shù)字化產(chǎn)品。美的之所以能夠擁有強(qiáng)大的經(jīng)理人隊(duì)伍，是因?yàn)檫@支隊(duì)伍有兩個(gè)很特殊的地方，一個(gè)是職業(yè)意識(shí)非常強(qiáng)，另一個(gè)就是高績(jī)效。為什么一個(gè)隊(duì)伍可以保持職業(yè)優(yōu)勢(shì)，并且保證高績(jī)效呢？這和美的組織制度相關(guān)。何享健在評(píng)價(jià)自己的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)指出，最重要的是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”。也正是這一套組織制度使得企業(yè)快速有效地發(fā)展，一路助推美的成為全球白電領(lǐng)域的領(lǐng)先者。美的的實(shí)踐不僅讓我們看到專業(yè)化和分權(quán)制度結(jié)合后的高效率，還讓我們關(guān)注到另外一個(gè)視角，那就是個(gè)人效率如何發(fā)揮的問題，這也是我們需要了解的第三階段的問題。\h[1]陳春花．我讀管理經(jīng)典［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2015．分利與人的效率最大化有關(guān)人的效率如何獲得的問題，其實(shí)早在泰勒分工理論出現(xiàn)之后，就已展開研究，而我們把這個(gè)話題歸入第三階段，是以人力資源管理理論被確認(rèn)來界定的。在管理學(xué)領(lǐng)域，梅奧（GeorgeEltonMayo）的影響是人所共知的，20世紀(jì)20年代左右，工人的覺醒和工會(huì)能力的提升、經(jīng)濟(jì)發(fā)展與周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加劇以及科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，使得單純應(yīng)用古典管理理論和方法已不能有效地控制工人來達(dá)到提高生產(chǎn)率和增加利潤(rùn)的目的。在這種情況下，一些學(xué)者開始從生理學(xué)、心理學(xué)等角度進(jìn)行提高生產(chǎn)率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究實(shí)驗(yàn)就是“霍桑實(shí)驗(yàn)”。1927年，美國管理學(xué)家梅奧應(yīng)邀參與霍桑實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)歷時(shí)9年并經(jīng)歷了兩個(gè)階段。在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明的人類問題》（TheHumanProblemsofanIndustrialCivilization）一書，正式創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，第一次涉及了影響員工生產(chǎn)積極性的社會(huì)與心理方面的因素，探討了人際關(guān)系因素在生產(chǎn)與管理中的作用。1945年，梅奧又出版了《工業(yè)文明的社會(huì)問題》一書，進(jìn)一步闡述了他的觀點(diǎn)。\h[1]梅奧深刻地認(rèn)識(shí)到人與組織的密切關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人存在于組織環(huán)境中，而不是社會(huì)中。梅奧通過霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動(dòng)是激勵(lì)人，我們對(duì)于這個(gè)觀點(diǎn)尤為認(rèn)同，常常有人問我們什么樣的管理是做得好的管理，梅奧已經(jīng)給過答案：