年度商業(yè)計劃書（經(jīng)營計劃）編制培訓(xùn)材料商業(yè)計劃行動2戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計劃全面預(yù)算戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略檢討業(yè)績考核選擇與定位目標(biāo)規(guī)劃資源配置戰(zhàn)略環(huán)境研判，適時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，主要包括定位調(diào)整與模式調(diào)整明確年度戰(zhàn)略主題，匹配關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措進(jìn)一步分解與細(xì)化，確定年度目標(biāo)、專業(yè)線及重點專項行動計劃依據(jù)商業(yè)計劃，進(jìn)行資源匹配，制定全面預(yù)算定期進(jìn)行報告分析，便于集團(tuán)掌握戰(zhàn)略執(zhí)行情況，進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控內(nèi)部對標(biāo)外部對標(biāo)對企業(yè)組織與經(jīng)理人進(jìn)行績效考核每年循環(huán)進(jìn)行3~5年階段（經(jīng)營報告管理）（對標(biāo)管理）專題年活動全集團(tuán)統(tǒng)一重要行動目錄3A上年度公司發(fā)展回顧B市場及競爭分析C戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式D關(guān)鍵舉措與行動方案4A上年度公司發(fā)展回顧A.1上年度戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措完成情況A.2上年度公司工作業(yè)績A.3戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題此部分主要包含兩個方面的內(nèi)容51已制定戰(zhàn)略概述2對分解至上一年度的戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措的完成情況進(jìn)行回顧和總結(jié)戰(zhàn)略主題舉措具體內(nèi)容完成情況分析評價主題1舉措1舉措2舉措3主題2舉措1舉措2舉措3示例6A上年度公司發(fā)展回顧A.1上年度戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措完成情況A.2上年度公司工作業(yè)績A.3戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題上年度工作業(yè)績應(yīng)從三個方面進(jìn)行回顧71公司整體關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)2公司收入及利潤細(xì)分情況3公司上年度目標(biāo)工作及重大事項完成情況通過關(guān)鍵指標(biāo)與上一年度及目標(biāo)水平的對標(biāo)與差異分析，總結(jié)公司年度經(jīng)營目標(biāo)的完成情況8注：關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)具體包括收入、利潤、ROE以及公司認(rèn)為重要的其他的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)預(yù)計值為當(dāng)年預(yù)計完成的指標(biāo)數(shù)值，預(yù)算值為經(jīng)營預(yù)算值ROE=凈利潤/股東權(quán)益ROIC=息稅前收益（EBIT）*（1-稅率）/投入資本；投入資本=股東權(quán)益+有息負(fù)債+應(yīng)付未付股利+股東無息借款；有息負(fù)債：短期借款、長期借款、應(yīng)付利息等12012年預(yù)計值11-12年增長與預(yù)算值差異說明營業(yè)額XXXXXX

固廢板塊XX公司、XX公司及XX公司未完成預(yù)算。其中：固廢XXXXXX脫硫脫銷XXXXXX毛利率XX%XX%XX%XX致使綜合毛利率同比大幅下降。其中：固廢XX%XX%XX%脫硫脫銷XX%XX%XX%經(jīng)營利潤XXXXXXXX公司、XX公司及XX公司未達(dá)成預(yù)算。其中：固廢XXXXXX脫硫脫銷XXXXXX經(jīng)營利潤率XX%XX%XX%

凈利潤XXXXXXXX公司：市場需求變化，技術(shù)落后導(dǎo)致銷售下降；XX公司員工安置費用支出；調(diào)整收入確認(rèn)政策使毛利額減少；消化以前年度潛虧等原因；使2011年經(jīng)營利潤與預(yù)算相比預(yù)計減少。其中：歸屬于母公司凈利潤XXXXXX經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量XXXXXXROEXX%XX%XX%

ROICXX%XX%XX%

關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)示例從業(yè)態(tài)、業(yè)務(wù)、分/子公司、產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)分析公司營業(yè)收入及經(jīng)營利潤的構(gòu)成情況，并與上一年完成值及預(yù)算值進(jìn)行比較(1/2)922012年預(yù)計值11-12年增長與預(yù)算值差異說明XXX%X%2013年預(yù)計值12-13年增長與預(yù)算值差異說明說明各細(xì)分業(yè)務(wù)預(yù)算值目標(biāo)未達(dá)到、同比下降的原因說明各細(xì)分業(yè)務(wù)預(yù)算值目標(biāo)未達(dá)到、同比下降的原因100%高新材料節(jié)能建筑節(jié)能建材2012X%X%X%2011X%X%X%營業(yè)額按業(yè)態(tài)/業(yè)務(wù)細(xì)分100%高新材料節(jié)能建筑節(jié)能建材2013X%X%X%2012X%X%X%經(jīng)營利潤按業(yè)態(tài)/業(yè)務(wù)細(xì)分XXX%X%XXX%X%XXX%X%XXX%X%XXX%X%示例從業(yè)態(tài)、業(yè)務(wù)、分/子公司、產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)分析公司營業(yè)收入及經(jīng)營利潤的構(gòu)成情況，并與上一年完成值及預(yù)算值進(jìn)行比較(2/2)10按照分/子公司進(jìn)行細(xì)分2A公司固廢脫硫脫硝B公司固廢脫硫脫硝C公司固廢脫硫脫硝2012年預(yù)計營業(yè)收入XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%與11年比較XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%與預(yù)算值差異A公司固廢脫硫脫硝B公司固廢脫硫脫硝C公司固廢脫硫脫硝2012年預(yù)計營業(yè)利潤XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%與11年比較XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%與預(yù)算值差異示例將整體營業(yè)收入和經(jīng)營利潤增長情況從內(nèi)涵和外延兩個方面進(jìn)行拆解分析，明確公司業(yè)績增長的動力來源112營業(yè)收入及經(jīng)營利潤增長拆解2011年營業(yè)額XXXXXX內(nèi)涵外延XX2012年營業(yè)額XX外延XX內(nèi)涵2012年經(jīng)營利潤XXXX2011年經(jīng)營利潤單位：萬元2012年營業(yè)額增長部分，XX%來自外延增長按板塊/公司分：外延：下屬A公司通過并購增加XX萬元內(nèi)涵：下屬A公司XX萬元；下屬B公司XX萬元2012年經(jīng)營利潤增長部分，XX%來自外延增長按板塊/公司分：外延：下屬A公司通過并購增加XX萬元內(nèi)涵：下屬A公司XX萬元；下屬B公司XX萬元示例對公司上年度各專業(yè)線及重點專項工作完成情況進(jìn)行分析說明，進(jìn)行差異分析及經(jīng)驗總結(jié)123專業(yè)線工作包括：人力資源、財務(wù)、技術(shù)、審計、質(zhì)量等重點專項工作包括：重點項目投資及股權(quán)投資、并購、公司上市事宜等目標(biāo)工作/重大事項具體描述重要時間節(jié)點完成情況差異分析/經(jīng)驗總結(jié)示例13A上年度公司發(fā)展回顧A.1上年度戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措完成情況A.2上年度公司工作業(yè)績A.3戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題對上年度戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行闡述和解析14問題產(chǎn)生原因借鑒意義/解決思路對上年度公司戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營管理過程中發(fā)現(xiàn)的重點問題進(jìn)行闡述和解析，挖掘問題產(chǎn)生的根本原因，為尋求解決方案提供依據(jù)，為下年度經(jīng)營管理、制定發(fā)展計劃提供指引示例目錄15A上年度公司發(fā)展回顧B市場及競爭分析C戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式D關(guān)鍵舉措與行動方案16B市場及競爭分析B.1市場分析B.2競爭分析

從六個方面進(jìn)行市場分析171產(chǎn)業(yè)格局2技術(shù)譜系3價值鏈4運營模式5政策6資本市場分析以“產(chǎn)業(yè)地圖”作為核心研究方法工具，全面、系統(tǒng)的解析公司所在產(chǎn)/行業(yè)的現(xiàn)狀及趨勢，為公司進(jìn)行戰(zhàn)略選擇定位提供分析基礎(chǔ)對過去5年的產(chǎn)業(yè)整體規(guī)模及增長率進(jìn)行分析，并對未來5-10年的產(chǎn)業(yè)規(guī)模及增長率進(jìn)行預(yù)測181.1CAGR201220092011201020082008-2012年環(huán)保產(chǎn)業(yè)規(guī)模及增速CAGR2017E2016E2014E2015E2013E2013-2017年環(huán)保產(chǎn)業(yè)規(guī)模及增速預(yù)測注：必要情況下，也可將全球數(shù)據(jù)作為分析對象CAGR（年復(fù)合平均增長率）=(末年值/初年值)^(1/年數(shù))-1示例描繪整個產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)/市場版圖191.2環(huán)保產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)/市場版圖單位：億元注：上圖中數(shù)字為“十二五期間”投資總額預(yù)測廢氣A.能源B.工業(yè)C.市政/公用E.特種F.自然D.家庭石油天然氣金屬與采礦電力……除塵脫硫脫硝尾礦壩電力污水PM2.5治理汽車尾氣城市污水城市垃圾室內(nèi)污染汽車尾氣生活污水生活垃圾危廢（固）醫(yī)療垃圾核廢CO2排放危廢（氣）危廢（液）江河湖海治理土壤修復(fù)開采污水天然氣凈化工業(yè)廢氣（鋼廠脫硫/脫硝）工業(yè)污水（污泥）城市污泥/自來水污泥工業(yè)污泥疏浚污泥工業(yè)固體廢棄物紡織化工汽車……制藥建材餐余垃圾3195億2790億12690億1160億5126億184億105億2000億固廢市場業(yè)務(wù)八類主要廢棄物（廢鋼鐵/廢有色金屬/廢塑料/報廢汽車/廢舊輪胎/廢舊電子電器/廢紙/廢舊輪船）繪制產(chǎn)業(yè)版圖是為了進(jìn)行戰(zhàn)略市場細(xì)分，可從多個維度進(jìn)行切分戰(zhàn)略細(xì)分市場需要達(dá)到一定的規(guī)模才具有分析的意義示例廢液（水）針對業(yè)務(wù)/市場版圖中的各個細(xì)分市場，首先需要對其規(guī)模及增速進(jìn)行分析201.3200820092010CAGR201120122008-2012年固廢行業(yè)規(guī)模及增速2017E2015E2016E2014ECAGR2013E2013-2017年固廢行業(yè)規(guī)模及增速預(yù)測注：必要情況下，也可將全球數(shù)據(jù)作為分析對象CAGR（年復(fù)合增長率）=(末年值/初年值)^(1/年數(shù))-1示例市場規(guī)模量化的兩種方法：公司業(yè)務(wù)推導(dǎo)法以及市場用戶推導(dǎo)法21方法公司業(yè)務(wù)推導(dǎo)法市場用戶推導(dǎo)法方法論（舉例）公司的銷量÷市場份額用戶數(shù)×使用量×價格發(fā)生概率×處理方式×價格使用說明大部分市場情況可以通過間接渠道得到間接數(shù)據(jù)充足市場動態(tài)相對簡單，且較為了解市場總體大小是最主要的結(jié)果對于需求驅(qū)動的深入了解非常重要可以獲取詳細(xì)的基本數(shù)據(jù)公司業(yè)務(wù)推導(dǎo)估值不盡如人意，或者無法確定實現(xiàn)方式市場規(guī)模量化兩種方法對比1.3使用需求驅(qū)動建立市場用戶推導(dǎo)模型22市場規(guī)模=∑家庭戶數(shù)x每年的污垢數(shù)量x處理的比重x用去污劑處理的比重x每次處理的用量x價格關(guān)鍵問題市場上全部潛在家庭所有污漬有多少比例人口有此經(jīng)歷頻率（即嬰兒的污漬）按強(qiáng)度的分布對處理效率的看法單用洗滌劑按污跡類型按纖維當(dāng)?shù)氐臈l件（水，磷酸鹽法規(guī)）用戶/重度使用者的人口特征相對于其它方法，對效率的看法按污跡類型按纖維用戶/重度使用者的人口特征性質(zhì)和滿意度變化的交付形式適當(dāng)?shù)挠昧堪咐喝ノ蹌┦袌鐾ǔＲ脖环Q為消費公式1.3示例盡量使用多種方法增加量化的可靠性23案例：美國卡車?yán)锍瘫硎袌鲆?guī)模估計為~900萬美元公司業(yè)務(wù)推導(dǎo)法：客戶銷量，估計的市場份額市場用戶推導(dǎo)法：根據(jù)卡車數(shù)量和滲透率單位渠道客戶其它總計分銷商份額（%）65,0002223,00078295,000原始設(shè)備制造商份額（%）35,0003371,00067106,000總份額（%）100,00025301,00075401,000100銷售（$M)2.16.38.4車輛數(shù)量（千）HubOs的比例HubOs的數(shù)量（千）輕型79620159重型1,62120324拖車3,021351,057大客-私有2711541巴士-公有3313099安裝基礎(chǔ)（千）1,681壽命（年）6替換市場（千）280新拖拉機(jī)2752055新拖車新市場（千）34435120175總市場部455,000銷售額（$M）9.61231.已知2.通過對40個分銷商的調(diào)查進(jìn)行估計；3.假設(shè)盡可能同時使用兩種方法計算市場規(guī)模1.3示例通過建立初始假設(shè)和確定驅(qū)動增長要素來建立市場增長模型，從而對未來市場規(guī)模進(jìn)行預(yù)測24行業(yè)增長目前產(chǎn)品和替代品的增長目標(biāo)公司和競爭對手的增長周期性?變動?穩(wěn)定?各種模式的組合?人口增長，GDP增長，行業(yè)發(fā)展的增長，主要用戶群體的增長技術(shù)生命周期的/使用率，技術(shù)經(jīng)濟(jì)性客戶細(xì)分的趨勢（價值訴求和人口特征），性價權(quán)衡，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)效益價格，促銷，差異性，渠道作用可能的增長動力全行業(yè)某技術(shù)某產(chǎn)品客戶份額市場的整合程度驅(qū)動增長要素初始假設(shè)歷史增長模式分析需求模式分析1.3對細(xì)分市場進(jìn)行盈利性分析252008-2012年XX行業(yè)上市公司凈資產(chǎn)收益率水平平均D公司C公司B公司A公司以上表現(xiàn)行業(yè)盈利性的直接數(shù)據(jù)有時較難獲取，因此可考慮采用上市公司平均數(shù)據(jù)作為參照依據(jù)描述行業(yè)的盈利性主要通過以下數(shù)據(jù)：凈資產(chǎn)收益率(ROE)凈利率毛利率……示例1.4對細(xì)分市場的競爭格局進(jìn)行分析262013-2017年XX行業(yè)競爭格局分析市場競爭格局可采用市場集中度（CR）來進(jìn)行分析，市場集中度是用市場內(nèi)企業(yè)銷售量或者銷售總額除以市場總銷量或者總銷售額計算而來CR10CR5CR3注：CR3為行業(yè)排名前3的企業(yè)市場占有率；CR5為行業(yè)排名前5的企業(yè)市場占有率；CR10為行業(yè)排名前10的企業(yè)市場占有率示例散點市場塊狀同質(zhì)化市場團(tuán)裝異質(zhì)化市場集中曲線解釋策略意義較低的市場集中度區(qū)域品牌林立缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌區(qū)域市場擴(kuò)張渠道擴(kuò)張區(qū)域內(nèi)前十名的市場集中度迅速上升部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多區(qū)域品牌市場較強(qiáng)的市場投入迅速的銷售擴(kuò)張行業(yè)內(nèi)前十名的市場集中度繼續(xù)上升以特色產(chǎn)品和服務(wù)，獨特賣點以及市場細(xì)分化策略蠶食市場市場細(xì)分化特色經(jīng)營基于差別化消費的持續(xù)訴求業(yè)務(wù)演進(jìn)的三個階段1.5對各細(xì)分市場所處的生命周期進(jìn)行分析27環(huán)保產(chǎn)業(yè)各細(xì)分市場生命周期時間萌芽期爆發(fā)期平穩(wěn)期成熟期電除塵電廠脫硝工業(yè)固廢餐余垃圾危廢處理污泥處理核廢處理土壤修復(fù)CO2封存生活垃圾處理萌芽期各種技術(shù)路徑實驗階段，行業(yè)扶持政策和標(biāo)準(zhǔn)非常不完善爆發(fā)期關(guān)鍵扶持政策落實，不同技術(shù)路徑逐漸成型，優(yōu)勢技術(shù)涌現(xiàn)平穩(wěn)期階段內(nèi)，市場呈現(xiàn)平穩(wěn)增長態(tài)勢成熟期市場逐漸由裝備/工程市場向運營市場轉(zhuǎn)換，市場格局相對穩(wěn)定電廠脫硫生活污水處理工業(yè)污水處理汽車尾氣處理金屬回收示例1.6針對整體產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)/市場版圖，描繪產(chǎn)業(yè)整體技術(shù)譜系282環(huán)保產(chǎn)業(yè)技術(shù)譜系工程設(shè)計A.能源B.工業(yè)C.市政/公用E.特種F.自然D.家庭石油天然氣金屬與采礦電力……紡織化工汽車……危廢(干化焚燒)八類主要固體廢棄物（破碎拆解/分揀）生物技術(shù)材料技術(shù)催化劑技術(shù)熱處理及設(shè)備其他制藥建材核廢(封存)尾礦壩(排滲)脫硝(SCR/SNCR)脫硝(低氮燃燒)天然氣凈化(化學(xué)法)開采污水(分離)城市污水/生活污水(膜技術(shù))危廢(干化焚燒)醫(yī)療垃圾(焚燒)城市垃圾/生活垃圾(焚燒)城市污泥/自來水污泥(干化焚燒)城市污泥/自來水污泥(土地利用)汽車尾氣(催化劑)PM2.5(監(jiān)測)工業(yè)污水(膜技術(shù))工業(yè)污水(酵解)工業(yè)污泥(催化)脫硫(石灰石-石膏法)自然水域治理土壤修復(fù)(微生物)室內(nèi)(吸附劑)脫硝(低氮燃燒)CO2(捕捉封存)城市污水/生活污水(管道工程)電力污水(樹脂)技術(shù)是推動發(fā)展的核心驅(qū)動力，很多技術(shù)平臺具有較強(qiáng)的通用性和延展性，因此應(yīng)當(dāng)對技術(shù)譜系進(jìn)行梳理技術(shù)譜系描繪的基本過程：搜集各細(xì)分市場的主流技術(shù)；研究分析主流技術(shù)的未來發(fā)展趨勢；對各項技術(shù)進(jìn)行分類歸集（可結(jié)合國家產(chǎn)/行業(yè)技術(shù)目錄）同時，還要探討潛在技術(shù)的可行性及經(jīng)濟(jì)性示例描繪產(chǎn)業(yè)整體價值鏈環(huán)節(jié)29材料/設(shè)備制造金融服務(wù)2設(shè)計工程建設(shè)承包系統(tǒng)集成運營管理歸集分揀/分離循環(huán)利用綜合咨詢/規(guī)劃1第一層面第二層面第三層面基本價值鏈延伸價值鏈注1：綜合咨詢規(guī)劃服務(wù)又包括兩個層面，一是針對某一項細(xì)分業(yè)務(wù)提供第一層面全價值鏈綜合服務(wù)，二是針對某一區(qū)域提供多業(yè)務(wù)、多價值鏈環(huán)節(jié)的綜合服務(wù)注2：金融服務(wù)包括項目融資、設(shè)備融資租賃、碳排放交易等環(huán)保產(chǎn)業(yè)價值鏈3示例描繪重點細(xì)分市場的價值鏈環(huán)節(jié)303固廢收集轉(zhuǎn)運&分揀循環(huán)利用填埋沼氣焚燒沼氣發(fā)電焚燒發(fā)電工業(yè)應(yīng)用設(shè)計工程建設(shè)承包系統(tǒng)集成金融服務(wù)2綜合咨詢/規(guī)劃1第一層面第二層面第三層面固廢行業(yè)價值鏈?zhǔn)纠槍χ攸c價值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)模、增速、盈利性及競爭格局方面研究31規(guī)模增速毛利競爭格局設(shè)計工程建設(shè)承包裝備/系統(tǒng)集成運營循環(huán)利用XX單位：億元XX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%3XX%XX%XX%XX%XX%示例結(jié)合對價值鏈環(huán)節(jié)的解析，分析總結(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)運營模式324環(huán)保產(chǎn)業(yè)運營模式基于對價值鏈環(huán)節(jié)的解析，結(jié)合行業(yè)內(nèi)典型企業(yè)運營模式研究，分析、總結(jié)產(chǎn)業(yè)及各細(xì)分市場中的運營模式，對每種運營模式進(jìn)行具體的描述,并分析不同運營模式的盈利來源同時，可在此基礎(chǔ)上通過對價值鏈環(huán)節(jié)的疊加、組合、外包等，構(gòu)建全新運營模式價值鏈環(huán)節(jié)運營模式盈利來源設(shè)計/工程建設(shè)承包/金融服務(wù)EPC工程總承包設(shè)計費、工程建設(shè)費BT建設(shè)-轉(zhuǎn)讓設(shè)計費、工程建設(shè)費、部分投資收益設(shè)計/工程建設(shè)承包/運營/金融服務(wù)EPC+C工程總承包，并負(fù)責(zé)后期運營設(shè)計費、工程建設(shè)費、運營服務(wù)費BOT建設(shè)-運營-轉(zhuǎn)讓設(shè)計費、工程建設(shè)費、運營服務(wù)費、部分設(shè)備折舊TOT移交-運營-移交運營服務(wù)費BOOT建設(shè)-擁有-運營-移交設(shè)計費、工程建設(shè)費、運營服務(wù)費、投資增值收益歸集/運營廢棄物回收超市回收差價流動回收回收差價循環(huán)利用初加工加工費、產(chǎn)品銷售收入深加工加工費、產(chǎn)品銷售收入示例從國際、國家以及地方/區(qū)域三個層面研究分析宏觀、財稅、行業(yè)等政策335國際層面國家層面地方層面宏觀政策京都議定書巴塞爾公約……國家十二五規(guī)劃……財稅政策國家環(huán)保補(bǔ)貼政策國家環(huán)保稅收優(yōu)惠政策國家環(huán)保金融信貸政策……國際環(huán)保低息/無息貸款政策……地方環(huán)保專項補(bǔ)貼地方環(huán)保專項基金……行業(yè)政策國家十二五節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃國家鼓勵發(fā)展的環(huán)境保護(hù)技術(shù)目錄國家先進(jìn)污染防治示范技術(shù)名錄……地方環(huán)保企業(yè)資質(zhì)管理……其他對企業(yè)的影響………………………………示例對產(chǎn)業(yè)相關(guān)的資本市場/環(huán)境進(jìn)行研究，獲取優(yōu)化資本的途徑346對目前產(chǎn)業(yè)整體及各細(xì)分市場相關(guān)的資本市場/環(huán)境的發(fā)展動向進(jìn)行研究，匯總分析可能借助的資本工具對不同的資本獲取路徑進(jìn)行成本分析比較，確定可行性國際金融組織世行亞行國際環(huán)保組織/基金國內(nèi)環(huán)保組織/基金財政補(bǔ)貼地方專項基金……銀行信貸項目融資私募融資上市融資債券產(chǎn)業(yè)投資基金……資本助力外部內(nèi)部示例透過資本市場或通過資本運作進(jìn)行產(chǎn)業(yè)并購也是發(fā)展的重要途徑考量356完善產(chǎn)業(yè)鏈獲取關(guān)鍵技術(shù)開拓新市場財務(wù)需求并購價值研判盡職調(diào)查并購與交易方案并購后整合重組為什么并購如何做并購示例36B市場及競爭分析B.1市場分析B.2競爭分析

通過行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究，并與其進(jìn)行全方位的比較，揭示行業(yè)關(guān)鍵成功要素和競爭優(yōu)勢37競爭優(yōu)勢成本型優(yōu)勢常用分析工具包括成本比照、成本驅(qū)動因素（成本分解）分析、耗用時間分析、行為成本法、供應(yīng)曲線、經(jīng)驗曲線等用戶價值型優(yōu)勢常用分析工具包括渠道分析、客戶群細(xì)分、產(chǎn)品/服務(wù)分析、客戶購買流程、彈性分析、客戶調(diào)查及消費者座談、收入驅(qū)動因素分析等標(biāo)桿企業(yè)選擇以行業(yè)內(nèi)排名前3的企業(yè)或者近幾年來發(fā)展增速遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的企業(yè)可根據(jù)自身情況分別選取公司整體層面和業(yè)務(wù)/細(xì)分市場層面的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行研究優(yōu)勢類型來源描述標(biāo)桿企業(yè)1標(biāo)桿企業(yè)2標(biāo)桿企業(yè)3自身情況成本優(yōu)勢規(guī)模通過擴(kuò)大相對市場份額/銷量流程效力通過管理流動資金限制開銷要素成本降低勞動成本降低原材料成本經(jīng)驗通過生產(chǎn)累積…………用戶價值優(yōu)勢產(chǎn)品質(zhì)量過硬的產(chǎn)品質(zhì)量品牌品牌知名度和美譽(yù)度客戶服務(wù)優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)產(chǎn)品線廣泛的產(chǎn)品線，更多選擇空間渠道通路分支機(jī)構(gòu)眾多，銷售渠道通暢…………示例成本型優(yōu)勢的典型來源38成本重點總量規(guī)模要素成本流程效率經(jīng)驗示例用戶價值優(yōu)勢的典型來源39價值有形差異無形差異服務(wù)質(zhì)量兼容擴(kuò)展產(chǎn)品體驗渠道通路品牌政府關(guān)系實惠示例目錄40A上年度公司發(fā)展回顧B市場及競爭分析C戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式D關(guān)鍵舉措與行動方案41C戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式C.1戰(zhàn)略目標(biāo)C.2整體業(yè)務(wù)選擇與組合C.3商業(yè)模式基于市場分析與競爭分析，明確公司的戰(zhàn)略選擇、定位與商業(yè)模式，并進(jìn)一步明晰公司的發(fā)展愿景和構(gòu)建未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)體系(1/2)42示例愿景希望公司發(fā)展成什么樣？描述一個鼓舞人心的事實，以在一個特定的時期內(nèi)實現(xiàn)指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展“成為世界最佳用餐體驗的快速服務(wù)餐廳”“為全世界每位運動員帶來靈感與創(chuàng)新”“全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商”“地球上有人的地方50米內(nèi)必有可口可樂”基于市場分析與競爭分析，明確公司的戰(zhàn)略選擇、定位與商業(yè)模式，并進(jìn)一步明晰公司的發(fā)展愿景和構(gòu)建未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)體系(2/2)43戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)是基于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，描述為了達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)對本公司的要求，在未來3年要達(dá)成的階段性目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)體系可由以上幾類指標(biāo)構(gòu)成，但具體階段中指標(biāo)的選用，則依階段性戰(zhàn)略側(cè)重點而有所不同。通過選擇組合不同指標(biāo)，針對具體對象，構(gòu)建指標(biāo)體系，從而作為階段性任務(wù)的分解和評估依據(jù)類別指標(biāo)適用性201320142015定位指標(biāo)用來總述分階段達(dá)到的目標(biāo)，主要反映不同階段的戰(zhàn)略定位或核心工作重心的變化，使用定性的說法經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營收益類收入、利潤直接反映經(jīng)營成果凈資產(chǎn)報酬率直接反映盈利能力，有助于鼓勵增加收入、減低成本、控制投資，對當(dāng)前的核心問題有很強(qiáng)的針對性經(jīng)營能力類客、貨運吞吐量行業(yè)內(nèi)通用指標(biāo)，反映獲取持續(xù)收益和發(fā)展的能力起降架次行業(yè)內(nèi)通用指標(biāo)，反映獲取持續(xù)收益和發(fā)展的能力管理指標(biāo)客戶滿意度反映各企業(yè)服務(wù)管理水平安全事故反映項目管理水平集團(tuán)管控模式完善程度反映管理的有效性，并能進(jìn)一步復(fù)制、推廣人力資源體系建設(shè)完善程度反映管理能力，間接反映集團(tuán)持續(xù)發(fā)展能力結(jié)構(gòu)指標(biāo)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)反映業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的結(jié)構(gòu)性研究利潤貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)反映業(yè)務(wù)組合中各業(yè)務(wù)的成長情況和均衡程度，但目標(biāo)值目前難以合理確定示例44C戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式C.1戰(zhàn)略目標(biāo)C.2整體業(yè)務(wù)選擇與組合C.3商業(yè)模式業(yè)務(wù)選擇與組合可通過市場吸引力-競爭優(yōu)勢矩陣來進(jìn)行抉擇45市場吸引力-競爭優(yōu)勢矩陣市場吸引力是結(jié)合對各個細(xì)分業(yè)務(wù)/市場的規(guī)模、盈利性、競爭格局、技術(shù)可行性及經(jīng)濟(jì)性（本項可根據(jù)需要增減）等維度進(jìn)行綜合評價，各個評價因素的評價權(quán)重可通過層次分析法（AHP法）確定，相應(yīng)評價標(biāo)準(zhǔn)需要根據(jù)各個企業(yè)實際情況進(jìn)行設(shè)定競爭優(yōu)勢是結(jié)合對自身與對應(yīng)標(biāo)桿企業(yè)的競爭要素比照分析進(jìn)行綜合評價注：此部分可直接應(yīng)用第三章市場與競爭分析結(jié)果選擇性識別增長型細(xì)分市場選擇性投資選擇性增長識別增長型細(xì)分市場重點投資收獲/清算專攻某個細(xì)分市場考慮退出選擇性專攻某個細(xì)分市場考慮收購選擇性增長識別發(fā)展優(yōu)勢和劣勢差異化規(guī)?；顿Y投資和增長壯大并尋求統(tǒng)治最大化投資選擇性維持現(xiàn)狀，產(chǎn)生現(xiàn)金維持性投資，保持現(xiàn)狀收獲/清算最小化產(chǎn)品組合和投資考慮退出收獲/清算密切關(guān)注市場領(lǐng)先者決定何時退出高中低低中高市場吸引力競爭優(yōu)勢（取決于內(nèi)部要素）示例（取決于外部要素）產(chǎn)行業(yè)規(guī)模產(chǎn)業(yè)重要性產(chǎn)業(yè)營利性產(chǎn)業(yè)成長性技術(shù)集成性市場外延拓展競爭格局產(chǎn)業(yè)地位技術(shù)地位資源能力管理匹配度層次分析法解析46市場吸引力因素1因素2因素3步驟一：將問題分解為不同的組成因素，將影響因素按不同層次聚集組合步驟二：對各個因素兩兩間的重要性進(jìn)行比較因素1因素2因素3因素111/31/6因素2311/2因素3621標(biāo)度含義1表示橫、縱坐標(biāo)因素重要性相當(dāng)3表示橫坐標(biāo)因素比縱坐標(biāo)因素稍微重要5表示橫坐標(biāo)因素比縱坐標(biāo)因素明顯重要7表示橫坐標(biāo)因素比縱坐標(biāo)因素強(qiáng)烈重要9表示橫坐標(biāo)因素比縱坐標(biāo)因素極端重要2/4/6/8上述兩相鄰判斷的中值倒數(shù)因素1與2比較的判斷是1/3，則因素2與1比較的判斷是3步驟三：步驟四：

市場吸引力因素1因素2因素310%30%60%

列向歸一化

求行和列向歸一化1c2c3c業(yè)務(wù)選擇與組合還應(yīng)結(jié)合市場與競爭分析結(jié)果，考慮重要的平衡因素47平衡各項業(yè)務(wù)的價值貢獻(xiàn)“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”平衡現(xiàn)金收入及現(xiàn)金支出“不要入不敷出”平衡風(fēng)險和回報“沒有免費的午餐”平衡短期和長期的價值創(chuàng)造“一鳥在手和兩鳥在林”平衡現(xiàn)有能力的利用和新能力的發(fā)展“不要忘記給電池充電”48C戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式C.1戰(zhàn)略目標(biāo)C.2整體業(yè)務(wù)選擇與組合C.3商業(yè)模式在明確戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以通過商業(yè)模式畫布（BizModelCanvas）工具進(jìn)一步樹立明確商業(yè)模式49重要伙伴即公司同供應(yīng)商、渠道商等合作伙伴為實現(xiàn)共同商業(yè)目標(biāo)而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵業(yè)務(wù)針對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的組合選擇核心資源為實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，需要獲取和配置的主要資源價值主張即公司通過其產(chǎn)品或服務(wù)所能向消費者提供的價值；價值主張體現(xiàn)了公司對于消費者的實際應(yīng)用價值客戶關(guān)系即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系，通常所說的客戶關(guān)系管理即與此相關(guān)渠道通路即公司用來接觸消費者的各種途徑；分銷渠道涉及公司如何開拓市場和實施營銷策略等諸多問題客戶細(xì)分即公司所瞄準(zhǔn)的消費者群體。這些群體具有某些共性，進(jìn)而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造相應(yīng)的價值貢獻(xiàn)；定義消費者群體的過程也被稱為市場細(xì)分成本結(jié)構(gòu)即所使用的工具和方法的成本支出收入來源即公司通過各種收入來創(chuàng)造財富的途徑123456789客戶細(xì)分構(gòu)造塊用來描繪一個企業(yè)想要接觸和服務(wù)的不同人群或組織50客戶群體現(xiàn)為獨立的客戶細(xì)分群體，如果：需要和提供明顯不同的提供物（產(chǎn)品/服務(wù)）來滿足客戶群體的需求客戶群體需要通過不同的分銷渠道來接觸客戶群體需要不同類型的關(guān)系客戶群體的盈利能力（收益性）有本質(zhì)區(qū)別客戶群體愿意為提供物（產(chǎn)品/服務(wù)）的不同方面付費客戶構(gòu)成了任何商業(yè)模式的核心。沒有（可獲益的）客戶，就沒有企業(yè)可以長久存活。為了更好地滿足客戶，企業(yè)可能把客戶分成不同的細(xì)分區(qū)隔，每個細(xì)分區(qū)隔中的客戶具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。商業(yè)模式可以定義一個或多個或大或小的客戶細(xì)分群體。企業(yè)必須做出合理決議，到底該服務(wù)哪些客戶細(xì)分群體，該忽略哪些客戶細(xì)分群體。一旦做出決議，就可以憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，仔細(xì)設(shè)計相應(yīng)的商業(yè)模式。1價值主張構(gòu)造塊用來描繪為特定客戶細(xì)分創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務(wù)51價值主張是客戶轉(zhuǎn)向一個公司而非另一個公司的原因，它解決了客戶困擾或者滿足了客戶需求每個價值主張都包含可選系列產(chǎn)品或服務(wù)，以迎合特定客戶細(xì)分群體的需求。在這個意義上，價值主張是公司提供給客戶的受益集合或受益系列有些價值主張可能是創(chuàng)新的，并表現(xiàn)為一個全新的產(chǎn)品或服務(wù)，而另一些可能與現(xiàn)存市場的產(chǎn)品或服務(wù)類似，只是增加了功能和特性2渠道通路構(gòu)造塊用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細(xì)分而傳遞其價值主張52溝通、分銷和銷售這些渠道構(gòu)成了公司相對客戶的接口界面。渠道通路是客戶接觸點，它在客戶體驗中扮演著重要角色。渠道通路包含以下功能：提升公司產(chǎn)品和服務(wù)在客戶中的認(rèn)知幫助客戶評估公司價值主張協(xié)助客戶購買特定產(chǎn)品和服務(wù)向客戶傳遞價值主張?zhí)峁┦酆罂蛻糁С?客戶關(guān)系構(gòu)造塊用來描繪公司與特定客戶細(xì)分群體建立的關(guān)系類型53企業(yè)應(yīng)該弄清楚希望和每個客戶細(xì)分群體建立的關(guān)系類型?？蛻絷P(guān)系可以被以下幾個動機(jī)所驅(qū)動：客戶獲取客戶維系客戶體驗提升銷售額（追加銷售）4收入來源構(gòu)造塊用來描繪公司從每個客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入54如果客戶是商業(yè)模式的心臟，那么收入來源就是動脈企業(yè)必須問自己，什么樣的價值能夠讓各客戶細(xì)分群體真正愿意付款？只有回答了這個問題，企業(yè)才能在各客戶細(xì)分群體上發(fā)掘一個或多個收入來源。每個收入來源的定價機(jī)制可能不同，例如固定標(biāo)價、談判議價、拍賣定價、市場定價、數(shù)量定價或收益管理定價等一個商業(yè)模式可以包含兩種不同類型的收入來源：通過客戶一次性支付獲得的交易收入經(jīng)常性收入來自客戶為獲得價值主張與售后服務(wù)而持續(xù)支付的費用5核心資源用來描繪讓商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所必需的最重要因素55每個商業(yè)模式都需要核心資源，這些資源使得企業(yè)組織能夠創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細(xì)分群體建立關(guān)系并賺取收入；不同的商業(yè)模式所需要的核心資源也有所不同；微芯片制造商需要資本集約型的生產(chǎn)設(shè)施，而芯片設(shè)計商則需要更加關(guān)注人力資源核心資源可以是實體資產(chǎn)、金融資產(chǎn)、知識資產(chǎn)或人力資源；核心資源既可以是自有的，也可以是公司租借的或從重要伙伴那里獲得的6關(guān)鍵業(yè)務(wù)構(gòu)造模塊用來描繪為了確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要的事情56任何商業(yè)模式都需要多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動；這些業(yè)務(wù)是企業(yè)得以成功運營所必須實施的最重要的動作；正如核心資源一樣，關(guān)鍵業(yè)務(wù)也是創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關(guān)系并獲取收入的基礎(chǔ)；而關(guān)鍵業(yè)務(wù)也會因商業(yè)模式的不同而有所區(qū)別；例如對于微軟等軟件制造商而言，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)包括軟件開發(fā)；對于戴爾等電腦制造商來說，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)包括供應(yīng)鏈管理7重要合作構(gòu)造塊用來描述讓商業(yè)模式有效運作所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)57企業(yè)會基于多種原因打造合作關(guān)系，合作關(guān)系正日益成為許多商業(yè)模式的基石，很多公司創(chuàng)建聯(lián)盟來優(yōu)化其商業(yè)模式、降低風(fēng)險或獲取資源，可以把合作關(guān)系分為以下四種類型：在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系競合：在競爭者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系為開發(fā)新業(yè)務(wù)而構(gòu)建的合資關(guān)系為確?？煽抗?yīng)的購買方—供應(yīng)商關(guān)系8成本結(jié)構(gòu)構(gòu)造塊用來描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本58這個構(gòu)造塊用來描繪在特定的商業(yè)模式運作下所引發(fā)的最重要的成本；創(chuàng)建價值和提供價值、維系客戶關(guān)系以及產(chǎn)生收入都會引發(fā)成本；這些成本在確定關(guān)鍵資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與重要合作后可以相對容易地計算出來；然而，有些商業(yè)模式，相比其他商業(yè)模式更多的是由成本驅(qū)動，例如那些號稱“不提供非必要服務(wù)”的航空公司，是完全圍繞低成本結(jié)構(gòu)來構(gòu)建其商業(yè)模式的9目錄59A上年度公司發(fā)展回顧B市場及競爭分析C戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式D關(guān)鍵舉措與行動方案60D關(guān)鍵舉措與行動方案D.1戰(zhàn)略主題與關(guān)鍵舉措D.2行動方案根據(jù)戰(zhàn)略定位及商業(yè)模式要求，結(jié)合競爭優(yōu)勢分析，明確階段內(nèi)（三年）的戰(zhàn)略主題61L1加強(qiáng)經(jīng)理人素質(zhì)培訓(xùn)，激發(fā)工作激情L2建立完善信息系統(tǒng)，實現(xiàn)在線學(xué)習(xí)L3提升管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新能力L4促進(jìn)文化融合，營造和諧企業(yè)文化氛圍持續(xù)提升組織能力I1全面落實安全管理條例I2創(chuàng)新服務(wù)模式，提供專業(yè)高效服務(wù)I4加強(qiáng)工程建設(shè)完善物流系統(tǒng)，支撐平穩(wěn)供應(yīng)I5全面貫徹落實集團(tuán)新型管理模式I3加強(qiáng)供銷差治理，控制供銷差值強(qiáng)化安全管理提高服務(wù)質(zhì)量加強(qiáng)工程管理，完善物流能力強(qiáng)化供銷差治理落實管理模型F1增加公司總收入F2降低運營成本C3開發(fā)分布式能源項C4設(shè)備銷售C1拓展市場區(qū)域C2優(yōu)先發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶加快市場發(fā)展，拓寬應(yīng)用范圍C5持續(xù)提升客戶忠誠度和滿意度，為客戶提供增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值，樹立企業(yè)良好形象C6加強(qiáng)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，確保供應(yīng)并優(yōu)化采購結(jié)構(gòu)維護(hù)外部關(guān)系，創(chuàng)造良好經(jīng)營環(huán)境增加股東價值財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部運營層面學(xué)習(xí)與成長示例基于戰(zhàn)略主題要求，進(jìn)一步分解關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措62完善黨、團(tuán)、工會的組織建設(shè)并與業(yè)務(wù)崗位緊密銜接細(xì)化業(yè)務(wù)標(biāo)桿比較