1第四章領導與組織行為【學習目標】了解領導的概念、本質、內涵；了解權力的含義和類型；理解權力的基礎、權力的產生和運用；掌握領導風格的各種形式；掌握領導行為理論。2024/7/222引導案例三個局領導老李、老王和老張是大學同窗，分別在三個局擔任局長工作。今天，他們久別重逢，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。老李上任后的第一件事是召開機關各處室的負責人座談會；老王做的第一件事是與班子的其他成員逐個談心，了解局里的狀況，交換工作設想。老張上任伊始，通過多種渠道，廣泛地開展調查研究，在不到一個月的時間內，基本上掌握了該局情況，明確了當前面臨的主要問題，同時與上下左右溝通了思想，密切了聯系。第二件事，老張要求各處室確立定編定崗的責任制，完成工作流程和規(guī)章制度匯編任務。老張主辦的第三件事是創(chuàng)辦《局訊小報》?，F在，老張覺得他必須抓的事情是進行收入分配制度改革，強化激勵的各項職能。領導的思想觀念、心理素質和行事風格，會影響到其部屬和群體作用的發(fā)揮乃至整個組織的行為和績效。2024/7/223第一節(jié)概述一、領導的本質與內涵（一）領導的含義為了達到組織目的而影響他人的行為就稱為領導。領導的本質是一種影響力，領導者就是通過他的影響力去影響追隨者的行為來達到組織目標的。領導者、被領導者和客觀環(huán)境，稱為領導的三要素。2024/7/224想一想：沒有影響力的領導會是一種什么樣的領導。在現實中是不是存在著“不是領導的領導”和“是領導的不領導”的現象。2024/7/225（二）領導的特性1．權威性2．全局性3．戰(zhàn)略性4．綜合性5．超前性6．超脫性7．服務性領導領導由領到導只領不導問題不少2024/7/226個案4-1張瑞敏、柳傳志和李東生個人素養(yǎng)的共性海爾、聯想和TCL在各自領域都具有良好的業(yè)績和口碑，它們的領導人張瑞敏、柳傳志和李東生，在個人素養(yǎng)方面也有許多共性可以分享。首先，他們都有遠大的志向。海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起家的，TCL是5000元起步的。張瑞敏、柳傳志和李東生不斷地為自己和企業(yè)提出新的目標和方向，他們前進的腳步沒有絲毫的遲疑和退卻。張瑞敏2024/7/227個案4-1張瑞敏、柳傳志和李東生個人素養(yǎng)的共性其次，他們都具有充足的自信心和深厚的責任感。海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯想提出“世界的聯想”，TCL要做“世界級的企業(yè)”，強烈的愛國主義精神，使企業(yè)的凝聚力得到增強。柳傳志2024/7/228個案4-1張瑞敏、柳傳志和李東生個人素養(yǎng)的共性第三，他們都非常重視學習、實踐和總結。張瑞敏對傳統文化了如指掌，并愛收集最新的管理書籍；李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互贈管理書籍的習慣；柳傳志喜歡讀企業(yè)家傳記。第四，這三位企業(yè)家都能以身作則。他們的辦公室不約而同地都不大也相當儉樸。李東生2024/7/229二、領導與管理的關系１．領導與管理具有許多相關性、相容性、相似性和相交性。2．領導與管理是有區(qū)別的：一般地，領導偏重于決策與用人，而管理側重于執(zhí)行決策；從范圍上看，管理者的范圍大于領導者的范圍，而管理的范圍則小于領導的范圍。因為管理者包括了領導者，但不等同于領導者。管理重在控制約束;領導重在激勵鼓舞。管理依賴權力規(guī)則;領導依賴領導藝術。管理重點是現在;領導重點是未來。管理以事為本;領導以人為本。管理是把事情做對，領導是做對的事情。管理者習慣于當裁判;領導者要學會當教練。管理者守成；領導者創(chuàng)新。2024/7/2210美國總統卡特和里根的故事卡特原是一名海軍軍官，也是一位核能專家，在佐治亞洲兩屆州長的任期內，就以一個有專業(yè)背景的管理人才而聞名于世。就任總統后，為了管理好龐大的聯邦政府，卡特每天陷在閱不完的公文中，事必躬親，不是在辦公桌上就是在會議室里詳細研究。但是，遇到要拋頭露面，比如全國電視演說或是召開記者會時，他就顯得相當緊張、拘謹。競選連任的時候，盡管他進行了各種溝通，還是無法使大眾對他的領導和政策產生信心。他雖然是個強有力的管理者，但是少了一點領袖的魅力，也缺乏和大眾溝通的技巧以贏得人心。結果，在一般美國人民印象中，卡特是個弱勢領導人，馬上被里根比了下來。里根卻相反，入主白宮后，把復雜的管理事務交給幕僚去做，自己則專注在“重大”的事務上。然而，里根被封為“偉大的溝通專家”，在他任內總有一群人誓死效忠，而且在1984年還繼續(xù)留任?？ㄌ伧鋈幌屡_的原因之一，就是無法從一個管理者轉型為領導者。2024/7/2211個案4-2強有力的領導者是激勵和促動他人海爾領導人張瑞敏善于把他對中國儒家和道家等傳統文化的理解融入于管理之中，他實行的是一種強有力的領導。這種領導始于1985年的“砸冰箱”行動。砸了不合格的冰箱，張瑞敏就向員工們傳達了“要么不干，要干就要爭第一”的遠景目標，表明了海爾追求卓越的決心。聯合眾人是張瑞敏的第二項關鍵工作。海爾有個著名的“8號會”，它不僅僅是考評的場合，也是張瑞敏不厭其煩地向下屬傳達遠景目標的機會。領導者的第三項工作是創(chuàng)造一種賦予人們力量的精神。張瑞敏說：“什么樣的領導者是最佳領導者呢？超級領導者！就是你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導者的時候仍然正常地工作。”2024/7/2212三、領導和信任信任就是對他人的一種肯定的預期，是一個依據有限的相關經驗的，受過去事實影響的過程，它需要時間積累方能形成。信任是與領導緊密相聯系的一個基本要素。令下屬信任的領導更容易得到其所需的見解與合作。2024/7/2213想一想：作為一名員工，當你進入一個新的組織中時，你會不會自然而然地表現出非常信任你的老板呢？為什么？你認為管理者應當怎樣在組織中構建自己的信任系統？2024/7/2214第二節(jié)領導的權力基礎

一、權力的含義權力是一種力量，更是一種關系。權力既隱含沖突對抗的假設，也具有互惠的關系。

2024/7/2215二、權力的類型（一）強制權它是建立在畏懼基礎上的，這種權力取決于使用或威脅使用生理的處罰。從個體角度講，強制性權力依賴于強健的體魄，蠱惑人心的言辭，激發(fā)或抑制他人情感支持的能力等。從組織角度來講，給予扣發(fā)工資獎金、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權力，就是強制權力。2024/7/2216個案4-3希特勒的炸彈工廠第二次世界大戰(zhàn)中，希特勒利用奴工在炸彈工廠里進行工作，怠工和裝錯引信事件層出不窮。為了使奴工工作，希特勒要衛(wèi)兵站在奴工后面監(jiān)視。不久，整個工廠奴工與衛(wèi)兵的比例幾乎是1：1，而效果仍然比較差。奴工們沒有積極性，經常引起反感、阻力和抗拒。2024/7/2217（二）獎賞權強制權與獎賞權實際上是一對相對的權力。如果你能剝奪他人有價值的東西或給他造成了消極的影響，那你就對他擁有并使用了強制權。如果你能給他以某種積極的利益或幫助他免除消極的影響，那你對他就擁有了獎賞權。2024/7/2218（三）法定權在正式組織中，由職位而獲得的合法的、正式的權力，就是法定權，也稱之為制度權。這種權力是組織的等級指揮鏈所固有的，包括了強制權和獎賞權。（四）專家權專家權也稱作專長權，是建立在領導者所具有的特殊知識、技能和專業(yè)知識基礎上的權力。專家權的本質根據領導者在組織中的層次不同而有所不同。2024/7/2219制度權（行政性權力）法定權獎賞權強制權（懲罰權）個人化權力專家權參照權2024/7/2220想一想：改革開放以來，我們一直提倡“內行當家”的道理是什么？2024/7/2221（五）參照權參照權也稱為感召和參考權力，這是與個人的品質、魅力、經歷和背景等相關的權力。它是領導者個人特征作用的結果，因此也稱之為人格魅力。這種權力與其他權力相比是不正式的。（六）信息權信息權是指領導者有機會得到機構內部活動的信息，有機會得到機構與外界有關聯的信息的權力。2024/7/2222個案4-4正確用權對員工的影響力曾先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔任經理。到任之后，他待人熱情，每天早早地站在單位的門口迎候大家。如果有的員工遲到了，他并不是批評和指責，而是和藹地詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一個星期下來，大家看到曾經理每天都提前到單位，而且對人真誠和氣，原來習慣于遲到的員工也能按時上班了。曾經理的職權和他個人的所作所為，共同對其他人的行為起了影響作用，單位里的精神面貌一新，勞動紀律得到了遵守。2024/7/2223想一想：連隊士兵聽從連長指揮向敵軍陣營發(fā)起猛攻、交警對違反交通規(guī)則的駕駛員發(fā)出罰款單、馬丁?路德?金在黑人群體中的號召力，都是運用了哪種權力？連隊士兵聽從連長指揮向敵軍陣營發(fā)起猛攻，因為連長具有法定權。交警對違反交通規(guī)則的駕駛員發(fā)出罰款單，因為交警擁有強制權。馬丁?路德?金在黑人群體中的號召力，是運用了參照權。2024/7/2224三、權力的運用（一）樹立正確的權力觀（二）正確用權的原則

1．謹慎使用權力

2．依法使用權力

3．有效使用權力

4．巧用獎賞權一戒以權謀私二戒以權徇私三戒義氣用權2024/7/2225（三）運用權力的技巧與藝術1．建立良好的人際關系2．相宜授權巧妙分身3．原則堅定策略靈活4．練就無懈可擊的溝通技巧授權三戒不敢授權，是對自己缺乏信心；授權不到位，是對屬下缺乏信心；授權過了頭，是對事業(yè)缺乏責任心。2024/7/2226個案4-5王平的轉變王平在他22歲時開始經營電腦配件，該公司的年銷售額在十年間由15萬元躍至近9千萬元。但是他一直沒有授權。王平說：“我總是詢問主管們需要什么，然后我為他們來做，由我來解決它。如果我看到什么令人不滿意的事情，我就親自動手改正它，處處如此?！碑斔麚碛?0家分店時，王平的微觀管理方式無法正常運行了。下屬工作熱情不高，責任心不強。公司利潤大幅跌落，入不敷出，上年度公司不得不關閉了15家分店。終于，王平吸取了教訓，將公司重組，增加了一層新的管理層。他將真正的決策權力授予下一級管理者。他現在有更多的時間處理那些緊急的事情，能夠有精力做出決策。由于花在監(jiān)督活動上的時間減少了，他還有時間參觀分店、會見員工以及參與員工的培訓和發(fā)展項目。而下屬們由于有了責任和權力，他們的熱情和忠誠程度都提高了。2024/7/2227第三節(jié)領導理論一、領導者和領導特質理論特質理論主要研究的是領導者應具備的素質。經過許多學者的研究分析和對比，認為生理因素、能力因素、興趣因素、文化水平、知識技能、性格特質等個人品質和特性在領導者的造就上具有作用。20世紀中期，領導特質理論受到了挑戰(zhàn)，大量的研究得出這樣的結論：具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質是成功的保證。因此，認為領導并不是個人所擁有的可以量化的東西，它與社會情境中的諸多因素有關。2024/7/2228個案4-6奇人泰德·特納泰德·特納的座右銘是“要么領導，要么服務，別無它途”。泰德·特納在他24歲時中止了大學的學業(yè)，開始經營家中瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)，并使企業(yè)有了轉機。隨后，他購買了亞特蘭大的一家獨立的小型電視臺，并為它取名為“超級電視臺”。他把最新的衛(wèi)星轉播技術與尚未開發(fā)的有線電視市場相結合，從而使超級電視臺獲得了極大的成功。1981年，泰德·特納傾其全部財力創(chuàng)立了有線電視新聞網，并因對1991年海灣戰(zhàn)爭的報道而贏得了無數贊譽。1986年，特納又一次冒險買下了聯合藝術家電影圖書館，他的有線電視臺因為上演經典影片而獲得了巨大的成功。發(fā)現別人看不到的機遇和大膽追求成功的能力，使泰德·特納明顯地與一般的企業(yè)經理不同。他駕駛一葉扁舟在1979年美國世界杯賽上取得成功；他在20世紀80年代為了促進世界和平創(chuàng)辦了友好協會；他與簡·方達結為夫婦；他被1993年1月的《時代》周刊授予“本年度先生”的稱號。2024/7/2229二、領導風格和領導行為理論（一）領導風格

1．以權力定位劃分的領導風格（勒溫）（1）專制型的領導者把權力定位于個人（2）民主型的領導者把權力定位于群體（3）放任型的領導者把權力定位于成員“我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化肥，讓所有的事情變得枝繁葉茂?！薄芸恕ろf爾奇2024/7/2230個案4-7堆雪人實驗

有學者做了一項實驗，將一群青少年分成三組從事堆雪人活動，各組的組長是成年人，被事先分別訓練成按專制型、民主型和放任型進行領導。實驗結果表明，放任型領導下的第一小組工作效果最差，所制作的雪人在數量和質量上都不如另外兩個小組。采取專制型領導下的第二小組，堆的雪人數量最多，說明工作效率最高，但質量不如民主型領導下的小組。最后一個小組是采用民主型領導風格，由于孩子們積極主動發(fā)表意見，顯示出很高的工作熱情和創(chuàng)造性思維，小組長又在旁引導、協助和鼓勵，結果堆出的雪人質量最高，但工作效率不及第二小組，因為孩子們在商量如何堆出最像樣、最好看的雪人時花了大量時間進行討論才達成一致意見。這次實驗驗證了專制型和民主型領導是利弊并存的，而放任型領導在通常情況下往往弊多利少，不宜采用。2024/7/22312．以授權程度劃分的領導風格（坦南鮑姆和施密特）（1）強制型領導風格：采用極端的、完全服從的決策方式。（2）權威型領導風格：理想主義者，鼓勵員工敢于創(chuàng)新和冒險。（3）合作型領導風格：重視個體及其情感，而不是任務和目標。2024/7/2232個案4-8被罷免的刀具廠廠長金華是某合金刀具制造有限公司二廠的廠長，他1995年晉升為工程師，先被任命為二廠副總工程師，后任二廠副廠長，2000年起任廠長至今，2003年被聘為高級工程師。金華屬技術專家型領導，工作勤懇。剛上任時，金華主持開發(fā)了幾款新刀具，市場反響不錯，二廠的效益有了較大的提高。但近來群眾普遍反應，金廠長一貫不茍言笑，他到哪個科室談工作，那個科室就“一鳥入林，百鳥無聲”。對他自己特別熟悉的業(yè)務，有時甚至不事先征求二廠總工程師的意見，直接找人布置工作。二廠幾個技術干將都沒有發(fā)揮多大作用。他們向公司領導反映說，在金廠長手下工作，從來沒受過什么激勵，二廠職工生活上的困難，金廠長是不會過問的。久而久之，金華手下的骨干就沒有什么積極性了，只是等著金廠長巡視工作時，安排任務罷了。而金華則覺得心力憔悴，疲憊不堪。二廠的經濟效益也逐年下降。公司研究決定改任金華為公司副總工程師，主管公司的研發(fā)工作。而二廠廠長則另選他人。2024/7/2233（4）民主型領導風格：善于聽取意見和建議從而建立起信任、尊敬和忠誠。（5）方向制定型領導風格：以身作則，制定相當高的績效標準。（6）教練型領導風格：給予員工大量的指導和反饋，擅長指派工作任務。一個領導者在實施領導的過程中，越能展現出多種領導風格，他將會越成功。成功的領導者還要學會根據情境的需要靈活選用合適的領導風格。2024/7/2234想一想：人們普遍認為，搞好國有企業(yè)必須解決好企業(yè)的“一把手”問題。你認為改革中的國有企業(yè)的“一把手”應當運用怎樣的領導風格呢？2024/7/2235（二）領導行為理論領導行為理論是基于權力運用的領導風格理論，集中研究領導者的工作作風和行為對領導有效性的影響。2024/7/22361．領導行為四分圖

低組織、高關心人高組織、高關心人低組織、低關心人高組織、低關心人（低）抓組織（高）（高）關心人（低）圖4-1領導行為四分圖2024/7/2237個案4-9建造“大家庭”1969年由馮景禧創(chuàng)辦的香港新鴻基證券有限公司，在日成交數億港元的香港證券市場上占有30%的份額。馮景禧在新鴻基集團的管理哲學和用人藝術，既有西方的管理原則和求實精神，又有東方的和諧情趣。為了實施“大家庭式”的經營哲學，馮景禧十分強調團結的力量，在經營業(yè)務的大政方針決定之前，他總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇組織員工觀賞海景，親自參加員工們的“國語”學習等等。如果有哪個職工向他提出辭職，他首先會詢問對方公司是否有虧待過他的地方？如有，就誠懇道歉、改正，并全力挽留。因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。馮景禧的“大家庭”式的經濟哲學，不但使本地員工感到和諧，而且也使外籍員工感到溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然在公司形成。這種力量之大是難以形容的。2024/7/22382．管理方格理論

91.99.987655.543211.19.1123456789關心人低高低高關心生產圖4-2管理方格圖（1·1）型：貧乏型（9·1）型：任務型（1·9）型：俱樂部型（5·5）型：中庸型（9·9）型：團隊管理型2024/7/2239個案4-10“貧乏型”管理者老葛上午9時，永靖公司常務副總、董事老葛接到市府辦公室電話，通知企業(yè)開展秋季消防大檢查，老葛馬上打電話給保衛(wèi)處，要求他們組織經辦這件事。9時30分，老葛從電話里得知油料品倉庫的后墻再次被人敲開了個洞，三桶柴油被盜。老葛覺得事情嚴重了，不到二十天的時間里，這已是第二次油料品倉庫被盜。他打電話給市公安局請他們協助調查取證，并請市公安局改善本地治安狀況……整個上午老葛接電話、打電話，全是為了工作，忙得分不開身。作為公司常務副總、董事的老葛竟然為這些小事忙成這樣，職工們評論說，他可真是一個“貧乏型”的管理者啊。2024/7/2240個案4-11戰(zhàn)斗集體型的管理風格自動化學院信息系的系主任李教授對新進入本系工作的劉博士說：“下周一上午我們談談，我想請你介紹一下你的碩士論文的選題和博士論文的研究情況，還有你的研究專長和學術興趣。這樣我們可以為你安排合適的教學和科研工作?！崩罱淌谶@種注重根據各人的具體情況來安排合適的工作，體現了關心人與關心工作并重的9．9型領導方式，也叫作戰(zhàn)斗集體型的管理風格。2024/7/22413．PM理論把領導行為確定為P和M兩個維度。P維度是代表工作績效的維度，M維度是代表群體維系的維度。P、M兩個因素包含在領導的總行為之中，一個領導者的P因素再強，也會有M因素存在其中，反之亦然。由P、M強度的不同組合，可以得出四種類型的領導者：即PM、Pm（或P）、pM（或M）和pm，強用大寫字母表示，弱用小寫字母表示。

圖4-3PM維度組合圖MPpMPMpmPm2024/7/2242三、領導工作的情景和權變領導理論個案4-12劉邦和韓信論將《后漢書》中記載：劉邦因懷疑韓信謀反而將韓信捕獲之后，君臣之間有一段精彩的對話——論將。劉邦問：“像我這樣的人，你看能領兵多少？”韓信答道：“陛下可領兵十萬?！眲顔枺骸澳悄隳茴I兵多少？”韓信答曰：“我是多多益善??！”劉邦不高興，對韓信說：“既是如此，為何你始終為我效勞又被我擒獲？”韓信說：“那是因為我們兩人不一樣啊。陛下雖不能領兵，卻善將將（“用將”之意），而我則善于將兵?！痹谶@段對話里，韓信關于他與劉邦之間不同點的描述就很符合領導權變理論的基本觀點。不同管理層次的領導者需要不同類型的領導能力，注意到這種不同而隨機應變，是領導權變理論的主要貢獻。2024/7/2243(一）菲德勒的權變領導模型美國管理學家菲德勒（F.E.Fiedler）在《讓工作適合管理者》一文中提出，影響領導有效性的環(huán)境因素主要有三方面：領導者與成員的關系、任務結構、職位權力。2024/7/2244表4-1菲德勒歸納的8種情境因素

情境12345678領導者與被領導者的關系好好好好差差差差工作任務結構明確不明確明確不明確領導者所處職位的固有權力強弱強弱強弱強弱情境特征有利適中不利有效的領導方式任務型關系型任務型（1）情境1的三個因素齊備，是最有利的情境；適合采用“以任務為中心”的領導方式。（2）情境2、3的三個因素基本齊備，屬于有利情境；宜采用“以任務為中心”的領導方式。（3）情境8的三個因素都不具備，是最不利的情境；宜采用“以任務為中心”的領導方式。（4）其余4種屬于中間狀態(tài)，適合采用“以人為中心”的領導方式。2024/7/2245菲德勒模型的結論：在對領導者最有利和最不利的情況下，采用任務型領導方式，其效果較好；在對領導者中等有利的情況下，采用關系型領導方式，效果較好。要提高領導的有效性有兩種途徑：一是根據環(huán)境選擇合適的領導，二是改變環(huán)境以適應領導者。2024/7/2246（二）領導生命周期理論該理論認為根據下屬的成熟水平選擇正確的領導風格才會使領導取得成功。這一理論常被作為重要的培訓手段運用。工作成熟度心理成熟度下屬的成熟程度分為四個等級：不成熟→稍成熟→較成熟→成熟2024/7/2247高關系行為低低工作行為高

成熟

不成熟下屬的成熟程度低關系低工作授權高關系低工作高工作高關系高工作低關系參與說服命令第三象限S3第四象限S4第二象限S2第一象限S1高中低差M4M3M2M1圖4-4領導生命周期理論曲線圖2024/7/2248領導生命周期理論認為，隨著下屬由不成熟而走向成熟，相應的基本的領導方式可分為4種：（1）命令型（S1）——高工作與低關系，領導者告訴下屬應該怎么做以及何時何地去做。適用于低成熟度的情況。（2）說服型（S2）——高工作與高關系，領導者既告訴下屬何時何地該怎么做，同時也注重下屬的個人感受，關心下屬的態(tài)度。適用于較不成熟的情況。（3）參與型（S3）——低工作與高關系，領導者與下屬共同決策，為下屬提供便利的條件，同下屬充分溝通，關心下屬的感受。適用于比較成熟的情況。（4）授權型（S4）——低工作與低關系，領導者提供極少的支持和指導，完全交給下屬去做。適用于高度成熟的情況。2024/7/2249想一想：按照領導生命周期理論，對于已經比較成熟的中年骨干職工，領導者是否應通過雙向溝通方式與下屬進行充分交流，對下屬工作給予更多的支持而不是直接指示？2024/7/2250（三）途徑—目標理論該理論基于領導行為四分圖和期望理論。該理論的核心在于：領導者如何幫助下屬認清和設定自己的工作目標以及個人目標，并找到實現這些目標的途徑，從而增強下屬的工作能力，在更大的范圍和程度上由于目標的達到而獲得滿足。2024/7/2251四種領導方式（1）指導型領導方式（2）支持型領導方式（3）參與型領導方式（4）目標導向型領導方式權變因素（1）下屬的個性特點（2）環(huán)境控制點經驗知覺能力任務結構正式權力系統工作群體2024/7/2252領導行為指導型支持型參與型目標導向型

結果績效滿意下屬的權變因素教育程度對成就的需要領悟能力愿意承擔責任的程度對獨立性的需求程度環(huán)境的權變因素工作的性質正式權力系統非正式組織圖4-5途徑—目標理論2024/7/2253途徑—目標理論的結論：當領導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足時，則會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。當環(huán)境結構與領導者行為相比重復多余或領導者行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。2024/7/2254從上述三種理論我們看到，權變理論從適應變化的原則出發(fā)，從領導自身行為特征和下屬行為特征以及周圍環(huán)境三個方面來考慮領導方式的實際效果。所以，這些理論是相對較完整的理論，核心就是“權”和“變”兩個方面。所謂的“權”就是選擇相應的因素，“變”就是對變化進行適應。有效的權變需要積極主動，未雨綢繆，掌握信息，推動變革。2024/7/2255個案4-13麗人化妝品公司的年輕人安同是麗人化妝品公司的經理。去年，安同組織人員招聘了一批剛畢業(yè)的大學生，其中有一名學化學的夏雪，被認為很有培養(yǎng)前途。公司指定夏雪負責華東片區(qū)的銷售工作，并給予了小夏很有吸引力的薪金制度。一年下來，夏雪盡管工作十分努力，但所轄區(qū)域的銷售業(yè)績就是上不去。在年度考核時，各位主管面對各片區(qū)的銷售業(yè)績，特別是小夏負責的片區(qū)，議論紛紛。為了鼓勵大家來年把工作做好，人力資源部的張主任建議在辦公室張榜各地區(qū)的銷售業(yè)績，以鞭策年輕人不斷上進。策劃部趙主任說，公司應當實行末位淘汰制。流通部的陳主管認為通過實踐摸索與經驗積累，年輕人會成熟起來的。安同知道，小夏的工作積極性很高，對顧客很有耐心。安同決定親自帶小夏去走訪幾家新客戶，給她示范一下銷售老手的做法。安同想，只要能培養(yǎng)小夏的工作能力，發(fā)揮她的專業(yè)特長，小夏的工作成績會提高得很快的。2024/7/2256四、領導理論的新觀點（一）性別與領導近些年來，在性別與領導風格方面進行了大量的研究，總體的結論是：男性與女性確實采用不同的領導風格。2024/7/2257想一想：請列舉一些描述女性領導者特質的詞，再列舉一些由男性領導者聯想到的詞?？纯催@些詞語的描述有什么偏向性的差異嗎？你是否認為“男性”和“女性”因素皆應包含在對高效領導者的素質的定義之中呢？2024/7/2258（二）領導與沖突有效領導在選擇解決沖突的方法時，應根據特定的情景采取不同的領導風格。各種方式都有其缺點，各有各的適用面。2024/7/2259個案4-14裁人計劃引起的沖突廣大電子元件制造有限公司上半年出現嚴重虧損，年底須還清一大筆銀行貸款，總經理得林向下屬各部門經理發(fā)出了緊急備忘錄，要求在公司全面推行開源節(jié)流計劃。計劃中有一條是要求各部門嚴格控制經費支出，暫停加薪，并于當年裁員10％，裁員名單要求在一周內上交。繼電器事業(yè)部的經理董真找到得林，表達了自己不同意公司“一刀切”的做法。因為繼電器事業(yè)部上一年的銷售額超過計劃的6%，今年訂單量仍很大，需要增加生產工人和業(yè)務員。但得林拒絕了董真的請求。董真生氣地說：“我不想裁去任何人，要裁，你就先裁我好了!”事情被董事長洪玉知道了，他先找到董真，告訴他公司這次推行開源節(jié)流計劃的決心，要求董真配合得總的工作，并從公司的角度提出在繼電器事業(yè)部實施計劃的安排建議。洪玉又和得林見面，要求得林收集在開源節(jié)流計劃實施過程中遇到的問題和意見，注意在實施方法上不斷改進。2024/7/2260（三）交換型領導與變革型領導交換型領導就是用下屬所希望的報酬，來換取自己所希望的下屬的努力和績效。變革型領導就是指領導通過改變下屬的動機和價值觀來提高績效。從領導的風格與下屬要求的對應關系來看，交換型領導對應的是下屬的外部需要。而變革型的領導對應的是下屬的內在需要。交換型領導更適合市場在持續(xù)擴大和較少競爭的年代。變革型的領導往往出現在動蕩、困難重重和快速變革的時代。2024/7/2261第四節(jié)領導集體的優(yōu)化一、領導者的素質（一）人才的基本素質德、識、才、學、體。2024/7/2262

領導者素質是領導者進行領導活動的自身基礎條件，是潛在的領導能力，領導者素質的有劣直接關系到領導的成效。領導者個人素質包括：政治素質、知識素質、能力素質素質。（二）領導者的素質優(yōu)化2024/7/2263故事分析：能力與責任

如果你不愿意負責任，你就不能當領導。這是一個常識，也是一種人生態(tài)度。一個人有多重要，通常與他所負責任多少成正比?！竟适隆看呵飼x國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重