編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁江蘇江動集團(tuán)組織調(diào)整合適的方案2002年底，東銀集團(tuán)收購江動集團(tuán)。半年來，東銀江動工作小組在江動調(diào)查工作中陸續(xù)發(fā)現(xiàn)了一些問題，在北京新華信管理管控顧問公司相關(guān)項目組進(jìn)駐江動后，又發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的嚴(yán)重弊病，并結(jié)合東銀相關(guān)項目組發(fā)現(xiàn)的問題做了系統(tǒng)的綜合總結(jié)。為解決江動目前存在的系統(tǒng)性的經(jīng)營問題，全面有效地提高企業(yè)效率，在新華信顧問的協(xié)助下，我們提出了東銀的組織改革調(diào)整合適的方案。下面將分為七部分進(jìn)行論述。一、江動企業(yè)經(jīng)營管理管控問題簡述經(jīng)過東銀江動工作小組和新華信相關(guān)項目組的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)江動的企業(yè)經(jīng)營存在很嚴(yán)重的危機(jī)，企業(yè)盈利能力差，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)困難，管理管控機(jī)構(gòu)龐大臃腫、效率低下，概括起來主要有以下十四項基本問題。集團(tuán)、股份組織混合、定位不清決策團(tuán)隊能力不足缺少系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃整體相關(guān)計劃組織協(xié)調(diào)嚴(yán)重不足部門職能、職責(zé)重復(fù)業(yè)務(wù)組織模式陳舊銷售體系分散采購體系分散混亂技術(shù)管理管控與工藝管理管控分散管理管控人員編制過大任人唯親，沒有淘汰機(jī)制缺乏有效的考核與激勵體系財務(wù)控制系統(tǒng)不健全質(zhì)量、安全管理管控體系不健全關(guān)于企業(yè)問題的更深入地剖析，詳見新華信的管理管控顧問為江動提交的《江動集團(tuán)綜合管理管控診斷報告》、《江動集團(tuán)管理管控問卷分析報告》、《江動集團(tuán)組織體系優(yōu)化合適的方案》、《江動集團(tuán)外部環(huán)境分析及戰(zhàn)略明晰報告》。針對在江動發(fā)現(xiàn)的上述的問題，新華信提出了系統(tǒng)的解決合適的方案，主要包括以下合適的內(nèi)容：集團(tuán)與股份的分離與重新定位決策團(tuán)隊構(gòu)成調(diào)整建立戰(zhàn)略規(guī)劃支持體系強(qiáng)化整體相關(guān)計劃組織協(xié)調(diào)明晰部門職能，整合部門分工調(diào)整組織業(yè)務(wù)模式整合銷售體系整合采購體系整合技術(shù)管理管控與工藝管理管控減少管理管控人員編制建立任人唯賢的選拔淘汰機(jī)制建立科學(xué)的考核激勵體系健全財務(wù)控制系統(tǒng)強(qiáng)化質(zhì)量與安全管理管控體系二、調(diào)整目的與調(diào)整原則進(jìn)行江動集團(tuán)的組織調(diào)整的核心目的是為了提高江動企業(yè)的運行效率，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)?？梢赃M(jìn)一步從以下幾個方面加以解釋，見下表。組織調(diào)整的目的希望解決的問題實現(xiàn)集團(tuán)與股份公司的組織分離解決管理管控層決策合適的內(nèi)容界限不清、人員混用、組織管理管控混亂等問題優(yōu)化部門設(shè)計，明晰部門職責(zé)、職能解決目前組織重疊、職能不清的問題重新定崗定編，提高員工工作效率解決目前人浮于事，人員工作效率低下的問題加強(qiáng)組織內(nèi)的相關(guān)計劃協(xié)調(diào)職能解決各部門間各行其事，內(nèi)部業(yè)務(wù)糾紛頻繁的問題實現(xiàn)系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理管控流程設(shè)計解決內(nèi)部管理管控業(yè)務(wù)流程不清、執(zhí)行監(jiān)督不力的問題為保證改革能順利有效地進(jìn)行，同時也要保證安定團(tuán)結(jié)，干部、職工隊伍的穩(wěn)定，保證不出現(xiàn)影響生產(chǎn)經(jīng)營，我們將按照以下八項原則開展調(diào)整工作。原則一：目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先原則二：強(qiáng)化經(jīng)營中的相關(guān)計劃與協(xié)調(diào)原則三：執(zhí)行與監(jiān)督相分離原則四：權(quán)責(zé)對等的原則原則五：統(tǒng)一指揮的原則原則六：管理管控機(jī)構(gòu)精簡與效率的原則原則七：因事設(shè)職與因人設(shè)事相結(jié)合的原則原則八：管理管控幅度合理的原則三、集團(tuán)與股份的組織分離作為獨立的法人，江動集團(tuán)和江動股份從本質(zhì)上是業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的企業(yè)，由于歷史原因，兩個企業(yè)一直混合在一起進(jìn)行經(jīng)營，可以說江動整體效率的低下與集團(tuán)和股份公司的混合關(guān)系很大，因此，在組織調(diào)整合適的方案中，我們需要首先考慮將集團(tuán)和股份在組織上、人員上和企業(yè)功能定位上完全分離，在組織上徹底分開。集團(tuán)和股份公司分開后，各自在定位上將完全明確，見下表。定位組織優(yōu)化方向集團(tuán)作為投資管理管控主體精簡業(yè)務(wù)管理管控機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)投資管理管控職能股份作為經(jīng)營管理管控主體提高組織運作效率，加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理管控、相關(guān)計劃、協(xié)調(diào)職能四、集團(tuán)組織調(diào)整合適的方案江動集團(tuán)原來組織結(jié)構(gòu)如下：將江動集團(tuán)原有組織進(jìn)行精簡，主要調(diào)整措施有：將黨委工作部、工會、紀(jì)委精簡合一，相關(guān)職能統(tǒng)一在一個部門，成立新的黨委工作部；將財務(wù)部、監(jiān)察審計部相關(guān)職能統(tǒng)一在一個部門，合并為財務(wù)投資部，對股份公司的審計職能劃歸股份公司審計監(jiān)察部；將總工程師辦公室中原來工藝管理管控的職能劃分到股份公司的工藝管理管控部，將有關(guān)技術(shù)資料和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理管控的職能劃分到股份公司的質(zhì)量管理管控部；集團(tuán)辦公室保留；增設(shè)非經(jīng)營性資產(chǎn)管理管控部；除股份外，其他全資、控股、參股企業(yè)暫時不變。調(diào)整之后的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如下：五、股份公司組織調(diào)整合適的方案股份公司的原有組織結(jié)構(gòu)如下：將股份公司原有組織進(jìn)行整合、重新歸并劃分，主要調(diào)整措施有：建立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的六大中心，分別是財務(wù)中心、人事行政中心、市場營銷中心、生產(chǎn)中心、采購供應(yīng)中心、技術(shù)開發(fā)中心；成立“公司管理管控委員會”，委員會委員由公司總經(jīng)理、六大中心主任（副總）、部分關(guān)鍵部門經(jīng)理組成，委員會原則上采取多數(shù)通過原則進(jìn)行決策表決，但重大問題上總經(jīng)理擁有一票否決權(quán)，重大問題的決策還需要通過董事會通過方可執(zhí)行；成立顧問委員會，為公司決策提供參謀;財務(wù)中心下設(shè)財務(wù)部和投資管理管控部，其中財務(wù)部負(fù)責(zé)股份內(nèi)部的會計、核算、報表、財務(wù)分析、審計、監(jiān)督等職能，投資管理管控部負(fù)責(zé)股份公司的全資、控股、參股公司的日常管理管控和協(xié)調(diào)；人事行政中心下設(shè)人力資源部、企業(yè)管理管控相關(guān)計劃部、質(zhì)量檢查部、安全保衛(wèi)部、辦公室、審計監(jiān)察部六個部門，其中人力資源部負(fù)責(zé)與員工個體相關(guān)的考核、薪酬、招聘、培訓(xùn)等項職能，企業(yè)管理管控部負(fù)責(zé)各部門和業(yè)務(wù)單位的整體考核目標(biāo)的制定以及整個企業(yè)的經(jīng)營相關(guān)計劃的協(xié)調(diào)和組織，質(zhì)量檢查部負(fù)責(zé)按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對各個質(zhì)量控制點開展檢查和監(jiān)督，安全保衛(wèi)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)安全、放火、防盜以及相關(guān)的培訓(xùn)教育等項職能，辦公室負(fù)責(zé)公司內(nèi)外部后勤、接待、公關(guān)、車輛管理管控、工商手續(xù)等項職能，審計監(jiān)察部負(fù)責(zé)對公司所有部門和個人開展審計；技術(shù)開發(fā)中心下設(shè)產(chǎn)品研究部、工藝管理管控部、質(zhì)量管理管控部、計算機(jī)中心四個部門，其中產(chǎn)品研究負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)職能，工藝管理管控負(fù)責(zé)工藝改造、工藝相關(guān)項目管理管控等職能，質(zhì)量管理管控負(fù)責(zé)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定、量具校驗、技術(shù)資料管理管控等職能，計算機(jī)中心負(fù)責(zé)維護(hù)全公司計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的軟件、硬件系統(tǒng)；采購中心分為采購部和供應(yīng)部，采購部負(fù)責(zé)統(tǒng)一整個企業(yè)的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)工具的采購，供應(yīng)部負(fù)責(zé)庫房和銜接采購與生產(chǎn)的相關(guān)計劃；市場營銷中心包括現(xiàn)有所有銷售業(yè)務(wù)單元，以及負(fù)責(zé)總裝的生產(chǎn)單位，另設(shè)市場營銷部，負(fù)責(zé)市場環(huán)境研究；生產(chǎn)中心包括現(xiàn)有所有內(nèi)部配套、協(xié)作零配件的生產(chǎn)單元；股份公司的全資、控股、參股企業(yè)內(nèi)部不調(diào)整。調(diào)整后的股份公司組織結(jié)構(gòu)如下：六、干部安排問題高層干部安排高層干部由于企業(yè)組織編制狀況的改變，將最多在高層崗位聘用六人，其余進(jìn)入企業(yè)管理管控顧問委員會，在委員會中集體發(fā)揮參謀職能，，待遇暫時按原待遇執(zhí)行；愿意參加實際工作的可以根據(jù)特長和能力到具體的業(yè)務(wù)部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，待遇暫時按原待遇執(zhí)行；本次調(diào)整后，企業(yè)高層管理管控人員將實行一年一聘。中層干部安排雖然部門劃分有所調(diào)整，但崗位編制數(shù)目變化不大，因此企業(yè)中層干部原則上大部分留用，但根據(jù)需要部分中層干部的崗位會有所調(diào)整和變動，，待遇暫時按原待遇執(zhí)行；本次調(diào)整后，企業(yè)中層管理管控人員將實行一年一聘。七、初步調(diào)整相關(guān)計劃時間事項2003年6月19日召開江動股份董事會6月20日新華信相關(guān)項目組匯報6月21日-23日董事長、總經(jīng)理交接6月24日成立六