井下測量設備公司

績效與薪酬管理方案

目錄

一、公司簡介........................................................2

二、項目基本情況...................................................3

三、績效計劃的作用.................................................6

四、績效計劃的含義及特征...........................................8

五、目標的制定....................................................11

六、目標的執(zhí)行....................................................12

七、績效評價指標體系的設計步驟....................................13

八、績效評價指標權重的確定........................................15

九、產(chǎn)品市場因素..................................................18

十、企業(yè)特征要素..................................................20

十一、法律法規(guī)因素................................................26

十二、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平....................................29

十三、薪酬調(diào)查的內(nèi)容..............................................30

十四、績效改進....................................................32

十五、績效診斷的過程..............................................33

十六、績效反饋的原則..............................................35

十七、績效反饋及其重要性..........................................38

十八、績效反饋面談的步驟及過程....................................40

十九、績效反饋面談的內(nèi)容及策略....................................47

二十、SWOT分析說明..............................................49

發(fā)展規(guī)劃...........................................................56

（-）公司發(fā)展規(guī)劃.................................................56

1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略................................................56

公司秉承"不斷超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)新為魂”的經(jīng)營理念，貫徹"安

全、現(xiàn)代、可靠、穩(wěn)定”的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質(zhì)、高技術

含量的產(chǎn)品和服務，致力于發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)領先的供應商。............56

-、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX投資管理公司

2、法定代表人：譚xx

3、注冊資本：1110萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2014-3-14

7、營業(yè)期限：2014-3T4至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報社會”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)

量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。

公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”

的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以

“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)

展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。

二、項目基本情況

（一）項目投資人

XX投資管理公司

（二）建設地點

本期項目選址位于XX（以最終選址方案為準）。

（三）項目選址

本期項目選址位于XX（以最終選址方案為準），占地面積約

81.00畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設期限規(guī)劃12個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資37338.42萬元，其中：建設投資29715.28

萬元，占項目總投資的79.58%；建設期利息412.88萬元，占項目總投

資的1.11%；流動資金7210.26萬元，占項目總投資的19.31%。

（六）資金籌措

項目總投資37338.42萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司

計劃自籌資金（資本金）20486.32萬元。

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額16852.10萬

yiso

（七）經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：61600.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：52861.94萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：6352.85萬元。

4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：10.21%0

5、全部投資回收期（Pt）：7.21年（含建設期12個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：31202.95萬元（產(chǎn)值）。

（A）主要經(jīng)濟技術指標

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m254000.00約81.00畝

1.1總建筑面積m288390.05容積率1.64

1.2基底面積m232400.00建筑系數(shù)60.00%

1.3投資強度萬元/畝352.53

2總投資萬元37338.42

2.1建設投資萬元29715.28

2.1.1工程費用萬元26181.39

2.1.2工程建設其他費用萬元2912.15

2.1.3預備費萬元621.74

2.2建設期利息萬元412.88

2.3流動資金萬元7210.26

3資金籌措萬元37338.42

3.1自籌資金萬元20486.32

3.2銀行貸款萬元16852.10

4營業(yè)收入萬元61600.00正常運營年份

ir”

5總成本費用萬元52861.94

irw

6利潤總額萬元8470.46

7凈利潤萬元6352.85

ir”

8所得稅萬元2117.61

irti

9增值稅萬元2230.02

ir”

10稅金及附加萬元267.60

irti

11納稅總額萬元4615.23

irw

12工業(yè)增加值萬元16637.46

13盈虧平衡點萬元31202.95產(chǎn)值

14回收期年7.21含建設期12個月

15財務內(nèi)部收益率10.21%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元-4131.83所得稅后

三、績效計劃的作用

(1)績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭?/p>

效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃?/p>

計劃制訂的科學與否，直接影響著績效管理整體的實施效果?？冃в?/p>

劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工

的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。

因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統(tǒng)

最為重要的環(huán)節(jié)。

(2)績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上

是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進

行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對

應于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標層層分解,

落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過

績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困

難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前

饋控制手段。

(3)績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理

論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關系:

努力與績效的關系（成功的可能性）；

績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；

獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前

情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因為績效

具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力

水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠

實現(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積

極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，

根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此,

這是一種重要的員工激勵的手段。

（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一

個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關的

價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱。績效計劃有助于員工

個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進行

工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。

針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不

同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合

自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步,

達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者

要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)

生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)

劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結(jié)

合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。

四、績效計劃的含義及特征

（一）績效計劃的含義

績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既

有組織戰(zhàn)略和目標的指導下，設定統(tǒng)一的階段性目標和一致的績效標

準，并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理

者和被管理者根據(jù)組織目標和本工作單元的業(yè)務重點與工作職責781

共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應該完成什么工作和達到什么

樣的績效目標。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標以及工作單元的

職責，最關鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上

達成共識，并在共識的基礎上使被管理者對自己的工作目標作出承諾,

最后就被管理者的工作目標和標準形成契約。作為績效管理的起點，

績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管

理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的

基礎。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)

營計劃和管理目標，圍繞部門的業(yè)務重點、策略目標和KPI制訂部門

的工作目標計劃，然后再將部門目標層層分解到具體員工，以形成員

工的績效目標和標準。

(二)績效計劃的特征

(1)績效計劃是關于工作目標和標準的契約。制訂績效計劃的過

程就是管理者與員工就員工的工作目標和標準形成契約的過程?？冃?/p>

契約常以目標任務計劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及

績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進行評價的依據(jù)。契約主要包括員

工要達到的工作目標和效果、各階段的目標、結(jié)果的衡量和判斷標準、

員工擁有的權利和決策權限、各項工作目標的權重、為完成工作目標

而必須具備的技能等內(nèi)容。

(2)績效計劃的主體是管理者和員工?？冃в媱澥怯刹块T管理者

和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事

部門只是外在的組織者、輔導者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替。

績效計劃要想發(fā)揮應有的作用，首先必須符合組織的目標，其次還必

須為員工所認可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,

保證組織目標的實現(xiàn)。通?？冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓

或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關的團隊(比如由高層領導、組織部門、

人力資源部門等參加的專設委員會等)進行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認

為績效管理是主管組織人事或人力資源的領導的事，作為業(yè)務部門的

領導，整天忙于業(yè)務工作任務，無暇顧及績效管理。事實上，績效管

理對業(yè)務部門目標的實現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負擔。

績效管理應該是業(yè)務部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計劃應該由所

在部門的管理者與被管理者(員工)共同設立。在這一過程中，人力

資源部門的角色是組織者、輔導者和監(jiān)督者，業(yè)務部門的管理者則是

績效計劃的具體制定者和實施者。

(3)績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績

效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責任，建立績效契約不僅僅

是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不

僅僅是被管理者自發(fā)地設定工作目標，而是雙方共同討論，就被管理

者的工作目標、時限、標準及所需資源取得一致意見的過程，離開了

雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現(xiàn)。

(4)績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而

上的目標確定過程，通過這一過程會將個人目標、部門或團隊目標與

組織目標結(jié)合起來。因此，績效計劃的制訂也應該是一個員工全面參

與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理一個至關重要的

環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才

有可能通過自己的努力達到期望的目標。

(5)績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學關于態(tài)度

改變的研究表明，當人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與

這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場

挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能

性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理

者與被管理者之間的充分溝通達成一致并簽訂正式的績效契約，相當

于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施

階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效

計劃。

五、目標的制定

每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標，經(jīng)理和更高

層經(jīng)理制定自己的目標。這個目標包括員工的業(yè)務目標、行為目標和

發(fā)展目標，在業(yè)務目標里，一個員工要描述未來一年里的職責是什么,

具體要干些什么；如果該員工是主管職位的(supervisor),還要制

定對下屬的指導(coaching)目標。在發(fā)展目標里，則可以明確提出

自己在哪些方面需要培訓。當然并不是自己想學什么就能得到什么培

訓，這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標的制定，都是

在主管的參與下進行的。主管會根據(jù)下屬的業(yè)績目標、GROWS行為方面

的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發(fā)展參考意見，因為主

管在工作中與下屬有最親密的聯(lián)系。

1、業(yè)務目標制定。員工在制定自己的業(yè)務目標時，他必須知道誰

是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。如果

是主管，還應知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團

隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務目標盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標

緊密結(jié)合。員工要在目標中明確定義自己的關鍵目標。一個主管還要

制訂指導員工和發(fā)展員工的計劃，建立和強化團隊的責任感。

2、GROWS目標制定。每個員工通過制定GROWS行為目標，來強化

對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。

3、發(fā)展目標制定。從員工的職責描述、員工的業(yè)務目標和主管那

里來定義員工必須擁有的技能和知識，評估員工當前具備的技能和知

識。參考以前的業(yè)績評估結(jié)果，通過多種途徑的反饋和主管對員工的

參考意見，能夠幫助員工全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀，這個評估

結(jié)果對員工自身的發(fā)展非常重要。

六、目標的執(zhí)行

在制定了目標后的一年里，每個員工在執(zhí)行目標時會有來自三個

方面的互動影響，一種是反饋(feedback),一種是指導

(coaching),另一種是認可(recognition),反饋通常是在員工與

員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每

位員工在工作中都有可能充當教師的角色。指導主要指主管對員工的

激勵和指導的反饋。認可是一種特別的反饋，用來表示對員工工作成

績的認可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式，每位員工都有

義務通過這三種方式履行自己職責與目標。朗訊將員工的評估通過這

些方式細化到每天的工作中。每個員工都非常重視這些互動反饋的信

息，因為業(yè)績評估反饋是一項重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給

自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。

七、績效評價指標體系的設計步驟

設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：

(1)通過工作分析和業(yè)務流程分析確定績效評價指標。組織首先

要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當?shù)靥崛「鱾€層面

的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業(yè)務流程

分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不

適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構

和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者

的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展

趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構不

很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定

通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。

(2)初步劃分績效評價指標的權重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標和各個

層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。

比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度

低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。

(3)通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指

標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后,

需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職

位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標

需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價

指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的

認可度，有利于績效管理工作的展開。

(4)進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效

評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為

兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評價

指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指

標體系；另一種是評價結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及其結(jié)果的

應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。

八、績效評價指標權重的確定

績效評價指標權重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過

程。對于既定的績效評價指標體系，當權重體系不同時其評價的結(jié)果

也往往不同。對決策者來說，權重反映了決策者的偏好、組織的要求

及環(huán)境的影響?？冃гu價指標權重確定的準確與否，直接決定了評價

結(jié)果的信度和效度。權重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本

原理。在績效評價指標體系的權重確定中，考慮到指標的數(shù)量、處理

的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)

合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值

觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結(jié)果進行定量

處理，將重要性量化為具體的權重值.使之能直接應用于指標值的計算。

由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式，

最終的指標權重還需要通過定量處理方法才能便于使用。

（一）主觀判斷方法

1、專家個人意見法

專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的

專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，

從權重設定的引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的重要性進行主觀判斷。

這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。

2、專家會議法

專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶

來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家

以及相關的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權重的科

學性，專家構成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見

能彌補個人知識、經(jīng)驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影

響；但存在耗費時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權威等弊端。

另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務素質(zhì)、語言引導技能和控制局面

的能力要求較高。

3、德爾菲法

德爾菲法(Delphimethod)是以書面形式背對背地分輪征求和匯

總專家意見的一種主觀預測方法。首先成立專家小組，向所有專家提

出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復。然后

通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集

中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復進行三四輪，直到每

一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，

決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家

會議法的優(yōu)點，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又

能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之

短。

4、名義小組法

所謂名義小組法，就是請相關考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員

構成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是

名義上的。管理者首先把要解決的問題的關鍵內(nèi)容告訴小組成員，并

請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，

然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的

全部備選意見進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即

為所要的結(jié)果。

5、三維確定法

三維確定法認為決定一個指標權重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資

源配置和條件下該指標的可實現(xiàn)程度、該指標的重要程度、該指標的

緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權重系數(shù)，其操作步

驟如下：

（1）指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；

（2）指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數(shù)；

（3）指標的綜合相加，再計算每個指標綜合分數(shù)在總綜合分數(shù)中

所占的比例。

九、產(chǎn)品市場因素

大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。

產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企

業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動力市場因素確

定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付

的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品

市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。

(-)產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響

企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結(jié)構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、

寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種

極端的市場結(jié)構，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市

場結(jié)構，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一

定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有

一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力

提高自己產(chǎn)品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產(chǎn)

品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所

欲地確定產(chǎn)品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，

從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復

存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平

均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策

提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。

而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負擔通

過較高的價格轉(zhuǎn)嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎也就不復存在了。

當企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水

平往往和市場平均水平更為接近。

（二）企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對薪酬水平?jīng)Q策的影響

在企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，

如果產(chǎn)品市場對于某種產(chǎn)品或服務的需求增加，那么無論價格如何，

企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務。為了實現(xiàn)自身對利潤最大化的追

求，企業(yè)自然會相應提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應在給

定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價

格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員

工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產(chǎn)品市場對于某企業(yè)產(chǎn)品的

需求增加可能是由多種原因?qū)е碌?。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他

手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務與競爭對手所提供的同類產(chǎn)品或服務的

差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產(chǎn)品或服務的偏好。又比如，盡管市

場上存在多家同類產(chǎn)品競爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新

型產(chǎn)品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間

存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲

利。

十、企業(yè)特征要素

除了勞動力市場和產(chǎn)品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭

性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬

水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企

業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

與價值觀、企業(yè)經(jīng)濟效益及財務狀況等。

（一）行業(yè)因素

企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，

而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)

所具有的不同的技術經(jīng)濟特點。不同的技術經(jīng)濟特點決定了組織的基

本生產(chǎn)屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)

形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水

平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的

行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業(yè)中，人

均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原

因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對投資的要求就越高，這會

對新企業(yè)的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結(jié)構；其二.高資

本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因

為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知

識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大

的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業(yè)總成

本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較

高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭

性市場結(jié)構為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪

酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行

業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會

化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會勢力比

較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力

比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，

企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防

止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的

競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向

來調(diào)整自己的薪酬水平。

（二）組織規(guī)模

研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平

往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所

獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗的積累，這些員工的薪酬上升

的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支

付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭

的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關注

降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚靥钛a，因為優(yōu)質(zhì)

員工的流失會造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時還會產(chǎn)生雇傭新員工的

成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會

成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠

度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。

二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因

而其員工的穩(wěn)定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員

工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。

三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工作進行監(jiān)督就越困難，因而

組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，

企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是

否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到

而被解雇的風險。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，

提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示

的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其

即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更

偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織

形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易

支付較高薪酬的重要原因。

（三）企業(yè)所處的生命周期階段

處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)

愿景是不同的，這會導致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在

很大的差異。企業(yè)的生命周期通常可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、

成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企

業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側(cè)重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企

業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希

望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的

薪酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等

問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低

于行業(yè)或標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限

的資金用于擴大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式,

以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應的承諾。在高速

增長階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當?shù)睦麧?/p>

和經(jīng)濟效益；企業(yè)開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標桿企

業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才，而高素

質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩(wěn)發(fā)展

階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，

而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險

性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟

隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員

工享受與行業(yè)或標桿企業(yè)員工相當?shù)拇觥．斊髽I(yè)進入衰退階段，意

味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應遵循事物發(fā)展規(guī)律,

不應再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應盡可能讓員

工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和

認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接

受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的快速轉(zhuǎn)移。

再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段

不同，企業(yè)已經(jīng)有相當規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。

為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，企業(yè)應及時

調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企

業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時激發(fā)老員工的積極

性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值

雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如

果企業(yè)選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本,

當然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行

業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水

平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于

冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬

成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工,

從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬

是加強合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方

式，一方面可以強調(diào)質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客服務；另一方面可以使員工過

上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q

策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致,

反映企業(yè)價值取向和經(jīng)營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和

長遠利益有機結(jié)合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導

向功能。

（五）企業(yè)經(jīng)濟效益及財務狀況

企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經(jīng)

濟條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為

重要的因素之一，因為經(jīng)濟效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對員工勞動報酬

的支付能力。企業(yè)之間勞動生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距

±o薪酬是勞動力價格和價值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的

價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益不僅決

定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和

薪酬組合，特別是與業(yè)績相關的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益

的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中，財務狀況與員工的薪酬水平有著

更為直接的關系。如果企業(yè)財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)

定；如果企業(yè)財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業(yè)的承受能力，那么,

嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。

十一、法律法規(guī)因素

國家和地區(qū)制定的有關工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪

酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的

法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企

業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。

（一）最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響

最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，

其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個

國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外,

某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最

基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低

工資標準，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國《勞動法》第四十八條

明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工

資不得低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。各地區(qū)在確定最低工資標準時一般

考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、

職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、

企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資

制度實行統(tǒng)一管理。

（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響

員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠?，法定福利是指根據(jù)政

府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的

福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇

員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到

嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生

活，以及維持退休人員的收入水平。我國《勞動合同法》明確規(guī)定，

企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保

險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之

外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等

政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定

福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福

利是企業(yè)的責任和義務，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由

于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的,

當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就

越多，這就構成了企業(yè)額外的工資負擔。因而，即使企業(yè)有實力提高

員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業(yè)往

往會適當?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高

支出。

（三）工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響

工資指導線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)工資

分配進行宏觀調(diào)控的一種制度。其實施方式為，有關地區(qū)結(jié)合當年國

家對企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標，在綜合考慮本地區(qū)當年經(jīng)濟增長、

物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區(qū)當年企業(yè)

工資增長指導意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效

益提高的基礎上，合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。工資指導線制

度對于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導企業(yè)工資適度增長、促進勞動力

市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不

是強制要求所有企業(yè)按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一

種信號，反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關系，也是企業(yè)

開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導線制度的實施對于薪酬水平

偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這

些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，

則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當?shù)氐钠骄剑@將會引起社會

的不公和其他行業(yè)職工的不滿。

十二、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平

對薪酬水平除了根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪

酬曲線來確定。企業(yè)的工作崗位通?？梢苑譃橐话銔徫缓吞厥鈲徫?，

一般崗位的薪酬水平（工資率）可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位

的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是,

以職位評價數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角

坐標系，在坐標系中標出各種崗位的職位評價與市場調(diào)查數(shù)據(jù)，用最

簡潔的直線將這些散點連接起來，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以

將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來確定，這樣就把市場調(diào)查

的外部信息與職位評價的內(nèi)部信息結(jié)合了起來，充分考慮了薪酬制度

的內(nèi)部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式之后，將

所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評價得分代入薪酬曲線,

即可計算得出各個崗位的薪酬水平。

十三、薪酬調(diào)查的內(nèi)容

薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應當本著精選的原則，選擇那些最基礎、

最直接的項目進行調(diào)查。通過對這些基礎信息和資料的統(tǒng)計分析，可

以獲得更多的相關信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以

下幾個方面。

(1)組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務信息結(jié)構和

組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及

薪酬支付情況等。

(2)薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對

象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪

酬調(diào)查，企業(yè)應當搞清楚調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標是什么，是要

控制成本還是激勵或吸引員工；調(diào)查對象企業(yè)是側(cè)重薪酬水平策略、

薪酬組合策略還是薪酬結(jié)構策略或薪酬管理策略；調(diào)查對象企業(yè)的薪

酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。

(3)薪酬基本形式方面的信息。在進行薪酬調(diào)查時，薪酬的所有

基本形式都應包括在內(nèi)，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可

變薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市場調(diào)查的重點，

企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對象企業(yè)的基本薪酬支付、變動情況，不同職

位等級的薪酬差距以及同一等級內(nèi)薪酬的幅度等。可變薪酬信息主要

涉及調(diào)查對象企業(yè)在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的

支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的

構成、福利方案的設計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功

能等。

(4)薪酬結(jié)構方面的信息。薪酬結(jié)構方面的信息主要涉及薪酬要

素組合信息和薪酬等級結(jié)構信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動

薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等。薪酬

等級結(jié)構信息則包括企業(yè)職位及職位等級結(jié)構的設計、薪酬等級差、

最高等級與最低等級差等信息。

(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包

括薪酬支付的時間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、

反饋渠道以及員工薪酬滿意度調(diào)查情況等。

(6)企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及

競爭對手企業(yè)的薪酬信息之外，有時也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在

地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結(jié)構

狀況，本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競爭力狀況等；收集本企業(yè)所在

地區(qū)的薪酬信息主要是因為不同地區(qū)的生活費用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平

不同，其薪酬水平狀況也會存在較大差別，企業(yè)在選擇薪酬政策以及

調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構時，必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結(jié)構狀

況。

十四、績效改進

績效改進是績效管理的后續(xù)應用階段，是連接績效管理和下一循

環(huán)計劃目標制訂的關鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價只是從反

光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更

好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效

管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，

員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這

一目的的途徑就是績效改進。績效改進目標的實現(xiàn)形式多種多樣，通

常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現(xiàn)

（一）績效改進計劃地制訂

績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：

1、確定績效改進要點

通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的

地方，由于員工績效204!需要改進的地方往往比較多，需要找出主要

的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的

時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本

低的項目最先執(zhí)行。

2、選擇解決問題的途徑和方法

確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法

解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取行動。

員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經(jīng)驗的同事學習，觀

摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱

讀相關的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主

管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內(nèi)外有關績效管理、員工

管理方面的培訓，向組織中有經(jīng)驗的管理人員學習，向人力資源管理

專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調(diào)整部

門內(nèi)的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關系

氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。

十五、績效診斷的過程

1、確立初始目標

確立初始目標就是要明確績效診斷的目標，把績效問題轉(zhuǎn)化為與

組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標。要確立初始目標，

首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某

組織的負責人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成

最典型的是圍繞著某個關鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其

次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當前的

績效問題；

對當前績效問題的改進；

將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，

有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加

清晰。再次，確定績效目標的層面。明確績效診斷的目標所需要考慮

的另一個問題就是績效目標的層面，績效層面一般分為組織層面、流

程層面、團隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層

次的基礎上，明確績效診斷的目標。

2、考量績效變量

所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？?/p>

效問題通?？赡苡梢韵?個績效變量中的一個或多個引起，它們是：

使命/目標、系統(tǒng)設計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能(Swanson,1999),

考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了

解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人

員運用有關績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關知識，來

探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關聯(lián)。

3、細化績效考評

在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組

織相關層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當?shù)目珊饬康目冃Э荚u單

位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標作為

績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認。

4、確定績效需求

對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進行績效需求的

分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把

績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創(chuàng)新，這種分類

通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)。績改要么表現(xiàn)為維持組

織系統(tǒng)的運作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認績效層面和類

型的劃分，形成關鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細化績效

需求，找出績效差距。

5、擬訂績效改進方案

前四個績效診斷步驟提供了績效改進方案所需的診斷信息。擬定

績效改進方案的流程主要包括草案擬定、預測績效收益和提交方案并

待批。一份完整的績效改進方案至少應包括績效差距、績效診斷、措

施推薦和收益預測4個要素。

十六、績效反饋的原則

通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面

要與員工一起建立關于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效

目標。要實現(xiàn)這些目標，在績效反饋過程中就應堅持以下基本原則。

1、相互信任原則

績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公,

坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反

饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓

力、沒有上級的威嚴，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達成相互信任的

氣氛。

2、經(jīng)常性原則

績效反饋應當是經(jīng)常性的，而不應當是一年一次。管理者只要意

識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果管理者已

經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正，非要等到績效周

期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績

效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認

同，因此，評價者應當向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式

的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。

3、對事不對人原則

在績效反饋面談中，雙方應該討論和評價的是員工的工作行為和

工作績效，即工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論和評價員工的個性

特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要

優(yōu)點和不足時，雖然可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個

性特征必須是與工作績效有關的。

4、多問少講原則

在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、”教

練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80

法則，管理者應當把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管

理者在自己這20%的時間內(nèi)，也要將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間

才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者

更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問

題，引導員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展，而不1861是

發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做

5、著眼未來的原則

績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進行回顧和評估,

但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是

要停留在過去，而是從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東

西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應著眼于未來，核心目的

是為了制訂員工的改進計劃和未來發(fā)展計劃。

6、正面引導原則

績效反饋對于員工而言應該是建設性的，不管員工的績效評價結(jié)

果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導。至少讓員工意識到

雖然自己的績效評價成績不理想，但自己得到了一個客觀認識自己的

機會，找到了應該努力的方向，并且在自己前進的過程中會得到主管

人員的幫助。這對于實現(xiàn)績效反饋目標、改善和提高組織與員工績效

都具有重要意義。

7、制度化原則

為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相

應的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。

十七、績效反饋及其重要性

反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及

時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學教

授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人員最突

出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關于進展的反饋由此可見,

缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效

反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評

價周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不

足并加以改進。績效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績效周

期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者

和員工雙方達成對評價結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因

所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結(jié)束后實施，

而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結(jié)果反饋給

被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能,

而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績

效管理起著至關重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)績效反饋是績效評價公正的基礎。由于績效評價與被評價者

的切身利益息息相關，評價結(jié)果的公正性就成為人們關心的焦點。而

績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這

一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性

不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個矛盾，

它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權力，使被評價者

不但擁有知情權，更有了發(fā)言權；同時，通過程序化的績效申訴，有

效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被評價者與評

價者之間找到了結(jié)合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了

積極作用。

（2）績效反饋是提高績效的保證?？冃гu價結(jié)束后，被評價者接

到評價結(jié)果通知單，但對評價結(jié)果的來由并不了解，這時就需要評價

者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出

被評價者的優(yōu)缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。

通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的

（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一

個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能

夠促進彼此不斷進步；反之，則會產(chǎn)生負面影響。有效的績效反饋可

以通過對績效評價過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標中的不和諧因素,

借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方

向發(fā)展，達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力。

十八、績效反饋面談的步驟及過程

績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃

三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工作、員工的準備工作以

及績效反饋面談的內(nèi)容準備等；面談過程階段主要確認績效反饋面談

的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設計面談過程以及

實施面談等；提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，

制訂相應的改進計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。

(一)績效反饋面談準備

1、管理者的準備工作

(1)選擇合適的面談時間。管理者應根據(jù)工作安排確定一個面談

雙方都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的

時間。除非得到員工的充分認同，否則千萬不要試圖利用非工作時間

進行績效面談。確定的面談時間不應是一個時間點，而應當是一個合

適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意

力不集中；而面談時間過短則可能導致溝通不充分。管理者一定要在

征得員工認可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這

既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做

好充分的準備。

(2)選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地

點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待

室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人

員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。

(3)準備面談的材料。在進行績效反饋面談之前，管理者還必須

準備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變

動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說

明書及其歷史績效檔案等。在與員工進行績效反饋面談之前，管理者

必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關的內(nèi)容。

2、員工的準備工作

績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好

充分準備。而且也需要員工做好充分準備。只有雙方都做好了充分的

準備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要

做好以下準備工作

(1)收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價周期內(nèi)與

員工本人績效有關的資料。在進行績效反饋面談前，員工要充分地準

備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù)，對于完成得好的工作任務，

需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項，也要

用事實為依據(jù)來說明理由。

(2)做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和

結(jié)果進行總結(jié)評價并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是

要針對本期存在的績效不足提出改進和提高計劃。要學會自己提出計

劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。

(3)準備好需要向管理者提出的問題?？冃Х答伱嬲勈且粋€雙向

溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關心的問題。提出的問

題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標、部門績效目標以及工作

中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務上提供輔導支持的要求.以及其

他資源支持的要求等。

(4)安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間，所

以事先應把工作安排妥當，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到

影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需

要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。

3、明確反饋面談的內(nèi)容

績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措

施和探討新的目標等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，

并沒有固定的模式。在進行正式面談之前，應明確反饋面談的主要內(nèi)

容和側(cè)重點；面談開始時，首先應就績效現(xiàn)狀達成一致，形成共識，

為面談的順利進行奠定基礎。應明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良

表現(xiàn)，管理者應當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚，但是面談

的重點應當放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應當明確績效改

進的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。

(二)績效反饋面談過程

1、績效反饋面談的原則

在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效

反饋的原則外，還應著重把握好以下幾個原則

(1)相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁，

充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進行的前提

(2)實效性原則?？冃Х答伱嬲勑枰龃罅考氈碌墓ぷ鳎η?/p>

實效，通過績效反饋面談，切實對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動作用

和改善提高效果

(3)開放性原則?？冃Х答伱嬲剳蚤_放性話題為主，設計的面

談問題要留有思考空間，要顧及員工當時的情緒，讓員工按照個人的

體會回答，而不應增加限制和約束。

(4)暢所欲言原則。要創(chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的

時間讓員工訴說，雙方都應認真傾聽和記錄，實現(xiàn)相互間的充分溝通,

真正做到暢所欲言。

2、設計