戰(zhàn)略性薪酬管理

第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵

第2章

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

第三節(jié)組織文化與薪酬管理

第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵一、從傳統(tǒng)薪酬到戰(zhàn)略薪酬二、戰(zhàn)略研究的核心問題和思考方法三、戰(zhàn)略性薪酬管理與公司戰(zhàn)略關(guān)系四、戰(zhàn)略薪酬管理的匹配第一節(jié)戰(zhàn)略與薪酬管理一、從傳統(tǒng)薪酬到戰(zhàn)略薪酬第一節(jié)戰(zhàn)略與薪酬管理

傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)及其存在的問題

戰(zhàn)略薪酬的內(nèi)涵及特點(diǎn)傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)及其存在的問題第一節(jié)戰(zhàn)略與薪酬管理特點(diǎn)：傳統(tǒng)薪酬以工作為導(dǎo)向。傳統(tǒng)薪酬以實(shí)現(xiàn)組織的短期利益目標(biāo)為主。傳統(tǒng)薪酬的決定以組織的內(nèi)部因素為主。傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)及其存在的問題第一節(jié)戰(zhàn)略與薪酬管理存在的問題：

傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的學(xué)習(xí)性。

傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的知識資本。

傳統(tǒng)薪酬不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬不利于雇員的全面發(fā)展。第一節(jié)戰(zhàn)略與薪酬管理戰(zhàn)略薪酬的內(nèi)涵及特點(diǎn)內(nèi)涵：

戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價(jià)值目標(biāo)，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段和組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。

主流的戰(zhàn)略理論流派：定位學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派見書P18頁圖2-1基于戰(zhàn)略的薪酬系統(tǒng)模型二、戰(zhàn)略研究的核心問題和思考方法1、行業(yè)選擇五力模型（現(xiàn)有廠商、上游、下游、替代產(chǎn)品和潛在參與者）2、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇波士頓矩陣（明星、問題、金牛、瘦狗）3、戰(zhàn)略定位（動態(tài)競爭優(yōu)勢分析）競爭者分析（未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、能力、假設(shè)）內(nèi)部資源（能力）分析4、競爭方式選擇關(guān)鍵競爭要素分析、核心能力與資源5、內(nèi)部管理優(yōu)化價(jià)值鏈分析第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理與公司戰(zhàn)略關(guān)系戰(zhàn)略薪酬管理的匹配技術(shù)市場政府干預(yù)使命、目標(biāo)內(nèi)部公平性外部競爭性員工貢獻(xiàn)薪酬管理公司價(jià)值外部環(huán)境優(yōu)勢、劣勢過去業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)方式內(nèi)部環(huán)境高層管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策職位分析職位評價(jià)薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)績效評價(jià)系統(tǒng)的管理薪酬體系效率公平政策薪酬目標(biāo)營銷、投資、生產(chǎn)、研發(fā)工作流程職位體系權(quán)力分配任務(wù)分配組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略之間的關(guān)系1、戰(zhàn)略決定從而確定了報(bào)酬的支付對象和支付規(guī)模員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，2、企業(yè)戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場工資水平之間的關(guān)系關(guān)鍵是人員質(zhì)量因素3、不同層級因承擔(dān)戰(zhàn)略責(zé)任不同影響薪酬差異4、不同部門與崗位因承擔(dān)戰(zhàn)略責(zé)任不同而影響薪酬差異5、戰(zhàn)略確定的核心人力資源和核心能力是薪酬激勵(lì)重點(diǎn)常見薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略匹配關(guān)系公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)（浮動薪酬）時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者(歧異戰(zhàn)略)提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式

重點(diǎn)放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領(lǐng)袖以效率為中心經(jīng)營策略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度

以顧客滿意為獎勵(lì)的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進(jìn)行績效或技能評價(jià)

取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營策略以客戶為中心（基礎(chǔ)與擴(kuò)展）提高客戶的期望微軟放棄股票期權(quán)的由來：企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的需要股票期權(quán)最值得炫耀的“業(yè)績”當(dāng)屬美國的硅谷奇跡。伴隨著上世紀(jì)80年代末新經(jīng)濟(jì)的曙光，股票期權(quán)作為催生硅谷奇跡的新動力源迅速被所有公司接受和仿效，其中尤以微軟為“集大成者”。然而，令人困惑的是，隨著上世紀(jì)90年代后期IT泡沫的破滅以及世通、安然等公司“丑聞”頻頻，人們開始對股票期權(quán)的負(fù)面影響進(jìn)行反思，股票期權(quán)遭遇到了前所未有的信任危機(jī)，特別是2003年7月8日微軟宣布放棄股票期權(quán),令全球大為震驚。股票期權(quán)從激勵(lì)神話到激勵(lì)無效，從免費(fèi)午餐到計(jì)入成本，從利用到濫用，難道真到該“壽終正寢”的時(shí)候了嗎？情況并非如此。微軟放棄股票期權(quán)的主要原因在于：一是股市低迷，許多新近加入微軟的員工所持期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于微軟現(xiàn)行市價(jià)，期權(quán)變成了的空頭支票；二是美國新的會計(jì)規(guī)則決定將股票期權(quán)列入公司成本，也為微軟最終決定放棄股票期權(quán)起到了一定的推波助瀾作用；三是微軟已步入成熟期，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和激勵(lì)機(jī)制也相應(yīng)發(fā)生改變。由此看來，微軟放棄股票期權(quán)，這并不表明該制度已不適合現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)要求，而是從一個(gè)側(cè)面反映出：一家企業(yè)選擇什么樣的股權(quán)激勵(lì)形式，決定因素主要在于企業(yè)的類型、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及的股市環(huán)境如何等等。

在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮單位自身的發(fā)展階段，在單位不同的發(fā)展階段，由于單位的關(guān)鍵因素不同，單位的發(fā)展戰(zhàn)略不同，相應(yīng)地單位的薪酬激勵(lì)模式也可能隨之變化：一是現(xiàn)金薪酬與股權(quán)薪酬的結(jié)構(gòu)、短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的關(guān)系將逐漸逆轉(zhuǎn)。在初創(chuàng)期，為降低成本，應(yīng)以長期股權(quán)期權(quán)激勵(lì)為主；進(jìn)入成長期，長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合，長期激勵(lì)比重偏大；到了成熟期，長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合，短期激勵(lì)比重偏大；步入衰退期，則以短期現(xiàn)金激勵(lì)為主。二是從全員持股走向分層持股，從能力工資到績效工資再到崗位工資。在初創(chuàng)期，受資金流制約，宜采取能力工資、全員持股和股票期權(quán)；進(jìn)入成長期，管理人員、核心技術(shù)人員、營銷人員的作用凸現(xiàn)出來，宜主要采取績效工資、管理層持股、技術(shù)入股、業(yè)績股票等分層持股形式；到了成熟期，要保住市場、保住利潤，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新非常重要，應(yīng)加強(qiáng)核心員工的股權(quán)激勵(lì)，這時(shí)各方面發(fā)展比較規(guī)范和完善，宜主要采取崗位工資輔之以能力工資；步入衰退期，宜用高福利來留住關(guān)鍵人員。三是股票期權(quán)的作用日漸減弱。在初創(chuàng)期，宜采取股票期權(quán)；進(jìn)入成長期，宜采用業(yè)績股票、分紅權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)；到了成熟期，宜采取限制性股票和股權(quán)轉(zhuǎn)分紅權(quán)；步入衰退期，宜采取現(xiàn)金分紅。第三節(jié)薪酬戰(zhàn)略及其形成基礎(chǔ)第三節(jié)一、組織文化的內(nèi)涵及其分類二、不同類型文化下的薪酬制度一、組織文化的內(nèi)涵及其分類第二節(jié)組織文化的內(nèi)涵組織文化通常是指在狹義的組織管理領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生的一種特殊的文化傾向，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織在長期的發(fā)展過程中把組織成員結(jié)合在一起的行為方式、價(jià)值觀念和道德規(guī)范的總和。組織文化具有民族性、歷史連續(xù)性、整體性和創(chuàng)新性等特點(diǎn)，并表現(xiàn)為組織目標(biāo)或宗旨、共同的價(jià)值觀、作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等方面。一、組織文化的內(nèi)涵及其分類第二節(jié)分類組織文化功能型文化流程型文化時(shí)效型文化網(wǎng)絡(luò)型文化按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可將組織文化分為不同的類型。美國著名的咨詢公司海葉集團(tuán)公司（HayGroup）按照組織工作的方式，將組織文化劃分為功能型、流程型、時(shí)效型和網(wǎng)絡(luò)型等四種類型。（一）職能型文化在過去的一百多年直到二十幾年前，公司的組織模式基本上屬于單一功能型結(jié)構(gòu)，它強(qiáng)調(diào)部門功能、管理層級、穩(wěn)定性和可靠性，盡可能使風(fēng)險(xiǎn)減到最小，一般只簡單地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)公司和部門的業(yè)績。這類公司非常強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)計(jì)劃。職能型工作文化特征的企業(yè)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系。職能型文化典型的特征有：（1）清晰的責(zé)任體系；（2）合理的控制跨度；（3）強(qiáng)調(diào)技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化；（4）基于委員會的團(tuán)隊(duì)，部門職責(zé)較清晰；（5）強(qiáng)調(diào)依據(jù)預(yù)算和業(yè)務(wù)計(jì)劃的財(cái)務(wù)結(jié)果。許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵企業(yè)、汽車制造企業(yè)具有較強(qiáng)的功能型文化特征。功能型文化有利于提高組織的專業(yè)化水平和部門內(nèi)部的工作效率，有利于上層經(jīng)理能力的發(fā)揮。但容易形成部門本位主義傾向。（二）流程型文化以勞動分工和工作專門化為依據(jù)的職能型文化，雖然能在一定程度上提高效率，但過分運(yùn)用影響了工作協(xié)調(diào)和生產(chǎn)積極性。這一文化使業(yè)務(wù)流程的大部分時(shí)間耗散在工作交接面上，并在個(gè)別作業(yè)的高效率與整個(gè)流程的低效率之間存在矛盾。它過分強(qiáng)調(diào)程序和規(guī)程，且專業(yè)化職能部門不對顧客全面負(fù)責(zé)，造成流程的割裂和破碎。自上個(gè)世紀(jì)90年代中期以來，流程性的工作觀得以在全球范圍內(nèi)流行。對變革敏感的企業(yè)紛紛卷入了“企業(yè)再造”的浪潮之中，它們試圖通過流程管理來提高企業(yè)的組織效率，通過越來越多地采用信息技術(shù)和方法來改變工作活動，以回應(yīng)新的市場情況，提高顧客的滿意度。流程型工作文化的最大特點(diǎn)是使客戶滿意最大化，從外部來看，具體表現(xiàn)為對客戶的理解，重視對客戶的承諾，獲得客戶的信任。從內(nèi)部來看，從以產(chǎn)品為中心，到以流程為中心，從部門間嚴(yán)格的責(zé)任劃分到部門間的團(tuán)隊(duì)工作。其主要的特點(diǎn)有：（1）以客戶滿意為導(dǎo)向來確定價(jià)值鏈；（2）基于團(tuán)隊(duì)和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；（3）非常強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和改進(jìn)；（4）圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)定部門。（三）時(shí)效型文化從20世紀(jì)90年代初開始，出現(xiàn)了一批時(shí)效型文化的企業(yè)，它們不僅僅滿足于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意，而且試圖以最快速度把新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。在公司戰(zhàn)略上，速度是第一位的，其次才是技術(shù)和客戶滿意。時(shí)效型特征的公司不是以傳統(tǒng)的投資回報(bào)來做簡單的評價(jià)，而是鼓勵(lì)員工培養(yǎng)多種能力，采用更靈活動態(tài)的方法來評價(jià)公司績效，如經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值或新產(chǎn)品或服務(wù)所達(dá)到的競爭地位。所以，這類公司會盡最大可能利用人才和財(cái)力資源，以非常靈活的方式和最快速度抓住現(xiàn)存的或潛在的市場機(jī)會，并使市場最大化。虛擬組織和學(xué)習(xí)型組織秉承的就是時(shí)效型文化時(shí)效型文化的主要特點(diǎn)有：（1）強(qiáng)調(diào)高增長和新市場進(jìn)入；（2）項(xiàng)目驅(qū)動；（3）權(quán)力取決于對資源的控制；（4）跨部門團(tuán)隊(duì)，包括高水平的專家。（四）網(wǎng)絡(luò)型文化網(wǎng)絡(luò)制組織和戰(zhàn)略聯(lián)盟組織是網(wǎng)絡(luò)型文化的典型實(shí)踐者。網(wǎng)絡(luò)制組織模式是為了適應(yīng)信息社會的需要而發(fā)展起來的一種柔性自律型組織結(jié)構(gòu)，它以組織小型化、層次扁平化（形成單層次組織）、自主管理、自愿結(jié)合、靈活多變?yōu)橹饕卣鳌?zhàn)略聯(lián)盟組織模式，是不同的企業(yè)為了達(dá)到某一目的而通過契約形成的聯(lián)合體，它是一種企業(yè)之間的暫時(shí)性組織形式。由于所加盟的各個(gè)企業(yè)之間沒有一個(gè)穩(wěn)定的中心，在組織機(jī)構(gòu)的形態(tài)上呈現(xiàn)出一種團(tuán)狀結(jié)構(gòu)。這種類型的組織內(nèi)部沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，它承認(rèn)個(gè)人特殊性貢獻(xiàn)，通過與其他公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴或充分利用外部資源以及發(fā)揮個(gè)人的天才使公司投資效益最大化，它強(qiáng)調(diào)以合伙方式共同為公司總目標(biāo)服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)型文化的主要特點(diǎn)有：（1）以合伙人方式分配權(quán)力；（2）強(qiáng)調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；（3）以“合同”方式在主要合伙人間形成網(wǎng)絡(luò)。二、不同類型組織文化下的薪酬制度（一）職能型文化中的薪酬制度

在職能型文化背景下，薪酬的主體是基本薪酬，獎勵(lì)性薪酬的應(yīng)用面很窄，應(yīng)用條件很嚴(yán)格。在基本薪酬制度中，多采用以職務(wù)為基礎(chǔ)或以技術(shù)等級為基礎(chǔ)的等級薪酬制度，薪酬等級很多，等級之間的交叉程度低。員工薪酬水平的增長需以職務(wù)的晉升或技術(shù)等級的提高為條件。（二）流程型文化中的薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬制度應(yīng)突出如下特性：（1）將薪酬制度的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)由職能型文化下的職位體系轉(zhuǎn)變到工作流上來；（2）盡可能采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度；（3）團(tuán)隊(duì)績效是設(shè)計(jì)獎勵(lì)制度的主要因素。（三）時(shí)效型文化中的薪酬戰(zhàn)略組織的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)主要考慮以下因素：（1）如何解決遠(yuǎn)程上班制度對最大工時(shí)限制制度、最低工資保障制度、社會保險(xiǎn)制度的沖擊；（2）更多地設(shè)計(jì)與運(yùn)用小時(shí)薪酬制度、項(xiàng)目薪酬制度；（3）以可比工作價(jià)值為依據(jù)來確定雇員的薪酬水平，雇員之間的薪酬水平差異大；（4）勞動合同的不確定性和不完善性特征進(jìn)一步被強(qiáng)化。長期固定的條款將減少，彈性條款更具實(shí)用性。（四）網(wǎng)絡(luò)型文化中的薪酬戰(zhàn)略（1）設(shè)計(jì)基于“利潤合約”的薪酬制度。（2）采用項(xiàng)目導(dǎo)向的薪酬制度。（3）以知識為基礎(chǔ)來決定薪酬制度。附錄：發(fā)展和形成人力資源戰(zhàn)略的五個(gè)主要步驟

第一步：FORCE分析第二步：BizSystem分析

第三步：

ValueChain分析

第四步：

SWOT分析

第五步：

7S分析附件-內(nèi)部/外部環(huán)境分析第一步：FORCE（戰(zhàn)略態(tài)勢）分析——明確行業(yè)大勢供應(yīng)商

代替品

潛在進(jìn)入者

購買人

現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的競爭者供應(yīng)商的交涉能力新入者的威脅代替品的威脅購買人的交涉能力邁克爾.波特1985年在其《競爭戰(zhàn)略》中首次提出。

按照不同產(chǎn)業(yè)對BusinessSystem（業(yè)務(wù)系統(tǒng)：業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)重點(diǎn)）進(jìn)行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時(shí)間內(nèi)確定項(xiàng)目的方向性。第二步：

BizSystem（企業(yè)系統(tǒng)）分析——明確業(yè)務(wù)流程各種行業(yè)的BusinessSystem研究開發(fā)采購制造物流營銷銷售服務(wù)制造業(yè)的

BusinessSystem商品開發(fā)營銷定價(jià)承銷聯(lián)合貸款募集銷售金融業(yè)的

BusinessSystem(例:證券公司的外債發(fā)行)促銷項(xiàng)目概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)原材料查找原料采購人事培訓(xùn)指揮/監(jiān)督店鋪運(yùn)營外賣業(yè)的

BusinessSystem(例:FastFood)商品開發(fā)采購物流宣傳廣告店面布設(shè)營業(yè)服務(wù)零售業(yè)的Businesssystem采購開發(fā)客戶商品企劃銷售廣告制作廣告實(shí)施監(jiān)控廣告代理店的Businesssystem客戶ValueChain與主要部門之間的差別化要素基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）人力資源管理技術(shù)開發(fā)供應(yīng)MARGINMARGIN入庫(質(zhì)量!)運(yùn)營-生產(chǎn)等-(運(yùn)用效率性多樣性)出庫(縮短配送／訂購時(shí)間)市場/銷售（品牌形象，評價(jià)管理）服務(wù)（客戶管理，

維護(hù)信賴度)有效／迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢靈活運(yùn)用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進(jìn)充分考慮ValueChain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費(fèi)用

<利用差別化后獲得的超額收益>第三步：

ValueChain（價(jià)值鏈）分析——確認(rèn)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域支援活動主要活動美國哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特MichaelE.Porter于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。MARGIN——利基第四步：

SWOT分析——在內(nèi)外環(huán)境交融的背景下確立方案框架

SWOT分析的概念

(Framework)Opportunities（機(jī)會）Strength（優(yōu)勢）Threats（威脅）Weakness（劣勢）戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出ExternalAnalysis（外部分析）InternalAnalysis（內(nèi)部分析）優(yōu)點(diǎn)(Strengths)缺點(diǎn)(Weaknesses)機(jī)會(Opportunities)風(fēng)險(xiǎn)(Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的優(yōu)點(diǎn)掌握外部環(huán)境的機(jī)會因素了解公司的缺點(diǎn)掌握外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.例

:SWOT分析根據(jù)服務(wù)的特性，對包裹詳情單與包裹運(yùn)送網(wǎng)分別運(yùn)營對已經(jīng)確定的郵政物流運(yùn)營提高效率(BPR)，由此提高市場競爭力靈活運(yùn)用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積極的市場戰(zhàn)略通過與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務(wù)為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO郵政服務(wù)市場開放的壓力國外宅送企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場上門取件相關(guān)人力及車輛不足市場及物流專家不足組織、預(yù)算、費(fèi)用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務(wù)不過完善風(fēng)險(xiǎn)(Threats)構(gòu)成郵寄包裹專門組織通過實(shí)物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價(jià)格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進(jìn)入宅送市場進(jìn)入shoppingmall配送市場ePOST活性化開發(fā)靈活運(yùn)用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù)隨著電子商務(wù)的普及，對寄件需求增加

(預(yù)計(jì)到2004年年平均增加

38%)隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度期望能夠確保對應(yīng)市場開放的事業(yè)自由度物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展機(jī)會(Opportunities)劣勢(Weakness)作為國家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任顧客對郵政服務(wù)的高度親近感與信任感擁有全國范圍的物流網(wǎng)具有眾多的人力資源具有創(chuàng)造郵政/金融synergy的可能性優(yōu)勢(Strength)

內(nèi)部能力

外部因素SOWOWTST郵政物流信息通訊部業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目（例）第五步：

7S分析——系統(tǒng)落實(shí)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)郵政事業(yè)本部長強(qiáng)力的業(yè)務(wù)促進(jìn)支援SharedValueStrategyStyleSystemStaffSkillStructure創(chuàng)造出最好的企業(yè)價(jià)值客戶滿意度第一的經(jīng)營最佳的價(jià)值最大化需要提高專業(yè)化的根本變化(沒有原因)中央行政機(jī)關(guān)的資力特性搜集人力需求的不安定性公共機(jī)關(guān)組織形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I企業(yè)組織形態(tài)的過度期情況以迅速正確的服務(wù)得到信賴的郵政向著21世紀(jì)飛躍的郵政以經(jīng)營革新來展新貌的郵政尊重客戶價(jià)值的郵政全體員工合心協(xié)力服務(wù)的郵政對郵政事業(yè)本部

的7S分析需保障郵政部門業(yè)務(wù)運(yùn)營的實(shí)際自律性系統(tǒng)與局和課之間的功能連接好，且執(zhí)行能力強(qiáng)美國管理學(xué)家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯1981年在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書中提出了著名的“７Ｓ”模型。

McKinsey（麥肯錫）的7S概念

(Framework)Strategy(戰(zhàn)略)Structure(組織結(jié)構(gòu))Style(企業(yè)風(fēng)格)Skill(組織能力)Staff(人才)SharedValue(企業(yè)理念)system(組織)Strategy(戰(zhàn)略)Structure(組織結(jié)構(gòu))Style(企業(yè)風(fēng)格)Skill(組織能力)Staff(人才)SharedValue