第九章戰(zhàn)略管理的應用第一節(jié)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理一、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特殊性（一）中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補充;（二）中小企業(yè)經(jīng)營機制靈活；（三）中小企業(yè)是新的經(jīng)濟增長點；（四）中小企業(yè)是提供就業(yè)，振興地方經(jīng)濟的基礎；（五）中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量；（六）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要杠桿。二、中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：（一）“小而精，小而?！睉?zhàn)略：指中小企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營，也就是第一產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略通常是為了在一個較小的或很小的細分市場上取得較高的甚至是支配地位的市場占有率，而不是追求在整體市場或較大細分市場上占有較小的份額。（二）尋找市場空隙戰(zhàn)略：指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經(jīng)營機動、靈活的特點，進入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的關鍵是要選準產(chǎn)品和目標市場，產(chǎn)品應當是加工工藝簡單，生產(chǎn)周期短，所需要的投資少，中小企業(yè)有能力推向市場的；目標市場應當是大企業(yè)所忽視的或不愿涉足的批量小、品種多、零銷微利領域。（三）特色經(jīng)營戰(zhàn)略：指中小企業(yè)利用其市場近，易于接近顧客的特點，突出自己產(chǎn)品和服務的某一方面特色、個性和風格，以及具特色的經(jīng)營來吸引顧客的戰(zhàn)略。其中最典型的是中小企業(yè)針對當?shù)鼗蛱囟櫩腿旱奶厥庑枰?，提供特色產(chǎn)品或服務，以吸引顧客。（四）高新技術戰(zhàn)略：指中小企業(yè)向高新技術領域發(fā)展的戰(zhàn)略。（五）聯(lián)合戰(zhàn)略：中小企業(yè)間實行多種形式合作的戰(zhàn)略，分為松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合。（1）松散型聯(lián)合：企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合，在人員，資金，技術等方面基本不合作。（2）緊密型聯(lián)合：除生產(chǎn)協(xié)作外，還進行人力，資金和銷售方面的聯(lián)合，如相互持股，相互融資，相互銷售等。（六）特許權戰(zhàn)略：大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品，服務或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權，小企業(yè)獨立經(jīng)營，但必須給大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤作為特許費，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域享有一定的壟斷權力的經(jīng)營戰(zhàn)略。

優(yōu)點：將靈活性與規(guī)模經(jīng)營統(tǒng)一起來，將小企業(yè)的優(yōu)勢與大企業(yè)的專業(yè)能力和資源結(jié)合起來，可以共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利并擴張同一品牌的知名度。缺點：企業(yè)經(jīng)營自由發(fā)揮的余地不大，利潤水平較低。第二節(jié)跨國公司的戰(zhàn)略管理一、跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性(一)跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；(二)跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重“跨文化管理”(三)跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段;(四)跨國公司在戰(zhàn)略管理中應注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。二、跨國公司的戰(zhàn)略分析（一）經(jīng)濟發(fā)展階段分析:羅斯托模型，科特勒模型和波特模型波特模型一國經(jīng)濟發(fā)展的四個階段：１、要素驅(qū)動階段２、投資驅(qū)動階段３、創(chuàng)新驅(qū)動階段４、財富驅(qū)動階段（二）行業(yè)屬性分析：四種行業(yè)：（1）多國性行業(yè):在多國性的行業(yè)中，國際化的業(yè)務僅僅是各國的行業(yè)集合，跨國公司在各國受到的挑戰(zhàn)是彼此獨立的，他們在某一國的競爭優(yōu)勢或多或少獨立于其他國家的競爭。（2）全球性行業(yè)：在全球性行業(yè)中，跨國公司建立起了全球統(tǒng)一的產(chǎn)品與市場體系，在全世界范圍內(nèi)與競爭對手展開競爭。在這種行業(yè)中，跨國公司分布在各個國家的子公司在戰(zhàn)略和經(jīng)營方面具有極強的相互依賴性，每個子公司只能生產(chǎn)整個產(chǎn)品系列的一部分，需要與其他子公司相互交換各自生產(chǎn)的產(chǎn)品。（3）大宗貿(mào)易市場：大多數(shù)原材料和農(nóng)產(chǎn)品屬于這一類。主要是一些中小企業(yè)和從事進出口業(yè)務的外貿(mào)公司。（4）純國內(nèi)行業(yè)：如一些個人服務業(yè)（如理發(fā)、牙醫(yī)），或因特殊原因而產(chǎn)生特殊需求的市場（如因某特殊風格而對某特殊產(chǎn)品的需求）。（三）核心能力的國際拓展性分析：核心能力一般具有拓展性，能夠向多個產(chǎn)業(yè)或市場延伸。國際拓展性分析就是確定企業(yè)的核心能力是否適于向國際市場拓展。一般來說，核心產(chǎn)品很適合國際拓展，所謂核心產(chǎn)品就是企業(yè)核心能力的一種主要載體，它往往是一種中間產(chǎn)品。三、跨國公司的戰(zhàn)略制定：（一）跨國公司的區(qū)域戰(zhàn)略：EPRG戰(zhàn)略（1）本國中心戰(zhàn)略：指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務則放在較次要地位上。（2）多中心戰(zhàn)略：指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務上。（3）地區(qū)中心戰(zhàn)略：指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化。（4）全球中心戰(zhàn)略：指跨國公司通過全球網(wǎng)絡將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動。（二）跨國公司的進入戰(zhàn)略：魯特模型（1）間接出口：在跨國經(jīng)營活動的初期，跨國公司一般以間接出口的方式進入國際市場，主要依靠本國的各種外貿(mào)機構(gòu)或國外企業(yè)設在本國的分支機構(gòu)來負責商品出口。（2）直接出口：直接出口有兩種形式：一種是通過海外代銷商或經(jīng)銷商出口產(chǎn)品，另一種是通過在海外設立專門負責產(chǎn)品銷售的分公司或子公司來出口產(chǎn)品。（3）許可證貿(mào)易：許可貿(mào)易不涉及海外管理權，只涉及技術轉(zhuǎn)讓，是授權人與受讓人簽訂技術轉(zhuǎn)讓的合同，負責向受讓人提供專有的工業(yè)產(chǎn)權或技術等的使用權，而后授權人收取相應的費用和反饋。（4）非股權投資：它是許可證貿(mào)易活動發(fā)展到成熟階段后跨國公司為適應多種經(jīng)營環(huán)境進行不斷創(chuàng)新而形成的多種國際市場進入方式的一種統(tǒng)稱，包括許可證貿(mào)易，管理合同，產(chǎn)品分成合同，交鑰匙工程合同，技術協(xié)作合同，銷售合同和國際分包合同等多種形式。

管理合同：類似于托管，指缺乏管理經(jīng)驗的一家企業(yè)于富有管理經(jīng)驗的另一家同類企業(yè)簽訂合同，委托后者全權負責其經(jīng)營管理活動，待企業(yè)運轉(zhuǎn)正常后前者收回其經(jīng)營管理權。交鑰匙工程合同：一般發(fā)生在技術轉(zhuǎn)讓中技術輸入方式由于基礎較差單純引進技術還不能生產(chǎn)出產(chǎn)品的情況下，作為技術輸出方的跨國公司將工程項目設計，安裝，測試甚至到產(chǎn)品銷售整個步驟做好后再一攬子轉(zhuǎn)讓給當?shù)仄髽I(yè)管理。國際分包合同：一般有一個總承包商，他向分布在許多國家的負責生產(chǎn)部件或組裝成品的分包商訂貨，總承銷商負責銷售最終產(chǎn)品。（5）跨過合資經(jīng)營與獨資經(jīng)營：跨過獨資經(jīng)營指跨國公司以全額的資本投入來收購或創(chuàng)建一個國外子公司，從而實現(xiàn)獨自經(jīng)營并享有全部收益四、跨國公司的戰(zhàn)略實施跨文化管理是跨國公司戰(zhàn)略實施是否成功的關鍵，跨文化管理產(chǎn)生的原因有兩個：一是文化的作用方式，即文化的無意識;二是文化中的領悟性知識引起的理解時滯和理解誤差?？缥幕芾硪鉀Q的正是這兩個原因所引起的問題：（一）SRC與文化無意識的克服：SRC是“自我參照價值”的英文簡寫，它描述的是這樣一種現(xiàn)象：只要經(jīng)營人員一遇到具體情況，他就用自己的價值體系作為理解這種情況的尺度和標準?？朔RC有以下四個步驟：一是按照本國的文化特點、習俗和規(guī)范來確定業(yè)務問題或目標：二是按照東道國的文化特點、習俗和規(guī)范來確定業(yè)務問題或目標；三是找出SRC在該問題中的體現(xiàn)，確定SRC如何使問題復雜化；四是排除SRC影響，重新確定業(yè)務問題，提出最適合的業(yè)務標準。（二）領悟性知識與子公司文化管理模式管理人員對東道國人民在工作，成就，未來，權威等文化中領悟性知識往往有理解時滯和理解誤差,所謂理解時滯是指對領悟性知識進行認識需要經(jīng)驗，體會，感覺，需要花費很長一段時間。所謂理解誤差是指領悟性知識往往是文化中最深層的東西，對他正確理解需要對文化有深刻的了解，但是人們一般缺乏這一條，并且受本國文化的影響，因而即使理解較深，本國人與外國人之間依然存在著誤差。一般來說跨國公司對海外子公司的文化管理有三種模式：1、革新方式，即一直本國的先進管理方法和思想，也就是用本國文化去影響東道國文化。2、適應式，即采用東道國習慣的傳統(tǒng)管理方法。3、混合方式，即綜合本國、東道國或第三國的管理方法，形成新的管理方式。五、跨國公司的戰(zhàn)略控制與評價

戰(zhàn)略控制是指企業(yè)根據(jù)信息反饋回來的戰(zhàn)略實施的實際成效與預定戰(zhàn)略目標進行比較，監(jiān)測二者之間的偏差并予以糾正。（一）五種戰(zhàn)略方法1、所有權控制：母公司或總公司根據(jù)其在子公司的投資額的比重來實施的控制，一般來說，對子公司投資額的多少就意味著對子公司控制程度的大小。管理人員控制：有兩種形式，即個人控制和私訪控制。2、個人控制：指跨國公司通過讓海外子公司的關鍵人物參與母公司正式或非正式的組織活動，從而達到控制子公司的目的。私訪控制：指通過旅行、考察、個人接觸等私訪活動使企業(yè)內(nèi)人人感到是胡同出一個和睦的大家庭，從而達到控制子公司的目的。3、財務控制：指在對于子公司的財務控制基礎上建立國際范圍內(nèi)的財務控制系統(tǒng)。跨國公司在進行財務控制應注意以下幾個問題：（1）、注意海外子公司經(jīng)營業(yè)績評價方法的采用。（2）、注意統(tǒng)計表控制標準。（3）、注意轉(zhuǎn)移定價問題4、信息控制：指跨國公司越來越傾向于使用國際信息網(wǎng)絡來監(jiān)測他們的國際經(jīng)濟活動，并實現(xiàn)對子公司的控制。5、產(chǎn)品審驗控制：由于跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及許多不同的國家和不同的市場，母公司為了取得協(xié)同效益，必須綜合研究所有子公司的投入和產(chǎn)出狀況對產(chǎn)銷計劃加以綜合平衡和控制。（二）跨國公司的控制機制1、數(shù)據(jù)資料的控制機制：主要負責收集和提供與國際經(jīng)營有關的資料。這一控制機制主要有信息系統(tǒng)、評價系統(tǒng)、資源分配程序、戰(zhàn)略計劃和預算過程等內(nèi)容組成。2、管理人員的控制機制：這一機制負責把管理人員的愿望和和自身的利益觀念從對子公司的自主權利的要求轉(zhuǎn)移到對國際經(jīng)營活動的關心上來.3、解決爭議的控制機制：負責解決設在各個國家的子公司實際交易時發(fā)生的各種爭議。個人道德素養(yǎng)

做好個人道德素養(yǎng)；不要因為貪小便宜，貪一時方便而不顧道德品行丟失把人格尊嚴都降低了。

因為一個人把道德品質(zhì)丟失了，再想建立起來將是萬分的困難。所以每個人都應該尊首道德底線，不應敗壞基本道德品質(zhì)。以下是公司裡面出現(xiàn)的不好的現(xiàn)象：1、廁所紙巾偷到宿舍去用2、車間應急藥箱裡面的藥偷走（偷盜行為可恥）以下是公司裡面出現(xiàn)的不好的現(xiàn)象：1、公共場所隨意扔垃圾2、電視房垃圾亂丟以下是公司裡面出現(xiàn)的不好的現(xiàn)象：惡意損壞公共財物以下是公司裡面出現(xiàn)的不好的現(xiàn)象：吃飯不要浪廢食物道德與生活

從字義看兩者的意義與差別:1、倫理的意義:倫—類別、關係；理—紋理、道理。

倫理—人類社會裡種種身分間合理的關係，行為分際(做人要守本分)。(哪些人際關係、身分)2、道德的意義:道—道路、道理；德—獲得。

道德—走人走的道路，便可獲得人的待遇。(不走捷徑、不誤入歧途→尊嚴、榮譽)人道

(ps.如何批評一個人罔顧為人?)道德與生活

1、利己