1、浙江大學(xué)遠程教育學(xué)院績效管理課程作業(yè)姓名：年級：學(xué)號：學(xué)習(xí)中心:第一章作業(yè)三、名詞解釋1績效考核指考評主體對照工作目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn) 采用科學(xué)的考評方法 評定員工的 工作任務(wù)完成情況 員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況 并且將評定 結(jié)果反饋給員工的過程。2績效管理指為了達成組織的目標(biāo)管理者和員工通過持續(xù)開放的溝通過程形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為。四、問答題1簡要敘述績效管理與績效考核的關(guān)系?？冃Ч芾聿坏且粋€完整的系統(tǒng)是一個過桿注重過杠管舛.兒冇弭膽性 Iflj冃冇完常的計劃、監(jiān)秤利控制的手段和方法注重能力的培養(yǎng)注重建立經(jīng) 理與員工之間的績效合作伙伴

2、關(guān)系。與此相對第1/22頁|應(yīng)的 績效考核是績效管理糸統(tǒng)中的一部分 一個階投性的總結(jié)過1去一個階段的成果。它是提取績效信息的手段注車成績的人小經(jīng)：與員丄站 銚對立兩面施離遠 甚至冇緊張的氣氛和關(guān)系。|2試述績效管理的必要性和重要性。答績效評價的不足和績效常理的冇效性M以促進丿貞竝管理 有 助適應(yīng)紅織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化 冇效避生沖突 節(jié)約管理者的時間成本促進員工的發(fā)展。3J1觀念的問題、人力資源經(jīng)理的尷尬地位、人力資源經(jīng)理的內(nèi)功修煉不夠、高層領(lǐng)導(dǎo)支持乏力、各級管理者對績效有 抵觸情緒。 2權(quán)限人事外包提冃專業(yè)性和理論素養(yǎng)乳層站到前臺血不是聽匯報做 指小 宣傳滲透績效管岬觀念C五、案例分析題一個和尚挑

3、水喝 兩個和尚抬水喝 三個和尚沒水喝”。1在這個故事里一個和尚的績效優(yōu)于兩個和尚的績效有三個和尚以后就沒有了績效。這是為什么答;因為有了三個和尚后存在績效障礙沒有完整組織機構(gòu)職責(zé)不第2/22頁 明確。2為解決三個和尚喝水的問題如何在他們之間引入績效管理答;調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu) 理順業(yè)務(wù)流程 明確各部門和分支機構(gòu)的職責(zé)為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強對員工的績效管理培訓(xùn)建立的溝通渠道讓員工通過了解、接受并認同績效管理建立與績效相配合的激勵制度。第二章作業(yè)三、名詞解釋績效計劃是確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。它必須清楚地說明 期望員工達到的結(jié)果以及為達到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。四

4、、問答題1簡要說明實施績效管理體系的步驟。答一、.準(zhǔn)備工作1、明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門工作使命2、對績效合同的制定目標(biāo)進行工作分析并明確崗位職責(zé)。二.推廣工作-必備要素人員組織信息。2.簡述績效管理的流程。答 績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用3.簡述績效考核結(jié)果如何應(yīng)用。答；1績效診斷與分析 2組建績效改進部門3選擇績效改進的工具4選擇和實施績效改進方案5進仃變革管理6績效改進結(jié)果評估。五、論述題試述績效計劃的內(nèi)容答1績效診斷與分析2組建績效改進部門3選擇績效改進的工具4選擇和實施績效改進方案5 進行變革管理6績效改進結(jié)果評估。績效計劃的內(nèi)容有員工在本次績效周期內(nèi)所

5、要達到的量化和非量化的工作目標(biāo)如果一切順利員工應(yīng)何時完成職責(zé)完成目標(biāo)的結(jié)果4.判別員工是否取得成功的標(biāo)準(zhǔn)可從哪些方面去衡量工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息的途徑員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重8.在完成工作時可擁有的權(quán)力可得到的資源達到目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙經(jīng)理人員為員工提供的支持和幫助績效周期內(nèi)經(jīng)理第4/22頁人與此一的溝通11.員丁丁柞的好壞對部門和公口的影響 12.員工需要學(xué)習(xí)的新技能第三章作業(yè)一-、論述題1建和實施績效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題有哪此答1從丁作的緒果岀父來制定績效抬標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 2基于績效評價的結(jié)果做出薪酬決策 須保證績效管理系統(tǒng)的可靠3實施新的績效管 理系統(tǒng)時

6、給P現(xiàn)場指導(dǎo) 4一般不直接改變績效管理系統(tǒng)5主管人員 需要具備包括人際能在內(nèi)的技能6員丁口己收集績效的數(shù)據(jù) 7組織 內(nèi)部透明化和公開化8自上而下實施9 .完戔丿缺的績嫂標(biāo)笊燦川1 0與員T職業(yè)牛源規(guī)劃和連11員丁承擔(dān)枳極的衍色12需考慮薪酬體系的問題 13.引入以客戶為中心或強調(diào)團隊精神的績效指標(biāo)影響組 織氛圉14經(jīng)理人的丁作成果包括下屬和口身的T作成果15系統(tǒng)有 猛性體現(xiàn)的時間性16.績效指標(biāo)的可驗性17.客戶關(guān)系示圖的運用18階段性的績效回顧和溝通。沖習(xí)完木章內(nèi)容啟 你對丁口己所在的組織的績效管理實施現(xiàn)狀 有何感想能提出哪吐建答管理人員對績效管理系統(tǒng)的認識不到位。應(yīng)該廣泛地針對性的 培訓(xùn)和

7、研討。第四章作業(yè)三、名詞解釋1強制分布法要求考核者將工作小組中的成員分配到一種似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。2關(guān)鍵事件法也稱為星星法V是在一種用來記錄員工績效表現(xiàn)的方法其記錄的內(nèi)容主要包括事件發(fā)生時的情景、事件要達到的目的、被考核者當(dāng)時采取的具體行動和采取行動后獲得 的結(jié)果。行為觀察量表法是指描述與各個具體考核項目相對應(yīng)的一系列有效行為由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應(yīng)行為的頻率來評價被考核者的工作績效?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)尺度法是指描述與各個績效考核項目相對應(yīng)的不同績效等級的績效表現(xiàn)把各個描述混合起來并在考核表中進行隨機排列由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項 從而對被考

8、核者進行績效考核的一種方法。第6/22頁四、問答題1簡述關(guān)鍵事件法的優(yōu)點和缺點。答 優(yōu)點1為解釋績效考核結(jié)果提供確切的事實證據(jù) 2可以避免 近因”效 應(yīng)3有利于被考核者改進不良績效。缺點 操作成本過高2缺乏參考性無 益于人力資源決策3考核結(jié)果的主觀隨意性較大。簡述行為觀察量表法的優(yōu)點和缺點。答優(yōu)點有助于員工對考評工具的理解和使用。行為觀察量表法有助于產(chǎn) 生清晰明確地反饋。從考評工具區(qū)分成功與不成功員工行為的角度來看。行為觀察量法表法關(guān)鍵行為和等級標(biāo)準(zhǔn)一目了然。它允許員工參與工作職責(zé)的確定從而加強員工的認同感和理解力。行為觀察量表法的信度和效度較高。缺點有 時不切實際。行為觀察表法需要花費更多的

9、時間和成本。 行為觀察量表法過分強 調(diào)行為表現(xiàn)這可能忽略了許多工作真正的考評要素特別是對管理工作來說應(yīng)更注重實際的產(chǎn)出結(jié)果。而不是所采取的行為。在組織日益趨向扁平化的今 天讓管理者來觀察在職人員的工作表現(xiàn)這似乎不太可能但卻是行為觀察量表法所要做的。簡述行為錨定法的基本步驟。答進行崗位分析 獲取關(guān)鍵事件 以便對一些代表優(yōu)良績第7/22頁 效和劣等績效的關(guān)鍵事件進行描述。建立進行評價等級。對關(guān)鍵事件重新加以分配。(4)對關(guān)鍵事件進行評定。建立最終的工作績效評價體系。簡述行為錨定法的優(yōu)點和缺點。答 優(yōu)點 工作承擔(dān)者直接參與了績效評估參與了管理 有更多的民主性便于為大家所接受。行為錨定是根據(jù)觀察和經(jīng)驗

10、獲得的具有可操作性。能準(zhǔn)確地為員工提供評估反饋。缺點：(1)行為錨定的文字描述耗時多 同時會動用較多的人力和物力。每一不同的工作都必須有不同的表格 不便于評估的管理。經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差。五、案例分析題1試描述你所在組織運用的績效考核的方法并評價之最后提出改進意見。答 我所在的組織運用的績效方法是控制導(dǎo)向型績效考核方法?？刂茖?dǎo)向 型績效考核方法著眼于 干出了什么而不是干了什么”在考核過程中為員工 設(shè)立一個工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)然后再將員工的實際工作結(jié)果與工作標(biāo)準(zhǔn)對照：工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作的關(guān)鍵 一般包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面。它的優(yōu)點簡單、易操作 成本低 便于員工之間進行對比與排隊 缺點只注重

11、結(jié)果 過分強 調(diào)量化指標(biāo)導(dǎo)致短期行為或引發(fā)不利于組織長期發(fā)展的事件 對于行為、特質(zhì) 等難以量化的指標(biāo)無法進行考核。這個應(yīng)適用于考核可量第8/22頁化的、具體的業(yè)績指標(biāo) 企業(yè)操作工、銷售員等工作相對簡單業(yè)績易于比較的人員的考核 被考核者人數(shù)較少。第五章作業(yè)三、名詞解釋1因素考核法是將一定的分數(shù)按權(quán)重分配給各項績效考核指標(biāo) 使每一項指標(biāo)都有一個 考核尺度 然后根據(jù)考核者的實際表現(xiàn)在各考核因素上評分 最后匯總得出的 總分即被考核者的考核結(jié)果。2.360度考核從員工自身、上級、同事、下級及客戶的角度來對員工的績效進行全方位 的考核。四、問答題1.試列舉不同崗位360度考核的不同信息來源。答 崗位中干、

12、主管考核人上級信息來源月季度考核表 目標(biāo)考核 考核人同事下級 信息來源評估問卷 崗位對客服務(wù)人員 核人 上級。信息來源 月 季 度考核表 目標(biāo)考核 考核人 顧客 信息來源 評估問卷|投訴 崗位 職能部門人員考核人上級信息來源月季度考核表目標(biāo)考核考 核人同事信息來源評估問卷。第9/22頁試對360度考核進行正面評價。答 多方收集倍息較全而信息的質(zhì)量較好更帀視內(nèi)外部客戶和工作 |小織 便全而質(zhì)量管理得以改進減少愉見的可能來口同出和更他.方畫 的反饋信息有助于員工自我發(fā)展。試對360度考核進行反面評價。答 綜合各方而倍息增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性 如呆員丁感到考核人聯(lián) 合對付他考核人可能受到脅迫且會產(chǎn)生怨恨

13、有可能產(chǎn)生和互沖突 的考核 盡管各種考垓在其各自的計場是正確的 需要經(jīng)過培訓(xùn)才館 便系統(tǒng)有效丁作 員丁會做出不正確的考核 為了串通或儀僅是對剎 統(tǒng)開個玩笑。五、案例分析題試列舉公共事業(yè)單位360度考核評估指標(biāo)。答 卄佔人類型評估指標(biāo) 同事 協(xié)作精神、人品作風(fēng)、敬業(yè)精神、 進取精神下級公平公正、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通方式、關(guān)心下屬、培養(yǎng)下屬 顧客服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能、對投訴處理的及時性、對投訴處理的質(zhì)量第六章作業(yè)|二、名詞解釋：1關(guān)鍵績效冷標(biāo)是基于組織經(jīng)營管理績效和組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法。管理要項:是反映纟比織和部門內(nèi)部管艸狀況的指標(biāo)是對KPI的補充。問答題1.試述系統(tǒng)績效考核技術(shù)出現(xiàn)的必要性。W 關(guān)鍵崗

14、位A金業(yè)發(fā)展、織織戰(zhàn)略實現(xiàn)緊密相連 需要在績效考 垓中體現(xiàn) 任務(wù)的不確定性 但口標(biāo)的固定性 使得我們必須尋求解決辦法 將糾一織成功、戰(zhàn)略實現(xiàn)反映在員工績效考核系統(tǒng)中-系統(tǒng)績效考核技術(shù)。2關(guān)卻效指標(biāo)休系與代統(tǒng)績效考核有仙X別關(guān)鍵績效考核體系答假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標(biāo)傳統(tǒng)績效考核體系假定人們不會卞動采取行動以實現(xiàn)LI標(biāo) 假定人們不清楚是應(yīng)該采取什么行動以實現(xiàn)LI標(biāo) 假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān) 關(guān)鍵績效考核體系 考核的目的 以戰(zhàn)略為中心 指標(biāo)體系肉設(shè)計七運 用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達成服務(wù)的傳統(tǒng)績效考核體系 以控創(chuàng)為中心扌旨標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源卩控制的意圖也是

15、為更有效地控制個人的行為服務(wù);n第11/22頁關(guān)鍵績效考核體系 指標(biāo)的產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行 層層分解產(chǎn)生 傳統(tǒng)績效考核體系 通常是自上而下根據(jù)個人以往的績 效與目標(biāo)產(chǎn)生的 關(guān)鍵績效考核體系 指標(biāo)的來源 基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與 競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出傳統(tǒng)績效考核體系來源于待定的程序即對過去行為與績效的修正關(guān)鍵績效考核體系指標(biāo)的作用及構(gòu) 成 通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合 體現(xiàn).關(guān)注短期效謐 兼顧長期發(fā)展 的原則指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)呆也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程傳統(tǒng) 績效考核體系以財務(wù)扌旨標(biāo)為卞非財務(wù)指標(biāo)為輔注帀對過去績效的 考核且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過夫的績效存衣的問題績效改進 行動

16、與戰(zhàn)略需要脫鉤。簡述關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。答:M J*公司整休業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定切指標(biāo)完成的呆終結(jié)果必 須是r曾加股東價值”與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營口標(biāo)相關(guān) 體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的丁作朿點 如幾部門管珅費用”七受約人崗位職貴口接相關(guān) 包括口接管理的工作及密切參與I辦調(diào)支持的工作體現(xiàn)各崗位工作車點促|(zhì)使管理者集中注意力為丁作右限排序確?？珊饬坑嬎惴椒〝?shù)：據(jù)來源及信息采集計算渠道均需具備。 4.簡述關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè) 計程序。答懇級確址明確纖】織口標(biāo)口上而下逐級確認增值產(chǎn)出、將糾一織口標(biāo)厲層分解 確定毎個部門、毎個職能要實現(xiàn)的分口標(biāo)。需要列出每一層次對組織目標(biāo)實現(xiàn)能產(chǎn)生增值的第12/22頁工作產(chǎn)出 即通過每一層次的

17、增值產(chǎn)山 最后能創(chuàng)造整個組織的增值 產(chǎn)出 創(chuàng)造出最終客戶所儘耍的價值 實現(xiàn)組織LI標(biāo)堅持客戶導(dǎo)向 的原則：以為最終客戶創(chuàng)造出的價值為結(jié)果來倒推每個過秤的產(chǎn)出 每 一項丁作都把下一項工作的執(zhí)行者 即紐織內(nèi)部其他人員或部門 看作是自己的客戶。每一項工作一定要為下一項工作和最終客戶創(chuàng)造增值。繪制客戶關(guān)系圖 以直觀方式表達出每個職能、 職位或團體對其所 服務(wù)的內(nèi)外客戶所創(chuàng)造的工作產(chǎn)出。 為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重每項工 作為最終價值實現(xiàn)所作的貢獻是不一樣的 為每項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重|一可以正確衡量員工對紐織口標(biāo)實現(xiàn)的貢獻.可以指導(dǎo)員工將帀 心放在哪些事情上才能更好地幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)。譏、論述題請詳述關(guān)鍵績效

18、指標(biāo)對于組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用答 KPI對組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用1 戰(zhàn)賂連財務(wù)KPI與非財務(wù)KPI體現(xiàn)戰(zhàn)略口標(biāo)的實現(xiàn)或成功.關(guān)鍵因素的改善狀況:、因此 組織 及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計劃都要以戰(zhàn)略性財務(wù) KPI指標(biāo)和非財 務(wù)KPI抬標(biāo)的年度分解為某準(zhǔn) 而瞄笊組織戰(zhàn)略總目標(biāo) 2 KPI 箜金面反映纟丄織統(tǒng)訂管比狀況 通過對KPI休系的介聞監(jiān)控 實時了解纟比織的經(jīng)莒管理狀況 發(fā)現(xiàn)經(jīng)昔管理中的問題和“短板絆 發(fā)現(xiàn)經(jīng)莒狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差：因此 KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃 偏差的預(yù)警系統(tǒng)。3 攻進KPI與行為抬標(biāo) 改第13/22頁進KPI往往以紅狄或祁門、團隊為單位提出 是整休績效的體現(xiàn)

19、行為 指標(biāo)是指術(shù)量員丁行為或丁作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn) 是影響改進KPI改善的 前提只有肓為扌旨標(biāo)改善了 KPI才能得到改進。4 管與耍項是反映纟H織和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)是對KPI的補充。管理要項的設(shè) 置應(yīng)針對對實現(xiàn)組織目標(biāo)育重雯作用 暫時又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。第七章作業(yè)一_、洛詞解釋1.平衡記分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)祁運營、學(xué)習(xí)與成氏四個角度 將組織的戰(zhàn)略四、問答題1.簡述平衡記分卡四個角度之間的關(guān)系答財務(wù)佝度以御種形.象展現(xiàn)給，股東ii殳資者客戶伯度以何I種形象展現(xiàn)給客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展角度是否繼續(xù)捉高并創(chuàng)造價俏內(nèi)部流程角度經(jīng)營效率如何考慮的是遠景與戰(zhàn)略平衡計分卡四個瀾度之間的因果關(guān)

20、系戰(zhàn)略是一組因呆的假設(shè)這種因果關(guān)系可以用：“如果一那么戸來表述：如果提高從員丁技能那么產(chǎn)品產(chǎn)品第14/22頁質(zhì)量和服務(wù)將得到捉高 那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高 那么按時交貨率 晦得到捉高如果按時交貨率得到改善那么增加客戶忠誠度頂密 客戶忠誠度提高那么資產(chǎn)冋報率斑得到改在簡述引入平衡記分卡的基本程序。百第一個禪序說明遠更它有助丁經(jīng)理們就組織的便命和戰(zhàn)略 達成共識“笫個禪序溝iT它便各級經(jīng)艸能在纟H織中就戰(zhàn)略要求囲 行上下溝通并把它與各部門及個人的口標(biāo)聯(lián)系起來“笫二個程序衛(wèi) 務(wù)規(guī)劃 它使公司能實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化。第四個程序 反饋與學(xué)習(xí) 它賦J公司戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力門簡述平衡記分卡的運用前提和障

21、礙。答 前提 戰(zhàn)略口標(biāo)能層層分解 能與纟比織內(nèi)部的部門、丁作織及 個人目標(biāo)達成一致 其中個人利益能服從組織的整體利益 四個指標(biāo) 之間存衣明確地因果驅(qū)動關(guān)系 組織內(nèi)部配套制度健余 員工各自勝 任木職丁作。障礙 如何實現(xiàn)實體考核到個休考核的銜接 如何實現(xiàn)組 織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動態(tài)調(diào)整。技術(shù)層面。九論述題1.試比較平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法。答 對比要素平衡記分法 關(guān)鍵績效法 管理趨向 管艸思想 全方 位、立體測評若干關(guān)鍵成功因素測評 應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位 的業(yè)務(wù)的咸響 木位-休呈優(yōu) 團隊及英成員 重點突出 方向明確顧客供應(yīng)商行為方法制作思路戰(zhàn)略

22、口標(biāo) 分匚單獨制定 從戰(zhàn)略口標(biāo)起 山上至下 測評指標(biāo)數(shù)每個組織15 20個5-8 個 操作難易難難制作.方法戰(zhàn)略口標(biāo)分多個角度-關(guān)鍵指標(biāo) 負骨圖列出關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標(biāo)等 結(jié)果特性 對傘業(yè)的咸響 對管理體系、方向有影響 對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時間特性指出方向、向前看 指部分方向、向前看可比性自邛不同期次部分可比縱向、部分橫向可比 副作用 諺 響到管理系統(tǒng) 容易讓工作不全面村績效的影響 保持長遠績效 不偏倚對工作主要方面有進展第八章作業(yè)二、名訶解釋目標(biāo)是在一定時期內(nèi)對織織、部門及個體活動成杲的期塑 是織織使祠 在定時期內(nèi)的具體化是衡量組織制I及個體沾動有效性的標(biāo)準(zhǔn)“口標(biāo)管理是一種程序或過禪它

23、使織織中的上級和下級一粗協(xié)商根據(jù)織織的-使命確主一定時期內(nèi)紐織的總口標(biāo) 山此決定上下級的貞任和分第16/22頁rulF并把這吐LI標(biāo)作為纟比織績效考核和考核毎個部門、個人績效 產(chǎn)出對組織貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿超越:不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名璽的企業(yè)的最隹實踐以此為 標(biāo)桿將本企業(yè)的產(chǎn)品現(xiàn)務(wù)和管理等方面的實際情況與這些標(biāo)桿進行I 定量化考核和比較 N析這些標(biāo)桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因 結(jié)合自 I身實際加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略 從而趕超一流 企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。四、問答題1.簡述目標(biāo)管理法的優(yōu)勢。答I標(biāo)管理衣全卅界被廣泛應(yīng)用 作為績效考核丁具的右效性得I 到廣泛地認

24、可 對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效有助丁改進織織結(jié)構(gòu)的職貞分工啟發(fā)口覺性調(diào)動員丁的卞動性、積 極性和創(chuàng)造性較為公平相當(dāng)適用且費用不冨促進了員工和主管I 之間的意見交流和和互了解 改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系門簡述目標(biāo)管理法的缺陷。答 予標(biāo)難以制訂目標(biāo)商定可能會帶來管理成本的上升 目標(biāo)管| 理傾向于丫理論對員工的別機作了過分樂觀的假設(shè)缺乏必的行為 |指導(dǎo) 傾向丁聚焦短期LI標(biāo) 經(jīng)常不能被使用者接納廠第仃/22頁五、論述題1.詳述目標(biāo)管理的實施程序。答1 績效口標(biāo)設(shè)立 明確絹織戰(zhàn)略 口上而下逐級分解細織口 標(biāo) 上下共同制定各壓級績效口標(biāo) 上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達 成共識。2 確定目標(biāo)

25、達成的時間柜架確定各項績效目標(biāo)的重雯祥度 廠 定各項績效指標(biāo)的迫切性下級就績效目標(biāo)的完成時間、期限進行溝通并確認。3 實際績效水丫七績效口標(biāo)相比較 發(fā)現(xiàn)異常的績效 水平并分析產(chǎn)T原尹 上下級就績效改進達成共識 制訂解決辦法和： 矯止力案：人川標(biāo)修止提供反潰住民: 4）暇宅新的績效口標(biāo)根據(jù)織織 戰(zhàn)略及考核結(jié)果調(diào)整績效目標(biāo)為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn) 上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達成共識。六、案例分制T題 諸葛亮的煩惱 諸為殼紹過兒個輪冋投胎做人 仍改不了凡屮 如親的習(xí)慣。最近一次 遁為村里把地都租給外商辦廠 已無地可耕 廳是應(yīng)聘進了一間電子廠做卞管 但老習(xí)慣依舊沒變.為了提高管理水

26、FF公司派他出去參加一個管理培訓(xùn)。經(jīng)過兩周的管理技能訓(xùn)練 回到 工廠的諸葛亮急切希望運用到新學(xué)習(xí)的知識和技能。 諸葛亮星期一早上I上班時 上周學(xué)的自我管理課程還歷歷衣目?！拔以瓉淼墓芾矸椒ù_實I 鬲更改進一下O他原來去參加管理訓(xùn)練之前傾遺留下許多問題沒有 解決:、而眼下部門出乂胃出許多問題急待解決有一個問題老板催I促了好兒次 諸葛亮也覺得不能冉拖下夫了。他想“這一世乂是我采 用自卞管理辦法的好機會 他們一定會同意我這么做的。事實上 他們 對于自己所做的工作非常第18/22頁明了 山他們口己所提出的丁作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一定比老板要求的提高15%勺 產(chǎn)量的還高。這兩天就讓他們討論決定去 吧 我也可以抽出時

27、間去處艸 一些其他事情?！?諸葛亮管理監(jiān)督著5個人 他們的丁作仟務(wù)是安裝 和檢測2產(chǎn)線上的電子計時器。雖然現(xiàn)在在計算機系統(tǒng)的幫助下 生產(chǎn) |線上的檢測循環(huán)時間己大大縮短 但他們?nèi)匀辉诎磶啄昵爸贫ǖ睦瞎?作標(biāo)準(zhǔn)完成工作。諸葛亮覺得這次是讓員工參與計劃制訂的絕好機會。諸葛亮很快就向那五個T人布置了那件出情 告訴他們 山于計算機 的運川丁作標(biāo)準(zhǔn)需耍貢新制定:他要求他們討論一下這件出.并把討: 論結(jié)呆在星期：下丫五點之前吿訴他。這五人對此非常感興趣 專門在 星期一晚上安排一小時進行討論甚至午餐和喝茶都衣談?wù)撨@事?？?龐第一天下午砸們的討論結(jié)果幼讓諸葛亮大吃一驚冷也們認為任務(wù)標(biāo)| 準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)再降低20%他說

28、 我們感測汁總機使得我們的檢測工作變E似 乎容易一些 但是心產(chǎn)線相對而言知越來越復(fù)雜了。當(dāng)你已經(jīng)習(xí)慣了菊 種丁作方式后原定標(biāo)準(zhǔn)的改變會快你的丁作一切從頭開始諸葛亮知道 老板決不會接受他們的降低工作任務(wù)的要求畀H是他既已讓員丁 決策又怎能斷然否定他們呢篁我怎樣才能擺脫這尷尬的局面呢，諸 葛亮很痛苦閱讀案例后請思考1.諸葛殼住讓下屬參與訃劃問題上允竟犯了什么鉗誤答 諸葛亮讓下屬參與計劃問題上犯得啟大的錯誤就是忽略了雙向 溝通 他把目標(biāo)管理完全放任給員工 變成了員工自丄管理 放任了 管理控制 我們強調(diào)績效1_1標(biāo)的制立 丁作 標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定一定要第19/22頁上級跟下屬共同來商定。2如風(fēng)你是褚葛亮你將如

29、何擺脫曝下的困境答 帶著老板所給的標(biāo)準(zhǔn)提高15%產(chǎn)蚩 跟員丁共同商定這個績效標(biāo)準(zhǔn)。第九章作業(yè)一一、侈詞解釋1. I才臥是由員工利管理層組成的一個共同體它合理利用每一個成員的知識和技能I辦同丁作解決問題 達到共同的LI標(biāo)：四、問答題1試對團隊績效考核和部門績效考核進行比較。答團隊領(lǐng)導(dǎo)的考核1作為團隊丁作的協(xié)調(diào)者團隊領(lǐng)導(dǎo)的績 效與整個團隊的績效掛鉤 團隊成員的績效可看作是領(lǐng)導(dǎo)績效的二咅 分。對團隊的考核就是對團隊領(lǐng)導(dǎo)的考核。2 團隊領(lǐng)導(dǎo)般兄從菜部門中抽調(diào)過來 因此 他可能廉擔(dān)兩項職貢 一是在團隊中所承擔(dān)非 正式職貢是在部門所承擔(dān)的正式職責(zé)這兩項職貢都是瓦考核的 一部分。1以團隊集休考核為卞 考慮其個人業(yè)績 2|除在團隊中 承擔(dān)非正式的職責(zé)外還承擔(dān)其所屬部門的某項職責(zé)考核時都必須 考慮。部門負責(zé)人的考核1作為鑒個部門的任務(wù)分配者和管理者對部門的考核可以看作是對部門負責(zé)人的考核2部門負責(zé)人必須完成該職位所承擔(dān)的各項職責(zé)職責(zé)是否完成也屬于部門負責(zé)人考核的一部分1 一個人考核為主參考部門考核結(jié)果2在部