波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中還對(duì)三種通用戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并—一列舉。地位。這樣的公司缺少市場(chǎng)占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)敗，因?yàn)樗鼈円蟮臈l件是不一致的。同時(shí)波特也認(rèn)為，采用“專一化戰(zhàn)略”的結(jié)果是，公司要么可以通過(guò)滿足特定群體的需求而“化戰(zhàn)略”之間互以對(duì)方為代價(jià)這一層含義。這么做盡管公司所聚焦的目標(biāo)市場(chǎng)的范圍和規(guī)?？赡懿⒉淮螅捎诠究梢约芯ο蛱囟ǖ念櫩?，特定的地區(qū)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，因而公司仍然可以獲得超過(guò)平均水平的50沃爾瑪獨(dú)特的聚焦戰(zhàn)略在他建立之初就已經(jīng)完全展現(xiàn)了。他們將精力集中于整體市場(chǎng)中最狹窄也是最具挑戰(zhàn)力的鄉(xiāng)村。除了因?yàn)檫@樣的目標(biāo)市場(chǎng)并不是同行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)聚焦對(duì)象，甚至被它們所忽視，還因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的美國(guó)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的居民已經(jīng)有了足夠的購(gòu)買(mǎi)力，而生活條件和基礎(chǔ)設(shè)施都不夠完善，沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)，甚至吸引了來(lái)自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來(lái)購(gòu)買(mǎi)商品。他們所聚焦的這一原本在別人看來(lái)無(wú)利可圖的市場(chǎng)區(qū)域卻給“農(nóng)村包圍城市”的十幾年間，沃爾瑪繼續(xù)占領(lǐng)小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商店所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，逐漸形成了星火燎原之勢(shì)，避開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在悄無(wú)聲息中占領(lǐng)了全國(guó)的零售市場(chǎng)。40難以發(fā)揮效用，隨之而來(lái)的是采購(gòu)成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢(shì)在中國(guó)徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。營(yíng)銷大師米爾頓“不同的地區(qū)文化、法律、品位及只能通過(guò)政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國(guó)市場(chǎng)則具有顯著的同質(zhì)性。”在文化上，沃爾瑪在美國(guó)形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)由于文化的不同，并沒(méi)有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)模式在中國(guó)能否最終獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。1505250300年，沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)額以每年20％的速度遞增。IBM的一位零售業(yè)咨詢顧問(wèn)認(rèn)為，沃爾（二）邁克爾貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴的資源將被分散的戰(zhàn)略后果。正因此，許多企業(yè)在商戰(zhàn)中選擇和確定了自己的專一化發(fā)展戰(zhàn)略，并且運(yùn)用這種發(fā)展戰(zhàn)略取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)——珠海格力電器股份有限公司就是一個(gè)500099034億美元的市值再次入選《財(cái)富》中國(guó)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”6位，成為連續(xù)兩年進(jìn)入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一，把專一化經(jīng)營(yíng)之魅力演繹得淋漓盡致。康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但“B5”、“擁有健康、當(dāng)然亮澤”的承諾總是一脈差異化戰(zhàn)略（differentiation/differentiationstrategy）戶服務(wù)(CrownCork及Seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(CaterpillarTractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及產(chǎn)品差異化帶來(lái)較高的收益.可以用來(lái)對(duì)付供方壓力.同時(shí)可以緩解買(mǎi)方壓力當(dāng)客戶缺乏選擇余地時(shí)其價(jià)格敏感性也就不高。最后.采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠(chéng)的公司.品威脅時(shí).其所處地位比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也更為有利。采用類似差異化途徑的競(jìng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行一、競(jìng)爭(zhēng)就是“差異二、“數(shù)一數(shù)二”1、認(rèn)為戰(zhàn)略是一種抱負(fù)。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實(shí)這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個(gè)目標(biāo)，而應(yīng)該是方法，也就是“如何成為第一或第二。關(guān)鍵是你如何實(shí)現(xiàn)你的競(jìng)優(yōu)勢(shì)，怎樣獨(dú)樹(shù)一幟。2、認(rèn)為戰(zhàn)略就是一些行動(dòng)。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國(guó)際化”、“要外包 3、認(rèn)為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營(yíng)銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等。其實(shí)，戰(zhàn)略做成，否則戰(zhàn)略各部分就會(huì)出現(xiàn)方向不一的情況。4、認(rèn)為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會(huì)制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務(wù)”戰(zhàn)應(yīng)該是你的競(jìng)優(yōu)勢(shì)何在你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競(jìng)優(yōu)勢(shì)才能持續(xù)發(fā)展。5“”后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了成功必須要有一定的遠(yuǎn)見(jiàn)必須要建立競(jìng)的優(yōu)勢(shì)這需你從一開(kāi)始就要想清楚，看清楚機(jī)會(huì)所在。三、戰(zhàn)略不只求“先進(jìn)要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是你做的事情和其他競(jìng)者相比有很大差異。價(jià)值訴五差異化戰(zhàn)略的基本內(nèi)容;靠度的優(yōu)異化，穩(wěn)定可靠標(biāo)準(zhǔn)化；3000-5000A2000-3000B1000-2000C800-1000“市場(chǎng)價(jià)”。4100020064410～200190300世界大汽車公司產(chǎn)量的零頭都不夠。而其“百年幻影”35很難找到，全球只在英國(guó)倫敦的一個(gè)叫做Bierdrome的酒吧才有售。同樣，在中國(guó)古代，商家最值得炫耀的市招是“為什么企業(yè)會(huì)義無(wú)反顧的去做行業(yè)第一品牌，因?yàn)椤袄洗蟆北旧砭褪且环N稀缺資源產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動(dòng)學(xué)習(xí)曲線而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢(shì)的一切來(lái)源。典型的低成本生產(chǎn)廠商銷售近失業(yè)地或?qū)嵒莸漠a(chǎn)品并且要在強(qiáng)調(diào)從一切來(lái)源中獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)或絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)上大做文章。成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個(gè)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者而不只是奪這個(gè)位置的他們之間的競(jìng)通常是很激烈的因?yàn)槊恳粋€(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)占有率都“說(shuō)服”對(duì)盈利能力以及長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那是災(zāi)難性“成本”“現(xiàn)有競(jìng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)非常激烈抵擋住現(xiàn)有競(jìng)對(duì)手的對(duì)抗樹(shù)立與替代品的競(jìng)優(yōu)勢(shì)（一）162（WMRT）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國(guó)《福布斯》雜志的估算，1899001100616再?gòu)呐湄浿行挠晒緦Ｓ械募b箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場(chǎng)。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司16100S3650—100120—30“你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你?！眴T工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛(ài)公司，如愛(ài)家”%，從而使沃爾瑪大量降低成本。（二）我國(guó)的邯鄲鋼鐵總廠（簡(jiǎn)稱邯鋼）195810業(yè)。199028261991“模擬市場(chǎng)核算、“模擬市場(chǎng)核算”的具體作法：一是確定目標(biāo)成本，由過(guò)去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒算法”，即將過(guò)去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品“倒推”場(chǎng)的需求變化。二是以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)。三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來(lái)虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來(lái)盈利的產(chǎn)品要做到