第五章薪酬管理第一單元1薪酬：廣義：是指員工作為勞動關系中的一方，從企業(yè)所得到的各種回報，包括物質的和精神的,貨幣的和非貨幣的。包括直接的貨幣收益（薪酬中的主要部分）、間接的非貨幣收益、相關性收益(職業(yè)安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作）一般意義：指勞動者付出自己的體力和腦力勞動后,從企業(yè)一方獲得的貨幣收入以及各種具體的服務和福利之和。薪酬主要包括四種形式：A基本工資（反映了員工工作崗位或技能的價值，忽視了員工之間的個體差異）B績效工資C短期和長期的激勵工資D員工福利保險和服務總薪酬除了上述四種基本形式外，非貨幣收益對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生同等重要的影響。具體包括：各種名義的贊揚、表彰和嘉獎、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性工作和學習的機會、成功地接受新的挑戰(zhàn),與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。2貨幣收益：即直接以現(xiàn)金的形式支付的工資（基本工資，績效工資，激勵工資）3非貨幣收益:福利和服務，養(yǎng)老金，醫(yī)療保險，帶薪休假等4基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。一般基于以下事實調整：A整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨B其他員工對同類工作的薪酬有所改變C員工的經(jīng)驗進一步豐富D員工業(yè)績，技能有所提高.5績效工資:是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資.其往往隨員工的工作表現(xiàn)及業(yè)績的變化而調整。6激勵工資：和業(yè)績直接掛鉤，有一定彈性,是可變性薪酬（分為：短期和長期)，衡量業(yè)績的標準有利潤增加、成本節(jié)約、質量提高、數(shù)量增長、投資增值等。7薪酬戰(zhàn)略的中心任務：A確立科學的薪酬管理體系B制定正確的薪酬策略C支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢.基本前提:薪酬制度體系必須服從并服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密切結合。創(chuàng)新戰(zhàn)略強調冒險，不再是過多地重視評價和衡量各種技能崗位,重點是激勵；成本戰(zhàn)略以效率為中心,以顧客為核心強調取悅顧客?；灸繕耍盒?，公平，合法效率：是企業(yè)制定整體薪酬戰(zhàn)略有限考慮的目標，等于企業(yè)工作產(chǎn)出與員工勞動投入的比值。（局部與整體、企業(yè)與個體、生產(chǎn)與工作、設備與勞動、當前與長遠)效率目標分解為：A勞動生產(chǎn)率提高的程度B產(chǎn)品數(shù)量和質量工作績效，客戶滿意度等C勞動力成本的增長程度公平：實現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎，也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確定的目標。體現(xiàn)在三個方面：對外公平，對內(nèi)公平，對員工公平.對外公平：體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性，應確保員工在一段較長時間內(nèi)，獲得等于或高于勞動力市場價格的薪酬水平。對內(nèi)公平：指體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性。對員工公平：體現(xiàn)在員工績效工資和激勵工資的公平性。多勞多得，少勞少得，不勞不得。除了確保對外、對內(nèi)、對員工公平性之外，還必須運用科學合理的方法技術，確保薪酬分配工作程序的公平性。8薪酬戰(zhàn)略構成：A內(nèi)部一致性B外部競爭力C員工貢獻率戰(zhàn)略D薪酬體系管理內(nèi)部一致性：指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較，已各自對完成企業(yè)目標所作貢獻大小為依據(jù).是影響薪酬水平的決定性因素。外部競爭力：指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重性：一是確保薪酬能夠吸引和留住員工，二是控制勞動力成本。外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。員工貢獻率戰(zhàn)略：指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平,將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為，不但有利于三大薪酬目標定位，也從根本上保障了薪酬效率目標和公平目標的實現(xiàn)。薪酬體系管理:薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性，促進辛酬戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本保障。9、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的：(1）、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，解決A現(xiàn)在與將來的矛盾B老員工新員工的矛盾C個體與團體的矛盾(2）、強化企業(yè)的核心價值觀：核心價值觀決定企業(yè)壽命，使企業(yè)戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點(3)、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施:價值分配基礎是價值創(chuàng)造，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，其基本評價點位:外部競爭性和內(nèi)部公平性（4）、有利于培育和增強企業(yè)的核心能力(5）、有利于營造響應變革和實施變革的文化10、薪酬體系設計應包括：戰(zhàn)略（魂），制度（是戰(zhàn)略與理念落實的載體，最終目標是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,提升企業(yè)的外部競爭力、促進內(nèi)部組織的均衡發(fā)展)和技術構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟：P353表5—11、評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。需要掌握以下信息：A企業(yè)文化與價值觀B企業(yè)外部環(huán)境C社會政治與經(jīng)濟形勢D全球化競爭的壓力E員工或工會組織的需要F企業(yè)總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略及薪酬的影響G現(xiàn)行人力資源管理制度體系及薪酬管理的現(xiàn)狀2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應3、將企業(yè)整體薪酬的目標具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設計出具體薪酬制度及實施步驟技術，技巧.4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性，在實施中發(fā)現(xiàn)問題和不足,保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應性.影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析:1、企業(yè)文化與價值觀2、社會政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢3、來自競爭對手的壓力4、員工對薪酬制度的期望5、工會組織的作用6、薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用薪酬戰(zhàn)略及競爭力的檢測和判斷：1、薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值2、企業(yè)薪酬管理體系于經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應，促進，影響3、與人力資源其他模塊之間的適應性和配套性4、薪酬體系運行的系統(tǒng)型和可靠性任何企業(yè)對薪酬戰(zhàn)略都存在一個基本要求:是將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀緊密地聯(lián)系起來,對外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需求做出靈敏的反應，最大限度地調動員工積極，不斷增強企業(yè)核心競爭力。第二單元一現(xiàn)代西方工資決定理論邊際生產(chǎn)力工資理論（克拉克):杰文斯和門格爾提出邊際效用理論。勞動邊際生產(chǎn)力遞減是指隨著工人的人數(shù)不斷增加,剛開始產(chǎn)量會增加。但人數(shù)增加到一定數(shù)量后，每增加一個工人，工人所分攤到的設備數(shù)量減少,從而每一單位勞動力的產(chǎn)品數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力低減，最后增加的工人邊際生產(chǎn)力最低.勞動和資本是兩個重要生產(chǎn)要素,每個要素的實際貢獻按其投入的量的多少而變動，并且呈邊際收益遞減的趨勢。前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會。根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。均衡價格工資理論（馬歇爾):工資是勞動力的需求和供給均衡時的價格。從供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；二是勞動的負效用。從需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力勞動的負效應是指由勞動引起的不舒適和不愉快程度，需要用金錢和閑暇來補償。邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論對從水平上和趨勢上決定長期實際工資的基本要素給出了較為令人信服的解釋，是工資理論的主流，構成現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎理論.集體談判工資理論(庀古、約翰。克拉克）：集體談判是指以工會為一方，以雇主或雇主組織為另一方進行的談判.該理論認為在一個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比.工會提高工資的方法一般有四種：限制勞動供給、提高工資標準、改善對勞動的需求以及消除雇主在勞動力市場上的壟斷。雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結果，而實際上那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素.人力資本理論(舒爾茨)：人力資本是指體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體力（體質、健康狀況等）等構成.人力資本是通過人力資本投資形成的，包括有形支出又稱直接支出、實際支出主要形式(教育支出(最主要的形式）、保健支出、勞動力國內(nèi)流動支出或移民入境支出（為了尋找工作）、收集勞動力價格等收入的信息）、無形支出又稱機會成本（指因為投資期間不可能工作,至少不能從事全日制工作而放棄的收入）和心理損失（又稱為精神成本，心理成本）諸如學習艱苦、令人厭煩,尋找職業(yè)令人乏味勞神,遷移需要遠離朋友等.工資可以看作是人力資本投入的經(jīng)濟產(chǎn)出，并且可以按照數(shù)學方法得到精確計算.人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資具有影響：恩格爾曼的人力資源本收益率計算。二、對勞動力供求模型的理論修正總之，勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素.影響產(chǎn)品市場的兩個關鍵因素是：產(chǎn)品市場的競爭程度和產(chǎn)品需求。三、工資效益理論工資效益是工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。員工薪酬水平可以按月、季或年統(tǒng)計。薪酬水平控制關系到兩個基本目標：一是企業(yè)勞動力成本控制，二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。五、企業(yè)薪酬制度的評價（一）評價薪酬制度的目的（二)優(yōu)化薪酬制度的特征1、從勞動者角度看：A簡單明了，便于核算B工資差別是可以認同的C同工同酬，同績效同酬.D至少能保證基本生活E對企業(yè)未來有安定感,能調動工作積極性.2、從企業(yè)角度看:A提高企業(yè)的經(jīng)濟效益B發(fā)揮員工的勞動潛能C有助于員工之間的團結協(xié)作.D能夠吸引高效率合格的勞動力。薪酬制度評價(一）員工薪酬滿意度調查(二）調查分析(三）對工資方案進行評價,包括1、對管理狀況2、對明確性3、能力性4、激勵性5、安全性的評價第二節(jié)各種薪酬激勵模式的選擇與設計第一單元經(jīng)營者年薪制設計1、經(jīng)營者年薪制：經(jīng)營者指具有法人代表資格的企業(yè)廠長，經(jīng)理。經(jīng)營者年薪制是以年度為單位對經(jīng)營者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排，并以文字性方案表述出來,形成一份確定和處理經(jīng)營者收入直接依據(jù)的具有法律效力的文件。2、特點：（1）核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益（2）能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責任感，強化責任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應得利益的一致性。（3）能夠較好的體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點.（4)使經(jīng)營者的收入公開化,規(guī)范化。一、年薪制的范圍和對象1、S模式:依法設立的市屬國有全資企業(yè)，國有獨資公司，國有控股有限責任公司和股份有限公司2、N模式：依法設立的國有企業(yè)及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)。3、Y模式：地區(qū)政府授權經(jīng)營的集團公司，省市重點集團公司,國有獨資公司，部分經(jīng)營者素質較好,效益較好，有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰锌毓傻墓煞葜破髽I(yè)和國有企業(yè).二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構成支付形式：1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪,其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份3、基本年薪加認股權.結構模式：年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪=年薪工資+風險工資+重點目標責任工資三經(jīng)營者基本年薪的確定在競爭性企業(yè)中：根據(jù)市場價格，采用協(xié)商工資制，即有資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者協(xié)商確定其基薪水平。在壟斷性企業(yè)中：可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實行崗位系數(shù)年薪制，即由國有資產(chǎn)管理部門根據(jù)經(jīng)營者崗位責任大小等因素確定不同系數(shù)的基薪水平。四、經(jīng)營者效益年薪的確定效益年薪即效益收入。確定效益年薪的基本思路是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。一般來說，經(jīng)營者的效益收入根據(jù)本企業(yè)當年實際完成的經(jīng)濟效益情況確定，同時還應該參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責任輕重、難易程度等因素.五|經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道（一）S模式：經(jīng)營者基本年薪列入成本，由企業(yè)按月以現(xiàn)金形式支付（二）WH模式:企業(yè)法定代表人的基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營責任書確定的標準，按月以現(xiàn)金形式兌付。(三)J模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。（四)N模式:經(jīng)營者年薪平時按不高于基礎年薪的標準分月預付,年終根據(jù)考核指標情況予以結算兌現(xiàn)。。經(jīng)營者年薪在成本中單獨列支。六、風險抵押金（一）G模式：企業(yè)每年從經(jīng)營者風險收入中提取50％作為風險基金存留企業(yè)(二）N模式：風險抵押金為基礎年薪標準的50％。（三）Y模式：經(jīng)營者上崗時,必須以基本年薪的2倍的數(shù)額繳納風險抵押金。（四）J模式：沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風險抵押金.第二單元股票期權的設計一股票期權的概念：又稱為購股權計劃或購股選擇權,即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定股份的權利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在約定的時間內(nèi)買進或者賣出一定數(shù)量的某種股票的權利。內(nèi)容：是公司贈與被授予人在未來規(guī)定時間內(nèi)以約定價格（行權價格）購買本公司股票的選擇權.行權錢被授予人沒有任何現(xiàn)金收益，行權后市場價格與行權價格之間的差價是被授予人獲得的期權收益。經(jīng)理股票期權：特指公司贈與凈利人員的一種權利,持有這種權利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權價格購買本公司股票。行權以后，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。二、股票期權的特點:1、股票期權勢權利而非義務，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權干涉.2、這種權利是公司無償贈送,實質上贈送股票期權的“行權價‘3、股票不能免費得到得到，必須支付行權價4、期權時經(jīng)營者一種不確定的預期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的,沒有現(xiàn)金支出,有利于降低企業(yè)激勵成本5、股票期權的最大特點在于：它將企業(yè)的資產(chǎn)質量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)種的一個重要變量,從而實現(xiàn)了經(jīng)營者和投資者利益的高度一致。三、股票期權的產(chǎn)生和發(fā)展情況美國股票期權分為2個類型：1、激勵型期權:享有稅收優(yōu)惠2、非法定股票期權：不享有稅收優(yōu)惠股票期權設計：實際上就是制定股票期權贈與計劃的過程。包括以下內(nèi)容：參與范圍

主要對象是公司經(jīng)理，具體范圍由董事會選擇

行權價

也稱期權的執(zhí)行價格，有三種方式：1、低于現(xiàn)值2、高于現(xiàn)值3、等于現(xiàn)值。

股權行使期限

一般不超過10年，強制持有期為3-5年.

贈與時機與數(shù)量

一般在受聘于升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈。授予數(shù)量的確定有3種方法：1、利用black—scholes模型2、根據(jù)要達到的目標決定期權的數(shù)量；優(yōu)點是決定準確的回報，缺點是近期的回報不明確，只規(guī)定了俄未來3、利用經(jīng)驗公式：期股份數(shù)=期權薪酬的價值/（期權行使價格ⅹ5年平均利潤增長率)

所需股票來源

2個途徑：1、公司發(fā)行新股票2、通過留存帳戶回購股票。

執(zhí)行方法

3種：1、現(xiàn)金行權2、無現(xiàn)金行權3、無現(xiàn)金行權并出售。

對股票期權的管理

：2級管理,首先公司通過董事會管理實施股票期權計劃，當稅法變更或者股票期權計劃中的部分或全部條款需要變更，甚至終止計劃的時候,董事會有權終止股票期權計劃或者終止董事會對股票期權計劃的管理權限第三單元期股制度的設計一、期股的含義：指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格,在任職內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式獲取適當比例的本企業(yè)股份,在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。二、期股特點:1、是當期的購買行為，股票權益在未來兌現(xiàn)2、既可以出資購買得到，也可以通過贈與，獎勵等方式獲得3、經(jīng)營者被授予期股后,在到期前不能轉讓或兌現(xiàn)，因此,期股既有激勵作用，也有約束作用。三、股票期權與期股的區(qū)別經(jīng)營者期股的政策含義和原則含義：指企業(yè)出資者同經(jīng)營者商定的任期內(nèi)由經(jīng)營者按既定價格獲取適當比例的股份，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應權利義務的一種激勵方法。原則:應堅持按比例有償認購，堅持經(jīng)營者激勵與約束機制結合,經(jīng)營者責權利結合，短期利益與長期利益結合.按勞分配與按生產(chǎn)分配相結合，管人與管資產(chǎn)相結合，大膽探索與穩(wěn)妥操作結合。員工持股計劃的原則:1、廣泛參與。至少要求70%員工參與；2有限：限制每個員工所得股票的數(shù)量；3按勞分配員工持股的分類：1(一）福利分配型員工持股1年終分享利潤以股票形式發(fā)放2ESOP：公司有計劃組織員工購買本企業(yè)股份,使員工分享企業(yè)一定比例的財產(chǎn)所有權3按月，季或者年終時向員工贈送股票或者期權4向員工提供購買股票的權限和優(yōu)惠5儲蓄換取購買股票的權利（二)風險交易型員工持股1日本模式2美國模式3合作制企業(yè)的員工持股企業(yè)內(nèi)部員工股具有下面特點：１、一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送。２、持股自愿原則３、同其他股份一樣同股同權同利一員工持股計劃可行性研究二對企業(yè)進行全面價值評估三聘請專業(yè)咨詢機構參與計劃的制訂四確定員工持股的份額和分配比例五明確員工持股的管理機構六解決實施計劃的資金籌措問題七制訂詳細的計劃實施程序八制訂審批材料，履行審批程序注意事項一員工持股試點企業(yè)的條件:僅限實行股份制改造或產(chǎn)權管理清晰的競爭性企業(yè)二持股人員的參與范圍：應該是有在企業(yè)長期工作的愿望,并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員工三員工持股比例和股份認購(一）比例約為25%,比例合適,主要決定于以下幾個因素：1需要員工在多大程度上參與經(jīng)營決策和管理2員工認購股份的積極性和出資能力如何3企業(yè)具備素質較高能夠順利運行員工持股制度的人才4要確定個人的股金及其在總股本中的比例（二)認購股份的數(shù)量必須有上下限的限制四股金來源1員工個人出資購買；2歷年工資儲備節(jié)余或公益金節(jié)余；3企業(yè)擔保員工個人貸款;4用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工；5科技人員科技成果折股第五單元特殊群體的薪資制度設計（簡答題）

專業(yè)技術人員新資制度設計

原則:1人力資本投資補償與回報原則2高產(chǎn)出，高報酬原則3反映科技人才稀缺性原則4競爭力優(yōu)先原則5尊重知識，尊重人才原則模式：1單一的高工資模式2較高的工資加獎金3較高的工資加科技成果轉化提成獎科研項目工資制股權激勵

外派員工薪資制度設計定價方式：1談判法2當?shù)囟▋r法3平衡定價法4一次性支付法5自助餐法

管理人員薪資制度設計（一)薪酬構成：基本薪酬短期獎金長期獎金福利與服務（二）高層管理人員的薪酬管理:基本薪酬所占的比重