第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論導(dǎo)入性案例新寶電器的戰(zhàn)略演進(jìn)廣東新寶電器股份有限公司（以下簡稱新寶電器）1995年成立于全球家電制造重鎮(zhèn)——佛山市順德區(qū)，是一家主要從事小家電出口加工的制造企業(yè)。經(jīng)過30年的發(fā)展，新寶電器不僅有效應(yīng)對了經(jīng)營環(huán)境的變化，而且形成了全產(chǎn)品線、全定位、全經(jīng)營方式和全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋的業(yè)務(wù)組合；在不同方面形成關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，構(gòu)建了核心專長。在多個產(chǎn)品的出口銷售方面位居中國和世界第一。導(dǎo)入性案例新寶電器的戰(zhàn)略演進(jìn)基于中國所特有的低成本優(yōu)勢，承接全球中低端小家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，2014年以前的新寶電器一直將自己界定為專門從事西式廚房小家電產(chǎn)品出口代工的企業(yè)，也就是通常所說的OEM企業(yè)?；谶@種清晰的戰(zhàn)略選擇，新寶電器：在各關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)構(gòu)建了關(guān)鍵競爭優(yōu)勢；構(gòu)建了能夠有效協(xié)同全產(chǎn)品、全產(chǎn)業(yè)鏈和全球市場的管理模式，提高關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的可保持性；在滿足全球中低端西式小家電客戶對成本、制成、交付，尤其是“一站式采購”的需要方面形成了核心專長。2014年以前新寶電器轉(zhuǎn)型升級的主要戰(zhàn)略方向是：在產(chǎn)品維度上，逐步從廚房家電向生活家電擴(kuò)大，增加環(huán)境家電、母嬰家電、美容家電等產(chǎn)品線；在市場維度上，逐步從北歐和北美市場向東歐、拉美、亞洲市場擴(kuò)大；在經(jīng)營方式上，逐步從OEM向ODM，甚至開始以自主品牌試水國內(nèi)低端市場等；在產(chǎn)品定位上，逐步從中低端市場向中高端市場提升。2014年以前導(dǎo)入性案例新寶電器的戰(zhàn)略演進(jìn)2013年的中期戰(zhàn)略研討會對上半年經(jīng)營情況的審視后，新寶電器的戰(zhàn)略管理者發(fā)現(xiàn)：經(jīng)過前期的轉(zhuǎn)型升級，尤其是從中低端向中高端，從國外市場向國內(nèi)市場，從OEM向ODM的轉(zhuǎn)型使企業(yè)無意中陷入“高不成、低不就”的境地；經(jīng)過對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的分析，新寶電器董事會決定開創(chuàng)性地實施一種“高、中、低并舉”的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略。2013年中期戰(zhàn)略研討會有效實施這一戰(zhàn)略要求：企業(yè)戰(zhàn)略管理者既要充分認(rèn)識到三種定位戰(zhàn)略之間的“相克”之處，又要充分認(rèn)識到三種定位戰(zhàn)略之間存在著“相生”之處；企業(yè)戰(zhàn)略管理者在組織結(jié)構(gòu)、管理機制和企業(yè)文化上實施創(chuàng)新；企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要通過產(chǎn)品平臺化、制造自動化和生產(chǎn)專業(yè)化強化低成本優(yōu)勢，通過創(chuàng)新研發(fā)、專業(yè)化營銷和定制化生產(chǎn)線構(gòu)建高差異的競爭優(yōu)勢。導(dǎo)入性案例新寶電器的戰(zhàn)略演進(jìn)2017年中期戰(zhàn)略研討會新寶電器戰(zhàn)略管理者所面臨的問題主要來自兩個方面：一方面自主品牌的國內(nèi)銷售在徘徊多年之后終于有了可喜的發(fā)展，但是各種投資和成本的上升使企業(yè)盈利面臨下降的危險；另一方面企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了一些值得關(guān)注的變化。在此次戰(zhàn)略研討會上，企業(yè)戰(zhàn)略管理者一致認(rèn)為：外部環(huán)境的變化不是根本性的；企業(yè)的戰(zhàn)略承諾和基本戰(zhàn)略選擇都不需要做出改變；企業(yè)戰(zhàn)略管理者認(rèn)為企業(yè)效益沒有與銷售同步增長的主要原因：既不是企業(yè)“跨界”不夠；也不是企業(yè)在研發(fā)、廠房、設(shè)備、人力方面投資過大；而是企業(yè)的公司治理、組織結(jié)構(gòu)、管理機制和企業(yè)文化的改變跟不上業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)大。最后會議決定：主動調(diào)低規(guī)模和效益增長的要求，加大股權(quán)多元化和管理模式的創(chuàng)新，為上述五個維度的轉(zhuǎn)型升級，尤其是為國內(nèi)營銷發(fā)展提供更好的支撐。導(dǎo)入性案例新寶電器的戰(zhàn)略演進(jìn)2020年中期戰(zhàn)略研討會新寶電器的戰(zhàn)略管理者更關(guān)心的不是2021年企業(yè)銷售和盈利指標(biāo)的高低，而是：2020年全球疫情所帶來的“宅經(jīng)濟(jì)”能夠持續(xù)多久；這一輪中國小家電的高增長將會對2021年乃至更長時期中國小家電的發(fā)展，尤其是新寶電器的發(fā)展帶來怎樣的影響；新寶電器如何將2020年高增長所暴露出來的戰(zhàn)略問題變成企業(yè)構(gòu)建和強化核心專長的戰(zhàn)略機遇。導(dǎo)入性案例新寶電器的戰(zhàn)略演進(jìn)把握推動中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的主要因素。掌握企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的新特征。理解企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目的與戰(zhàn)略思維模式之間的關(guān)系?；谄髽I(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響理解企業(yè)戰(zhàn)略決策的性質(zhì)特點?；谄髽I(yè)經(jīng)營環(huán)境新調(diào)整的影響，掌握企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)特點?；谄髽I(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響，掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型、內(nèi)容體系、工作流程和基本邏輯的變化。學(xué)習(xí)目標(biāo)目錄企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境企業(yè)經(jīng)營目的與戰(zhàn)略思維方式企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)與類型企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境>>>1企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的總體特征如下：隨著改革開放的深入，中國企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境，尤其是制度環(huán)境逐步與國際接軌；中國企業(yè)的經(jīng)營不僅受到本國環(huán)境因素的影響，同時也受到其他國家和地區(qū)，甚至是全球化因素的影響；中國企業(yè)所面臨的競爭不僅來自本國企業(yè)，而且來自其他國家的企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)。推動環(huán)境變化的主要因素科技進(jìn)步一直在加速全球化進(jìn)程從外部環(huán)境來看：科技進(jìn)步為市場、企業(yè)、經(jīng)濟(jì)以及整個社會各個方面的全球化創(chuàng)造了越來越有利的客觀條件；從內(nèi)部環(huán)境來看：科技進(jìn)步也為企業(yè)實施跨越行業(yè)、區(qū)域、經(jīng)營方式、經(jīng)營定位、銷售渠道來開拓市場、整合資源提供越來越強大的資源和能力支撐。從國家層面來看：發(fā)達(dá)國家的企業(yè)利用科技進(jìn)步、全球化趨勢和本國特定優(yōu)勢，實現(xiàn)了從多國化戰(zhàn)略向全球化戰(zhàn)略進(jìn)而向跨國化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變；發(fā)展中國家的先進(jìn)企業(yè)利用科技進(jìn)步的擴(kuò)散效益、全球產(chǎn)業(yè)分工以及本國特定優(yōu)勢，迅速提升企業(yè)和國家競爭力；發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家企業(yè)的競爭與合作正在重構(gòu)全球價值創(chuàng)造體系，雙方都意識到對方已經(jīng)成為這個體系中不可或缺的組成部分或者利益相關(guān)者。推動環(huán)境變化的主要因素政府對待全球化的態(tài)度發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的政府對待全球化的態(tài)度先后經(jīng)歷兩個階段的變化。第一階段：發(fā)達(dá)國家認(rèn)為科技進(jìn)步所帶來的全球化趨勢將對發(fā)展本國經(jīng)濟(jì)有利，希望借助本國的硬實力和軟實力促使發(fā)展中國家開放市場與資源，幫助本國企業(yè)開拓全球市場和利用全球資源。而發(fā)展中國家認(rèn)為發(fā)達(dá)國家所推動的全球化會影響本國的社會穩(wěn)定，紛紛以貿(mào)易保護(hù)主義措施對抗經(jīng)濟(jì)全球化的影響。第二階段，發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家對全球化的認(rèn)識和應(yīng)對方式發(fā)生了根本性改變：發(fā)達(dá)國家越來越清楚地意識到有效把握全球化的機遇需要得到發(fā)展中國家的支持，而發(fā)展中國家也認(rèn)為全球化對本國的影響利大于弊；發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家都意識到有效解決全球化所面臨的問題，需要推動全球各個國家之間在更高層次上的雙邊和多邊合作，國家合作組織所制定的規(guī)則越來越多，規(guī)則的約束力不斷增強。推動環(huán)境變化的主要因素全球化加快了科技進(jìn)步二戰(zhàn)后，以貿(mào)易和投資全球化為主要內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)全球化快速發(fā)展，推動全球生產(chǎn)分割技術(shù)的進(jìn)步和相關(guān)技術(shù)的迅速轉(zhuǎn)移，國際產(chǎn)業(yè)分工形式實現(xiàn)從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)間和產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工轉(zhuǎn)向產(chǎn)品價值鏈為主導(dǎo)的分工。在這個過程中發(fā)達(dá)國家將逐步失去比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)或者價值增加環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家.這種戰(zhàn)略一方面加速了產(chǎn)品價值增加環(huán)節(jié)，另一方面則導(dǎo)致發(fā)達(dá)國家國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“空心化”現(xiàn)象越來越明顯。推動環(huán)境變化的主要因素全球化加快了科技進(jìn)步全球經(jīng)濟(jì)擺脫危機和迎接新一輪的高增長必須依靠科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新：發(fā)達(dá)國家開始重新調(diào)整實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)業(yè)方向，尋求在新一輪工業(yè)技術(shù)革命的突破，搶占全球產(chǎn)業(yè)制高點，謀取國際競爭的新優(yōu)勢;發(fā)展中國家則期盼在新一輪經(jīng)濟(jì)調(diào)整中實現(xiàn)“彎道超車”和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，其中部分發(fā)展中國家已經(jīng)開始在某些重要的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域率先實現(xiàn)突破，從而搶占一些產(chǎn)業(yè)的技術(shù)制高點。2008年爆發(fā)的國際金融危機：使發(fā)達(dá)國家意識到，發(fā)達(dá)國家實體經(jīng)濟(jì)的相對萎縮和整個經(jīng)濟(jì)對金融的過度依賴是國際金融危機爆發(fā)的主要原因；受危機波及的發(fā)展中國家則發(fā)現(xiàn)自己原有的粗放增長方式開始面臨越來越嚴(yán)重的市場、環(huán)境和資源制約，開始推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。推動環(huán)境變化的主要因素科技進(jìn)步和全球化的共同推動新一輪工業(yè)革命蓄勢待發(fā)，全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出以下明顯的趨勢：產(chǎn)業(yè)的高端化趨勢；產(chǎn)業(yè)的綠色化趨勢；產(chǎn)業(yè)邊界的模糊化趨勢；產(chǎn)業(yè)分工的復(fù)雜化趨勢。經(jīng)營環(huán)境變化的主要特點經(jīng)營環(huán)境正在步入所謂“烏卡時代”（VUCA）動態(tài)性（volatility）通常指：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的速度、幅度和廣度明顯提高；企業(yè)之間競爭互動的速度、范圍和水平明顯提升；速度和創(chuàng)新成為企業(yè)競爭優(yōu)勢和效益增長的主要來源。不確定性（uncertainty）通常指環(huán)境變化的方向、趨勢、速度與結(jié)果難以預(yù)料和把握的程度越來越高。復(fù)雜性（complexity）影響企業(yè)行為的環(huán)境因素越來越多，這些因素之間關(guān)系越來越錯綜復(fù)雜。模糊性（ambiguity）環(huán)境中影響企業(yè)行為的各種因素、影響機制和路徑越來越難以厘清。中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的情境特征國家特定特征與全球共性特征互動和疊加導(dǎo)致經(jīng)營環(huán)境更加動態(tài)、不確定、復(fù)雜和模糊中國是一個特殊的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)國家：從轉(zhuǎn)型的內(nèi)容來看，中國的體制改革和對外開放主要在經(jīng)濟(jì)層面，包括從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會的發(fā)展轉(zhuǎn)型和從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的體制轉(zhuǎn)型；從轉(zhuǎn)型的方式來看，中國的對外開放與體制改革采取了漸進(jìn)、放權(quán)和實驗的方式。面對經(jīng)濟(jì)全球化，尤其是全球金融危機后世界各國圍繞提升國際競爭力而展開的激烈競爭，曾經(jīng)造就中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境與增長方式，已經(jīng)不能完全滿足進(jìn)一步提升中國企業(yè)國際競爭力的需要。中國企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境仍然具有轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)、新興市場以及由此衍生的一些更為具體、獨特的情境特征。中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的情境特征經(jīng)營環(huán)境仍然具有轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)、新興市場以及由此衍生的一些情境特征為了保證國家的獨立和政治上的穩(wěn)定：中國的經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型采取了漸進(jìn)式，而不是爆炸式或者休克式的方式；中國的經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型采取的是放權(quán)式而不是集權(quán)式；中國的經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型采取的是實驗式而不是整體推進(jìn)式，存在差異化的制度創(chuàng)新和制度安排。中國企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境上具有獨特的情境特征：差異化的制度安排與多重制度環(huán)境；區(qū)域競爭和地方保護(hù)造成的國內(nèi)市場分割。中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的情境特征動態(tài)性和不確定性為企業(yè)保持、構(gòu)建和發(fā)揮競爭優(yōu)勢帶來困難從宏觀外部環(huán)境看，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型使中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境處于高頻率和高不確定性的變化中；從企業(yè)之間的競爭互動看，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)等情境特征，促進(jìn)企業(yè)良序競爭所需市場環(huán)境尚待進(jìn)一步完善；從企業(yè)競爭動力學(xué)的角度看，在上述兩種環(huán)境因素及其互動下，絕大多數(shù)企業(yè)所進(jìn)行的創(chuàng)新仍然停留在低水平上。復(fù)雜性和模糊性阻礙企業(yè)有效構(gòu)建與發(fā)揮核心專長受轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)特征的影響，中國企業(yè)的戰(zhàn)略選擇并不是完全取決于市場，很多情況下還要取決于政府及其制度的影響；受新興市場經(jīng)濟(jì)特征的影響，中國企業(yè)還不能夠完全采取以資源為基礎(chǔ)思維模式；受多重制度特征的影響，中國企業(yè)仍不能夠在市場中相對公平地競爭；受國內(nèi)市場分割特征的影響，中國企業(yè)在利用開拓和整合國內(nèi)市場的過程中仍然面臨統(tǒng)一、效率、公平和秩序方面的制約。企業(yè)經(jīng)營目的與戰(zhàn)略思維模式>>>2利益相關(guān)者、社會責(zé)任與商業(yè)道德企業(yè)的利益相關(guān)者企業(yè)利益相關(guān)者就是能夠在經(jīng)濟(jì)上影響企業(yè)經(jīng)營，或者被企業(yè)經(jīng)營影響的任何個人或者團(tuán)體。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響：企業(yè)利益相關(guān)者了解和監(jiān)督企業(yè)的能力迅速提升，對企業(yè)持續(xù)和健康發(fā)展的影響越來越直接和重要；企業(yè)利益相關(guān)者的利益要求呈現(xiàn)出動態(tài)性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性的特點，對企業(yè)戰(zhàn)略管理者如何有效、主動、全面和協(xié)同地滿足企業(yè)利益相關(guān)者的利益需求提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。圖1-1典型的企業(yè)利益相關(guān)者分析框架資料來源：FreemanRE.StrategicManagement：AStakeholderApproach.Boston：Pitman.1984：25.利益相關(guān)者、社會責(zé)任與商業(yè)道德企業(yè)的社會責(zé)任在科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，企業(yè)全球市場參與、資源整合和競爭互動的能力越來越強，企業(yè)對社會的影響，尤其是對環(huán)境、資源的負(fù)面影響越來越廣泛和深遠(yuǎn)。從社會學(xué)視角研究企業(yè)戰(zhàn)略管理所形成的企業(yè)社會責(zé)任理論拓展了利益相關(guān)者分析的范疇，強化了企業(yè)戰(zhàn)略管理者對于那些間接或者社會利益相關(guān)者的重視，有利于企業(yè)持續(xù)得到全社會的理解、認(rèn)同和支持，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。圖1-2企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略的主要內(nèi)容利益相關(guān)者、社會責(zé)任與商業(yè)道德企業(yè)的商業(yè)道德商業(yè)道德就是將一般道德原則和道德標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于商業(yè)組織經(jīng)營決策和行為所形成的特定道德原則和標(biāo)準(zhǔn)。在經(jīng)濟(jì)全球化影響下，企業(yè)需要遵守的道德準(zhǔn)則正在更加全球化或者普遍化，而不是更加地方化或者多元化。不道德的戰(zhàn)略將在根本上傷害企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益。資料來源：小阿瑟A.湯普森，瑪格麗特A.彼得拉夫，約翰E.甘布爾，等．戰(zhàn)略管理：概念與案例（原書第19版）．北京：機械工業(yè)出版社，2015.企業(yè)經(jīng)營目的的實現(xiàn)方式經(jīng)營的目的和方式企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要從經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)和倫理學(xué)三種不同的理論視角，為有效制定和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的選擇一種健康、協(xié)同和可持續(xù)的戰(zhàn)略思維方式，從而規(guī)范企業(yè)對經(jīng)營目的和實現(xiàn)經(jīng)營目的方式的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要為在動態(tài)、不確定、復(fù)雜和模糊的經(jīng)營環(huán)境下做出有效的戰(zhàn)略決策提供“頂層設(shè)計”。圖1-3影響企業(yè)經(jīng)營目的和方式的主要因素企業(yè)經(jīng)營目的的實現(xiàn)方式戰(zhàn)略決策的“頂層設(shè)計”確定企業(yè)的核心價值觀企業(yè)必須基于經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、倫理學(xué)三種不同的理論視角，形成和堅守企業(yè)自身的核心價值觀。構(gòu)建利益相關(guān)者分析框架企業(yè)需要基于核心價值觀，構(gòu)建自己的利益相關(guān)者分析框架。選擇與環(huán)境匹配的戰(zhàn)略思維模式找到一種與經(jīng)營環(huán)境匹配的戰(zhàn)略思維模式，最終使得企業(yè)利益相關(guān)者的利益得到滿足。企業(yè)的戰(zhàn)略思維模式戰(zhàn)略思維模式主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略管理的一系列戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略思維模式確保企業(yè)能夠通過一系列具有連續(xù)性、一致性和創(chuàng)新性的戰(zhàn)略決策或者行動，持續(xù)和健康地獲得高于社會平均水平的收益。企業(yè)的戰(zhàn)略思維模式主要源于企業(yè)戰(zhàn)略管理者對如何才能持續(xù)獲得高于社會平均水平收益的認(rèn)知，并且由此形成了制定企業(yè)戰(zhàn)略決策的基本導(dǎo)向、程序和方法。三種既相互對立又相互補充的戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)業(yè)組織模式（industrialorganizationmodel）資源基礎(chǔ)模式（resource-basedmodel）制度基礎(chǔ)模式（institution-basedview）企業(yè)的戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)業(yè)組織模式如果一個企業(yè)能夠適應(yīng)外部環(huán)境變化，尤其是能夠選擇一個具有高盈利潛力的行業(yè)，甚至在這個行業(yè)中占據(jù)有利的位置，那么這個企業(yè)有可能持續(xù)獲得高于社會平均水平的收益。資源基礎(chǔ)模式企業(yè)資源和能力的異質(zhì)性或者競爭優(yōu)勢才是企業(yè)能夠持續(xù)獲得高于社會平均收益的根本。企業(yè)的戰(zhàn)略思維模式制度基礎(chǔ)模式制度是“規(guī)制、規(guī)范和認(rèn)知的結(jié)構(gòu)與活動，為社會行為提供了穩(wěn)定性和意義”。戰(zhàn)略選擇受到特殊制度框架下正式和非正式制度因素的影響；制度不僅被視為影響企業(yè)選擇和行動的外生變量，而且可以被視為影響制定戰(zhàn)略至關(guān)重要的內(nèi)生變量，企業(yè)外部的制度環(huán)境可以通過企業(yè)內(nèi)部的制度安排決定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。制度的三大支柱：規(guī)制支柱（regulativepillar），強調(diào)政府核準(zhǔn)的正式規(guī)則系統(tǒng)和強制實施機制；規(guī)范支柱（normativepillar），強調(diào)定義合法的方式來追求價值；認(rèn)知支柱（cognitivepillar），聚焦強加于社會參與者的或者其內(nèi)化的理所當(dāng)然的信念和價值觀。企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)與類型>>>3企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)戰(zhàn)略決策的特征①重大、長期和根本性決策；②非常規(guī)或創(chuàng)新性的決策；③針對主要競爭對手的對抗性或者博弈性決策。兩個流派對企業(yè)戰(zhàn)略性質(zhì)的觀點理性主義流派為主導(dǎo)的、相對傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為所謂企業(yè)戰(zhàn)略決策在性質(zhì)上屬于事前、主動和理性的決策；非理性主義流派的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略決策應(yīng)該，或者至少應(yīng)該包括事中、被動和非理性決策。戰(zhàn)略決策的性質(zhì)特點企業(yè)戰(zhàn)略決策既包括事前決策，也包括事中決策；企業(yè)戰(zhàn)略決策既包括主動決策，也包括被動決策；企業(yè)戰(zhàn)略決策方法主要是理性的，但也不應(yīng)排除非理性因素的作用。企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系戰(zhàn)略實踐面臨的挑戰(zhàn)從表面上看，這種挑戰(zhàn)是如何有效處理取舍清晰和承諾堅定、“干中學(xué)”與（探索和利用）、有效專注與動態(tài)轉(zhuǎn)換之間的關(guān)系。從根本上看，這種挑戰(zhàn)是如何有效地處理“動與靜”“理性與非理性”的矛盾問題：面對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響，企業(yè)究竟在哪些戰(zhàn)略決策上采取“以靜制動”，哪些戰(zhàn)略決策上采取“以動制動”，哪些戰(zhàn)略決策上采取“動靜結(jié)合”？在有效應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境新特征影響的過程中，企業(yè)在哪些決策上堅持價值選擇為主，哪些戰(zhàn)略決策上堅持理性方法為主，哪些戰(zhàn)略決策上主要依靠博弈性決策？企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系戰(zhàn)略承諾（strategiccommitment）戰(zhàn)略承諾是價值驅(qū)動的。即使是在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略決策中的宏觀、長期和根本性的戰(zhàn)略決策都必須長期堅持，例如企業(yè)的經(jīng)營目的、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營方式、市場定位、關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵利益相關(guān)者和愿景等，目的是要保證企業(yè)戰(zhàn)略計劃和行動的有效性。圖1-8企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系戰(zhàn)略計劃（strategicplanning）戰(zhàn)略計劃是理性驅(qū)動的。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中還有一部分戰(zhàn)略決策是在戰(zhàn)略承諾的約束或者指導(dǎo)下做出的，也是以有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略承諾為目的的決策，這些決策將以戰(zhàn)略計劃的方式對企業(yè)各種戰(zhàn)略行動形成指導(dǎo)和約束。圖1-8企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系戰(zhàn)略行動（strategicaction）戰(zhàn)略行動是行動驅(qū)動的。這種戰(zhàn)略決策包括企業(yè)所策劃的以實施戰(zhàn)略計劃為目的的各種重要的戰(zhàn)略行動，例如擴(kuò)大產(chǎn)能、收購兼并、產(chǎn)品投放、自動化改造和各種管理改善活動等，戰(zhàn)略行動的方案主要包括重大行動的目標(biāo)、方式、策略、主體和推進(jìn)的手段等內(nèi)容。圖1-8企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)（明茨伯格）著名戰(zhàn)略管理學(xué)者明茨伯格在總結(jié)20世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理思想演變的基礎(chǔ)上，整合不同階段各種戰(zhàn)略學(xué)派的觀點，提出了有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略性質(zhì)的5P定義，即：戰(zhàn)略是一種計劃（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、計謀/手腕（ploy）。“戰(zhàn)略是一種計劃”體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略最基本的內(nèi)涵，而其他四種定義則是基于經(jīng)營環(huán)境變化新特征的影響，從不同的視角對第一種定義進(jìn)行的必要補充。綜合上述有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵的分析，我們基本上可以為企業(yè)戰(zhàn)略下一個比較全面和準(zhǔn)確的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在動態(tài)適應(yīng)和利用環(huán)境變化的過程中，為建立、保持和發(fā)揮核心專長而采取的一系列長期、重大和根本性的決策或者行動，這些決策或者行動之間具有連續(xù)性和一致性。企業(yè)戰(zhàn)略的類型三種分類維度按照戰(zhàn)略制定層次，可分為三個層次：①公司層戰(zhàn)略；②經(jīng)營層戰(zhàn)略；③職能層戰(zhàn)略；按照時間跨度，可分為三種類型：①短期戰(zhàn)略；②中期戰(zhàn)略；③長期戰(zhàn)略；按照企業(yè)戰(zhàn)略行為，可分為四種類型：①增長型戰(zhàn)略；②穩(wěn)定型戰(zhàn)略；③收縮型戰(zhàn)略；④組合型戰(zhàn)略；一般的類型劃分正受到日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)在技術(shù)進(jìn)步和全球化的影響下，特別是企業(yè)整合資源和管控能力的迅速提升，越來越多的企業(yè)采取了圍繞做強主業(yè)而實施跨行業(yè)、市場、方式、定位的經(jīng)營戰(zhàn)略；由于預(yù)測企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化，尤其是長期變化越來越難，絕大多數(shù)企業(yè)不再制定5年以上的長期戰(zhàn)略，而選擇制定3年左右的中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略；隨著利益相關(guān)者、社會責(zé)任與商業(yè)道德重要性的提升，企業(yè)戰(zhàn)略管理者對戰(zhàn)略承諾的關(guān)注正在超過對定量指標(biāo)與戰(zhàn)略選擇的關(guān)注。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程>>>4戰(zhàn)略管理的活動戰(zhàn)略過程模型企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施、評價與控制的過程。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論以企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化可預(yù)測和企業(yè)戰(zhàn)略管理者具有足夠的理性能力為前提，將企業(yè)戰(zhàn)略看成一種長期計劃，將企業(yè)戰(zhàn)略決策看成一種事前、主動和理性的決策，因此將企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施、評價與控制看成可以按照時間先后劃分和排列的階段。這是一種計劃驅(qū)動型的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程模型戰(zhàn)略管理的活動戰(zhàn)略活動模型在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略決策是事前與事中、主動與被動、理性和非理性決策的整合，已實現(xiàn)的戰(zhàn)略不僅包括原來戰(zhàn)略所計劃設(shè)定的戰(zhàn)略，而且包括戰(zhàn)略實施過程中新融入的戰(zhàn)略改變。導(dǎo)致戰(zhàn)略改變的一部分原因是企業(yè)戰(zhàn)略實施不力，另一部分原因則是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了難以預(yù)測的變化。企業(yè)戰(zhàn)略管理的活動模型戰(zhàn)略管理的重點“摸著石頭過河”在經(jīng)營環(huán)境新特征的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程是一個價值驅(qū)動下“摸著石頭過河”的過程。“過什么河”：取舍清晰與承諾堅定，體現(xiàn)價值驅(qū)動；“摸哪一個石頭”：且行且清晰，一旦確定目標(biāo)就需要理性分析和周密計劃；“摸石頭”：審時度勢，因勢利導(dǎo)，行動迅速而富于創(chuàng)新。戰(zhàn)略管理的重點企業(yè)戰(zhàn)略管理邏輯體系的根本性變化企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容已經(jīng)從戰(zhàn)略計劃管理向戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略行動的管理擴(kuò)大；企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點已經(jīng)不是戰(zhàn)略計劃的制定與執(zhí)行，而是戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略行動的有機整合；有效實施戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵不是戰(zhàn)略計劃執(zhí)行的嚴(yán)格性，而是戰(zhàn)略行為的恰當(dāng)性。企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯體系戰(zhàn)略管理的主體過程模型中的戰(zhàn)略管理主體在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型中，企業(yè)戰(zhàn)略管理活動被清晰地區(qū)分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩種類型的活動；戰(zhàn)略管理主體因此被明確地歸為戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略實施者兩種類型，其中戰(zhàn)略制定者不一定是戰(zhàn)略實施者，例如董事會，反之亦然，例如企業(yè)的中層管理者?；顒幽Ｐ椭械膽?zhàn)略管理主體企業(yè)戰(zhàn)略承諾的管理主體是董事會，即主要由控股股東，尤其是董事會負(fù)責(zé)；企業(yè)戰(zhàn)略計劃的管理主體是高層管理團(tuán)隊；企業(yè)戰(zhàn)略行動的管理主體是中層管理者。戰(zhàn)略管理的手段活動模型下有效決策的保障機制保障機制主要是由以下五個因素及其相互作用構(gòu)成的：公司治理，其主要作用是保證戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略行動方面的制定和執(zhí)行，既符合企業(yè)的核心價值觀、社會責(zé)任與商業(yè)道德的要求，又符合有效經(jīng)營環(huán)境變化的需要。組織結(jié)構(gòu)，其主要作用是將企業(yè)戰(zhàn)略管理的權(quán)、責(zé)、利落實到相應(yīng)的組織和組織成員，從而保證各個層次企業(yè)戰(zhàn)略管理主體能夠按照各自的要求、方法做出迅速和準(zhǔn)確的戰(zhàn)略決策。管理機制，其主要作用是為企業(yè)戰(zhàn)略決策、內(nèi)部運行、資源配置、人員激勵和風(fēng)險管控等制定相應(yīng)的制度、流程和方法。戰(zhàn)略管理者，其主要作用是為企業(yè)包括企業(yè)內(nèi)部各個層次經(jīng)營單位選擇匹配的戰(zhàn)略管理者，使他們有足夠的責(zé)任、知識和能力做出正確的戰(zhàn)略決策。企業(yè)文化，其主要作用是解決企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中正式結(jié)構(gòu)與機制所難以解決的問題，為有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理提供文化保證。戰(zhàn)略管理的工作流程過程模型的工作流程企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要按照固定的時間安排（如每3年、5年或者10年）啟動企業(yè)戰(zhàn)略制定工作；按照董事會的要求，企業(yè)可以組建專門委員會或者聘用外部咨詢機構(gòu)，花費三個月或者半年的時間，在全面分析戰(zhàn)略態(tài)勢的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)編制新的企業(yè)戰(zhàn)略，其中包括從戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略行動的全部內(nèi)容；經(jīng)過董事會審批之后，企業(yè)戰(zhàn)略管理開始進(jìn)入戰(zhàn)略實施階段，盡管企業(yè)戰(zhàn)略管理者也可以在戰(zhàn)略實施過程中對事前、主動和理性制定的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，但是這些事中、被動的調(diào)整并不被認(rèn)為是戰(zhàn)略性的；在整個戰(zhàn)略周期完結(jié)之后，無論戰(zhàn)略評價的結(jié)果如何，新一輪系統(tǒng)性的戰(zhàn)略制定工作又將開始。戰(zhàn)略管理的工作流程經(jīng)營環(huán)境新特征下與過程模型的工作流程比較經(jīng)營環(huán)境新特征下的戰(zhàn)略實踐過程模型的工作流程制定的起點基于各種戰(zhàn)略問題觸發(fā)而需要展開的企業(yè)戰(zhàn)略改變或戰(zhàn)略調(diào)整，是問題導(dǎo)向。某種特定時點的預(yù)設(shè)，例如每3年、每5年啟動一次，是計劃導(dǎo)向。制定的目的基于企業(yè)所面臨戰(zhàn)略問題對企業(yè)原有的戰(zhàn)略做出針對性或者適應(yīng)性的改變?；趯?zhàn)略態(tài)勢的分析，對企業(yè)原有的戰(zhàn)略做出整體性和系統(tǒng)性的改變。評價的重點戰(zhàn)略改變的恰當(dāng)性；評價與控制的主要依據(jù)是外部橫向比較。目標(biāo)與計劃執(zhí)行的嚴(yán)格性；評價與控制的主要依據(jù)是內(nèi)部縱向比較。實施的主要手段決策保障體系的構(gòu)建目標(biāo)與計劃的分解、職能策略的適配關(guān)鍵機制結(jié)構(gòu)、機制和文化的賦能定量考核和獎懲戰(zhàn)略管理的工作流程適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境新特征的戰(zhàn)略管理工作流程積極發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略問題：企業(yè)戰(zhàn)略管理者愿意和能夠積極地發(fā)現(xiàn)和準(zhǔn)確地判斷企業(yè)戰(zhàn)略問題，既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的起點，更是有效實施戰(zhàn)略管理的基本前提；判斷戰(zhàn)略改變的性質(zhì)：既能防止戰(zhàn)略改變由于方向不明確而無的放矢，又可避免戰(zhàn)略改變由于程度不當(dāng)而力所不逮或過猶不及；制定合適的戰(zhàn)略：企業(yè)要視自身改變的戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略行動側(cè)重不同的戰(zhàn)略制定重點；選擇戰(zhàn)略管理手段：戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)不是企業(yè)目標(biāo)，而是戰(zhàn)略承諾的實現(xiàn)，戰(zhàn)略改變的有效性比效率更重要。以問題為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理工作流程核心專長的構(gòu)建

與戰(zhàn)略管理者的作用46導(dǎo)入性案例：朱江洪執(zhí)掌格力的二十四年先導(dǎo)性案例表明，烏卡環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理，尤其是核心專長的構(gòu)建與強化面臨著一系列非常特殊和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而企業(yè)戰(zhàn)略管理者在構(gòu)成、角色、作用上“失之毫厘”，將導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略管理，尤其是在核心專長的構(gòu)建與強化方面“謬以千里”。因此本章將結(jié)合在揭示烏卡環(huán)境下企業(yè)構(gòu)建和強化核心專長的過程機制的基礎(chǔ)上，結(jié)合其中企業(yè)戰(zhàn)略管理者所面臨的各種嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，分析現(xiàn)代公司治理下戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成、角色，有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理者作用的各種機制，以及在這些機制作用下如何有效發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的作用。471.核心專長的構(gòu)建與強化嵌入在“烏卡特征”越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境之中，資源基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維模式已經(jīng)逐步代替產(chǎn)業(yè)組織模式或者制度基礎(chǔ)模式而成為有效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的主導(dǎo)模式。在整合產(chǎn)業(yè)組織模式相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論基于企業(yè)異質(zhì)性的資源和能力對企業(yè)持續(xù)獲得高于社會平均水平收益的作用，提出了核心專長的概念，并且得到了企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)者和企業(yè)戰(zhàn)略管理者的高度認(rèn)同和廣泛應(yīng)用。481.1.核心專長的特征和內(nèi)容體系競爭專長、核心競爭力或者核心競爭優(yōu)勢的概念都是源于美國學(xué)者普拉哈德（C.K.Prahalad）和（G.Hamel）在九十年代提出的概念CoreCompetencies.其中core的詞義是核心、主要、基本、重要、骨干，而Competencies則是Competency的復(fù)數(shù)形式，通常是指某個人或者實體在執(zhí)行特定任務(wù)或者職責(zé)所需要或者需要匹配的各種能力和素質(zhì)。這個概念的中文譯法和使用方式很多。如果強調(diào)企業(yè)具有某些特定或者專屬的比較優(yōu)勢，并且因此可以持續(xù)獲得高于行業(yè)平均水平的收益，那么使用“核心競爭力或者關(guān)鍵競爭優(yōu)勢”的譯法；如果強調(diào)企業(yè)通過長期專注于特定業(yè)務(wù)，構(gòu)建了多個與之匹配的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，并且因此可以出獲得高于行業(yè)平均水平的收益，那么采取“核心專長或者核心能力”的譯法。本書采取了第二種譯法。491.1.1.概念的由來與基本特征產(chǎn)業(yè)組織模式主要理論源于波特等學(xué)者在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的研究成果。其中行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的理論強調(diào)了企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)選擇的重要性，而競爭定位理論，包括價值鏈理論則強調(diào)了競爭優(yōu)勢的針對性、關(guān)鍵性和可保持性的重要性。資源基礎(chǔ)模式主要理論源于潘洛斯等學(xué)者在企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的研究成果。這些研究成果不僅強調(diào)了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，尤其是異質(zhì)性資源和能力的重要性，更強調(diào)了異質(zhì)性資源和能力的難以模仿性或者可保持性。50以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論正是以資源基礎(chǔ)模式為主，整合了產(chǎn)業(yè)組織模式的相關(guān)貢獻(xiàn)，提出了核心專長的概念；圍繞著什么是企業(yè)核心專長，企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界從事了大量研究，至今仍然眾說紛紜，莫衷一是。麥肯錫咨詢公司關(guān)于企業(yè)核心專長特征的描述得到了廣泛的認(rèn)同：（1）有價值創(chuàng)造力的；（2）少數(shù)企業(yè)擁有的；（3）難以學(xué)習(xí)和模仿的；（4）不可替代的。其中核心專長的難以學(xué)習(xí)和模仿性，與核心專長是否是歷史上形成的，是否具有綜合性以及是否根植于特定的文化密切相關(guān)。51產(chǎn)業(yè)組織模式針對性關(guān)鍵性可保持性資源基礎(chǔ)模式異質(zhì)性可保持性以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略管理核心專長的概念少數(shù)企業(yè)擁有的具有價值創(chuàng)造力的難以學(xué)習(xí)和模仿的不可替代的521.1.2.概念的內(nèi)容體系基于核心專長的針對性和匹配性，企業(yè)的核心專長首先應(yīng)該包括企業(yè)的戰(zhàn)略取舍與承諾，簡單地說就是應(yīng)該以企業(yè)經(jīng)營宗旨或者戰(zhàn)略承諾的方式表明特定企業(yè)究竟是做什么的業(yè)務(wù)和以什么方式去做這個業(yè)務(wù)的。戰(zhàn)略取舍與承諾的具體內(nèi)容可能包括經(jīng)營目的、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營方式、市場定位、市場范圍以及關(guān)鍵成功因素等?；诤诵膶ｉL的價值性、稀缺性和不可替代性，企業(yè)的核心專長其次應(yīng)該包括若干與戰(zhàn)略取舍和承諾相匹配的、關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的戰(zhàn)略取舍和承諾不同，價值鏈上各個環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造作用是不同的，因此企業(yè)在不同環(huán)節(jié)上構(gòu)建的競爭優(yōu)勢的價值性、稀缺性和不可替代性也是不同的，因此企業(yè)的核心專長也是千差萬別的。531.1.2.概念的內(nèi)容體系基于核心專長的難以學(xué)習(xí)和模仿性，企業(yè)的核心專長最后應(yīng)該包括能夠整合若干關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，并且發(fā)揮特定關(guān)鍵競爭優(yōu)勢組合效益的管理模式，包括特定的結(jié)構(gòu)、機制和文化等組織性資源。匹配的組織性資源將增加關(guān)鍵競爭優(yōu)勢組合的組合效益和難以模仿性。54特定的戰(zhàn)略取舍與承諾（經(jīng)營目的、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營方式、市場定位、關(guān)鍵成功因素、企業(yè)愿景或者追求等）特定的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢組合特定的管理模式（結(jié)構(gòu)、機制、文化）551.2.核心專長的構(gòu)建過程嵌入在“烏卡特征”越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境之中，受企業(yè)戰(zhàn)略決策性質(zhì)與特點的影響，企業(yè)核心專長的構(gòu)建和強化已經(jīng)不是一次性決策的結(jié)果，而是一系列決策的結(jié)果，關(guān)鍵是這些決策之間既需要有連續(xù)性、一致性，更需要有創(chuàng)新性?；跒蹩ōh(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略決策和企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)特點，與核心專長構(gòu)建和強化相關(guān)的決策，既包括事前、主動和理性決策，也包括事中、被動和非理性決策，因此核心專長的構(gòu)建和強化的過程更像是“摸著石頭過河”或者“砥礪前行、不斷探索”的過程。561.2.1.核心專長構(gòu)建和強化的三個階段探索階段：在沒有做出戰(zhàn)略取舍和承諾的前提下，個人或者企業(yè)在多個相關(guān)或者不相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行探索，并且在每個領(lǐng)域都構(gòu)建了某種資源和能力優(yōu)勢構(gòu)建階段：基于前一階段在各個領(lǐng)域構(gòu)建資源與能力優(yōu)勢，企業(yè)確定了戰(zhàn)略取舍與承諾，構(gòu)建了與戰(zhàn)略取舍與承諾匹配的經(jīng)營級的核心專長發(fā)揮與強化階段：基于企業(yè)經(jīng)營級核心專長的發(fā)揮和強化，在多個相關(guān)維度上進(jìn)行開拓與探索，更新企業(yè)的戰(zhàn)略取舍與承諾，構(gòu)建公司級的核心專長。572.2.核心專長構(gòu)建的三種關(guān)鍵活動關(guān)鍵競爭優(yōu)勢組合的構(gòu)建管理模式（結(jié)構(gòu)、機制與文化）的動態(tài)匹配戰(zhàn)略取舍與承諾管理58戰(zhàn)略取舍與承諾管理企業(yè)的戰(zhàn)略取舍既要符合企業(yè)的核心價值觀，又有利于發(fā)揮已有競爭優(yōu)勢的組合效應(yīng)。因此，絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略取舍都是在企業(yè)家或者企業(yè)發(fā)展到一定階段才會被最終確定下來的。企業(yè)的戰(zhàn)略取舍一般需要從經(jīng)營目的（包括愿景與追求）、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營方式、市場定位、市場范圍、關(guān)鍵成功因素等逐級細(xì)化，形成約束關(guān)系，直到與企業(yè)資源與能力相匹配，正所謂“大愛無疆，經(jīng)營有界”。一般情況下，企業(yè)的志向越高遠(yuǎn)，企業(yè)的戰(zhàn)略取舍就會越清晰，反之則不一定。59戰(zhàn)略取舍與承諾管理企業(yè)戰(zhàn)略取舍一經(jīng)確定，通常會以比較正式的文本和方式在企業(yè)內(nèi)外宣貫，上升為戰(zhàn)略承諾，其目的之一就是對企業(yè)未來的戰(zhàn)略決策或者行為形成約束或者指導(dǎo)，目的之二則是贏得企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者的了解、認(rèn)同、支持和監(jiān)督。核心專長構(gòu)建和強化的過程是一個適應(yīng)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。但是，只有堅守戰(zhàn)略取舍和承諾，適應(yīng)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新才能夠構(gòu)成核心專長。因為企業(yè)只有足夠“專注、專業(yè)”才有可能動態(tài)地發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵戰(zhàn)略問題和識別“關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)”；才有可能動態(tài)地解決關(guān)鍵戰(zhàn)略問題，不斷將關(guān)鍵劣勢轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵優(yōu)勢；才有可能動態(tài)地調(diào)整、迭代和整合企業(yè)的管理模式，發(fā)揮關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的組合效益。60戰(zhàn)略取舍與承諾管理如果內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，或者戰(zhàn)略取舍與承諾明顯限制了企業(yè)增長，那么企業(yè)戰(zhàn)略取舍是可以被擴(kuò)大或者縮窄的。這種戰(zhàn)略性調(diào)整或者創(chuàng)新一般應(yīng)該是在保持連續(xù)性、一致性的前提下進(jìn)行，改變幅度不能夠太大，改變的順序應(yīng)該與做出取舍的順序相反，改變的速度不應(yīng)該太快。61關(guān)鍵競爭優(yōu)勢構(gòu)建過程的管理關(guān)鍵競爭優(yōu)勢定義：針對特定戰(zhàn)略取舍，在關(guān)鍵成功因素或者關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上所構(gòu)建競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵競爭優(yōu)勢具有更大價值創(chuàng)造力；一種競爭優(yōu)勢的構(gòu)建機制：針對特定的戰(zhàn)略取舍，通過特定資源的配置和結(jié)構(gòu)、機制、文化的匹配，構(gòu)建競爭對手所不具備的比較優(yōu)勢；一種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的構(gòu)建機制：可以通過特定戰(zhàn)略取舍的做出或者改變，將一般競爭優(yōu)勢變成關(guān)鍵競爭優(yōu)勢；也可以在特定戰(zhàn)略取舍的指導(dǎo)下，有針對性地在某個關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上構(gòu)建一種特定的競爭優(yōu)勢。62關(guān)鍵競爭優(yōu)勢構(gòu)建過程的管理多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：在堅守戰(zhàn)略取舍的前提下，通過積極地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略問題，動態(tài)地識別關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，通過多次的“自滅自新”或者“創(chuàng)造性破壞”，動態(tài)轉(zhuǎn)變資源精力配置和實現(xiàn)結(jié)構(gòu)、機制、文化的迭代，在多個價值創(chuàng)造關(guān)鍵環(huán)節(jié)構(gòu)建多個競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵是如何有效掌握“自滅自新”的時機和力度，防止過猶不及。63管理模式動態(tài)匹配的管理任何一種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的構(gòu)建都不僅需要各種資源和精力的持續(xù)投入，而且更需要結(jié)構(gòu)、機制和文化的支撐，正是在這個意義上，結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略是有效實施戰(zhàn)略管理的基本原理。多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的構(gòu)建不僅需要以“自滅自新”的態(tài)度轉(zhuǎn)換資源和精力配置的重點，而且需要以“自滅自新”的態(tài)度調(diào)整結(jié)構(gòu)、機制和文化?；诮M織性資源的特點，結(jié)構(gòu)、機制和文化的調(diào)整與適配往往比改變資源與精力的配置更難。64管理模式動態(tài)匹配的管理發(fā)揮多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢應(yīng)有的組合效益，從而達(dá)到相互提升和強化的作用，需要企業(yè)不斷實施組織、結(jié)構(gòu)和文化的調(diào)整和迭代，從而構(gòu)建一種能夠同時適配和協(xié)同多種關(guān)鍵競爭的組織、機制和文化?？紤]到組織資源的慣性或者惰性，一旦企業(yè)形成穩(wěn)定的管理模式，那么企業(yè)就應(yīng)該將這種管理模式視為企業(yè)核心專長中最難以改變的部分，并且將是否適配于這種管理模式作為調(diào)整戰(zhàn)略取舍與承諾（即把握什么樣的行業(yè)或者市場機會）的關(guān)鍵決策依據(jù)。652.戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成及其面臨的挑戰(zhàn)

與企業(yè)管理的其他職能管理活動不同，企業(yè)戰(zhàn)略管理所關(guān)注的是企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，所解決的是重大、長期、綜合和非常規(guī)性的問題。因此，實施管理的主體的層次更高，作用機制更復(fù)雜、監(jiān)管更困難，因此，在具體了解企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施、評價與控制之前，我們必須明確企業(yè)戰(zhàn)略管理者的概念、構(gòu)成和角色。662.1.戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成與具體企業(yè)的類型、所有制和經(jīng)營規(guī)模有關(guān)，其名義構(gòu)成取決于具體企業(yè)的《公司章程》規(guī)定，其實際構(gòu)成則取決于所有者個性特征或者管理風(fēng)格。本書只基于對股份有限公司的公司治理的相關(guān)規(guī)定，對企業(yè)戰(zhàn)略管理者的概念做出一般性或者符合公司法的解釋。根據(jù)對中國的公司法和證券法的理解，中國的公司治理模式在形式上模仿了英美的董事會和德國監(jiān)事會兩種治理模式，在股東大會下設(shè)董事會和監(jiān)事會兩個平行機構(gòu)。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理者包括董事會（監(jiān)事會）、高層管理者、中層管理者、非正式組織領(lǐng)導(dǎo)以及企業(yè)聘請的顧問或者顧問公司，這些群體及其成員代表著各自不同的利益訴求，并且以不同的方式在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮各自的作用。67董事會按照法律規(guī)定，董事會是公司股東（大）會選舉產(chǎn)生、代表股東大會行使權(quán)力的公司經(jīng)營決策和管理機構(gòu)。按照相關(guān)規(guī)定，董事會由董事長、副董事長、執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事或者獨立董事所構(gòu)成。董事會的主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)召集股東大會；執(zhí)行股東大會決議并向股東大會報告工作；決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；批準(zhǔn)公司的基本管理制度；聽取總經(jīng)理的工作報告并做出決議；制定公司年度財務(wù)預(yù)決算方案和利潤分配方案、彌補虧損方案；對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項提出方案；聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人，并決定其獎懲。68高層管理者高層管理者是受企業(yè)董事會聘請和委托而組建的專門負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營決策的職業(yè)管理團(tuán)隊，通常包括企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他被明確規(guī)定為企業(yè)高層的管理者。作為企業(yè)經(jīng)營決策和管理團(tuán)隊，高層管理者要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略意圖、宗旨和董事會的具體要求，具體負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略制定和與戰(zhàn)略實施相關(guān)的重大決策（包括重要組織結(jié)構(gòu)變化、重要的人事任免、年度計劃、重大行動方案、融資方案、各種經(jīng)營預(yù)算以及重大投資和融資方案等）的制定，保證企業(yè)重大戰(zhàn)略決策的科學(xué)性，并且在得到董事會批準(zhǔn)后負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的實施工作。在戰(zhàn)略實施的過程中，企業(yè)高層管理者不僅需要利用自己的正式權(quán)力對整個企業(yè)戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行管理，而且需要發(fā)揮自己的非正式權(quán)力在整個戰(zhàn)略實施過程中扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。69中層管理者企業(yè)中層管理者是由高層管理者任命的，專門負(fù)責(zé)經(jīng)營職能部門、產(chǎn)品或者市場經(jīng)營單位的管理者。中層管理者不僅具有所負(fù)責(zé)部門的專業(yè)知識，而且對企業(yè)內(nèi)部和外部的相關(guān)情況也有深入了解。在企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程中，他們可以對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、各種戰(zhàn)略選擇的形成和最終戰(zhàn)略的抉擇做出重要的貢獻(xiàn)。在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)中層管理者將從配角轉(zhuǎn)為主角，戰(zhàn)略實施的有效性和效率在很大程度上取決于企業(yè)中層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的理解和支持，在動態(tài)化程度較高的環(huán)境條件下，中層管理者通過戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施的參與，充當(dāng)戰(zhàn)略管理者的作用更為明顯。70非正式組織企業(yè)是一個包括許多子系統(tǒng)的正式組織，但也有各種非正式社會系統(tǒng)存在。這些非正式群體對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重要影響。這種影響的大小取決于企業(yè)正式領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式和非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。在確定企業(yè)宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策的過程中，企業(yè)內(nèi)部總是存在各種不同的意見，這些意見反映了企業(yè)內(nèi)部的各種不同利益。最后，戰(zhàn)略制定的過程變成各種利益集團(tuán)討價還價的過程，而經(jīng)妥協(xié)產(chǎn)生的決策往往是次優(yōu)的。如果企業(yè)管理者能夠重視非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者，通過與其充分溝通和引導(dǎo)，或采取其他有效措施，使非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者參與到企業(yè)戰(zhàn)略管理中來，支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制，這將有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功。71外部專業(yè)人士或團(tuán)體專業(yè)人士或團(tuán)隊是否能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略管理者取決于企業(yè)董事會或者高層管理者的委托。外部專業(yè)人士或者顧問公司的參與對提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性和效率具有兩個方面的好處：首先，專業(yè)人士或團(tuán)隊擁有良好的專業(yè)知識、掌握行業(yè)數(shù)據(jù)庫以及具有相對寬闊的視野。其次，相對組織內(nèi)部成員，外部專業(yè)人士或者顧問公司在戰(zhàn)略態(tài)勢分析和戰(zhàn)略制定過程中更能保持相對客觀的立場，有助于避免內(nèi)部戰(zhàn)略管理者可能存在的“群體思維陷阱”，從而使戰(zhàn)略決策與實施更具科學(xué)性。72中國情境1.轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)2.新興市場3.多重制度4.高度動態(tài)通過向多個關(guān)鍵領(lǐng)域“偏執(zhí)性”配置資源構(gòu)建多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢；通過多維度偏執(zhí)和磨合形成匹配的管理模式有效處理偏執(zhí)和創(chuàng)新性破壞的關(guān)系核心競爭力：多種關(guān)鍵和持續(xù)優(yōu)勢的整合針對特定行業(yè)、市場、定位和商業(yè)模式高于平均的企業(yè)收益明顯的路徑依賴更多發(fā)展的戰(zhàn)略選擇更大的抗風(fēng)險能力所嵌入產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的水平和范圍（全球化的或者區(qū)域化的網(wǎng)絡(luò)）和組織學(xué)習(xí)能力2.2.核心專長構(gòu)建和強化帶來的挑戰(zhàn)732.2.核心專長構(gòu)建和強化帶來的挑戰(zhàn)嵌入在中國特有的烏卡環(huán)境之中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者如何有效和有效率地“管理”企業(yè)的戰(zhàn)略取舍和承諾，包括在恰當(dāng)?shù)貢r候，做出“合適”地改變；嵌入在中國特有的烏卡環(huán)境之中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者如何基于企業(yè)的戰(zhàn)略取舍和承諾，動態(tài)、適時和準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略問題和識別關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)；動態(tài)、適時和準(zhǔn)確地構(gòu)建多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢和匹配的管理模式；742.2.核心專長構(gòu)建和強化帶來的挑戰(zhàn)嵌入在中國特有的烏卡環(huán)境之中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)該如何獲取和掌握相關(guān)的知識和方法，尤其是網(wǎng)絡(luò)嵌入的水平、組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，從而使企業(yè)具有動態(tài)、適時和準(zhǔn)確構(gòu)建和整合多個關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的能力。嵌入在中國特有的烏卡環(huán)境之中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者如何長期保持構(gòu)建和強化核心專長所需要的動力，尤其是不斷動態(tài)調(diào)整資源配置和管理模式所需要的哪種足以做出“自我否定或者自滅自新”的動力。752.2.核心專長構(gòu)建和強化帶來的挑戰(zhàn)嵌入在中國特有的烏卡環(huán)境之中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者如何準(zhǔn)確地認(rèn)識中國企業(yè)所嵌入的經(jīng)營環(huán)境及其對企業(yè)構(gòu)建、強化核心專長有利和不利影響；如何培養(yǎng)一種“變通能力”從而在有效應(yīng)對上述四大挑戰(zhàn)的過程中做到“趨利避害”。762.3.戰(zhàn)略管理者的角色772.3.1.戰(zhàn)略承諾的管理嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)外部和內(nèi)部的利益相關(guān)者越來越明確地要求企業(yè)戰(zhàn)略管理者采取以資源為基礎(chǔ)的思維模式，在經(jīng)營目的、行業(yè)范圍、市場范圍、經(jīng)營方式和競爭定位等若干重大戰(zhàn)略選擇上做出盡可能清晰的取舍和長期的承諾。他們相信企業(yè)戰(zhàn)略管理者在上述重大戰(zhàn)略選擇上越能夠做到取舍清晰和承諾堅定，越有可能通過決策科學(xué)、行動迅速和創(chuàng)新構(gòu)建、發(fā)揮和強化企業(yè)的核心與專長。因此，在這種環(huán)境下有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理要求企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)該扮演的第一個角色，也是最為重要的角色就是保證企業(yè)戰(zhàn)略保持承諾堅定。782.3.1.戰(zhàn)略承諾的管理有效扮演這個角色需要企業(yè)戰(zhàn)略管理者，尤其是董事會發(fā)揮以下作用：（1）有效地提出、凝練、表達(dá)和宣貫企業(yè)的戰(zhàn)略承諾，包括宗旨、意圖、愿景、理念等等，以尋求企業(yè)內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的了解、認(rèn)同、支持甚至監(jiān)督；（2）基于對企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題和內(nèi)外部環(huán)境的分析，在符合公司治理機制的前提下，可以對企業(yè)的戰(zhàn)略承諾進(jìn)行動態(tài)和慎重的調(diào)整，以保證企業(yè)能夠不斷構(gòu)建、保持和強化自己的核心專長；（3）通過有效的組織、任免、激勵和控制方法，保證企業(yè)戰(zhàn)略承諾得到有效的貫徹。792.3.2.戰(zhàn)略計劃的管理企業(yè)戰(zhàn)略承諾是針對企業(yè)長期、重大和根本性的戰(zhàn)略取舍所做出的，因此這些承諾都是宏觀、定性和原則性的，其目的就是對企業(yè)中短期戰(zhàn)略選擇和行動提供決策框架和原則。無論戰(zhàn)略承諾是多么的取舍清晰、志向高遠(yuǎn)，戰(zhàn)略承諾的實現(xiàn)都需要基于特定階段的戰(zhàn)略態(tài)勢，制定階段性的目標(biāo)和計劃。無論戰(zhàn)略計劃如何科學(xué)和周密，這些事中、主動的決策都有可能進(jìn)行事中、被動地改變。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境之中，有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理要求企業(yè)戰(zhàn)略管理者能夠在堅守承諾的前提下，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略承諾的階段性目標(biāo)和實現(xiàn)這些目標(biāo)的基本路徑、方式和重大行動做出科學(xué)決策、周密計劃以及動態(tài)調(diào)整。這是在烏卡環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略管理者有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理所應(yīng)該扮演的第二種角色。802.3.2.戰(zhàn)略計劃的管理有效扮演這個角色需要企業(yè)戰(zhàn)略管理者，尤其是企業(yè)高層管理者發(fā)揮以下作用：（1）深刻地理解、把握企業(yè)戰(zhàn)略承諾，并且能夠從中推演出實現(xiàn)承諾的主要路徑與基本方式；（2）熟知企業(yè)內(nèi)外各種利益相關(guān)者的地位，動態(tài)地掌握他們的需求；（3）有效地實施企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析與預(yù)測，制定實施戰(zhàn)略承諾的階段性目標(biāo)；（5）有效比對和開發(fā)各種有利于企業(yè)實現(xiàn)其階段性目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇和各種計劃；（6）在戰(zhàn)略計劃實施的過程中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對戰(zhàn)略計劃進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。812.3.3.戰(zhàn)略行動的管理嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境之中，科學(xué)決策與周密計劃是企業(yè)能夠有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，但是企業(yè)能否有效實施戰(zhàn)略承諾與計劃，尤其是有效構(gòu)建、發(fā)揮和強化核心專長，在很大程度上取決于企業(yè)的戰(zhàn)略行動是否迅速和富于創(chuàng)新性。核心專長是企業(yè)在多次獲得先動優(yōu)勢中累積而成的。在經(jīng)營環(huán)境越來越烏卡的影響下，有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理要求企業(yè)戰(zhàn)略管理者能夠在取舍清晰、承諾堅定、決策科學(xué)和計劃周密的基礎(chǔ)上，善于將決策轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆樱瑢⑿袆幼兂上葎?，將先動變成先動?yōu)勢。這是有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理要求企業(yè)戰(zhàn)略管理者所扮演的第三種角色。822.3.3.戰(zhàn)略行動的管理有效地扮演這個角色需要企業(yè)戰(zhàn)略管理者，尤其是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略行動的中高層管理者發(fā)揮以下作用：（1）理解整個企業(yè)的戰(zhàn)略承諾和總體戰(zhàn)略；（2）迅速把握具體行動的戰(zhàn)略意圖和關(guān)鍵成功因素；（3）掌握各利益相關(guān)者的要求和應(yīng)對方法；（4）能夠基于對抗或者博弈的特點制定行動方案和掌握策略要點；（5）具有良好的團(tuán)隊精神和領(lǐng)導(dǎo)魅力。當(dāng)然，企業(yè)高層戰(zhàn)略管理者必須為負(fù)責(zé)行動的企業(yè)戰(zhàn)略管理者有效扮演上述角色構(gòu)建好的條件：（1）有效宣傳和貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略承諾和戰(zhàn)略決策，使之為企業(yè)內(nèi)部員工所理解和認(rèn)同；（2）通過結(jié)構(gòu)、機制和文化的建設(shè)，賦權(quán)于負(fù)責(zé)行動的戰(zhàn)略管理者和全體員工，使他們能夠先動和愿意創(chuàng)新。833.公司治理與戰(zhàn)略管理者的作用嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境之中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者是否愿意和能否有效地發(fā)揮三種角色的作用，在忠實守信和控制風(fēng)險的前提下，通過科學(xué)決策和有效管理實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目的，成為整個社會，尤其是利益相關(guān)者所關(guān)注的問題。針對有效發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略管理者作用中面臨的信息不對稱、利益沖突、委托代理成本以及風(fēng)險管理問題，各個國家政府和企業(yè)制定一套包括正式或非正式得、內(nèi)部得或外部得制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系,以保證公司決策的科學(xué)化,從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種制度安排。這一套制度機制和制度安排就是現(xiàn)代公司治理。843.1.公司內(nèi)部治理機制公司的內(nèi)部治理是企業(yè)根據(jù)政府及其相關(guān)部門的制度規(guī)定而制定的一套適合本企業(yè)特點的治理制度和機制，其核心目的是協(xié)調(diào)公司與利益相關(guān)者關(guān)系，保證公司決策的科學(xué)化，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的。公司內(nèi)部治理的核心內(nèi)容包括：如何有效發(fā)揮和協(xié)同企業(yè)利益相關(guān)者的利益；如何保證董事會獨立和科學(xué)決策；如何有效聘用、激勵和發(fā)揮企業(yè)高層管理者的作用。853.1.1.股東及利益相關(guān)者權(quán)益保護(hù)機制為了有效保護(hù)除股東以為的直接和間接利益相關(guān)者的利益，政府制定了保護(hù)債權(quán)人、顧客、職工、社區(qū)以及其他商業(yè)合作者權(quán)益的法律制度；為了保護(hù)股東，尤其是中、小股東的財產(chǎn)權(quán)、知情權(quán)、提案權(quán)、表決權(quán)、收益權(quán)和訴訟權(quán)，政府相關(guān)部門制定了與信息披露、股東大會、投票和表決、內(nèi)部交易管理、獨立董事和職工監(jiān)事等制度；目前社會越來越關(guān)注如何完善大股東約束機制、中小股東權(quán)益保護(hù)機制以及股東以外的利益相關(guān)者參與公司治理的機制。863.1.2.董事會構(gòu)成與運作機制董事會就是公司治理的核心。為了提高董事會運作的有效性和效率，中國采取了雙元董事會制度，為董事會有效決策、監(jiān)督、評價和獎勵制定了相互制約機制。董事會主要行使誠信職責(zé)、戰(zhàn)略決策職責(zé)、政策與預(yù)算制定職責(zé)和公司戰(zhàn)略、財務(wù)與預(yù)算的監(jiān)督職責(zé)，核心是高層管理者的聘用和激勵；在現(xiàn)代公司產(chǎn)生的初期,董事會基本上由非執(zhí)行董事組成，非執(zhí)行董事主要從股東中挑選，股東擁有公司股份因此被認(rèn)為具有盡職盡責(zé)的動力。為了提高董事會決策的科學(xué)性和獨立性，現(xiàn)代公司又增加了執(zhí)行董事和獨立董事。873.1.2.董事會構(gòu)成與運作機制為了有效行使董事會的職責(zé)以及保護(hù)中、小股東的權(quán)益，董事會將按照規(guī)定設(shè)立戰(zhàn)略、審計、聘用和薪酬委員會，并且各個委員會的主席以及主要成員由獨立董事?lián)?。目前社會越來越關(guān)注如何完善能夠發(fā)揮非獨立董事和監(jiān)事作用的機制。883.1.3.高層管理者的聘用、激勵和決策機制企業(yè)高層管理者是具有特殊稟賦得人才,屬于稀缺資源,其在企業(yè)中得特殊地位使得她們得決策不僅會對企業(yè)績效產(chǎn)生很大得影響,而且決定著企業(yè)得長期命運。受股東大會的委托，董事會的核心職能之一就是基于企業(yè)戰(zhàn)略承諾，選擇在價值觀、知識、能力，甚至年齡、性別等結(jié)構(gòu)上“適合”高層管理者團(tuán)隊。高管管理者的聘用一般由董事會專門委員會提名，并且得到董事會和股東大會批準(zhǔn)。893.1.3.高層管理者的聘用、激勵和決策機制受股東大會的委托，董事會的第二個核心職能就是制定有利于激勵高層管理者的薪酬和考核制度，其中不僅包括工資、獎金、股權(quán)和其他福利待遇。高層管理者的薪酬和考核制度一般由董事會專門委員會提出，并且得到董事會和股東大會的批準(zhǔn)。為了有效發(fā)揮高層管理者團(tuán)隊的作用，董事會還通過公司章程對高層管理者團(tuán)隊的人數(shù)、各自的職責(zé)、會議制度以及決策機制做出了相關(guān)的規(guī)定。903.2.公司的外部治理機制公司的外部治理是政府及其相關(guān)部門所制定的一套有利于推動企業(yè)發(fā)揮內(nèi)部治理機制的制度機制與安排，其核心目的是幫助企業(yè)完善公司內(nèi)部治理機制，推動董事會和高層管理者勤勉盡職，保證公司決策的科學(xué)化，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的。公司外部治理機制主要包括公司治理原則與評價、有效的媒體監(jiān)督、有效的資本市場、有效的經(jīng)理市場等。913.2.1.公司治理原則與評價機制為了提升本國以及國際經(jīng)濟(jì)合作組織內(nèi)部各個國家企業(yè)的公司治理，全球主要的發(fā)達(dá)國家、歐洲共同體、OECD、OPEC，也包括中國都頒布了內(nèi)容大體相同的公司治理原則。基于公司治理的理論和原則，證券市場、投資機構(gòu)，甚至是中介組織開展公司治理的評價，評價的高低將會影響投資者的意愿和股。有效展開這種評價的重心在于構(gòu)建衡量與診斷公司治理狀況的科學(xué)評價體系,這對于指導(dǎo)投資者正確決策、保護(hù)利益相關(guān)者得利益、促使上市公司質(zhì)量的改善、促進(jìn)證券市場得發(fā)展,都具有重要得理論與現(xiàn)實意義。923.2.2.有效的新聞媒體監(jiān)督有效的媒體報道將能夠使企業(yè)直接和間接的利益相關(guān)者更迅速、客觀、全面和準(zhǔn)確地了解和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略管理者的決策行為和企業(yè)的經(jīng)營行為，并且對企業(yè)通過有效的公司治理協(xié)同股東和利益相關(guān)者的利益關(guān)系，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理者決策的水平，保證企業(yè)經(jīng)營目的實現(xiàn)具有重要的作用。有效的媒體監(jiān)督不僅需要良好的制度環(huán)境，包括對各種新聞媒體，甚至自媒體的保護(hù)和監(jiān)督的制度安排，也需要一大批專業(yè)化、高水平的各種研究機構(gòu)和新聞媒體。933.2.3.有效的資本市場有效資本市場的存在將使公司股票的市場價格快速和準(zhǔn)確地反映公司的資產(chǎn)價值，包括公司治理、企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營行為方面所存在的問題，從而通過股票價格、股票交易和并購市場等機制促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部治理機制的完善。在企業(yè)公司治理存在重大問題，股票價格持續(xù)下跌的情況下，如果企業(yè)內(nèi)部治理不能夠有效阻止或者糾正大股東、董事會以及高層管理者決策行為，例如更換董事會成員和高層管理團(tuán)隊成員，那么有效并購市場的存在將導(dǎo)致該企業(yè)迅速成為收購對象，并且通過收購以及收購后的相關(guān)安排，例如更換董事會和高層管理者，來解決公司治理存在上述的問題。943.2.4.有效的經(jīng)理市場有效經(jīng)理市場的存在將使各種高、中級經(jīng)理人才的市場價格以最快的速度準(zhǔn)確地反映這些人才的價值，包括這些人才在之前就業(yè)過程中所表現(xiàn)出的決策能力、經(jīng)營能力和道德水平，從而通過經(jīng)理人才的價格機制促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部治理機制的完善。如果企業(yè)外部治理機制和內(nèi)部機制能夠有效發(fā)揮作用，那么不能夠有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理者作用的董事長、高層管理者將面臨解聘的威脅、就業(yè)的困難或者市場價格的下降，這些都將對在職的戰(zhàn)略管理者形成有效的激勵，使他們盡職勤勉地發(fā)揮自己的角色作用。954.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的作用與特質(zhì)嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境之中，有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，尤其是有效地構(gòu)建和強化企業(yè)的核心專長，不僅需要完善的企業(yè)外部和內(nèi)部公司治理，而且還需要在完善公司治理的前提下有效發(fā)揮戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的作用。首先，在經(jīng)營環(huán)境烏卡特征越來越明顯的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略決策包括了事中、被動和非理性決策，企業(yè)戰(zhàn)略不僅是理性驅(qū)動的計劃，而且包括價值驅(qū)動的承諾和博弈驅(qū)動的行動，企業(yè)戰(zhàn)略管理不再是周密計劃制定和嚴(yán)格執(zhí)行的過程，而是砥礪前行、不斷探索的過程。在這種情況下，過于依靠公司治理，不僅治理成本過高，而且有可能導(dǎo)致企業(yè)在強調(diào)科學(xué)決策的過程中，動搖企業(yè)的戰(zhàn)略取舍與承諾，在強調(diào)規(guī)范決策的過程中，降低企業(yè)戰(zhàn)略行動的速度和創(chuàng)新性。964.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的作用與特質(zhì)其次，嵌入中國特有的制度環(huán)境之中，受轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)、新興市場，尤其是多重制度和國內(nèi)市場分割的影響，中國企業(yè)面臨著多種“兩難選擇”，有效發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的作用對于有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，尤其是核心專長的構(gòu)建與強化發(fā)揮著舉足輕重的作用，以至于人們普遍認(rèn)同這樣一種說法：成是企業(yè)家，敗也是企業(yè)家。最后，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，企業(yè)外部治理都存在著許多不完善性，而外部治理的不完善就會進(jìn)一步導(dǎo)致內(nèi)部治理的不完善，這一點在轉(zhuǎn)型期中國表現(xiàn)的相當(dāng)明顯。嵌入在這種情況下，有效發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的作用，將會在很大尺度上彌補公司治理缺失或者不完善所帶來的問題，反之亦然。974.1.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的概念企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者首先是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，通?？赡苁瞧髽I(yè)的控股股東、董事長或者企業(yè)總經(jīng)理，甚至同時擁有這三個身份。與其他戰(zhàn)略管理者，包括一般的控股股東、董事長或者總經(jīng)理不同，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的影響力當(dāng)然與其擁有的股權(quán)、職權(quán)及其所擁有的獎懲的權(quán)力，知識和能力存在著密切的關(guān)系，但是從根本上說是源自于其所具有的特定價值取向和個人特質(zhì)?；谄渌哂械奶囟ǖ膬r值取向、個人特質(zhì)及其對企業(yè)創(chuàng)立、發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)，他的個人影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其特定地位或者角色的限制，不僅具有很大的管理自由度（即受公司治理機制的約束相對比較小），而且對其他戰(zhàn)略管理者具有很大的影響力，能夠借助正式或者非正式的權(quán)力機制對企業(yè)戰(zhàn)略管理，尤其是核心專長的構(gòu)建與強化發(fā)揮了核心和關(guān)鍵的作用。984.2.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的作用嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境，尤其是中國特有的制度環(huán)境之中，企業(yè)在經(jīng)營目的、思維方式、戰(zhàn)略的取舍與承諾的堅守（包括業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營方式、市場定位以及市場范圍等多個維度）已經(jīng)主要不是依靠準(zhǔn)確預(yù)測和理性決策，而是基于企業(yè)核心價值觀。對于絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是民營企業(yè)而言，企業(yè)的核心價值觀就是企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者核心價值取向的外化。從這個意義上說，嵌入在相同的經(jīng)營環(huán)境之中，即使企業(yè)所處的行業(yè)、所有制性質(zhì)，甚至成長的背景基本相同，但是這些企業(yè)仍然在經(jīng)營目的、思維模式、戰(zhàn)略的取舍與承諾的堅守表現(xiàn)出巨大的差異，其根本原因就在于這些企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者具有不同的核心價值觀。994.2.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的作用嵌入在相同的經(jīng)營環(huán)境之中，即使企業(yè)所處的行業(yè)、所有制性質(zhì)，企業(yè)的資源能力，甚至戰(zhàn)略的取舍與承諾的堅守都基本相同，但是不同企業(yè)在戰(zhàn)略態(tài)勢的判斷、經(jīng)營目的制定、基本戰(zhàn)略的選擇、關(guān)鍵機會的把握、關(guān)鍵資源與精力的配置等方面同樣存在著巨大的差異。這種差異的存在固然與企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成與決策機制有關(guān)，但是就其根本還是因為企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的注意力配置、認(rèn)知結(jié)構(gòu)、價值取向，甚至個人特質(zhì)所存在的差異。例如，那些能夠帶領(lǐng)企業(yè)有效構(gòu)建和強化核心專長的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往專注于主業(yè)的發(fā)展，并不關(guān)注與主業(yè)無關(guān)的“發(fā)展機會”；往往認(rèn)為行業(yè)下行恰恰是企業(yè)發(fā)展的機會而不是威脅；往往將顧客的抱怨看成是構(gòu)建關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的機會，并且將解決顧客痛點或者克服關(guān)鍵劣勢作為轉(zhuǎn)換資源與精力配置的關(guān)鍵依據(jù)。1004.2.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的作用嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境，尤其是中國特有的制度環(huán)境之中，即使企業(yè)能夠取舍清晰與承諾堅定，決策科學(xué)與計劃周密，有效的戰(zhàn)略管理，特別是能否在戰(zhàn)略執(zhí)行中表現(xiàn)出應(yīng)有的速度和創(chuàng)新同樣與企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者密切相關(guān)：首先取決于企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者能否將自己的核心價值觀有效地轉(zhuǎn)化為企業(yè)利益相關(guān)者，尤其企業(yè)員工共同理解和認(rèn)同的愿景與追求，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略行動之間保持連續(xù)性、一致性和創(chuàng)新性；其次取決于企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者能否將企業(yè)愿景與追求的實現(xiàn)與企業(yè)利益相關(guān)者，尤其是企業(yè)員工需求的實現(xiàn)之間構(gòu)建有機的聯(lián)系，從而導(dǎo)致企業(yè)不僅能夠從其所嵌入的網(wǎng)絡(luò)動態(tài)獲取知識，而且能夠激發(fā)員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新精神；第三取決于企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者能否構(gòu)建有效的組織、機制和文化，為企業(yè)有效實施戰(zhàn)略管理賦能，使企業(yè)能夠在有效適應(yīng)和利用環(huán)境變化的過程中表現(xiàn)出應(yīng)有的速度和創(chuàng)新。1014.3.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的價值取向嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境之中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者究竟具備什么樣的價值觀或者價值取向?qū)欣谄髽I(yè)有效實施戰(zhàn)略管理，尤其是構(gòu)建和強化核心專長呢？對于這個問題，現(xiàn)有的文獻(xiàn)眾多，但是并不一定與中國特有的情境相符合?；谵D(zhuǎn)型期中國特有的制度設(shè)計與安排，中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的烏卡特征表現(xiàn)的更為明顯。嵌入在這種特定的經(jīng)營環(huán)境之中，中國企業(yè)缺乏的不是持續(xù)發(fā)展的動力，尤其不斷把握新機遇的創(chuàng)新動力，而是清晰的戰(zhàn)略取舍與堅定的戰(zhàn)略承諾，而這一點恰恰是烏卡環(huán)境下企業(yè)有效實施戰(zhàn)略管理，尤其是有效構(gòu)建和強化核心專長的基本前提和保障。1024.3.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的價值取向無論是什么樣的中國企業(yè)，包括國有或者民營企業(yè)，只要它們選擇了資源基礎(chǔ)的思維模式，致力于構(gòu)建和強化企業(yè)核心專長，那么這個企業(yè)不僅需要杰出的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，而且這個杰出戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備一些特定的價值取向，并且能夠?qū)€人的價值取向轉(zhuǎn)化整個企業(yè)的核心價值取向。對中國杰出企業(yè)戰(zhàn)略演化的案例研究表明，嵌入在中國特有的制度環(huán)境下，以下四種價值取向的企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)更有可能抵御或者避免中國特有的制度環(huán)境對企業(yè)做出清晰戰(zhàn)略取舍與堅定戰(zhàn)略承諾的干擾，并且在此基礎(chǔ)上將中國特有制度環(huán)境所提供的發(fā)展和創(chuàng)新動力集中于自己的主業(yè)，幫助中國企業(yè)有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，尤其是有效應(yīng)對核心專長構(gòu)建與強化對企業(yè)戰(zhàn)略管理所形成的前述五種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：103事業(yè)為先具有事業(yè)為先價值取向的企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者通常會對企業(yè)做出清晰的戰(zhàn)略取舍、高遠(yuǎn)的事業(yè)追求和堅定的戰(zhàn)略承諾。實現(xiàn)從規(guī)模、贏利為先向事業(yè)為先的轉(zhuǎn)變標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者選擇了正確的經(jīng)營目的和戰(zhàn)略思維模式，從而將圍繞特定的戰(zhàn)略取舍與追求作為構(gòu)建和強化核心專長作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的唯一手段。由于這種戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者具有清晰的戰(zhàn)略取舍和高遠(yuǎn)的價值追求，他們一般不容易被不相關(guān)行業(yè)的機會所誘惑，更不會為本行業(yè)出現(xiàn)的各種威脅而萌生退意，這就為企業(yè)趨利避害，有效地構(gòu)建核心專長提供了重要的前提和保障。104顧客為本具有顧客為本價值取向的企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者通常會以滿足顧客需求為核心，通過積極地發(fā)現(xiàn)顧客的“痛點”，而動態(tài)地把握關(guān)鍵戰(zhàn)略問題或者關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)；通過積極地解決顧客的“痛點”，而動態(tài)轉(zhuǎn)換資源與精力配置的重點，從而將關(guān)鍵的劣勢及時轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵的優(yōu)勢。實現(xiàn)從股東為為本向以顧客為本標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者為有效協(xié)同股東和其他利益相關(guān)者的利益，持續(xù)和健康地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的找到了正確的出發(fā)點，也為企業(yè)有效地配置資源與精力提供了正確的依據(jù)。由于具有這種企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注顧客需求的滿足，他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)更容易動態(tài)把握顧客需求的變化，更容易掌握構(gòu)建多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的過程機制，即高度集中和動態(tài)轉(zhuǎn)換的有機結(jié)合，這就為企業(yè)趨利避害，有效構(gòu)建和強化核心專長提供了路徑或者機制上的保證。105重視克短具有重視克短價值取向的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往會更傾向于積極地發(fā)現(xiàn)和克服劣勢，而不是一味地強調(diào)鞏固和發(fā)揮優(yōu)勢。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境之中，即使企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者具備事業(yè)為先和顧客為本的價值取向，企業(yè)構(gòu)建一種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢相對容易，但是連續(xù)構(gòu)建多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢相對比較難。因為在構(gòu)建一種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的過程中，企業(yè)所形成競爭優(yōu)勢、價值取向和管理模式往往會形成組織慣性或者路徑依賴，制約企業(yè)有效識別新的關(guān)鍵機遇，動態(tài)的轉(zhuǎn)換資源配置和構(gòu)建適配的管理模式。更重要的是缺乏自我否定和超越的決心。面對這種挑戰(zhàn)，具備重視揚長價值取向的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更有可能忽視顧客需求的變化，盲目鞏固發(fā)揮已有的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，或者受制于組織慣性和路徑依賴，無法有效構(gòu)建新的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。而具備重視克短的企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者則更有可能重視顧客需求的變化，積極地發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而克服組織慣性和路徑依賴，有效構(gòu)建和整合多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。106勇于擔(dān)當(dāng)具有勇于擔(dān)當(dāng)價值取向的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往主動承受壓力，主動迎接挑戰(zhàn)和主動承擔(dān)責(zé)任。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境之中，深受轉(zhuǎn)型期中國特有的制度環(huán)境的影響，選擇資源基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維模式，有可能錯過大量的“好”行業(yè)和“好”政策，而且并不一定能夠獲得高于社會平均水平的收益；企業(yè)的戰(zhàn)略決策，無論是與戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略計劃還是戰(zhàn)略行動相關(guān)的決策都是在無法準(zhǔn)確預(yù)測環(huán)境的前提下做出的，決策的風(fēng)險和挑戰(zhàn)越來越大；無論是動態(tài)地識別關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)還是動態(tài)構(gòu)建關(guān)鍵競爭優(yōu)勢都需要企業(yè)需要企業(yè)付出極大的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的成本。有效地應(yīng)對這些壓力和挑戰(zhàn)，需要企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者具有勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膬r值取向。1074.4.戰(zhàn)略管理者的素質(zhì)特征嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境，特別是中國特有的制度環(huán)境之中，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者能否將自己的價值取向轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的核心價值觀，并且有效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)去實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略承諾，與企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是否具備特定的個人素質(zhì)密切相關(guān)。對中國杰出企業(yè)戰(zhàn)略演化的案例研究表明，嵌入在中國特有的制度環(huán)境之中，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備以下素質(zhì)特征，才能在“砥礪前行、不斷探索”的過程中，有效地動與靜、理性與非理性的關(guān)系，承諾、計劃與行動之間的關(guān)系；有效應(yīng)對和協(xié)同企業(yè)利益相關(guān)者之間的沖突，包括長期利益與短期利益、整體利益與局部利益的沖突。108具有強烈的社會責(zé)任感企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者社會責(zé)任感的強烈程度取決于他對其所處的環(huán)境和社會的整體利益的關(guān)注程度，以及他在多程度上愿意主動維護(hù)和促進(jìn)這種利益。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境，特別是中國特有的制度環(huán)境之中，有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，特別是核心專長的構(gòu)建與強化，需要企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者具有強烈的社會責(zé)任感，從而為企業(yè)制定正確的經(jīng)營目的和選擇合適的戰(zhàn)略思維模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的一系列決策和行為能夠持續(xù)和健康地滿足企業(yè)利益相關(guān)者的經(jīng)濟(jì)、社會和倫理方面的需求。無論企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的社會責(zé)任感是源于其早期的家庭、教育、經(jīng)歷，還是來源于后期管理實踐的反思與升華，隨著企業(yè)經(jīng)營、資產(chǎn)和社會影響的擴(kuò)大，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的社會責(zé)任感必須相應(yīng)地得到提升。109具有戰(zhàn)略性的視野企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的是否具有戰(zhàn)略性的視野取決于其對在多大的廣度和深度上了解和掌握企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的性質(zhì)特點、變化趨勢以及這種變化趨勢對企業(yè)的影響。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境，特別是中國特有的制度環(huán)境之中，企業(yè)面臨著一系列的“兩難選擇”，一系列的機會與威脅，一系列“風(fēng)口”的誘惑，一系列的利益沖突，具有戰(zhàn)略性視野戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠基于其特有的戰(zhàn)略性視野，做出符合企業(yè)長期、根本和整體利益的選擇，而且這些選擇看似愚鈍，實為睿智；看似利他，實是雙贏。。110具有強烈的企業(yè)家精神企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是否具有強烈的企業(yè)家精神取決于其在戰(zhàn)略管理上能夠多大程度上表現(xiàn)出下列企業(yè)家精神特質(zhì)，獨立思考、自信堅毅、善于創(chuàng)新、敢于冒險、誠信經(jīng)營。無論企業(yè)經(jīng)營環(huán)境所表現(xiàn)出的烏卡特征多么明顯，有效實施戰(zhàn)略管理，特別是構(gòu)建和強化核心專長需要企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者具有強烈的企業(yè)家精神。這樣的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠以獨特的視角分析戰(zhàn)略態(tài)勢，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會，自信地做出獨特的戰(zhàn)略取舍，愿意為實現(xiàn)企業(yè)愿景做出不懈的努力；往往善于果斷地把握關(guān)鍵創(chuàng)造環(huán)節(jié)，敢于偏執(zhí)地配置資源構(gòu)建關(guān)鍵競爭優(yōu)勢；往往能夠以創(chuàng)新精神、誠信經(jīng)營和非凡的毅力，不斷構(gòu)建和提升企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源，動態(tài)獲取構(gòu)建關(guān)鍵優(yōu)勢所需要的知識和能力。111具有樂觀積極的心態(tài)嵌入在烏卡特征越來越明顯的經(jīng)營環(huán)境之中，企業(yè)戰(zhàn)略管理從計劃驅(qū)動變成了價值或承諾驅(qū)動，企業(yè)戰(zhàn)略管理，尤其是核心專長構(gòu)建和強化的過程變成了“砥礪前行、不斷探索”的過程，因此，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須具有樂觀積極的心態(tài)去應(yīng)對戰(zhàn)略實