第1章數(shù)字時(shí)代的組織管理第一部分本章概要1.1重點(diǎn)概念（1）組織（Organization）組織是為了完成特定目標(biāo)，通過各部門勞動和職務(wù)分工以及不同等級的權(quán)力和責(zé)任的制度化，有計(jì)劃地協(xié)調(diào)活動的工作群體的集合。（2）組織行為（OrganizationBehavior）組織行為是指在一定組織環(huán)境中，全體組織成員工作時(shí)表現(xiàn)出的所有行為的總和。根據(jù)分析層次的不同，組織行為可以被分為：微觀組織行為、中觀組織行為和宏觀組織行為。（3）組織行為學(xué)（OrganizationalBehavior,OB）組織行為學(xué)是一門以組織中的個體、群體及組織自身的行為及規(guī)律為研究對象的社會學(xué)科，其旨在幫助管理者更好地預(yù)測、理解、引導(dǎo)和控制組織成員的行為，從而成就高績效組織。（4）組織有效性（OrganizationalEffectiveness）當(dāng)組織滿足“當(dāng)組織能夠很好地適應(yīng)外部環(huán)境時(shí)；是一個學(xué)習(xí)型組織；擁有高績效和靈活的內(nèi)部子系統(tǒng)（高績效工作系統(tǒng)）；考慮到影響組織目標(biāo)和行動，或者被組織目標(biāo)和行動影響的個體、團(tuán)隊(duì)或其他實(shí)體的需求”的條件時(shí)，可以認(rèn)為組織是有效的。（5）全球化（Globalization）意味著整個世界擺脫了國界的限制，地球變成了一個真正無邊的世界。（6）反全球化（Anti-globalization）在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，隨著美國保護(hù)主義抬頭、法國右翼政黨崛起西班牙加泰羅尼亞進(jìn)行獨(dú)立公投等，經(jīng)濟(jì)全球化出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，凸顯了世界經(jīng)濟(jì)增長乏力所帶來的國家之間的矛盾以及組織中的個體的復(fù)雜性與來源多元化。（7）多元化（Diversity）組織的構(gòu)成在性別、年齡、種族、國籍等方面正變得越來越多樣化。（8）工作/生活平衡（Work/LifeBalance）來自一個人的工作和生活的需求是等量的一種均衡狀況。（9）虛擬工作（VirtualWork）員工利用信息技術(shù)在傳統(tǒng)的工作場所之外工作，最常見的形式是在家工作。（10）共享員工（Sharedemployment）與其他企業(yè)借調(diào)員工，可以在短時(shí)間內(nèi)解決人力不足的問題，避免在短時(shí)間內(nèi)招聘新員工，進(jìn)而減少招聘新員工的成本以及后續(xù)的培訓(xùn)及合成本。（11）人機(jī)協(xié)同（Human-computercollaboration）創(chuàng)新地使用人類智慧與機(jī)器智能相結(jié)合的協(xié)作方式。關(guān)鍵知識點(diǎn)（1）組織行為學(xué)的介紹組織行為學(xué)的研究范圍是一定組織中的個體、群體和組織的心理和行為規(guī)律。從研究對象來看，組織行為學(xué)對行為的分析在3個不同層次上進(jìn)行：個體、群體和組織。作為一門交叉學(xué)科，組織行為學(xué)由多個領(lǐng)域的研究成果發(fā)展而來，主要領(lǐng)域有心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)等行為科學(xué)，它們的貢獻(xiàn)共同構(gòu)成了組織行為學(xué)的基礎(chǔ)，并使其逐步發(fā)展成一門獨(dú)立的學(xué)科。組織行為學(xué)具有區(qū)別于其他學(xué)科的特性：①跨學(xué)科性；②多層面性；③情境性；④科學(xué)性。（2）組織行為學(xué)的形成與發(fā)展組織行為學(xué)的發(fā)展可以劃分為3個階段：以泰勒為代表的經(jīng)典科學(xué)管理理論階段（1900—1927年）；以霍桑實(shí)驗(yàn)開始的人際關(guān)系理論以及后來的X-Y理論階段（1927—1965年）；以權(quán)變的態(tài)度和方法來看待人及其組織行為的現(xiàn)階段（1965—至今）。（3）組織行為學(xué)的價(jià)值組織行為學(xué)的研究目的在于，通過發(fā)現(xiàn)組織環(huán)境對組織行為產(chǎn)生影響的規(guī)律進(jìn)行調(diào)整控制，從而實(shí)現(xiàn)良好的組織績效，建立高績效的組織，同時(shí)促成組織成員的個人目標(biāo)。讓組織運(yùn)作更有效是組織行為學(xué)潛在或明顯的目標(biāo)，組織有效性是組織行為學(xué)研究最終的“因變量”。（4）組織行為學(xué)面臨的挑戰(zhàn)組織行為學(xué)作為現(xiàn)代管理體系的重要組成部分、工商管理的主干課程，其重要性日益顯現(xiàn)。尤其是在我國，正處于重新判斷人的價(jià)值、改革經(jīng)濟(jì)和政治組織的轉(zhuǎn)型時(shí)期，面臨著眾多挑戰(zhàn)：全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，全球化、多元化、組織結(jié)構(gòu)的變化、“臨時(shí)性”、新型工作方式、企業(yè)倫理和社會責(zé)任及互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)人與機(jī)器協(xié)同？等問題……組織行為學(xué)可以為這些問題提供一些有意義的啟示或線索。人與機(jī)器協(xié)同？第二部分章后練習(xí)參考答案2.1團(tuán)隊(duì)練習(xí)指引（1）我的期望請同學(xué)們認(rèn)真填寫期望卡，說明你希望從組織行為學(xué)這門課中學(xué)到什么？然后由班長統(tǒng)一收集，整理出大家的想法交給老師，這樣有利于教學(xué)安排和課程內(nèi)容的設(shè)計(jì)。同時(shí)，這種“期望卡”的方法還可以運(yùn)用于組織管理當(dāng)中，可以采用匿名的方式，讓員工真實(shí)的表達(dá)出對組織的期望和想法，通過這種方法管理者可以了解員工的狀態(tài)，并且可以最大范圍的征集意見。（2）商業(yè)期刊中的組織行為學(xué)內(nèi)容請同學(xué)們在網(wǎng)絡(luò)上瀏覽近期流行的商業(yè)期刊(如《哈佛商業(yè)評論》《第一財(cái)經(jīng)周刊》等)中的文章，查看其中是否涉及組織行為學(xué)的概念與知識并進(jìn)行簡要描述。答案不限。2.2自我測試答案涉及的知識點(diǎn)員工滿意度和工作績效的關(guān)系決策的錯誤升級沖突管理群體決策和個人決策團(tuán)隊(duì)的凝聚力壓力管理組織變革領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織決策組織公平2.3 案例分析參考一、案例簡介新希望集團(tuán)有限公司（以下簡稱新希望）是一家以現(xiàn)代農(nóng)牧與食品產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的民營企業(yè)集團(tuán)，由著名民營企業(yè)家劉永好先生于1982年創(chuàng)立，隨改革大潮奮斗至今已擁有世界第一的飼料產(chǎn)能。中國第一的禽肉加工處理能力，是中國最大的肉、蛋、奶綜合供應(yīng)商之一。新希望為什么可以40年持續(xù)成長?1.領(lǐng)導(dǎo)人仁善且酷愛學(xué)習(xí)新希望40年行穩(wěn)致遠(yuǎn)，歸根結(jié)底靠的是在市場上有競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)。劉永好始終記得農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的“出身”，生活作風(fēng)樸素，時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)要有“創(chuàng)業(yè)之心”，堅(jiān)持不懈地做實(shí)事，不在乎一時(shí)的成敗，為人謙遜包容。新希望內(nèi)部不分行業(yè)、不分階層、不分身份的學(xué)習(xí)，奠定了企業(yè)的創(chuàng)新文化。同時(shí)，劉永好是一個酷愛學(xué)習(xí)的人。他經(jīng)常帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)到別的優(yōu)秀企業(yè)去學(xué)習(xí)，一有坐下的機(jī)會就會拿出一個本子做記錄。新希望正是實(shí)施了堅(jiān)守農(nóng)牧民生、長期主義的集團(tuán)策略，才能抵御各種風(fēng)險(xiǎn)誘惑在“看天吃飯”的農(nóng)牧行業(yè)中，穩(wěn)定地一次次穿越周期，在充滿危機(jī)和機(jī)遇的迷霧中始終穩(wěn)定前行。2.持續(xù)激活組織新希望為了規(guī)避“大企業(yè)病”，主動激活企業(yè)的活力。新希望總部始終保持在120人左右；提前把舞臺讓給年輕人，讓組織的“新陳代謝”保持良性狀態(tài)，集團(tuán)2000多名中層以上管理人員平均年齡不過30歲。每個人都有清晰的年度或階段目標(biāo)，除工資外，績效和獎金可預(yù)期、可衡量，尤其是對超出預(yù)期的增量部分實(shí)行重獎；推行合伙人制度，把個人的利益和組織的利益綁在一起。另外，劉永好總結(jié)了“共識、共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”的“四共”機(jī)制，即在投資理念上建立共同認(rèn)識、在項(xiàng)目上共同投資、在利益上共同分享、在投資風(fēng)險(xiǎn)上共同分擔(dān)。3.戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型劉永好與其合伙人于2015年成立的草根知本集團(tuán)有限公司把冷鏈物流作為主要發(fā)展方向之一。又如現(xiàn)在火鍋越來越受歡迎，麻辣口味成為年輕人的選擇，新希望就孵化了“川娃子”調(diào)味品。4.戰(zhàn)略的變化倒逼組織的變化過去10年，劉永好選了一些新賽道一開始就采用合伙人制度，引進(jìn)優(yōu)秀人才讓他們成為合伙人。5.獨(dú)特的“安全”文化新希望是一家很有安全感的企業(yè)，員工在新希望工作普遍有一種強(qiáng)烈的安全感和穩(wěn)定感。第一，安全感來自劉永好。第二，安全感來源于公司的戰(zhàn)斗力與戰(zhàn)功文化。第三，安全感來源于員工自我成長。第四，安全感來自新希望的“家文化”。二、案例分析要點(diǎn)1.新希望的長期生存與發(fā)展中，最關(guān)鍵的影響因素（1）領(lǐng)導(dǎo)力與文化：劉永好仁善謙遜，酷愛學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)業(yè)之心”，帶動企業(yè)形成持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的文化，確保企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。（2）組織活力：規(guī)避“大企業(yè)病”，保持精干高效的總部團(tuán)隊(duì)，推動年輕化管理，推行合伙人制度及“四共”機(jī)制，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。（3）戰(zhàn)略與組織適配：通過不斷調(diào)整業(yè)務(wù)布局，如布局冷鏈物流、調(diào)味品等新興賽道，以戰(zhàn)略倒逼組織變革，提升企業(yè)競爭力。（4）機(jī)制創(chuàng)新：實(shí)行績效獎勵、超額激勵機(jī)制，清晰目標(biāo)管理，使員工利益與企業(yè)發(fā)展緊密綁定，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動力。（5）安全文化：通過領(lǐng)導(dǎo)人的穩(wěn)定性、組織戰(zhàn)斗力、員工成長機(jī)制及“家文化”，營造員工的安全感和歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。這些因素共同作用，使新希望能夠持續(xù)穿越行業(yè)周期，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定增長。2.新希望發(fā)展可能帶來的啟示首先，領(lǐng)導(dǎo)支持對于整個企業(yè)的發(fā)展以及內(nèi)部文化至關(guān)重要，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)在組織中往往能夠?yàn)閱T工樹立榜樣。此處可以從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)影響力等方面入手進(jìn)行分析其對企業(yè)建設(shè)、發(fā)展的影響；其次，在不斷發(fā)展的時(shí)代中，組織活力和戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵，在時(shí)代和行業(yè)變化時(shí)，企業(yè)需要與時(shí)俱進(jìn)，主動激發(fā)企業(yè)活力，調(diào)整組織架構(gòu)，確保組織能夠適應(yīng)新的發(fā)展需求。此處可以從員工選拔（個人-組織匹配），激勵方式、組織制度等方面來分析；最后，組織的文化能夠增加企業(yè)的凝聚力，組織文化需要得到宣貫。此處可以從企業(yè)文化的建設(shè)方法著手分析。3.總體評價(jià)通過案例，可以看到新希望集團(tuán)有限公司成長為世界500強(qiáng)不僅僅是單一原因，而是依靠文化、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力共同組成，領(lǐng)導(dǎo)者帶動企業(yè)學(xué)習(xí)并進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并在組織內(nèi)部建立了“安全”文化，并使這一文化深入人心。而這種“安全”文化在今天的數(shù)字時(shí)代顯得尤為重要，只有感受到組織是自己的家，員工才會努力思考并成長，商業(yè)成果往往與人們在復(fù)雜項(xiàng)目中表現(xiàn)出的思考、創(chuàng)造力密切相關(guān)。新希望集團(tuán)有限公司的實(shí)踐為當(dāng)代企業(yè)提供了一種可以借鑒的思路。進(jìn)一步思考在組織中如何激活組織活力？如何在組織中形成企業(yè)文化？第三部分教學(xué)拓展3.1閱讀材料1.關(guān)于霍桑實(shí)驗(yàn)的詳細(xì)介紹霍桑實(shí)驗(yàn)共分四階段：一、照明實(shí)驗(yàn)時(shí)間從1924年11月至1927年4月。當(dāng)時(shí)占統(tǒng)治地位的關(guān)于生產(chǎn)效率的理論是勞動醫(yī)學(xué)的觀點(diǎn)，該理論認(rèn)為也許影響工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時(shí)的實(shí)驗(yàn)假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”?？墒墙?jīng)過兩年多實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度增大時(shí)，實(shí)驗(yàn)組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度減弱時(shí)，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實(shí)驗(yàn)組的照明度減至0.06燭光時(shí)，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實(shí)在看不清時(shí)，產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實(shí)驗(yàn)工作接管下來，繼續(xù)進(jìn)行。二、福利實(shí)驗(yàn)（繼電器裝配測試室研究）時(shí)間是從1927年4月至1929年6月。實(shí)驗(yàn)?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變化與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時(shí)間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：（1）參加實(shí)驗(yàn)的光榮感。實(shí)驗(yàn)開始時(shí)6名參加實(shí)驗(yàn)的女工曾被召進(jìn)部長辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。（2）成員間良好的相互關(guān)系。三、訪談實(shí)驗(yàn)研究者在工廠中開始了訪談計(jì)劃。此計(jì)劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題做出回答，但這種規(guī)定好的訪談計(jì)劃在進(jìn)行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進(jìn)行交談，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點(diǎn)，及時(shí)把訪談計(jì)劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時(shí)間從30分鐘延長到1-1.5個小時(shí)，多聽少說，詳細(xì)記錄工人的不滿和意見。訪談計(jì)劃持續(xù)了兩年多，工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項(xiàng)管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計(jì)劃的實(shí)行恰恰為他們提供了發(fā)泄機(jī)會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。四、群體實(shí)驗(yàn)（銀行電匯室研究）梅奧等人在這個試驗(yàn)中是選擇14名男工人在單獨(dú)的房間里從事繞線、焊接和檢驗(yàn)工作。對這個班組實(shí)行特殊的工人計(jì)件工資制度。實(shí)驗(yàn)者原來設(shè)想，實(shí)行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報(bào)酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實(shí)地報(bào)告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗(yàn)表明，為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認(rèn)為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時(shí)，實(shí)驗(yàn)加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。實(shí)驗(yàn)結(jié)論1.改變工作條件和勞動效率沒有直接關(guān)系；2.提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；3.關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)率。2.國際環(huán)境下的組織行為——考克斯圓桌原則來自日本、歐洲和北美的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人1986年達(dá)成了考克斯圓桌協(xié)議（CauxRoundTable），旨在促進(jìn)商務(wù)活動中的倫理道德價(jià)值（考克斯是會議舉辦地瑞士的一個城市名稱）。他們形成的原則主要是以2個理念為基礎(chǔ)：Kyosei和人的尊嚴(yán)。Kyosei是個日本詞匯，意思是：“為了共同利益共同生活和工作，促進(jìn)合作和共同繁榮與健康公平的競爭共存環(huán)境。”人的尊嚴(yán)包括對每個人的價(jià)值觀的尊重，不把別人當(dāng)作是實(shí)現(xiàn)自己愿望的工具。原則1：企業(yè)責(zé)任企業(yè)對社會的價(jià)值就是財(cái)富以及它所創(chuàng)造的就業(yè)機(jī)會和提供給顧客的物有所值的、可售賣的產(chǎn)品和服務(wù)。為了創(chuàng)造這樣的價(jià)值，一個企業(yè)必須保持它的經(jīng)濟(jì)健康和生存能力，但是存活不是最終目標(biāo)。通過與之分享所創(chuàng)造的財(cái)富，企業(yè)在改善所有顧客、員工和股東的生活方面發(fā)揮著作用。供應(yīng)商和競爭者也應(yīng)該贊同企業(yè)能以誠實(shí)公平的態(tài)度來履行肩上的責(zé)任和義務(wù)。作為當(dāng)?shù)?、國?nèi)、地區(qū)內(nèi)、全球有責(zé)任感的公民，企業(yè)在塑造它們的未來中也承擔(dān)重要角色。原則2：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和社會影響為了開發(fā)、生產(chǎn)或銷售而在外國建立的企業(yè)也應(yīng)該創(chuàng)造生產(chǎn)就業(yè)機(jī)會，以及協(xié)助提高當(dāng)?shù)毓竦馁徺I力，為那些國家的社會進(jìn)步貢獻(xiàn)力量。企業(yè)也應(yīng)該為所在國的人權(quán)、教育、福利和生存能力盡一份力。企業(yè)應(yīng)該有效且謹(jǐn)慎地使用資源，通過自由而公平的竟?fàn)幰约皩夹g(shù)、生產(chǎn)方法、營銷和溝通方面革新的重視，不僅為業(yè)務(wù)所在國，而且應(yīng)該為整個世界的經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)。原則3：企業(yè)行為在接受商業(yè)秘密的合法性的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到真誠、坦率、誠實(shí)、守信以及透明不僅對自身的誠信和穩(wěn)定有利，而且有利于交易的順利和效率，尤其是在國際層面上。原則4：尊重規(guī)則為了避免貿(mào)易摩擦和促進(jìn)自由貿(mào)易、公平競爭以及公平平等地對待所有參與者，企業(yè)應(yīng)該尊重國際和國內(nèi)規(guī)則。另外，企業(yè)還應(yīng)該意識到有些行為盡管合法，但是仍然存在負(fù)面影響。原則5：支持多邊貿(mào)易企業(yè)應(yīng)該支持關(guān)貿(mào)總協(xié)定的多邊貿(mào)易體系，以及類似的國際協(xié)議。應(yīng)該加強(qiáng)合作來促進(jìn)貿(mào)易自由化的進(jìn)程，減緩那些阻止全球貿(mào)易的國內(nèi)措施，同時(shí)尊重國家的政策目標(biāo)。原則6：尊重環(huán)境企業(yè)應(yīng)該保護(hù)，并且如果可能應(yīng)該改善環(huán)境，促進(jìn)可持續(xù)性發(fā)展，以及減少自然資源的浪費(fèi)。原則7：不進(jìn)行違法運(yùn)作企業(yè)不應(yīng)該參與或容忍行賄、洗錢或其他的腐敗行為。相反，企業(yè)應(yīng)該與其他企業(yè)合作，一起來消除這些行為。企業(yè)不應(yīng)該進(jìn)行武器交易，或其他任何用作恐怖主義活動的材料、販賣毒品以及其他有組織的犯罪活動。3.中國文化背景下的組織行為（1）中國文化的特殊性中國傳統(tǒng)社會是建立在農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)之上的，不論是儒、道、釋的哲理還是社會制度、倫理道德與風(fēng)俗習(xí)慣，都是與農(nóng)業(yè)分不開的。但是自清末以來，中國歷史基本是由批評傳統(tǒng)、改革現(xiàn)狀、創(chuàng)造新文化的運(yùn)動所組成的歷史。因此當(dāng)代中國文化呈現(xiàn)傳統(tǒng)性和現(xiàn)代性并存的局面，使其既不完全等同于中國傳統(tǒng)文化也有別于當(dāng)代西方文化?，F(xiàn)將其中在當(dāng)今中國社會仍然存續(xù)并對組織行為可能產(chǎn)生重大影響的一些中國文化特征介紹如下：等級觀念與權(quán)威主義中國傳統(tǒng)社會是建立在五倫關(guān)系假設(shè)基礎(chǔ)上的，依照儒家的主張，父子有親、君臣有義、夫婦有別、長幼有序、朋友有信“五倫”中任何一種對偶性的角色關(guān)系，參與互動的雙方都應(yīng)當(dāng)根據(jù)彼此的“尊卑差距”和“親疏關(guān)系”來決定彼此之間的互動方式。在這五種角色關(guān)系中，除掉“朋友”一倫屬于對等關(guān)系之外，其他四倫都蘊(yùn)涵有“上下、尊卑”的等級關(guān)系。《禮記》則將“朋友”一倫除去后，界定了十種所謂的“人義”：父慈，子孝；兄良，弟梯；夫義，婦聽；長惠，幼順；君仁，臣忠。換言之，假如“父慈”而“子孝”，則他們的行為更符合“義”的標(biāo)準(zhǔn)。反過來說，假定“父不慈”或“子不孝”，他的行為便是不義的，以此類推?！抖Y記》之所以特別界定這十種“人義”，是因?yàn)樯婕吧鲜觥叭肆x”的五對角色之間，都蘊(yùn)涵有社會地位的等級關(guān)系。更清楚地說，按照“十義”的原則，扮演“父、兄、夫、長、君”等角色的人，應(yīng)當(dāng)分別依照“慈、良、義、惠、仁”的原則作決策，而扮演“子、弟、婦、幼、臣”等角色的人，則應(yīng)當(dāng)遵守“孝、梯、聽、順、忠”的原則，接受他們的指示。一方為支配者，具有絕對的權(quán)威，另外一方則為從屬者，應(yīng)該遵從和擁護(hù)權(quán)威。其中對于上位者的角色的最高要求為“內(nèi)圣外王”，對下位者的要求則為忠誠和順從。差序格局與關(guān)系觀念差序格局最早是費(fèi)孝通從比較社會學(xué)的角度提出的概念，他認(rèn)為中國人的人際網(wǎng)絡(luò)，較西方團(tuán)體更具親疏與遠(yuǎn)近等差序性，并將人際關(guān)系現(xiàn)象形容為以“己”為中心，像石子一般投人水中，和別人所聯(lián)系成的社會關(guān)系像水的波紋一般，一圈圈推出去，愈推愈遠(yuǎn)，也愈推愈薄。而在這種社會關(guān)系中，最重要的就是依據(jù)生育和婚姻關(guān)系所形成的同心圓關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。亦即以“己”為中心點(diǎn)，向外散布出去的親屬關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此對中國人來說，內(nèi)、外團(tuán)體的劃分是依人己關(guān)系的親疏性為基礎(chǔ)，與己關(guān)系親近者是自己人，與己關(guān)系疏遠(yuǎn)者是外人。當(dāng)個人在面對沖突或合作、利益分配等問題的時(shí)候，都會依據(jù)與對方的關(guān)系遠(yuǎn)近，而有不同的行為準(zhǔn)則。差序格局與關(guān)系觀念的一個直接結(jié)果是造成中國文化下特殊的信任結(jié)構(gòu)，比如對于家族或家族化成員（自己人）表現(xiàn)出極高的信任，而對于非家族（化）成員（外人）則呈現(xiàn)出很低的信任或不信任。面子與人情法則愛面子是中國人內(nèi)在人格的重要特征之一。黃光國認(rèn)為中國人是把面子和尊嚴(yán)聯(lián)系在一起。面子是從他人那里獲得的尊嚴(yán)，面子一方面代表了自己的社會形象，另一方面也反映了個體的社會地位。在中國社會里，人們看重面子是關(guān)注別人對自己的社會地位和聲望的評價(jià)。所以，“給面子”成為中國人人際交往一項(xiàng)重要法則，人們經(jīng)常以對方給不給自己“面子”和給自己“面子”多少來判定對方對自己的尊重和接納的程度.中國的人際交往的另外一項(xiàng)重要法則，是對“人情”的重視。同西方社會強(qiáng)調(diào)人與人之間的契約不同，中國傳統(tǒng)社會里非常重視人情。這里的人情是指一套交往規(guī)范，這套規(guī)范的重點(diǎn)在于一個“報(bào)”字，亦即人情的交換與交流是遵循比較嚴(yán)格的“一來一往”的規(guī)則，正所謂“來而不往非禮也”。在中國社會，人情的交換幾乎是在每一項(xiàng)社會交往活動中都不可或缺的?！昂蜑橘F”與中庸之道“和”最初的含義是不同東西結(jié)合而達(dá)到的平衡，有別于“同”。它意味著允許不同個性和對立面共同存在。孔子就認(rèn)為：“君子和而不同，小人同而不和”。中國人的人際關(guān)系以保持和諧為最高目的，禮的作用之一也是為了保持人的和諧關(guān)系，正所謂“禮之用，和為貴”（《論語·學(xué)而》）。在一個強(qiáng)調(diào)相互依賴的文化中，爭執(zhí)是必須盡量避免的，因此孔子說：“聽訟，吾猶人也，必也使無訟乎”（《論語·顏淵》）?！昂蜑橘F”和息爭的態(tài)度，使中國人給人以一種容易相處的感覺，然而這種放棄對抗的態(tài)度，卻會造成“自我”的弱化，進(jìn)而很容易形成沒有個性的人格。與“和為貴”相伴生的是中國人處事的中庸之道?！爸杏埂笔家姟墩撜Z·雍也》，“中庸之為德也，其至矣乎！民鮮久泉?！笨鬃影阎杏棺鳛榈滦砸?，反對在行為上走極端，主張“中行”。中庸之道固然有助于把握事物發(fā)展的“度”，但不利于個性的張揚(yáng)和創(chuàng)新精神的發(fā)揮?！拔ㄊァ彼季S與直覺體悟?qū)τ谑ト藱?quán)威的過于遵從，是中國人思維方式的一大特色，這種思維方式的特點(diǎn)是：凡是權(quán)威所講的觀點(diǎn)、意見和思想，不論對與錯，一般人不假思索地予以接受。無論是“觀乎圣人，則見天地”還是“一句頂一萬句”都是“唯圣”思維的體現(xiàn)。中國傳統(tǒng)思維方式的另一個顯著特色就是重視直覺體悟。法國哲學(xué)家帕格森給直覺下了這樣一個定義：所謂直覺就是一種理智的交融，這種交融使人們自己置于對象之內(nèi)，以便與其中獨(dú)特的、無法表達(dá)的東西相貫通。中國道、釋以及儒家理學(xué)都特別重視直覺。他們認(rèn)為人平時(shí)的思維受到時(shí)空的限制，只能認(rèn)到有限的東西；而直覺思維可以通過靜坐禪修的方式達(dá)到頓悟，一下子把握全體。直覺思維有其合理性的一面，但中國傳統(tǒng)哲學(xué)過分看重直覺，會帶來很多偏向。直覺是對于整體的感覺，它不注重分析；它強(qiáng)調(diào)反觀內(nèi)省，又同實(shí)際觀測對立起來。西方近代實(shí)證科學(xué)的發(fā)展離不開實(shí)證和分析，中國沒有產(chǎn)生近代實(shí)證科學(xué)，有政治、經(jīng)濟(jì)的原因，也有思想的原因，這與過分看重直覺，不注重實(shí)測與分析有一定的聯(lián)系。實(shí)用主義與短期導(dǎo)向中國傳統(tǒng)文化本身具有很強(qiáng)的實(shí)用主義傾向，所謂“無用之辨，不急之察，棄而不治”。在判斷類型上，與西方人優(yōu)先考慮“事實(shí)”不同的是，中國人優(yōu)先考慮“價(jià)值”，喜歡用有用、無用或者道德、不道德對事進(jìn)行判斷，并且這種實(shí)用通常是“眼前的用處”而不是“長遠(yuǎn)的用處”。正如李約瑟所認(rèn)為的那樣，近代科學(xué)之所以沒有在中國產(chǎn)生，其中原因之一則是中國人太講究實(shí)用，一些發(fā)現(xiàn)滯留在了經(jīng)驗(yàn)階段。近一百多年來，由于受到西方實(shí)用主義的影響，中國更是成了一個實(shí)用主義盛行的國度，現(xiàn)在很多中國人的心中，實(shí)用主義占了上風(fēng)。實(shí)用主義的根本特征就是“實(shí)用至上”，一切問題都要從“實(shí)用”上來思考、來評價(jià)才認(rèn)為合理，“實(shí)用”成了人們思考評判所有事物的最高標(biāo)準(zhǔn)。（2）中國文化背景下的組織行為等級、差序格局，面子、人情關(guān)系等構(gòu)成了中國文化的基本特征，而這些特征含有一項(xiàng)共同的“文化隱喻”（culturalmetaphor），即中國文化是從“二人”關(guān)系來定義個人的。如果說西方的組織行為觀點(diǎn)是從個人來理解人際關(guān)系或各種組織內(nèi)、外的關(guān)系，則中國文化組織行為的觀點(diǎn)應(yīng)是從各種關(guān)系來界定個人。換言之，西方所建立的組織行為學(xué)知識，有很大的一部分是立足于社會認(rèn)知的觀點(diǎn)；而中國社會則應(yīng)根植于社會關(guān)系的觀點(diǎn)。在“尊尊、親親”法則的制約下，中國文化背景下的組織行為，應(yīng)該會與西方有所不同，在個體、群體和組織層次上都會呈現(xiàn)其獨(dú)特性的一面?，F(xiàn)簡要列舉一些中國文化特征對組織行為可能產(chǎn)生的影響。個體層次在等級觀念和權(quán)威主義濃厚的組織中比較容易形成組織中領(lǐng)導(dǎo)和員工極端化的個性。對于領(lǐng)導(dǎo)者，容易形成權(quán)威性格和“一言堂”作風(fēng)，對于員工，則容易形成依附性人格和忍讓與順從的性格。在激勵問題上，面子和地位的激勵效果最為關(guān)鍵。隋文帝曾對侍臣說：“我樹房恭彭為吏楷，豈止為一州而已，當(dāng)令天下模范之，卿等宜師學(xué)也”。在大部分中國人的眼中，地位是權(quán)力和財(cái)富的代表，盡管有些地位或官職并不代表著很大的權(quán)力和擁有很多的財(cái)富，但中國人已經(jīng)習(xí)慣了這種判斷，總是希望獲取更高的地位，因?yàn)槟菢訒@示出有面子。對于壓力問題，由于中國人的依附性人格，所以通常表現(xiàn)為“忍”。《尚書》中說，“必有忍，其乃有濟(jì)；有容，德乃大”?！墩撜Z·衛(wèi)靈公第十五》中，孔子告誡其弟子說：“小不忍，則亂大謀?！痹跊Q策問題上，由于等級觀念與權(quán)威主義，形成了中國組織中上下級之間較大的權(quán)力距離和嚴(yán)格的等級秩序，權(quán)力較大者擁有相應(yīng)的特權(quán)，下屬對上級有強(qiáng)烈的依附心理。因而，決策過程是高度集權(quán)化的，甚至是獨(dú)裁命令式的，即使形式上的集體決策，實(shí)質(zhì)上仍然是高層人員個人決策。群體層次“寧為雞頭，不為鳳尾”，其中暗示了中國人的等級觀念，“一個中國人是龍，兩個中國人是蟲”，則顯示中國人由于差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念。而這些對于建立高效的團(tuán)隊(duì)則不太有利。關(guān)于溝通。由于對面子過分重視，為了使雙方不失面子，中國的溝通方式是高度情境（high-context）依賴的，信息的發(fā)送方通常以某種含蓄的方式表達(dá)意思，接受方則需要聽弦外之音，語言中的許多意義要通過推理和感悟才能得以理解。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)，由于等級觀念和權(quán)威主義影響，中國的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常表現(xiàn)為要求其下屬嚴(yán)格遵守規(guī)則，但自己卻經(jīng)常破壞規(guī)則。由于人情因素的影響，中國領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)過程中忽略對合理組織制度的構(gòu)建，而是過于注重關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立，因而容易造成“任人唯親”和“窩里斗’的現(xiàn)象，進(jìn)而可能導(dǎo)致組織內(nèi)耗和效率低下。關(guān)于沖突?！蹲髠鳌分姓f：“讓，禮之主也，世之治也”。而“忍讓”取向的第一步就是“不爭”。中國人為達(dá)到“和”的目的，選擇的行為方向和策略，則基本上是消極的，它包括忍讓、妥協(xié)。如果忍讓、妥協(xié)不行的話，他們就采取退避的方式來避免沖突，即所謂“惹不起躲得起”。由于對人情、關(guān)系和面子的重視，中國人在處理沖突時(shí)往往采取多次協(xié)商的方式，有可能延誤沖突處理的最佳時(shí)機(jī)。同樣由于人情和面子問題，可能導(dǎo)致沖突解決中缺乏原則，“大事化小，小事化了”。組織層次組織設(shè)計(jì)。以企業(yè)組織為例，由于差序格局和人情關(guān)系，中國企業(yè)雖然也按照一般原則創(chuàng)建組織結(jié)構(gòu)，但是在實(shí)踐過程中，會不自覺地將家族的結(jié)構(gòu)形態(tài)運(yùn)作原則“概念化”到家族以外的團(tuán)體或組織，即比照家族結(jié)構(gòu)形式來組織非家族團(tuán)體，并依據(jù)家族的社會邏輯（如長幼有序）來運(yùn)作，依關(guān)系親疏逐步形成企業(yè)內(nèi)的差序格局，進(jìn)而導(dǎo)致以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為中心的內(nèi)團(tuán)體，使企業(yè)內(nèi)的層級化更為明顯。組織文化。由于受到等級觀念與人情法則的影響，我國的組織經(jīng)常過于重視或偏愛“人治”，鐘情于“忠誠、仁愛、禮讓、人際關(guān)系”，過于強(qiáng)調(diào)人與人之間的“中庸”、“面子”、“和諧”。從而形成重視“關(guān)系”而輕視“制度”的文化。組織權(quán)力。中國文化中的等級觀念與人情關(guān)系往往與基本的人生價(jià)值、倫理觀念糾纏交織在一起。其中，對皇權(quán)的遵從亦是“忠義”；對父親的遵從亦是“孝順”；對上級的遵從亦是“報(bào)恩”。這樣，組織權(quán)力就不單純是一種生硬的、冷冰冰的外在權(quán)力，而是同時(shí)獲得了一種內(nèi)在的信念，并且注入了情義和責(zé)任的內(nèi)在動力。于是，中國組織中要求下屬崇尚領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威，而不是單一方面的投懷送抱、委屈妥協(xié)，是既要“合情”、“合理”，又要“合法”，即情、理、法三位一體。組織變革。由于“和為貴”和中庸之道，組織管理者在處理矛盾和內(nèi)部問題時(shí)，經(jīng)常不是去解決它，而是盡量地規(guī)避它。因此，在組織需要變革，需要確實(shí)解決組織中存在的各種問題的時(shí)候，這種觀念就會成為組織變革的強(qiáng)大阻力，甚至導(dǎo)致組織變革的失敗。差序格局與人情因素在組織變革中也會產(chǎn)生影響，由于變革往往涉及到權(quán)力、利益的重新分配，涉及到人員的變更，因此管理者經(jīng)常會根據(jù)與自己關(guān)系的遠(yuǎn)近，來重新配置權(quán)力和資源，員工也會想依靠人情和關(guān)系來維持原有的權(quán)力或者是獲取新的權(quán)力，盡量使自己不會成為組織變革的利益受損者。綜上所述，文化因素對組織行為會產(chǎn)生重大影響，要想準(zhǔn)確把握中國文化背景下的組織行為，必須將組織置于中國文化情境中予以考察。當(dāng)然，中國文化經(jīng)歷了并且繼續(xù)經(jīng)歷著一個不斷變遷的過程。全球化浪潮中，跨國公司的影響以及北美文化價(jià)值與生活形態(tài)的強(qiáng)勢營銷，使得中國人的價(jià)值觀念和生活方式發(fā)生了巨大變化。但是另一方面，與全球化趨勢相伴而生的是地區(qū)維持文化特殊性的傾向。個體的差異需求與自主需求，以及在文化本身的吸納與轉(zhuǎn)化過程中，地區(qū)維持其獨(dú)特性的主張，使得中國文化仍然具有其特殊性?？梢灶A(yù)見，在較長時(shí)期內(nèi)，中國文化的深層結(jié)構(gòu)或者說“硬核”部分仍然存續(xù)，組織中行為的特殊性也必然存在。3.2管理游戲游戲——偏向虎山行這個游戲能訓(xùn)練人們在最困難的情況下，如何發(fā)散思維，開動腦筋將問題解決，完成那些“不可能完成的任務(wù)”。研究發(fā)現(xiàn)，能解決這類問題的人不僅有較高的智商，更重要的是他們的情商更高，他們接受信息和傳遞信息的能力高于他人，在這個游戲中你將體會到這點(diǎn)。游戲規(guī)則與程序（1）把受訓(xùn)者分組，每組4人，然后發(fā)給每組一個任務(wù)卡。每張卡上寫著一件商品的名字以及它應(yīng)賣給的特定人群。要注意，這些人群看起來應(yīng)不需要這些商品，實(shí)際上應(yīng)該完全拒絕這些商品。比如向非洲人銷售羽絨服，向愛斯基摩人銷售冰箱等?？傊?，每個小組面臨的挑戰(zhàn)是，銷售不可能賣出的商品。（2）每個小組應(yīng)根據(jù)任務(wù)卡的要求準(zhǔn)備一條30秒的廣告語，用來向特定人群推銷商品。該廣告應(yīng)注意以下3點(diǎn)：1）該商品如何改善特定人群的生活。2）這些特定人群應(yīng)怎樣有創(chuàng)造性的使用這些商品。3）該商品與特定人群現(xiàn)有的特有目的和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)之間是如何匹配的。（3）給每組20分鐘的時(shí)間，按照上述三點(diǎn)要求寫出一個30秒鐘長的廣告語，要注意趣味性和創(chuàng)造性。（4）其他受訓(xùn)者暫時(shí)扮演那個特定人群，認(rèn)真傾聽該小組的廣告詞，應(yīng)該根據(jù)廣告能否打動他們，是否激起了他們的購買欲望，是否能滿足某個特定需求來作出判斷。最后通過舉手的方式，統(tǒng)計(jì)出有多少人會被說服而購買這個產(chǎn)品；有多少人覺得這些推銷員很可笑，簡直是白費(fèi)力氣。（5）選出優(yōu)勝的一組，給予獎勵。相關(guān)討論（1）善解人意在我們的生活和工作中扮演何種角色？做到這點(diǎn)是否給你帶來了好處？（2）為了與你的客戶甚至是反對你的人心意相通，你需要做出哪些讓步和犧牲？（3）在推銷你的商品時(shí)，你們是怎么分析特定人群和此商品的關(guān)系的？你們是否考慮過他們的習(xí)慣、需要、想法和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)呢？（4）你一定遇到過這種情況：有時(shí)候你的目標(biāo)和他人的需要并不一致，你縱有雄心壯志卻無人欣賞？在做這個游戲之前你怎么處理的？做過這個游戲你將如何改進(jìn)你的方法？3.3課堂體驗(yàn)下面有一個有趣的問題，如果你能在8秒鐘內(nèi)回答出來，那么你可能適合管理工作。如果測出的結(jié)果表明你目前管理能力不強(qiáng)，并不意味著你一定不能成為一個優(yōu)秀的管理者。只要你經(jīng)過學(xué)習(xí)，肯鉆研，你的管理能力一定會得到提高。看清題目后，每個題目按A（是）、B（不確定）、C（否），做出最符合自己情況的選擇。1．你習(xí)慣于在掌握有關(guān)信息的基礎(chǔ)上制定目標(biāo)和計(jì)劃2．在日常生活中你能經(jīng)常想出別人想不到的好點(diǎn)子。3．你不能冷靜、果斷地處理突發(fā)事件。4．你習(xí)慣于在行動之前制訂計(jì)劃。5．你在學(xué)生時(shí)代善于組織各種集體活動。6．你喜歡讀關(guān)于地理一類的書，而不是心理學(xué)。7．你經(jīng)常處于效率上的考慮而更改設(shè)計(jì)。8．如果某人耽誤你的時(shí)間，你往往不耐煩或發(fā)火。9．你做事很少考慮后果。10．大多數(shù)事你都不能迅速做出結(jié)論。11．你能經(jīng)常收集他人的各種反映。12．你不善于使別人按你的想法做事。13．你不喜歡在人多時(shí)當(dāng)眾發(fā)表自己的觀點(diǎn)和意見。14．你認(rèn)為解決問題最終就是要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。15．你喜歡看展覽，不愿會見陌生人。16．你喜歡別人評價(jià)你善于合作，而不是足智多謀。17．你臨睡前會思考籌劃明天要做的事情。18．每樣?xùn)|西的存放都各有其位，這對你很重要。19．很難放下正在閱讀的很有吸引力、很有趣的書。20．你隨便做什么都喜歡事先有個計(jì)劃，不是做起來再說。21．你對待事物上的聯(lián)系、指令常常是一絲不茍。22．你講故事經(jīng)常是枯燥無味，不像別人那么引人入勝。23．你很容易找到合作者。 24．你善于理解別人的觀點(diǎn)、思想和方法。25．你有經(jīng)常記錄自己行動的習(xí)慣。 26．你心里想說的話必須馬上說出來，不能忍耐一段時(shí)間。27．你同一個陌生人相識，大多是對方主動。28．你同別人談話，能經(jīng)常左右話題。29．在陌生人多的場合下，你經(jīng)常很不自在。30．你能嚴(yán)格約束自己的言行。31．你同別人爭論問題經(jīng)常是一定要分出勝負(fù)。32．當(dāng)設(shè)想的愿望不能如愿以償時(shí)你并不沮喪，仍然樂觀。33．你在工作中與曾經(jīng)反對過的人難以和平相處。34．無論何時(shí)何地，你都能有目的地行動。35．你能經(jīng)常思考對策，掃除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的障礙。36．你覺得獲得別人信任是件很難的事。37．別人在大庭廣眾下給你難堪時(shí)，你習(xí)慣的反應(yīng)是當(dāng)場反擊。38．你相信自己的判斷，而不喜歡模仿別人。39．你幾乎每天都檢查自己當(dāng)天的行動效率。40．你很難從一件復(fù)雜的事情中理出頭緒來。41．平時(shí)你喜歡管“閑事”。42．你感到自己同性格不同的人相處，并不是件很難的事。43．你對一個人有了看法以后就很難改變。44．你經(jīng)常嚴(yán)格查對預(yù)定目標(biāo)和實(shí)際成績。45．你善于觀察別人的心理和行為，并留意在心。46．你對別人提意見，不喜歡留有余地。47．你覺得消極散漫、牢騷滿腹可以理解為一種天生的懶惰。48．你認(rèn)為與其默默無聞，平平淡淡地生活，不如冒險(xiǎn)闖一闖。49．你認(rèn)為知己和知彼同樣重要。50．你在工作上重方法而不重成績，重過程而不重結(jié)果。51．即使知道上級的指示不對，也要無條件執(zhí)行。52．對工作來說，最重要的是獲得高額利潤。53．人多總比人少容易解決問題。54．一個稱職的管理者應(yīng)該注重參謀而非監(jiān)督。55．你今天安排的工作決不拖延到明天。56．重要的是分清每個人的貢獻(xiàn)，而不是集體的成績。57．管理者應(yīng)了解每個人的個性，用不同的方式來和他們溝通。58．如果有人問你不知道的專業(yè)性問題，你會直言不知道而不必求得答案。59．你在交派任務(wù)時(shí)通常講明目標(biāo)，由下屬自己決定工作方法。60．管理人員應(yīng)與下級保持距離，因?yàn)殛P(guān)系密切會使下級形成一種不尊敬你的心理記分：題號答案1234567891011121314151617181920積累得分A22022022002002022202B11111111111111111111C00200200220220200020題號答案2122232425262728293031323334353637383940積累得分A20222002020202200220B11111111111111111111C02000220202020022002題號答案4142434445464748495051525354555657585960積累得分A22022002202002202020B11111111111111111111C00200220020220020202解析：100分以上：管理能力很強(qiáng)。你是個很有威信的人，處理事情果斷、謹(jǐn)慎、周密，你懂得如何安排時(shí)間，怎樣對待下屬，管理方法得當(dāng)，深受下屬的尊敬。擅長有計(jì)劃地工作和學(xué)習(xí)，不斷地積累知識，使你的工作更加游刃有余?？傊?，在管理方面你得心應(yīng)手，尤其適合管理大型組織。80-99分：管理能力較強(qiáng)。你具有較高的管理水平和管理才能，能穩(wěn)重、扎實(shí)地做好工作，很少出現(xiàn)意外或失誤。這些優(yōu)點(diǎn)與你的不斷努力是分不開的，你可以擔(dān)任經(jīng)理、總監(jiān)之類的高級管理人員。60-79分：管理能力一般。你對復(fù)雜事物的處理能力有些欠缺，通常會受到情緒的困擾，而在專業(yè)方面的事務(wù)性管理也許會好些。如果你想在管理方面取得進(jìn)一步的發(fā)展，就要多學(xué)習(xí)一些管理方面的知識，不斷積累自己的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)前你可以選擇一些類似助理的工作，加強(qiáng)鍛煉，有意識、有針對性地培養(yǎng)自己的管理能力。40-59分：管理能力較差。目前來看，你還不適合做一名管理人員，不論在知識上，還是實(shí)踐上，你都存在明顯的缺陷。你崇尚自由，不喜歡在生活與工作中受約束。所以，你不會管理別人也不希望被別人管著，從這一點(diǎn)上看你適合從事獨(dú)立性較強(qiáng)的工作，如自由職業(yè)者。不過，你可以邊工作邊學(xué)習(xí)，珍惜每一次的實(shí)踐機(jī)會，將來再選擇管理工作。39分以下：管理能力很差。首先你對自己的事情馬馬虎虎、粗心大意；在工作上更不懂得如何去管理他人、支配時(shí)間。但你也許具有較高的藝術(shù)創(chuàng)造力或其他技能，所以，希望你目前選擇職業(yè)時(shí)，不要選擇管理工作，你適合從事與管理無關(guān)的具體工作。3.4補(bǔ)充案例木屋燒烤：持續(xù)激活員工的工作動力Z世代（GenerationZ，通常是指1995年至2010年期間出生的人群）或“00后”為代表的新生代員工已經(jīng)進(jìn)入勞動力市場并成為主力軍。他們成長于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，擁有更加開放、獨(dú)立、多元的價(jià)值觀，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、工作與生活的平衡。在餐飲這一典型的服務(wù)型行業(yè)中，當(dāng)前餐飲企業(yè)普遍面臨一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：人員流動性大且難以有效管理，特別是基層服務(wù)人員的頻繁跳槽問題愈發(fā)嚴(yán)重。木屋燒烤作為國內(nèi)一家知名中式餐飲連鎖企業(yè)，不僅在高度分散化的燒烤餐飲市場中迅速擴(kuò)張成為全國性直營燒烤連鎖品牌，而且在新冠疫情肆虐導(dǎo)致餐飲市場斷崖式下跌的情況下，僅用28天實(shí)現(xiàn)生死自救；更在餐飲外賣日益盛行的當(dāng)下，徹底關(guān)停門店外賣業(yè)務(wù)，專注堂食服務(wù)，成為餐飲行業(yè)運(yùn)營模式的創(chuàng)新先驅(qū)。木屋燒烤的員工平均年齡主要是00后，新生代員工的加入，為企業(yè)注入了新鮮血液，但其創(chuàng)始人隋政軍也提到，90后、00后員工的增多給企業(yè)帶來了管理上的新挑戰(zhàn)，木屋燒烤之所以能脫穎而出，關(guān)鍵在于其對員工工作動力的持續(xù)激活。（1）文化引領(lǐng)：用“成就夢想”激活員工的內(nèi)在動力木屋燒烤通過塑造明確的企業(yè)使命、愿景和價(jià)值觀，為員工構(gòu)建共同的目標(biāo)與行為準(zhǔn)則，激發(fā)員工的歸屬感和認(rèn)同感。第一，使命：從創(chuàng)始人的夢想到員工的夢想。木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍從一名普通的保安成長為餐飲連鎖企業(yè)的掌舵人，他的個人經(jīng)歷激勵著每一位員工。隋政軍將“帶著一群平凡的伙伴，做不平凡的事業(yè)，過不平凡的生活”作為企業(yè)使命，使木屋燒烤成為基層員工實(shí)現(xiàn)夢想的地方。通過分享自己的成長故事，并強(qiáng)調(diào)對“普通員工”夢想的重視；隋政軍激勵員工相信，只要勤奮學(xué)習(xí)和努力付出，任何人都可以取得成功。第二，愿景：聯(lián)結(jié)組織內(nèi)的每個成員。木屋