第4章個體與組織的協(xié)同第一部分本章概要1.1重點概念1.組織協(xié)同（organizationcoordination）：組織內(nèi)部或組織間通過協(xié)調(diào)與合作，共同實現(xiàn)目標(biāo)的過程。它強調(diào)資源共享、信息互通和行動一致，以提高整體效率和效果。2.個體社會化（individualsocialization）：個體通過與社會的互動，學(xué)習(xí)并內(nèi)化社會規(guī)范、價值觀、行為模式和社會角色的過程。這一過程使個體能夠適應(yīng)社會，并在其中有效發(fā)揮作用。3.組織社會化（organizationalsocialization）：員工在進(jìn)入一個新的組織時，大都帶有與組織情境和自己角色相關(guān)的期望。當(dāng)組織的現(xiàn)實與自己的期望不能完全相符時，員工就會感到“真實沖擊”。這種沖擊與適應(yīng)的過程就是組織社會化過程，它包含了員工進(jìn)入組織后在態(tài)度，行為和知識上的轉(zhuǎn)變過程，反映了員工轉(zhuǎn)變?yōu)槌蓡T的全過程。書中關(guān)鍵術(shù)語部分不包括書中關(guān)鍵術(shù)語部分不包括4.自我效能感（self-efficacy）：班杜拉將自我效能感被定義為“個體關(guān)于自己在一定程度上能夠有效采取一系列必要的行動去處理未來某些情境的一些信念”。斯塔科維奇和魯桑斯（StakovicandRuans）給出了一個更加廣泛的定義，認(rèn)為自我效能感是個體對自己能力的一種確切的信念或自信心，這種能力是個體在某個背景下為了完成某一項特定的任務(wù)，能夠調(diào)動起必需的動機、認(rèn)知等一系列行動。5.勝任力（competency）：勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征。它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。勝任力拓展（補充）6.心理契約（psychologicalcontract）：廣義的心理契約是指存在于組織和成員間的一系列無形的內(nèi)隱的不能書面化的期望，是在組織中各層級間、各成員間任何時候都廣泛存在的沒有正式書面規(guī)定的心理期望。狹義的心理契約是指員工以自己與組織的關(guān)系為前提，以承諾、信任和感知為基礎(chǔ)，自己和組織間彼此形成的責(zé)任和義務(wù)的各種信念。7.強個體（strongindividual）：指在心理、情感、社會或職業(yè)等方面表現(xiàn)出高度韌性、適應(yīng)能力和自我效能感的個體。他們能夠有效應(yīng)對挑戰(zhàn)、壓力和變化，并在復(fù)雜環(huán)境中取得成功。8.數(shù)字化本質(zhì)（essenceofdigitization）：連接大于擁有；現(xiàn)實世界與數(shù)字世界融合；過去和未來壓縮在當(dāng)下。書中關(guān)鍵術(shù)語部分不包括書中關(guān)鍵術(shù)語部分不包括1.2關(guān)鍵知識點組織社會化四個維度（1）勝任工作是指員工掌握崗位所需要的技能，達(dá)到組織的工作要求，順利完成組織安排的任務(wù)；（2）明確角色是指了解工作環(huán)境中的角色定位、要求和期望；（3）認(rèn)同文化是指對于組織價值理念的了解與認(rèn)可程度；（4）融入團(tuán)隊是指能夠與團(tuán)隊其他成員融洽相處。2.組織社會化的策略組織社會化策略是指個人和組織為了提高員工的組織適應(yīng)性和融入感，在角色轉(zhuǎn)換過程中，幫助員工獲得工作所需的知識和技能，塑造員工與組織一致的態(tài)度和行為，從而采取的措施與方法。一般分為組織主導(dǎo)和個體主導(dǎo)。組織主導(dǎo)的組織社會化策略：組織采取的促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展的相關(guān)策略，包括職業(yè)生涯規(guī)劃、獲得他人的支持或建議、研究其工作價值觀、工作發(fā)展方向、提高職業(yè)技能、延長工作時長和構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。個體主導(dǎo)的組織社會化策略：反饋與信息收集、建立關(guān)系、非正式的師徒關(guān)系、工作變動的協(xié)商、積極進(jìn)取、參加與工作有關(guān)的活動、自我行為管理觀察和模仿等。3.自我效能感的來源先前的經(jīng)驗及實際成就當(dāng)個體在先前的任務(wù)中通過不懈努力獲得成功時，就會獲得積極的自我效能感，在往后的任務(wù)中，這種自我效能感能夠為個體提供對自己能力的保證，在個體遇到失敗和困難時，能夠讓其保持自信。行為榜樣（他人的成績）榜樣的成績?yōu)橛^察者提供了參考的標(biāo)準(zhǔn)和成功的信念。榜樣與觀察者越相似，要完成的任務(wù)關(guān)聯(lián)性越強，對觀察者的自我效能感形成過程起到的影響也越大。（3）其他人的勸說當(dāng)受到尊敬的、有能力的人說服個體，使其認(rèn)為自己具有完成某一項特定任務(wù)的能力時，個體的自我效能感就可以獲得積極的強化，增強其完成任務(wù)的信心。（4）生理和心理狀態(tài)如果個體處于一種負(fù)面的情緒，比如焦慮、害怕或緊張，會較大程度地降低個體的自我效能感。減少工作環(huán)境中的壓力源，幫助改善個體的生理和心理狀態(tài)，對自我效能感的提高有一定作用。4.勝任力模型勝任力模型可以理解為“對組織或企業(yè)中的某一個職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，為完成本職責(zé)而需要的能力特征的集合”，也可以被認(rèn)為是將高績效工作者和一般績效工作者區(qū)分開來的勝任力特征的組合。國外學(xué)者杜波伊斯（DavidD．Dubois）認(rèn)為，勝任力模型是對某一職務(wù)類別、工作團(tuán)隊、科室、部門或組織的績效達(dá)標(biāo)者或成就卓越者所需的勝任力特征的結(jié)構(gòu)化描述。根據(jù)以往學(xué)者的研究，勝任力模型分為一般模型和具體模型。以下將從這兩個方面介紹勝任力模型。一般模型通常學(xué)者把勝任力特征分為五個層次：知識（個體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、能否用知識指導(dǎo)自己的行為）、技能（完成特定生理或心理任務(wù)的能力）、自我概念（個體的態(tài)度、價值觀或自我形象）、特質(zhì)（個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應(yīng)）、動機／需要（個體行為的內(nèi)在驅(qū)動力或社會動機），這五個方面的勝任力特征組成一個整體的勝任力結(jié)構(gòu)，通常用水中漂浮的冰山來描述，被稱為素質(zhì)冰山模型，是由麥克萊蘭提出的，如圖4-1所示。自我概念自我概念知識技能特質(zhì)動機／需要水上水下圖4-1勝任力的冰山模型具體模型具體模型是指針對具體的職務(wù)類別、工作團(tuán)隊、部門或組織的勝任力組合。因為勝任力是一組行為集合，因此與其相關(guān)的恰當(dāng)?shù)男袨榫筒豢赡苁乔宦傻模唧w組織的勝任力表現(xiàn)方式也與組織獨特的文化聯(lián)系在一起。因此不同的組織應(yīng)該有不同的勝任力模型，表現(xiàn)出不同的組織文化、價值觀或戰(zhàn)略背景。同時對于某些職業(yè)來說，因其共性也有一些具體而通用的模型。5.數(shù)字化的本質(zhì)（1）連接——連接大于擁有凱文·凱利在《失控：全人類的最終命運和結(jié)局》一書中認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的特性就是所有東西都可以復(fù)制。這也是智能手機的移動技術(shù)特性：隨身而動和隨時在線，也就是即時性連接體驗。即時性連接體驗讓人們習(xí)慣于在線連接看電影、聽音樂、共享單車出行等，生活不再是擁有這些東西，而是通過連接獲得，帶來的是更便捷、成本更低、價值感受更高的體驗。（2）共生——現(xiàn)實世界與數(shù)字世界融合數(shù)字化通過連接和運用各種技術(shù)，將現(xiàn)實世界重構(gòu)為數(shù)字世界，那么現(xiàn)實世界與數(shù)字世界就會相互融合。數(shù)字世界通過數(shù)字技術(shù)與現(xiàn)實世界連接，深度互動與學(xué)習(xí)，二者融為一體，共生并創(chuàng)造出全新的價值。（3）當(dāng)下——過去與未來壓縮在當(dāng)下數(shù)字化技術(shù)是關(guān)于連接選擇的問題，個體選擇與誰連接，選擇何時連接。數(shù)字化路徑更接近電腦游戲而不是歷史敘事，不再是從過去到現(xiàn)在再到未來，而是活在當(dāng)下。數(shù)字技術(shù)的沖擊不是變化帶來的，而是變化的速度帶來的。這也是數(shù)字化時代，人們感受變化與迭代劇烈，更多維度交織一起，更有復(fù)雜性，是因為把過去和未來都壓縮在了當(dāng)下。第二部分章后練習(xí)參考答案2.1團(tuán)隊練習(xí)指引測試指引1.

目標(biāo)設(shè)定明確目標(biāo)：在開始練習(xí)之前，確保所有成員理解測試的目的是評估個體感知到的資質(zhì)過剩情況，而不是對個人能力的評價。強調(diào)這是一個團(tuán)隊活動，旨在通過分享和討論，增進(jìn)成員間的理解和團(tuán)隊凝聚力。2.

準(zhǔn)備工作材料準(zhǔn)備：確保每位成員都有一份測試問卷和筆。環(huán)境設(shè)置：選擇一個安靜、舒適的環(huán)境，便于成員集中注意力并進(jìn)行討論。3.

測試流程獨立完成：讓每位成員獨立完成測試，根據(jù)自己的實際情況選擇最符合的選項（A.非常符合；B.較符合；C.不符合；D.非常不符合）。時間管理：給成員足夠的時間（建議10-15分鐘）來完成測試，確保他們能夠認(rèn)真思考每個問題。4.

討論與分享小組討論：完成測試后，將成員分成小組（每組3-5人），讓他們分享自己的測試結(jié)果和感受。討論問題參考：你覺得自己在哪些方面存在資質(zhì)過剩？這種感知對你的工作滿意度和職業(yè)發(fā)展有何影響？你認(rèn)為如何利用這些過剩的資質(zhì)來提升團(tuán)隊或組織的整體表現(xiàn)？2.2案例分析參考一、案例簡介跟其他章節(jié)保持一致，給出案例內(nèi)容跟其他章節(jié)保持一致，給出案例內(nèi)容2023年6月，廣東工業(yè)大學(xué)（廣工）男籃在中國大學(xué)生籃球一級聯(lián)賽（CUBAL）總決賽中奇跡般地戰(zhàn)勝了清華大學(xué)，奪得隊史首座CUBAL冠軍獎杯。這場勝利的核心人物是廣工男籃的“魔獸”陳國豪，他憑借出色的表現(xiàn)帶領(lǐng)球隊逆襲成功，并榮獲MVP。陳國豪的成功不僅源于他個人的天賦和努力，還得益于他與廣工男籃的相互成就。案例分析要點：在本案例中，陳國豪與廣工的匹配共贏分別體現(xiàn)在哪些方面？（1）個人與組織的相互選擇與信任陳國豪的選擇：盡管在高中畢業(yè)時，陳國豪收到了多所名校和俱樂部的邀請，但他毅然選擇加入廣工，追隨恩師劉煒浩。這一選擇體現(xiàn)了他對廣工的信任和對恩師的感恩之情。廣工的支持：廣工為陳國豪提供了施展才華的平臺，教練團(tuán)隊傾其所有幫助他成長，給予他充分的支持和信任。這種雙向選擇為后續(xù)的成功奠定了基礎(chǔ)。（2）個人成長與團(tuán)隊成就的相互促進(jìn)陳國豪的成長：在廣工，陳國豪通過高度自律和刻苦訓(xùn)練，逐漸從一名跑跳能力出色的球員成長為能夠統(tǒng)治大學(xué)生籃壇的內(nèi)線“魔獸”。他的個人能力得到了極大的提升，并最終帶領(lǐng)球隊奪得CUBAL冠軍，個人也榮獲MVP。團(tuán)隊的成就：陳國豪的出色表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力幫助廣工男籃實現(xiàn)了歷史性突破，奪得隊史首座CUBAL冠軍獎杯。這不僅提升了球隊的聲譽，也為廣工帶來了全國范圍內(nèi)的知名度和曝光度。（3）情感與目標(biāo)的契合情感紐帶：陳國豪與廣工之間有著深厚的情感紐帶。他選擇廣工是為了報答恩師劉煒浩的知遇之恩，而廣工也給予了他充分的信任和支持。這種情感上的契合使得陳國豪更加投入地為球隊效力。共同目標(biāo)：陳國豪和廣工男籃有著共同的目標(biāo)，即奪得CUBAL冠軍。陳國豪每天刻苦訓(xùn)練，希望為廣工拿下最高榮譽，而廣工也為他提供了實現(xiàn)這一目標(biāo)的平臺和資源。最終，雙方共同努力，實現(xiàn)了這一目標(biāo)。（4）個人榮譽與學(xué)校聲譽的雙贏陳國豪的個人榮譽：通過帶領(lǐng)廣工男籃奪冠，陳國豪不僅獲得了MVP榮譽，還以狀元身份進(jìn)入CBA，個人前途一片光明。廣工的聲譽提升：廣工男籃的奪冠使得學(xué)校在全國范圍內(nèi)獲得了更高的知名度和曝光度，對學(xué)校的招生和發(fā)展產(chǎn)生了積極影響。（5）低調(diào)務(wù)實的團(tuán)隊文化與個人風(fēng)格的契合廣工男籃的團(tuán)隊文化：廣工男籃的隊員實力強勁，但從不張揚，而是默默努力拼搏。這種低調(diào)務(wù)實的團(tuán)隊文化與陳國豪的個人風(fēng)格高度契合。陳國豪的個人風(fēng)格：陳國豪本人也是一個低調(diào)的人，他不追求社交媒體上的曝光，而是專注于訓(xùn)練和比賽。這種風(fēng)格與廣工男籃的團(tuán)隊文化相得益彰，進(jìn)一步促進(jìn)了團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。陳國豪為什么選擇廣工，這對于個體社會化有什么啟發(fā)？陳國豪選擇廣工的原因：（1）追隨恩師，情感驅(qū)動陳國豪的籃球生涯起步較晚，但在恩師劉煒浩的指導(dǎo)下，他迅速成長為“廣東最強高中生”。劉煒浩不僅是他的籃球啟蒙教練，還將他帶到了籃球名校東莞四中，幫助他打下了堅實的基礎(chǔ)。因此，陳國豪選擇廣工的一個重要原因是為了追隨劉煒浩，報答恩師的知遇之恩。陳國豪在采訪中提到：“我很喜歡廣工，更重要的是為了劉煒浩教練。”這表明他的選擇不僅僅是基于籃球發(fā)展的考慮，更是出于對恩師的情感回報。（2）廣工的籃球氛圍和團(tuán)隊文化：廣工男籃的團(tuán)隊文化低調(diào)務(wù)實，隊員們默默努力拼搏，這種氛圍與陳國豪的個人風(fēng)格高度契合。陳國豪本人也是一個低調(diào)的人，他不追求社交媒體上的曝光，而是專注于訓(xùn)練和比賽。陳國豪表示：“來到廣工后，我發(fā)現(xiàn)我喜歡這支球隊，這里的籃球氛圍非常美妙?！边@種良好的團(tuán)隊氛圍讓他感到舒適，并愿意為球隊付出更多努力。（3）廣工提供的平臺和支持：廣工為陳國豪提供了施展才華的平臺，教練團(tuán)隊傾其所有幫助他成長，給予他充分的支持和信任。這種支持讓陳國豪能夠在CUBAL賽場上盡情發(fā)揮自己的天賦和才華。對個體社會化的啟發(fā)：（1）情感紐帶在個體社會化中的重要性陳國豪選擇廣工的案例表明，情感紐帶在個體社會化過程中扮演著重要角色。個體在社會化過程中，往往會受到情感因素的影響，如對恩師、朋友或團(tuán)隊的感恩之情。這種情感紐帶能夠激勵個體更加努力地追求目標(biāo)，并為團(tuán)隊或組織做出更大的貢獻(xiàn)。啟發(fā)：在個體社會化過程中，建立和維護(hù)良好的情感紐帶（如師生關(guān)系、團(tuán)隊關(guān)系等）能夠增強個體的歸屬感和責(zé)任感，促進(jìn)個體的成長和發(fā)展。（2）環(huán)境與個體發(fā)展的匹配性陳國豪選擇廣工的一個重要原因是廣工的籃球氛圍和團(tuán)隊文化與他的個人風(fēng)格高度契合。這種匹配性使得他能夠更好地融入團(tuán)隊，發(fā)揮自己的潛力。啟發(fā)：個體在社會化過程中，選擇與自己價值觀、風(fēng)格和目標(biāo)相匹配的環(huán)境至關(guān)重要。一個適合的環(huán)境能夠為個體提供更好的發(fā)展空間，促進(jìn)個體的成長和成功。（3）個體與組織的相互成就陳國豪與廣工的匹配共贏表明，個體與組織之間的相互支持和成就是個體社會化的重要推動力。廣工為陳國豪提供了平臺和支持，而陳國豪通過自己的努力為廣工帶來了榮譽和聲譽。啟發(fā)：在個體社會化過程中，個體與組織之間的相互成就能夠形成良性循環(huán)。個體通過努力為組織做出貢獻(xiàn)，而組織則為個體提供成長和發(fā)展的機會，最終實現(xiàn)雙贏。（4）低調(diào)務(wù)實的態(tài)度對個體社會化的積極影響陳國豪和廣工男籃的低調(diào)務(wù)實態(tài)度是他們?nèi)〉贸晒Φ闹匾蛩亍＿@種態(tài)度使得他們能夠?qū)Ｗ⒂谟?xùn)練和比賽，不被外界的干擾所影響。啟發(fā)：在個體社會化過程中，保持低調(diào)務(wù)實的態(tài)度能夠幫助個體更好地專注于自己的目標(biāo)，避免被外界的誘惑和干擾所影響，從而更容易取得成功。3.廣工男籃為什么能夠?qū)崿F(xiàn)“以下克上”，其成功的秘訣是什么？其培養(yǎng)模式哪些方面值得其他學(xué)校乃至企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒？廣工男籃實現(xiàn)“以下克上”的成功秘訣：（1）團(tuán)隊合作與凝聚力廣工男籃的隊員們雖然個人實力強勁，但他們從不張揚，而是默默努力拼搏。這種低調(diào)務(wù)實的團(tuán)隊文化使得隊員們能夠緊密合作，形成強大的凝聚力。在比賽中，隊員們相互信任、相互支持，共同面對強大的對手。這種團(tuán)隊合作精神是他們在逆境中取勝的關(guān)鍵。（2）核心球員的領(lǐng)導(dǎo)力與自律陳國豪作為球隊的核心球員，展現(xiàn)了出色的領(lǐng)導(dǎo)力和高度的自律。他不僅在比賽中發(fā)揮出色，還通過自己的努力和態(tài)度激勵隊友。陳國豪的自律體現(xiàn)在他每天刻苦訓(xùn)練，保持良好的競技狀態(tài)。他的專注和努力為球隊樹立了榜樣，帶動了整個團(tuán)隊的士氣和表現(xiàn)。（3）教練團(tuán)隊的指導(dǎo)與支持廣工男籃的教練團(tuán)隊，特別是主教練于廣龍，為球隊提供了科學(xué)的訓(xùn)練和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)。教練們傾其所有幫助球員成長，給予他們充分的支持和信任。教練團(tuán)隊不僅關(guān)注球員的技術(shù)提升，還注重他們的心理素質(zhì)和團(tuán)隊合作能力的培養(yǎng)。這種全面的指導(dǎo)使得球隊在比賽中能夠應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。（4）低調(diào)務(wù)實的團(tuán)隊文化廣工男籃的團(tuán)隊文化低調(diào)務(wù)實，隊員們從不追求社交媒體上的曝光，而是專注于訓(xùn)練和比賽。這種文化使得球隊能夠保持專注，不被外界的干擾所影響。低調(diào)務(wù)實的態(tài)度使得球隊能夠在比賽中保持冷靜，專注于自己的目標(biāo)，最終實現(xiàn)逆襲。（5）個體與組織的相互成就廣工男籃的成功不僅是團(tuán)隊合作的結(jié)果，也是個體與組織相互成就的體現(xiàn)。陳國豪等核心球員通過自己的努力為球隊帶來了榮譽，而球隊也為他們提供了施展才華的平臺。這種相互成就的模式使得球隊和球員能夠共同成長，最終實現(xiàn)雙贏。廣工男籃培養(yǎng)模式值得學(xué)習(xí)借鑒的方面：（1）注重團(tuán)隊合作與凝聚力廣工男籃的成功表明，團(tuán)隊合作和凝聚力是取得成功的關(guān)鍵。其他學(xué)校和企業(yè)可以借鑒這一點，注重培養(yǎng)團(tuán)隊成員之間的信任和合作精神，形成強大的團(tuán)隊凝聚力。（2）核心領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)陳國豪的領(lǐng)導(dǎo)力和自律是廣工男籃成功的重要因素。其他學(xué)校和企業(yè)可以注重培養(yǎng)核心領(lǐng)導(dǎo)力，通過榜樣作用激勵團(tuán)隊成員，提升整體表現(xiàn)。（3）科學(xué)的訓(xùn)練與指導(dǎo)廣工男籃的教練團(tuán)隊提供了科學(xué)的訓(xùn)練和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)，幫助球員全面提升。其他學(xué)校和企業(yè)可以借鑒這一點，注重科學(xué)的管理和指導(dǎo)，為員工或?qū)W生提供全面的支持和培訓(xùn)。（4）低調(diào)務(wù)實的企業(yè)文化廣工男籃的低調(diào)務(wù)實文化使得他們能夠?qū)Ｗ⒂谀繕?biāo)，不被外界的干擾所影響。其他學(xué)校和企業(yè)可以借鑒這一點，建立低調(diào)務(wù)實的企業(yè)文化，保持專注和冷靜，專注于自己的目標(biāo)。（5）個體與組織的相互成就廣工男籃的成功模式表明，個體與組織的相互成就能夠形成良性循環(huán)。其他學(xué)校和企業(yè)可以借鑒這一點，注重個體與組織的相互支持和成就，為員工或?qū)W生提供成長和發(fā)展的平臺，同時通過他們的努力為組織帶來榮譽和成功。第三部分教學(xué)拓展3.1閱讀材料1.李錦記的目標(biāo)管理南方李錦記管理的核心思想是“自動波”領(lǐng)導(dǎo)模式，要求領(lǐng)導(dǎo)要有教練的心態(tài)與技巧，要求管理者做教練式領(lǐng)導(dǎo)，通過培訓(xùn)、激勵、反饋等手段，充分發(fā)揮員工潛能，讓員工去“贏”，不是做家長式領(lǐng)導(dǎo)，也不是做運動員（替代下屬做下屬的事）。一個團(tuán)隊的形成必須有共同的目標(biāo)，共同的目標(biāo)把員工緊密結(jié)合在一起，形成合力。公司將使命變成一步步具有挑戰(zhàn)并可達(dá)成的目標(biāo)，南方李錦記制定一個5年發(fā)展計劃，將5年計劃分解成公司年度可度量的成績表，成績表又被分解成部門目標(biāo)和經(jīng)理級及以上管理層的KRA（KeyResultArea）。在制定南方李錦記5年計劃與年度目標(biāo)時，管理層盡量讓員工和業(yè)務(wù)伙伴共同參與討論，以增加他們對目標(biāo)的擁有感，做到“心一致，行動一致”。南方李錦記年度目標(biāo)實現(xiàn)后，員工就相應(yīng)地享有年終分紅。目標(biāo)超額完成，員工得到的分紅就會越多。除了這種物質(zhì)的共享成果外，南方李錦記與員工業(yè)務(wù)伙伴還共慶成功、共享成功的成就感。更重要的是，公司為員工和業(yè)務(wù)伙伴不斷提供發(fā)展的機會，將公司目標(biāo)與個人事業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合?！白詣硬ā鳖I(lǐng)導(dǎo)模式，營造一種讓員工發(fā)揮潛力、干得痛快、干得爽快的機制和氛圍，造就了一種吸引與激勵人才的文化，從根本上保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2.認(rèn)可激勵薪酬是一種無可置疑的報酬形式。但它并不是組織可以獎勵員工的唯一方法。除了錢，認(rèn)可（recognition）作為報酬形式——對員工杰出成績的認(rèn)可和獎勵——是組織的報酬系統(tǒng)中至關(guān)重要但又經(jīng)常被忽視的部分。但是，有時候無形的激勵比錢更有效果，員工對認(rèn)可似乎從不厭倦。從心理的角度看，他們對于認(rèn)可似乎從不滿足，這與他們對食物甚至金錢的態(tài)度不同。事實上，對一些人來說，他們得到越多的認(rèn)可，就還想要更多。幸運的是，認(rèn)可人們并不難，這樣做可以有很多方式。一些最簡單最有代表性的方式如下：（1）練習(xí)通過把該受獎賞的員工叫到辦公室里并且感謝他們做出了突出的工作，來給出集中的認(rèn)可。在這個過程中，只關(guān)注具體化的認(rèn)可而不是其他內(nèi)容，因此認(rèn)可的效果不會由于討論其他事情而沖淡。（2）買一項獎品，把它授予部門中最該受獎勵的員工。在獎品上記上這個員工的姓名，但要為更多的名字留下空間。為了保證公平度和接受度，在月底要讓這個員工挑選部門中下一位獲得認(rèn)可的員工并且解釋為什么選擇他。（3）認(rèn)可一位在另一個地點工作而且沒有機會常到總部來的員工。處理這種“看不見，想不到”的問題可以通過傳真、電子郵件或留給這個人一封語音郵件說：“感謝你把工作做得這么好。”（4）在最后付酬周期寫一個便條來認(rèn)可一個員工的貢獻(xiàn)，把這張便條貼在這個人的薪水支上。（5）當(dāng)你得到了提拔或晉升，帶你的工作助手們出去吃午餐以表彰他們在你的晉級中所起的作用。在體育運動中，一個因獲勝而贏得所有人注目的聰明的四分衛(wèi)，總是會特別認(rèn)可站在他前面的一排人，而且可能帶著這些“無名英雄”去吃飯或是給他們買東西。（6）為一個得到經(jīng)理祝賀的員工拍照。把一張照片送給這個員工，把另一張放在一個顯著位置讓所有人看到。（7）在一位高級經(jīng)理來的時候，邀請他參加一次你的團(tuán)隊會議，你在會上因員工的成就而表揚他們。（8）邀請你的工作團(tuán)隊或部門在一個周六的晚上到你家里去，慶祝一個項目的完成或者一個特別重要的工作基石的奠定。（9）通過指派一個員工去指導(dǎo)另一個人來認(rèn)可他出色的技能或?qū)I(yè)技術(shù)，同時也證明你對他信任和尊敬。（10）下次你聽見關(guān)于某人的正面評價時，盡快地把它告訴那個人。（11）注意員工似乎最喜歡的那些表揚和認(rèn)可的方式，盡可能多地使用它們。3.小心激勵的負(fù)作用一般來說，正常運轉(zhuǎn)的企業(yè)都會發(fā)點獎金，以激勵員工創(chuàng)造更好的業(yè)績。但是，有一位企業(yè)家卻堅決反對發(fā)獎金，他就是德國DM日用品和化妝品連鎖超市的創(chuàng)始人格茨?維爾納。三十多年前，格茨維爾納白手起家創(chuàng)建了DM超市，如今，DM已擁有一千多家連鎖店、兩萬多名員工。DM員工的收入在同業(yè)中較高，但是沒有獎金。維爾納認(rèn)為，發(fā)獎金意味著管理者認(rèn)為員工沒有附加的刺激就不能以最高的積極性投入工作，這是對員工的不信任。維爾納的做法，看似古怪，實則樸實無華。它提醒人們，激勵是把雙刃劍，有正面效果，也可能會帶來很多負(fù)面效應(yīng)。（1）正激勵的負(fù)面效應(yīng)正激勵是指通過獎勵等方式肯定員工以往理想行為的過程。一些專家學(xué)者認(rèn)為:刺激物對于改善長期的表現(xiàn)并不奏效，尤其是在獎勵刺激物已存在了一段特定時間，然后被撤消在這種情況下，員工的表現(xiàn)實際上會變差；另外，刺激物不僅將員工的注意力從由工作本身帶來的那種滿足感，轉(zhuǎn)移到直接表示報酬的有形物、獎金和現(xiàn)金獎勵上面，這或多或少對員工的工作動力產(chǎn)生了負(fù)面影響。也就是說，當(dāng)強調(diào)短期工作表現(xiàn)的時候，長期工作表現(xiàn)實際上是變糟了。最終，獎勵還是不夠大，獎勵更多是一種障礙，而不是一種幫助。就受激勵者而言，經(jīng)過多次激勵后，受激勵者會對激勵產(chǎn)生麻術(shù)感，把所有激勵看成是理所當(dāng)然的。組織行為學(xué)認(rèn)為:個體總是具有自我效能感傾向，即個體總是趨向高估自己的能力和作用。總是覺得自己所做出的貢獻(xiàn)沒有得到有效激勵、組織的激勵的幅度不夠。對受激勵者的同事而言，由于激勵的本質(zhì)在于提供更多的動力來促進(jìn)生產(chǎn)，其必然要求激勵具有層次性和結(jié)構(gòu)性。在激勵一部分人的同時也是對另一部分人進(jìn)行顯性或隱性的懲罰。從心理學(xué)的角度來看，個體嫉妒心理與其所處的環(huán)境具有很大的相關(guān)性，個體嫉妒心理程度與個體和他人之間境況差距呈正相關(guān)性。當(dāng)別人得到較多獎勵時，自我嫉妒心理加強，對組織的不滿意度增加，而且往往伴隨著個體工作效率的下降。此外，隨著個體仇視心理程度的提高，一方面對受激勵者進(jìn)行排擠、威脅等行為不斷升級。另一方面，個體的不滿會發(fā)生轉(zhuǎn)移，對組織的外部環(huán)境進(jìn)行污染，如散布對激勵者和受激勵者不利的謠言等。這一系列行為或多或少會導(dǎo)致組織聲譽下降，尤其是對吸引優(yōu)秀人才不利。（2）負(fù)激勵的負(fù)面效應(yīng)負(fù)激勵主要指懲罰不良結(jié)果，從而阻止一定行為的出現(xiàn)。懲罰有時確實是必要的，但我們也應(yīng)該看到它本身的局限性所帶來的負(fù)面影響；一是懲罰主要是用來阻止不希望的行為，但不能直接鼓勵任何其他的良好行為，除非受到懲罰的員工清楚地知道另外一條可供選擇的道路。懲罰并不會告訴員工你希望他們做什么，它只是告訴員工不要做什么。這難免出現(xiàn)這樣的情況:你雖然制止了一種不合要求的行為，但馬上有會有另外一個同樣不合要求的行為取代它的位置。由于受罰對象的差異性與行為規(guī)范的相同性之間存在著矛盾，導(dǎo)致負(fù)激勵效果千差萬別，有時甚至是適得其反。此外，受罰者可能不清楚他們的行為中哪一具體部分應(yīng)受到懲罰，從而致使某些理想行為也可能被意外阻止。一是扮演懲罰者角色的管理者會由于他的約束行動而得不到眾人的喜歡，其結(jié)果是：增加了工作關(guān)系中的緊張因素，降低了懲罰者在將來提供強化時的有效性。二是懲罰的作用在于警戒他人，但同時會出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，為了盡量減少不確定性和防止被懲罰情況的出現(xiàn)，員工在工作過程中會表現(xiàn)出抑制創(chuàng)新等行為。在不犯錯誤思想的指導(dǎo)下，組織的創(chuàng)新能力勢必受到影響。四從負(fù)激勵的效果看，使用懲罰和懲戒制止行為的問題之一是在這些行為停止出現(xiàn)之后，如果替代性行為沒有得到強化，受到懲罰的舊行為又會重新同到懲罰之前的水平。激勵本身即具有風(fēng)險性，而不當(dāng)?shù)募罱o組織及員工會帶來很大的傷害。當(dāng)然我們不能因此而因噎廢食，應(yīng)該基于組織、所有者、員工三方面的需要，盡量使個人行為與組織目標(biāo)一致。3.2管理游戲游戲一：游戲——激勵辛普森們目的：試著運用期望理論群體規(guī)模：任意數(shù)量的小組，每個小組3-5人時間要求：20分鐘練習(xí)進(jìn)度單元時間總時間1．結(jié)成小組10分鐘10分鐘結(jié)成小組，討論為什么這五個辛普森沒有被激勵？2.全班討論10分鐘20分鐘全班召集在一起，看看這五種情況的解決方案。激勵辛普森們沒有一個辛普森感受到有什么激勵。對于下文中的每一個情境，指出有什么樣的動機問題—是關(guān)系到低的E一P預(yù)期、低的P一0預(yù)期，還是低的評價？請在你選擇的答案上面畫圈。E一P預(yù)期：這個人是否認(rèn)識到，如果蝎盡全力，他／她將能夠成功地完成這項工作？P一0預(yù)期：這個人是否認(rèn)識到，如果他／她成功地完成工作，將有可能達(dá)到高產(chǎn)出？評價：這種由成功地完成任務(wù)帶來的產(chǎn)出是這個人所欲求的嗎？1.巴特是一個每小時掙6.75美元的采購員。如果他工作做得好，他的名字將被登在商店的“每月員工光榮榜”上。巴特還在高中上學(xué)，他的預(yù)感是：如果他的朋友們看到他的相片在商店的墻上貼著，他將遭到無情的嘲笑。E-P預(yù)期P-0預(yù)期評價2.霍默成了一個社會工作者，因為他希望改變這個世界。他為來自破裂家庭的孩子工作，他知道，只要他能夠花足夠多的時間與他們在一起，他將能讓他們的生活大為改觀。但是做好工作是很難的—政府基金被削減了，而人力服務(wù)部也是人手有限。霍默的扶助對象數(shù)量非常大，他只能在危機出現(xiàn)的時候?qū)χ右蕴幚?，還要盡可能每周花5分鐘時間用電話詢問一些分派給他的孩子。E-P預(yù)期P-0預(yù)期評價3.麗莎接受了一個大型軟件開發(fā)公司提供的工作，部分是因為公司能夠提供大量的晉升機會。麗莎感到很郁悶。她注意到，最好的員工沒有得到晉升，反倒是那些拉關(guān)系的人得到了晉升。E-P預(yù)期P-0預(yù)期評價4.瑪吉已經(jīng)61歲了，她希望在最近幾年退休。公司最近進(jìn)行了一次改組，她成了自我管理工作小組的一名成員。由于小組地位很高，成員們有豐富的專業(yè)經(jīng)驗，公司讓他們負(fù)責(zé)與生產(chǎn)過程、質(zhì)量控制、財務(wù)預(yù)算、貨物清單控制、聘用和解雇等相關(guān)的全部決策。因為在公司里呆了很多年，瑪吉當(dāng)然知道如何去做這些事情。她的觀點是：這些活動對年輕的員工是非常有益的—他們正在為能被給予更多的責(zé)任而激動，并期望有機會出人頭地?，敿獙幵缸约翰粸檫^多的工作打擾—她不過是“做一天和尚撞一天鐘”，直到退休為止。E-P預(yù)期P-0預(yù)期評價5.馬姬是公司的新員工，正期望著獲得老板伯恩斯的青睞。她知道，別人的工作做得好，他都會有所稱贊，但是他對她只是批評。她不知道他到底要她做什么。E-P預(yù)期P-0預(yù)期評價游戲二（戶外）：激勵員工的小游戲：困境時間：1小時以上人數(shù)：不限

人數(shù)較多時，需要將隊員劃分成若干個由5個人組成的小組。一、道具：4根直徑約20cm（8英寸））長約45cm（18英寸）的圓木。處理過的用做柵欄的松木或是舊的電線桿均可。注意其直徑一定不要小于20era（8英寸），否則它們將很難在軟地上滾動。一塊硬木板，其長度約為4米（12英尺））寬度約為30era（12英寸），厚度約為5cm（2英寸）。一根12ram（半英寸）粗，6米（加英尺）長的繩子。兩根繩子，用來標(biāo)記起點和終點。概述：這是一個用來培養(yǎng)小組創(chuàng)造精神的游戲。目的：培養(yǎng)合作配合、共同解決問題的意識。二、準(zhǔn)備：1.步驟：（1）選擇一塊地面較軟的場地作為游戲場地，如果地面光滑而且堅硬，圓木就會太容易滾動，隊員們將很難在木板上站穩(wěn)。（2）讓隊員們每五個人組成一個小組。（3）分完小組后，給每個小組指定一個小組長。如果你任命那些非常內(nèi)向的人做小組長的話，將可以幫助他們改善自我形象。（4）讓所有小組到起點站好，給每個小組發(fā)圓木、木板和繩子。（5）告訴各小組他們的任務(wù)是用發(fā)給他們的材料，越過一片“危險”地段。在穿越的過程中身體不得接觸地面。（6）致游戲開場白：（激勵員工的小游戲）你們小組正在工廠的一個角落里進(jìn)行一項秘密工作。突然，你們中的一個人發(fā)現(xiàn)一個輸送新型強酸的管道漏了，而且已經(jīng)有很多強酸從管道中流了出來，這些強酸在地面上蔓延了約10米寬，擋住了你們逃離危險的去路。強酸揮發(fā)出來的氣味越來越強烈，你們已經(jīng)逐漸感到呼吸困難，所以必須盡快逃出去。你們不能從強酸上面走過去，因為不論你們身體的哪一部分碰到這種酸，你們都會在數(shù)秒內(nèi)被溶化掉。你們目前唯一可用的工具就是四根圓木，一塊木板和一根繩子。這四根圓木經(jīng)過了耐腐蝕處理。它們可以接觸強酸。木板和繩子不能接觸強酸，它們碰到這種強酸的話也會立刻被溶化掉。如果在穿越的過程中有人碰到了酸）整個小組必須立刻返回原地）讓受傷的隊員到一個特殊淋浴器下面沖洗，這是抑制強酸灼傷的唯一辦法。然后，整個小組才能重新開始穿越。如果木板或繩子碰到了酸，也必須進(jìn)行同樣的處理，否則的話整個木板或繩子都會被溶化掉。游戲成功的條件是整個小組都能安全地越過這片強酸地帶，祝你們好運！三、討論問題示例：（1）你們在游戲過程中碰到了什么問題？（2）怎樣分析問題的？（3）每個人都做了什么？（4）每個人都充當(dāng)了什么角色？（5）小組長是否進(jìn)行了有效的領(lǐng)導(dǎo)？（6）每個人是否都能積極參與，共同解決問題？（7）你認(rèn)為小組的整個運作過程有效嗎？為什么？（8）就進(jìn)一步提高小組的運作，你的建議是什么？四、注意拓展安全：要確保圓木的表面沒有尖銳的棱角。變通：如果需要加大游戲的難度，可以蒙上2名隊員的眼睛——告訴大家，有兩名隊員的眼睛已經(jīng)因為揮發(fā)出的酸性氣體的刺激而失明了。游戲三：坐地起身首先，四人一組背對背的坐在地上，必須是屁股貼地的坐下，然后，相互間挽著胳膊，一起站起來。成功后在加入兩個人，就是6個人坐地起身，大家相互配合，看看最多可以多少人成功起身。坐地起身游戲能夠培養(yǎng)大家的團(tuán)結(jié)精神，所以游戲中最好有一個人能夠擔(dān)任帶頭大哥的角色，當(dāng)大家準(zhǔn)備好后，帶頭大哥喊“一、二”，然后大家一起發(fā)力并高喊“起”。當(dāng)游戲參與人很多的時候，背部就無法著力了，這時就要靠兩邊人的胳膊配合了，總之，游戲很精彩哦。3.3課堂體驗（測試練習(xí)） 閱讀下面四組描述文字，依據(jù)你感覺它們適合評價你的程度分別進(jìn)行評分。感覺最合適的：4分；第二，3分；第三，2分；最不合適的，1分。完成每組描述的評分。1.我喜歡a．____挑戰(zhàn)性的工作c._____熟練掌握我的工作b.____合作的同事d._____施加影響2.我喜歡a.____具體的反饋c.____富有創(chuàng)造力b.____社會交往d.____具有影響效果3.我喜歡a.____承擔(dān)中等水平的風(fēng)險c.____從事高質(zhì)量的工作b.____與他人共同工作d._____運用權(quán)力4.我喜歡a.____獲得對我個人的贊揚c.____受到他人尊重b.____個人友誼d.____引入變革計分：匯總四個a的分?jǐn)?shù)、四個b的分?jǐn)?shù)，四個c的分?jǐn)?shù)和四個d的分?jǐn)?shù)（每一項的分?jǐn)?shù)都是在4和16之間）。按照分?jǐn)?shù)進(jìn)行從高到低的排序。a的分?jǐn)?shù)粗略代表了你的成就驅(qū)力；b的分?jǐn)?shù)是你的親和驅(qū)力，c的分?jǐn)?shù)是你的能力驅(qū)力；d的分?jǐn)?shù)你的權(quán)力驅(qū)力。然后，比較其他同學(xué)的分?jǐn)?shù)。關(guān)于你自己、關(guān)于他人、以及關(guān)于管理不同分?jǐn)?shù)分布的人，這些會告訴你一些事情。3.4補充案例微軟的員工微軟公司由美國人比爾?蓋茨和保羅?艾倫始創(chuàng)于1975年，正式組建于1981年6月，總部位于美國的雷德蒙。微軟在全球擁有5萬多名員工，在60個國家和地區(qū)設(shè)有分公司。作為全球最大的軟件公司，微軟公司一直是新技術(shù)變革的領(lǐng)導(dǎo)者。微軟公司為各種計算機安裝設(shè)備驅(qū)動程序提供一系列的軟件產(chǎn)品的開發(fā)、制造、授權(quán)和支持。微軟公司的軟件產(chǎn)品包括基于服務(wù)器、個人電腦和智能設(shè)備的可升級操作系統(tǒng)；客戶端和服務(wù)器環(huán)境下的服務(wù)器應(yīng)用軟件；信息工具應(yīng)用軟件；商業(yè)解決方案應(yīng)用軟件及軟件開發(fā)工具。微軟提供咨詢服務(wù)和產(chǎn)品支持服務(wù)，并進(jìn)行系統(tǒng)整合及培訓(xùn)開發(fā)人員。微軟提供Windows平臺、服務(wù)器和工具，通過商業(yè)解決方案，幫助企業(yè)提高其整體競爭力，開發(fā)新的數(shù)字化家用技術(shù)和娛樂方式，促進(jìn)移動計算和嵌入式裝置的發(fā)展。微軟公司還銷售XBOX游戲、游戲控制臺及外圍設(shè)備。微軟的在線業(yè)務(wù)包括MSN互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)。微軟公司的7類主要產(chǎn)品是：客戶端、服務(wù)器平臺、信息工具、商業(yè)解決方案、MSN、移動應(yīng)用系統(tǒng)及嵌入式設(shè)備和家庭消費及娛樂。公司中軟件開發(fā)工作的實際狀況是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會有沉悶的幾個小時。你基本上把時間耗費在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會議的方式尋找或評價程序中成千上萬個缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時間長的令人恐怖，而且為了實現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。微軟的新員工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個共同特點——他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對所有應(yīng)聘者進(jìn)行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過程中，求職者要面對未來同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問題，以考查他們的思維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因為它真的相信微軟公司是特殊的。例如，它能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。你會相信一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班嗎？但是，有一種更深層的信念把每個微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個公司來改變世界！每個程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因為它會影響到5000萬人所使用的新版本。微軟員工的工作時間長是出了名的。一位程序經(jīng)理說：“在我的第一個5年工作時間里，我的形象就是人們對于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動售賣機里的漢堡包、免費啤酒和每天20個小時的工作……我沒有其他生活……我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡?！爆F(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時，但更普遍的情況是工作60-70小時，甚至有些人僅僅工作40個小時。如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，對于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計的百萬富翁員工，20世紀(jì)90年代末時已超過1萬人。盡管公司顯然不僅是一個獲得財富的地方，不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實際上就是靠公司的股票價格來維持員工滿意度的?！爱?dāng)股票升值時，人力資源部就可以高枕無優(yōu)，而且每個人都會說自己很快樂。但股票下跌時，我們會給員工安撫，而他們會告訴我們這樣的安撫太殘酷了。”在20世紀(jì)90年代，微軟股票每幾個月就會翻一番，而且每年都會如大家所愿進(jìn)行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中，他們還會在這一過程中致富。微軟公司的人格化管理。特別是其中無等級的安排讓許多其他公司的員工欣賞。平等的辦公室。只要是微軟公司的職工，都有自己的辦公室或房間。每個辦公室都是相對隔開的，有自己的門和可以眺望外面的窗戶；每個辦公室的面積大小都差不多，即使董事長比爾.蓋茨的辦公室也比別人大不了多少。對自己的辦公室，每個人享有絕對的自主權(quán)，可以自己裝飾和布置，任何人都無權(quán)干涉。至于辦公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由職工自己挑選的，如果某一辦公室有幾個人選擇，可通過抽簽決定。另外，如果誰對第一次選擇不滿意，可以下次再選，直到滿意為止。公司為充分尊重每個人的隱私權(quán)，每個辦公室都安裝了可隨手關(guān)閉的門。微軟公司的這種做法與其他公司不同，它使員工們感到很有意思，而且工作起來心情舒暢。無等級劃分的停車場。在微軟公司，各辦公樓前都有停車場，這些停車場是沒什么等級劃分的，不管是比爾.蓋茨還是一般員工，誰先來誰就先選擇地方停車，沒有職位高低之分。即使如此，比爾.蓋茨也從未因找不到停車的地方而苦惱過，因為每天他比任何人來得都早。沒有時鐘的辦公大樓也是微軟公司與眾不同的一個特點。微軟西雅圖市總部辦公大樓是用簡易的方法建造的，主要材料是玻璃和鋼材。辦公大樓的地面上鋪著地毯，房頂上散發(fā)著柔和的燈光，但讓人奇怪的是整座辦公大樓內(nèi)看不到一個鐘表，大家憑良心上下班，加班多少也是自愿的。美國西雅圖市的天氣是陰多晴少。只要一出太陽且風(fēng)和日麗，員工們可自由自在地在外面散心。辦公樓內(nèi)到處可見高腳凳。微軟公司除為員工免費提供各種飲料之外，在公司內(nèi)部，可用于辦公