NBA是全美職業(yè)籃球聯(lián)賽(Na鄄tionalBasketballAssociation)的縮寫，它不是北美地區(qū)觀眾最多的賽事，卻是最全球化、影響力最大的職業(yè)體育賽事。NBA這個源于美國的職業(yè)籃球聯(lián)賽，為何能集萬千寵愛于一身，吸引來自全球的目光？這離不開其成功的商業(yè)運作模式。經(jīng)營體制及權(quán)責(zé)劃分NBA聯(lián)賽的經(jīng)營體制由俱樂部和聯(lián)盟構(gòu)成。各俱樂部是以盈利為目的的獨立法人，是公司；而聯(lián)盟是一個非營利性的商業(yè)組織，而不是政府機(jī)構(gòu)。NBA的本質(zhì)與其說是一個體育聯(lián)盟，倒不如說是一個跨國的體育經(jīng)營公司。NBA的雙重經(jīng)營體制由聯(lián)盟和俱樂部共同構(gòu)成。其中，聯(lián)盟負(fù)責(zé)組織、推廣、經(jīng)營賽事，處理涉及俱樂部之間的公共事務(wù)。聯(lián)盟出版了一個“談判指引”，規(guī)定了涉及聯(lián)盟一切有關(guān)方(包括聯(lián)盟、俱樂部、球員、球員工會、經(jīng)紀(jì)人)的權(quán)利和義務(wù)，這是一切談判的基礎(chǔ)。聯(lián)盟經(jīng)營收入來源包括轉(zhuǎn)播費、聯(lián)盟標(biāo)志產(chǎn)品銷售、聯(lián)盟衍生產(chǎn)品開發(fā)、全球推廣活動等。聯(lián)盟收入的51%用于返還給各俱樂部支付球員工資，另有一個固定比例用于聯(lián)盟費用支出。俱樂部經(jīng)營范圍包括球票銷售(門票收入：常規(guī)賽上繳聯(lián)盟6%、季后賽稅后上繳45%)、場內(nèi)廣告(聯(lián)盟規(guī)定廣告位置和數(shù)量)、球衣廣告(聯(lián)盟規(guī)定位置和大小)、球衣等紀(jì)念品銷售收入。俱樂部之間收入差距主要表現(xiàn)在能否進(jìn)入季后賽、大牌球星的號召力和球場廣告費收入等。組織結(jié)構(gòu)NBA董事會是聯(lián)盟的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它是由所有球隊的老板或老板指定的代表組成。NBA最高權(quán)力機(jī)關(guān)是總裁辦公室，由總裁、副總裁和一些主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人組成。NBA董事會和總裁及各部門是雇傭關(guān)系，董事會擁有決定權(quán)。NBA各部門之間分工明確，各司其職。聯(lián)盟除了負(fù)責(zé)聯(lián)盟公共產(chǎn)品經(jīng)營外，還負(fù)責(zé)競賽規(guī)則制定與修改，聯(lián)盟管理制度的制定與修改，裁判員的雇傭和培訓(xùn)，代表聯(lián)盟與球員工會談判，開展聯(lián)盟推廣活動，擴(kuò)大聯(lián)盟影響等。制度體系NBA的籃球比賽規(guī)則多達(dá)13章，共計幾百條。這一整套制度，很好地解決了俱樂部之間、俱樂部與球員之間、球員與經(jīng)紀(jì)人之間的利益關(guān)系，使NBA聯(lián)盟能夠保證俱樂部之間實力的大致均衡，又避免了歐洲足球那樣，由于轉(zhuǎn)會費和球員工資高企，吞噬俱樂部利潤的情況。NBA有一整套聯(lián)賽組織管理的原則。首先，俱樂部的“私權(quán)”和聯(lián)賽的“公權(quán)”邊界非常清楚。聯(lián)賽的公共事務(wù)完全委托給聯(lián)盟處理，聯(lián)盟不干預(yù)俱樂部“私權(quán)”范圍內(nèi)的事務(wù)。其次，平衡富有的俱樂部和貧窮的俱樂部之間的收益。聯(lián)賽是由多個俱樂部的球隊組成的，如果俱樂部之間收益差距過大，那么，聯(lián)賽將會呈現(xiàn)一邊倒的局面，競爭性和觀賞性就會變差，市場一定不會好。實行聯(lián)盟總收入平均分配的制度，使俱樂部實力再弱，也有一個基本收入能雇請球員。但是，這并不意味著“大鍋飯”，實力強(qiáng)、投入大的俱樂部創(chuàng)收渠道多，實力弱、投入少的俱樂部創(chuàng)收渠道少，體現(xiàn)了既有公平，又有競爭的原則。第三，聯(lián)盟除了成員的利益外，沒有自身的利益。聯(lián)盟如果有自身利益就可能出現(xiàn)和俱樂部爭奪利益的情況。按NBA的架構(gòu)，聯(lián)盟自身不是營利機(jī)構(gòu)，沒有自身利益，只代表成員利益。第四，保證金制度合理防范俱樂部經(jīng)營風(fēng)險可能會帶給球員和其他人員的影響。俱樂部股權(quán)轉(zhuǎn)讓審查制度，也盡可能保證NBA能有最好的股東。1984—1985賽季，聯(lián)盟總裁大衛(wèi)·斯特恩引進(jìn)了“工資帽制度”和“奢侈稅”制度，既避免了俱樂部之間的無序競爭，也保證了各俱樂部實力的相對均衡，很好地平衡了各利益團(tuán)體之間的關(guān)系。工資帽制度。工資帽制度就是全聯(lián)盟的工資總額以上一年度聯(lián)盟收入乘以48%，再除以聯(lián)盟球隊數(shù)量，為各球隊的工資總額上限。工資帽制度避免了因老板實力懸殊造成比賽一邊倒，同時，又避免了球員工資過高影響俱樂部收入。工資帽制度的實施，很好地平衡了俱樂部與球員之間、俱樂部之間的關(guān)系。工資帽制度避免了俱樂部之間的無序競爭，限制了俱樂部漫天開價的能力。如果俱樂部可以隨意壓低球員工資，那么，聯(lián)賽將得不到最好的人力資源?！肮べY帽”的設(shè)立，很好地解決了這些問題。奢侈稅制度。NBA聯(lián)盟規(guī)定，俱樂部花費的球員工資可以超過工資帽，但當(dāng)俱樂部工資總額超過聯(lián)盟收入的55%除以俱樂部數(shù)量的數(shù)值時，超過部分必須向聯(lián)盟交納“奢侈稅”。“奢侈稅”的稅率為100%，即每多花1塊錢，就要向聯(lián)盟交納1塊錢，這部分計入聯(lián)盟收入用于大家分配。球員選拔、球員轉(zhuǎn)會和經(jīng)紀(jì)人制度。為使各球隊水平相對均衡，NBA聯(lián)盟設(shè)立了新秀選秀制度。NBA俱樂部的球員市場來自選秀、自由球員簽約和球員交換。球員在合同期內(nèi)，無論生老病死，收入都是有保障的。為適應(yīng)市場和觀眾需求，NBA比賽規(guī)則每年都進(jìn)行調(diào)整，而不像國際籃聯(lián)那樣每4年調(diào)整一次。正是這些規(guī)則的調(diào)整，使NBA更好看、更好玩、更有商業(yè)價值。從NBA規(guī)則變化的路徑看，NBA是將競賽看作產(chǎn)品，競賽規(guī)則不是“天條”，而是產(chǎn)品設(shè)計，這就是NBA商業(yè)運作模式成功的“核心機(jī)密”。向NBA學(xué)管理\o"默認(rèn)分類"默認(rèn)分類2010-07-1613:05:22閱讀130評論4

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訂閱NBA是全球運作最成功的聯(lián)盟，這一點不容置疑，為什么他們會做得如此成功呢？回首他們的成功之路，我覺得有以下幾方面值得我學(xué)習(xí)：一、羸利模式多樣化

傳統(tǒng)意義上的比賽，收入來源于門票，但NBA卻不一樣，他們將羸利模式擴(kuò)大到了極致，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）電視直播和轉(zhuǎn)播收入

電視臺購買下NBA的轉(zhuǎn)播權(quán)，將世界頂級賽事分享給全世界，ESPN是直播的典型代表，我們中國也是在CCTV直播比賽后認(rèn)識NBA的。

2）企業(yè)贊助

比如，ADIDAS資助了NBA聯(lián)盟，那么NBA聯(lián)盟的比賽就必須穿ADIDAS的球衣。

豐田贊助了火箭隊，火箭隊的球館就叫豐田中心。

通過這種贊助，利用NBA的知名度，企業(yè)可以很好的宣傳自己，互利雙贏。

3）廣告收入

NBA官方網(wǎng)站廣告、球員代言廣告、場館展示廣告......只要你能想到的，NBA就可以做到。

4）銷售球衣

利用球員的知名度，將球衣高價銷售給球迷。

4）拓展全球市場

隨著聯(lián)盟的不斷發(fā)展，小小的美國，已經(jīng)不能滿足NBA的野心，他們要擴(kuò)張到中國、他們要擴(kuò)張到全世界。他們通常用兩種形式擴(kuò)展：

A.到其它國家興建球館，發(fā)展NBA聯(lián)賽；

B.選拔國際球員加入NBA，姚明、德克、加索爾、易建聯(lián)就是最好的模板。

總結(jié)：羸利模式?jīng)Q定羸利數(shù)量，要想擴(kuò)展贏利模式，學(xué)習(xí)NBA吧！二、互動營銷

1）全明星賽

全明星賽是NBA互動營銷最典型的案例，誰是明星球員？球迷說了算！誰是明星教練？球迷說了算！誰是先發(fā)誰是替補(bǔ)？也是球迷說了算，大牌云集，眾望所歸，這一切的一切都是球迷投票的結(jié)果，一切都以球迷為關(guān)注焦點，你說，這樣的營銷方式能不成功嗎？

2）球員獎項投票

NBA的球員獎項投票不是聯(lián)盟自說自話，而是由主流體育媒體和資深電視評論員共同評選的，大家想想：主流體育媒體的宣傳可以讓更多人知道NBA，參與NBA，而資深電視評論員可以引導(dǎo)大部分球迷的思維，他們的參與，把原本單純的市場營銷變成了新聞事件，變成了全民話題，NBA能不成功嗎？

總結(jié)：

NBA的互動營銷成功的抓住了兩點：

1）終端消費者---球迷；

2）主流媒體---將市場營銷變成新聞事件，變成全民話題。三、有足夠吸引人的激勵機(jī)制

眾所周知，NBA聯(lián)盟管理著30支球隊，這30支球隊在不同的城市，有不同的老板，美國是一個高度崇尚自由的國家，要管理這多么球隊很難，因此運用足夠吸引人的激勵機(jī)制，是NAB聯(lián)盟的首要方法，其高明之處在于：成績越好，球隊收入越高，球員收入越高。

以2009年為例，季后賽獎金達(dá)到1100萬美元（比2008年提高了100萬美元，1996年時季后賽獎金是800萬美元），這個1100萬美元獎金，NBA共分兩種頒發(fā)形式，一種是對獲得了東部和西部兩個分區(qū)前6名球隊的獎勵，這部分獎金是228萬美元。第二種是對獲得了季后賽資格的16支球隊的獎勵，這16支球隊會各獲得164168美元，共計2626688美元。

季后賽中走得越遠(yuǎn)，獎金就越高，進(jìn)入最后總決賽的兩支球隊，會去爭奪總額高達(dá)3238863美元的獎金。奪得總冠軍的球隊，不僅會戴上價值數(shù)萬美元的冠軍戒指，而且會獲得1948042美元的總冠軍獎。獲得亞軍的球隊，也會獲得1290821美元的獎金。

拿到這些獎金后，球隊老板可以自由支配，連隊醫(yī)、輔助工作人員都有份。

或許你會認(rèn)為對這些獎金分到個人后會比較少，這樣不夠吸引人，那你就錯了，請不要忽略以下三點：

1）對于球隊而言，比賽的門票收入是自己的，比賽越多，自然門票收入就會越多，而且戰(zhàn)績越好，球為就會越多，同樣也會增加門票收入和球衣銷售量。

2）在沒有獎金之前，球員已經(jīng)有了非常非厚的年薪，這些獎金是錦上添花。

3）NBA有很多針對個人的獎項，如常規(guī)賽MVP、得分王、最佳防守球員、最佳第六人、總決賽MVP等，這些獎項能讓球員名聲鵲起，成為全世界的關(guān)注焦點，這些是無形的財富，是金錢所不能滿足的。

總結(jié)：

NBA的激勵機(jī)制有以下幾個特點：

1）聯(lián)盟、球隊、球員互利三贏，而贏得足夠多。

2）讓成功的球隊和球員在享受豐厚報酬的同時，最大程度上得到精神上的滿足。

3）以結(jié)果為導(dǎo)向，球隊享有自主支配獎金的權(quán)利，每個成員，包括輔助成員，都能分享到勝利的果實，這樣可以充分發(fā)揮團(tuán)隊的力量，提每一位成員的積極性。四、有公平公正的管理機(jī)制

主要表現(xiàn)在：

1）工資帽上限制度

為了讓每隊球隊的能力比較均衡，增加比賽的觀賞性，NBA聯(lián)盟根據(jù)市場情況定出了每個賽季的工資上限，即球隊所有人員工資不得超過該上限，一旦超過，球隊將要繳納高昂的奢侈稅。

我們中國的CBA聯(lián)賽之所以觀賞性不強(qiáng)，一個很重要的原因就是球隊能力嚴(yán)重不均衡，沒有任何懸念，東莞銀行隊一定是總冠軍！

2）統(tǒng)一裁判制度

為了讓判罰獨立、客觀，裁判的工資由NBA聯(lián)盟統(tǒng)一支付，出差費用與球隊無任何關(guān)系，裁判的錯誤判法將會被記錄在案，與薪資掛鉤，并成為下一賽季是否續(xù)約的依據(jù)，從制度上減少了“黑哨”的可能。

3）選秀制度

每年戰(zhàn)績最差的球隊，將優(yōu)先獲得選拔新秀的權(quán)力，此制度與工資帽制度一樣，能使球隊能力相對比較均衡。

總結(jié)：

溫總理曾今說過：公平公正比太陽還要光輝，NBA此點做得非常成功，他們的制度公平、公開、公正，而且非常嚴(yán)格，但又給球隊很多可以發(fā)揮的空間，在這樣的情況下，如果球隊做不好，那只能是球隊管理人員的能力不夠或運氣不好，與制度無關(guān)。五、嚴(yán)厲的處罰制度

NBA積極營造一個健康向上的比賽環(huán)境，對于有違法行為的球員、比賽過程中惡意犯規(guī)的球員實施嚴(yán)厲的處理，阿里納斯持槍事件發(fā)生后，被無限期禁賽；2010年秀后賽第一轉(zhuǎn)，凱爾特人與熱火比賽時，加內(nèi)特肘擊事件被禁賽等都說明了這一點。

總結(jié)：

嚴(yán)厲的處罰制度，