開窗器公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

XX有限公司

目錄

一、公司概況.......................................................3

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).........................................3

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................4

二、差異化戰(zhàn)略.....................................................4

三、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略.......................................16

四、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑..........................................19

五、競爭優(yōu)勢的維持................................................26

六、產(chǎn)業(yè)主要特征分析..............................................29

七、五種競爭力量分析..............................................31

八、外部環(huán)境分析的重要性..........................................45

九、公司治理的戰(zhàn)略意義............................................46

十、公司治理中存在的博弈問題.....................................49

H、公司治理的概念..............................................51

十二、外部治理....................................................52

十三、內(nèi)部治理....................................................54

十四、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................56

十五、下游行業(yè)發(fā)展情況............................................56

十六、必要性分析..................................................60

十七、組織機構(gòu)及人力資源配置.....................................60

勞動定員一覽表.....................................................61

十八、發(fā)展規(guī)劃分析................................................62

十九、SWOT分析說明..............................................66

二十、項目風(fēng)險分析................................................74

二H--、項目風(fēng)險對策.............................................77

一、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX有限公司

2、法定代表人：莫xx

3、注冊資本：1410萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期:2015-5-17

7、營業(yè)期限：2015-5-17至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額8506.246804.996379.68

負債總額3022.302417.842266.73

股東權(quán)益合計5483.944387.154112.95

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入25614.8620491.8919211.15

營業(yè)利潤6090.934872.744568.20

利潤總額5548.344438.674161.26

凈利潤4161.263245.782996.11

歸屬于母公司所有

4161.263245.782996.11

者的凈利潤

二、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服

務(wù)與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的

一種戰(zhàn)略。它是以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)

（以可接受的成本）的一系列整合行動。應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是，產(chǎn)品和服務(wù)

差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標(biāo)

不是低成本而已。公司應(yīng)當(dāng)以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，

以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)

品的成本不具備競爭力，那么產(chǎn)品的價格將超出目標(biāo)顧客愿意支付的

價格。只有公司完全了解目標(biāo)顧客群的價值是什么，各種不同需求的

重要性如何，以及目標(biāo)顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能

有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視

產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。例如，超強的產(chǎn)品可靠

性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯

汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有

競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價格，而是產(chǎn)品的一些獨特屬

性為顧客創(chuàng)造了價值。

要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認(rèn)可

的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價

值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還

會提供一系列互補的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或

許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨

特需求，因此實施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費用。如果

能以遠高于差異化成本的價格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競爭對

手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點不在于成本，而是不

斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化特征。總之，實施差異化

戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的

產(chǎn)品或服務(wù)的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。

產(chǎn)品和服務(wù)可以從多個方面實現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時

的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽和地位、不

同的口味、出色的設(shè)計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是

說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創(chuàng)造真實價值或感知價值的方法,

都可以作為差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計為例，由于能為顧客帶來積極

的體驗，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設(shè)計的不斷強調(diào)還

有可能進一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。蘋果經(jīng)常被認(rèn)為是有能力在產(chǎn)品設(shè)計上

設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設(shè)計能力。

(一)差異化優(yōu)勢的獲取

差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨特性，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立

其相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢，必須解決

好以下四個問題。

(1)我們的顧客是誰？

(2)顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？

(3)在產(chǎn)品或服務(wù)的哪些構(gòu)成面上進行差異化？

(4)我們怎樣才能獲得差異性？

下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獲取的。

1、目標(biāo)顧客的確定

消費者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著

不同的需求，所以，任何一個企業(yè)都不可能完全占有市場，它們只能

選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足

所有顧客，勢必會模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立

差異化優(yōu)勢以前，確定目標(biāo)顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確

的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有明確

的方向和目標(biāo)，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。

2、顧客價值分析

確定了目標(biāo)顧客群，就應(yīng)該進一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和

服務(wù)。差異化優(yōu)勢的最終標(biāo)準(zhǔn)是顧客價值。如果獨特性對顧客來說沒

有價值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價值一致,

才能實現(xiàn)其市場價值，獲得競爭優(yōu)勢。因此，準(zhǔn)確地分析顧客價值是

企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價

值。(1)降低顧客成本。

(2)提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。(3)提高顧客的

效益。

(4)在能力的基礎(chǔ)上展開競爭。

對于消費者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個方面，那么,

顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。

1）降低顧客成本

這里的成本不僅包括財務(wù)成本，還包括時間或便利性的成本以及

使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。

降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱

由于為消費者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更

高的價格，快速復(fù)印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。

2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能

如果同一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比

分別購買單一功能產(chǎn)品所付出的價格要低，那么，企業(yè)就可以通過這

一產(chǎn)品得到一定的溢價。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧

客從產(chǎn)品中得到的性能。

3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性

公司的產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加安全

以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)更能滿

足顧客的需求。

4）提高顧客的效益

為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需

要。顧客的滿意度可以通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的

配送速度、購買的便利性等方式來實現(xiàn)。例如，在飛機維修領(lǐng)域，高

效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快

速、準(zhǔn)確的服務(wù)，顯然可以得到高于競爭對手的溢價，同時也可以提

高公司的信譽度和顧客的滿意度。

5）在能力的基礎(chǔ)上展開競爭

在能力的基礎(chǔ)上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服

的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先

必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些

需求。

3、差異化的創(chuàng)造層面

差異化來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的

方式。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化

要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，

創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。

企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價值的各種差異化途徑以及能夠推

動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭

優(yōu)勢。

一般來說，影響產(chǎn)品價值的要素可以來自于產(chǎn)品特性、服務(wù)與支

持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識別與認(rèn)知、組織管理等要素。從這些方面入手,

我們就可以找出企業(yè)獨特的地方，從而實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

1）產(chǎn)品特性

產(chǎn)品特性是顧客購買產(chǎn)品時最直接也是最直觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)

可以通過凸顯或改變產(chǎn)品的特性來吸引消費者。在購買產(chǎn)品時，首先

引起消費者興趣的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨特

外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性

能和質(zhì)量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是

消費者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考

慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用

方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀察電視機的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質(zhì)

量、品質(zhì)有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很

大的改進。因此，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性

也有所提高時，就越能說服消費者購買企業(yè)的產(chǎn)品。畢竟，沒有人愿

意為了使用一項新產(chǎn)品而付出大量的時間與精力。

2）服務(wù)與支持

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有很大的相似時，企業(yè)就可以在

服務(wù)與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費者滿意的服務(wù)與支持，

同樣可以樹立起企業(yè)的獨特形象。尤其是當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在

產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企

業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實施的過程中，可以在售前、售中、

售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的獨特性。在這方面值得學(xué)習(xí)的當(dāng)屬海爾。一

提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務(wù)：及時送貨上門、全國統(tǒng)

一的客戶服務(wù)熱線、謙虛平和的服務(wù)態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾

在消費者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費者的口碑

營銷，企業(yè)獲得了更大的市場份額。

3）產(chǎn)品銷售

考慮到渠道建設(shè)成本與管理的問題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的

是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產(chǎn)品要經(jīng)

過較長的時間才能達到消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消

費者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費者需求的變化設(shè)置了較大

的障礙，同時，企業(yè)響應(yīng)消費者的速度也大大地受到了限制。因此，

如果能拉近企業(yè)與消費者之間的距離，對于改善消費者心中的企業(yè)形

象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競爭對手的優(yōu)勢。在這方面，企業(yè)可

以學(xué)習(xí)戴爾的直銷及網(wǎng)絡(luò)銷售模式。

4）產(chǎn)品識別與認(rèn)知

當(dāng)一類產(chǎn)品的價格、質(zhì)量等方面都很相似時，消費者往往會選擇

那些知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費者行為可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消

費者在面對大量的產(chǎn)品選擇時，他們已習(xí)得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知

識會幫助他們做出購買決定。當(dāng)然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會成為購

買的對象。可見，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強大的營

銷攻勢，幫助產(chǎn)品在市場中建立起良好的聲譽。

5）組織管理

組織管理的改善同樣可以實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對產(chǎn)品價值的

提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通

過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應(yīng)速度也

會得到提升，自然也就為改善服務(wù)質(zhì)量提供了有力的支持。

6）其他

除了以上幾個獲取差異化優(yōu)勢的來源外，我們還可以有其他更多

的獲取渠道。比如，在特定的時間地點，我們可以借助一些特殊事件

來創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，

從而建立起產(chǎn)品獨特的競爭優(yōu)勢。

（二）差異化戰(zhàn)略的實施條件

企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的

目標(biāo)，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰(zhàn)略，企

業(yè)需具備以下條件。

(1)具有很強的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。

(2)企業(yè)具有其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。

(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成

一體。(4)很強的市場營銷能力。

(5)產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強的協(xié)調(diào)性。

(6)企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員

的物質(zhì)設(shè)施。

(三)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險

1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實施所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢

相對更容易保持。因為，一個企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強的

創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度

相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在

尋找一個獨特的定位并實施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說，差異化戰(zhàn)

略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢。

1)可以降低環(huán)境與競爭對手威脅

差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)

企業(yè)間的激烈同質(zhì)化競爭。當(dāng)然，此時環(huán)境的威脅及競爭對手的威脅

也就大大地降低了。

2）可以提升品牌忠誠度

實踐表明，當(dāng)差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時，往往能留住

顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來，對新進入者形成了強

有力的進入障礙，進入該行業(yè)則需要花費很大力氣克服這種已有的忠

誠性。

3）可以提升企業(yè)的贏利能力

差異化一般能將消費者關(guān)注的焦點從價格轉(zhuǎn)移到特定需求上來。

當(dāng)這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此

支付一定的溢價。那么，企業(yè)就可以比競爭對手有更大的贏利空間。

4）有利于降低消費者的議價能力

如果我們的產(chǎn)品是獨特的，那么消費者就無法找出類似的產(chǎn)品來

比較價格，此時，企業(yè)也就掌握了產(chǎn)品定價的主動權(quán)。

2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險

但我們必須認(rèn)識到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)

造出競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風(fēng)險。

1）差異化特征超出目標(biāo)顧客的需求

顧客可能會認(rèn)為實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)

品之間的價格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會超

出目標(biāo)顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對手提

供的性價比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費者的需求。在經(jīng)濟衰退時期,

奢侈品的銷售遭到嚴(yán)重的打擊，很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上

述的風(fēng)險。

2）公司的差異化方式不再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價值

如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但價格

更低，那么差異化產(chǎn)品的價值會進一步減少。

3）不斷重復(fù)的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認(rèn)同感

例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認(rèn)為不值得為

舒潔紙巾支付高價。為了應(yīng)對這一風(fēng)險，公司必須以顧客愿意支付的

價格對產(chǎn)品繼續(xù)進行有意義的差異化。

4）差異化一般都與高成本相聯(lián)系

企業(yè)為了實現(xiàn)差異化，就必須進行深入的市場調(diào)查以及需求分析、

產(chǎn)品設(shè)計、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無

法挽回的。

5）差異化戰(zhàn)略有可能會誘使企業(yè)過分關(guān)注不斷細分的消費需求

尤其是當(dāng)大部分企業(yè)都在實施差異化時，如果企業(yè)為了實施差異

化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢，相反還會

給企業(yè)帶來損失。

三、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

（一）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的概念

在購買產(chǎn)品或服務(wù)時，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物

美價廉的產(chǎn)品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價值鏈的主要活

動和輔助活動，以同時尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使

用的就是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。使用這種戰(zhàn)略的目的就是高效率

地生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創(chuàng)造獨

特價值的來源。成功實施這種戰(zhàn)略的公司通常能夠?qū)夹g(shù)的變化和外

部環(huán)境的變化做出快速的調(diào)整。另外，由于同時專注于兩種競爭優(yōu)勢

（低成本和差異化）的開發(fā)，公司必須增加具有競爭力的主要活動和

輔助活動的數(shù)量。這類公司通常與參與主要活動和輔助活動的外部合

作者有牢固的關(guān)系。反過來，公司掌握的處理大量活動的技巧又進一

步增加了它的柔性。

為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成

本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少“就

很好地體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略。塔吉特的年報曾這樣描述該戰(zhàn)略：”公司持

之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠為顧客提供，更

多便捷、省錢和個性化的購物體驗?！?010年，塔吉特改建了341家

店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創(chuàng)新產(chǎn)品。它還建立

了自由品牌，以提供價格更低的產(chǎn)品，還設(shè)計了新的手機應(yīng)用程序，

實施獨特的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略為顧客提供差異化服務(wù)。

總部位于歐洲的Zara是服飾公司“廉價時尚”潮流的先鋒，它使

用的也是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司以低價提供流行時尚的產(chǎn)

品。有效地實施這一戰(zhàn)略需要經(jīng)驗豐富，的設(shè)計師和高效的成本管理

方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周內(nèi)設(shè)計

和生產(chǎn)一種新款產(chǎn)品，這表明公司的組織結(jié)構(gòu)具有高度的柔性，能夠

輕而易舉地對市場和競爭對手的變化做出調(diào)整。

公司在完成價值鏈的主要活動和輔助活動時需要具有柔性，這樣

才能利用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略來生產(chǎn)低成本的差異化產(chǎn)品。中國

的汽車制造商開發(fā)了一種產(chǎn)品設(shè)計方法，使組織結(jié)構(gòu)更具有柔性，從

而能夠以較低成本進行生產(chǎn)，同時又可以設(shè)計出于競爭對手不同的汽

車。柔性制造系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)和全面質(zhì)量管理是柔性的三個來源，它

們對于整合戰(zhàn)略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化這兩個主要

目標(biāo)的平衡是非常有幫助的。

（二）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險

成功運用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略而獲得超額利潤的潛力是非常

具有吸引力的。然而，這也是一個有風(fēng)險的戰(zhàn)略，因為公司發(fā)現(xiàn)，通

過價值鏈的主要活動和輔助活動來生產(chǎn)相對便宜同時又能為顧客創(chuàng)造

價值的差異化產(chǎn)品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長期適

當(dāng)?shù)厥褂眠@一戰(zhàn)略，就必須在減少成本的同時增加產(chǎn)品的差異化。

如果不能以理想的方式完成主要活動和輔助活動，那么公司將處

于兩難的境地。這意味著公司的成本結(jié)構(gòu)沒有低到可以為產(chǎn)品制訂一

個有吸引力的價格，而產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征為目標(biāo)顧客創(chuàng)造

價值。在這種情況下，公司無法獲得超額利潤，除非公司參與競爭的

行業(yè)結(jié)構(gòu)非常有利。因此，實施整體成本領(lǐng)先/整體差異化戰(zhàn)略的公司

必須能夠以較低的成本，為目標(biāo)顧客提供具有差異化特征的產(chǎn)品。

公司有時也需要與其他公司建立聯(lián)盟以實現(xiàn)差異化，然而，聯(lián)盟

的伙伴也可能會因為公司使用了它的資源而收取額外的費用，這使公

司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過收購來進行創(chuàng)新，或

者向產(chǎn)品組合中添加競爭對手沒有的產(chǎn)品實現(xiàn)差異化。最近研究表明,

使用單一戰(zhàn)略的公司比使用混合戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)得更為出色。這進一

步說明了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險性。

四、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑

(一)為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢

(1)無論在什么經(jīng)濟環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)

勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動者，為

了獲得更高的利潤率，自然就會主動學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。

尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，

成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保

有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的

速度。

(2)企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特

定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的

中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利

潤率。但是，當(dāng)國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信

的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護現(xiàn)有競爭優(yōu)勢

外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于

不敗之地。

(3)任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)

勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新

的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣,

企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。

當(dāng)競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經(jīng)濟利潤增長。然后當(dāng)優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟利

潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟營利性下降。理查德?達維尼

認(rèn)為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只

有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟利潤。

（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持

在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)

展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企

業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得

很好的事其成本十分昂貴。就如熊?比特所強調(diào)的一樣，公司一直以

特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會生存下去。

公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力，被戴維?迪斯、加

里?皮斯諾和艾米-舒恩稱為動態(tài)能力。實踐表明，那些具有有限動

態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應(yīng)動態(tài)競爭；而那

些具有較強的動態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境

的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源

泉。

在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新

能力的競爭。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有

一定能力的企業(yè)，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化

的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造

出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和

潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實施這些戰(zhàn)略，這種能力具有

獨到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學(xué)習(xí),

長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動

態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。

1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取

正如達維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，

就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必

須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要創(chuàng)造可

持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶

位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)

勢。

(1)移動靶位

隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的

速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時,

其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐

漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。

達維尼認(rèn)為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維

持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企

業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo)。

通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)

先一步。

通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們

找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關(guān)

鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制

更有效。

波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移

動壁壘。并進一步指出，構(gòu)成移動壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異

性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。

(2)搶占先動優(yōu)勢

事實表明，那些能迅速響應(yīng)市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市

場回報率。通常當(dāng)新的需求出現(xiàn)時，能抓住市場機會并迅速地提供市

場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時，在全新的領(lǐng)域里市場競

爭的激烈程度還相當(dāng)?shù)?，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。

因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。

更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上

“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和

品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設(shè)置了更大的障

礙。

(1)學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積

累了更多的專業(yè)知識。尤其是當(dāng)先進入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的

市場份額時，更能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而能比后進入者更早沿著學(xué)習(xí)曲

線向下移動，實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗的企業(yè)就

能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產(chǎn)量，并提

高其成本優(yōu)勢。

(2)網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時，他們就會給網(wǎng)絡(luò)

中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。

對于進入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費者對新

產(chǎn)品的相關(guān)知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用

問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存

在使得先進入企業(yè)因為有更大的顧客基數(shù)而處于優(yōu)勢地位。

(3)購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時，消費者往往由于缺乏相關(guān)

經(jīng)驗而對其持有懷疑態(tài)度。而此時，已習(xí)得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗就

成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入

者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業(yè)樹立起

了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。

(4)購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外,

還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習(xí)慣和積累的產(chǎn)

品使用知識不能運用于新產(chǎn)品上時，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是

學(xué)習(xí)新的知識，而此時也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當(dāng)先進入

者已培養(yǎng)了有關(guān)購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能

轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。

(3)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持

正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都

是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)因

為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術(shù)而享有高額利潤時，其競爭對

手必然會學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。

別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而

原廠商則可對之進行限制，理查德?詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)

勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟力量稱為隔絕機制。

下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

(1)拉大與競爭對手的差距。當(dāng)企業(yè)與競爭對手間的差距不大時,

競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當(dāng)這種差距擴大到一

定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很

大的心理負擔(dān)，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領(lǐng)

跑者”的地位將堅不可摧。

不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進、不斷創(chuàng)新的勇氣和能

力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領(lǐng)

導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上

“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。

(2)防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距,

那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護自己。

正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業(yè)可以在他們擬將進

入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入,

企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和

退出成本，采取進入阻絕戰(zhàn)略。

對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵

的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取

隔離機制。例如，在辨認(rèn)階段，向競爭者發(fā)出報復(fù)信息，讓他們放棄

模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使

模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制

造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就

可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以

降低競爭者模仿成功的概率。

(3)不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實施以上兩個策略，

那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每

一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研

發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實施必

須以企業(yè)強大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎(chǔ)。

以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持

可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨特的

競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優(yōu)勢不

被侵蝕。只有這樣，才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。

五、競爭優(yōu)勢的維持

正如美國學(xué)者達維尼教授所歸納的那樣，當(dāng)代競爭具有以下三個

特點：(1)產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快。

(2)密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢。

（3）競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的

利潤空間越來越狹窄。

在這種情況下，任何競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。為此，企業(yè)必

須對已有的競爭優(yōu)勢加以保護，以保證企業(yè)良好的贏利能力。

為了避免其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企

業(yè)一般都會設(shè)置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可以

將其分為四個階段，即辨認(rèn)、激勵、分析、資源的獲取。

（一）辨認(rèn)

企業(yè)在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中具有

獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關(guān)的競爭優(yōu)勢，然后再

有針對性地加以模仿。然而在當(dāng)今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、

市場情況等信息都被視為商業(yè)機密而加以保護。因此，在分析辨認(rèn)階

段，企業(yè)只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務(wù)信息的披露等）

來獲得相關(guān)信息，并分析找出那些績效明顯高于行業(yè)平均利潤率的企

業(yè)。因此，如果企業(yè)在信息披露時將關(guān)鍵的信息加以隱瞞，那么就對

競爭對手的辨認(rèn)設(shè)置無法跨越的障礙。此外，有些企業(yè)為了保護自己

能擁有長期的利潤率，甚至?xí)誀奚唐诶麧櫈榇鷥r，即采取限價戰(zhàn)

略，將價格剛好限定在一個無法吸引新進入者的水平上。

（二）激勵

當(dāng)競爭者成功地辨認(rèn)出了企業(yè)超額利潤來源后，就會分析如果采

取模仿戰(zhàn)略，是否會招來被模仿者報復(fù)行為，并權(quán)衡采取模仿策略的

成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對

手的模仿激勵，企業(yè)也能避免來自競爭者的沖擊。當(dāng)競爭對手意識至U,

即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就

會放棄。因此，企業(yè)可以對競爭對手進行威懾，告訴它們一旦進行了

模仿，企業(yè)就會采取報復(fù)行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業(yè)

發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競爭對手相信企業(yè)確實會這樣做，企業(yè)可以保持過

度的生產(chǎn)能力或過多的存貨。

（三）分析

競爭者想要模仿其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，則必須了解這種競爭優(yōu)勢

究竟來源何處，采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競爭優(yōu)勢。而企業(yè)作

為一個復(fù)雜的系統(tǒng)體系，要找出與競爭優(yōu)勢息息相關(guān)的關(guān)鍵要素條件

實屬不易。例如，海爾強大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內(nèi)部適合創(chuàng)新的企

業(yè)文化相關(guān)以外，創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激勵措施也與創(chuàng)新能力有

很大的關(guān)聯(lián)性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭

對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取

那些與競爭優(yōu)勢的培育直接相關(guān)的因素加以模仿。正是如此，企業(yè)就

可以制造因果模糊性，將與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素多樣化，減少對單項

資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素

的難度。

（四）資源的獲取

一旦競爭者成功地找出了與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素，那么企業(yè)只能

在最后關(guān)口一資源獲取上位競爭者設(shè)置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途

徑不外乎兩個：外購或自己發(fā)展。對于通過外購來獲取資源的競爭者

來說，只要企業(yè)控制了關(guān)鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法

獲得關(guān)鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情

況下，競爭者模仿的成本將增大，當(dāng)然也就會有效地抑制它們采取模

仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來發(fā)展所需的資源，那么企業(yè)

則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護，或

增加競爭者的模仿難度。

六、產(chǎn)業(yè)主要特征分析

通常我們會給產(chǎn)業(yè)下這樣一個定義：產(chǎn)業(yè)由一群生產(chǎn)相近替代品

的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以致它們?yōu)闋帄Z相同

的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)、側(cè)重點、顧客群體、

優(yōu)勢劣勢等方面都存在著很大的差距，而對于身處產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)在

制訂戰(zhàn)略的時候必然要受到產(chǎn)業(yè)特征的影響，所以我們在進行產(chǎn)業(yè)環(huán)

境分析時，首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征。概括某一產(chǎn)業(yè)

的特征應(yīng)考慮以下因素。

(1)市場規(guī)模(市場的量、值、比重和結(jié)構(gòu))。

(2)市場競爭的范圍是當(dāng)?shù)匦浴^(qū)域性、全國性、國際性還是全

球性。

(3)市場結(jié)構(gòu)可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟

斷市場或完全壟斷市場四種類型。

(4)產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段：投入期、成長期、成熟期，

還是衰退期。

(5)前向整合及后向整合的普遍程度。

(6)產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢：產(chǎn)業(yè)中主要競爭對手的狀態(tài)(業(yè)務(wù)范圍、

市場占有率、優(yōu)勢劣勢、產(chǎn)品的差別化或標(biāo)準(zhǔn)化程度等)；產(chǎn)業(yè)的進

入壁壘和退出保障；潛在競爭者的情況等。

(7)產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術(shù)的革新速度，

分銷渠道的種類，廣，告與營銷效應(yīng)。

(8)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)、采購、銷售等方面能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,

以及是否具有學(xué)習(xí)，及經(jīng)驗效應(yīng)的優(yōu)勢。

(9)產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率和設(shè)備利用率的高低。

(10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平。

七、五種競爭力量分析

五種競爭力量模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾?波特教授提出的。

他認(rèn)為存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭遠不只在現(xiàn)有企業(yè)間進行，而是存在于五

種競爭力量，即潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、購買者的

討價還價能力和供應(yīng)商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量

的狀況及其綜合強度，決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平，從而

決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終贏利能力。競爭激烈，意味著

產(chǎn)業(yè)的總體贏利能力較低，導(dǎo)致許多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè)；相反，當(dāng)

競爭不激烈時，產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高，這時，吸引了大量的企業(yè)

紛紛進入。當(dāng)然，對于不同的企業(yè)來說，所面臨的五種競爭力量的相

對強弱情況會有所差異，因而對于企業(yè)經(jīng)營及贏利的相應(yīng)影響也有所

不同，每，一個企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真仔細地評價這些力量，有重點地分析其

對于企業(yè)經(jīng)營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分析。

(一)潛在進入者的威脅

潛在進入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力進入該產(chǎn)業(yè)的公司，是現(xiàn)

有企業(yè)潛在的競爭對手。潛在進入者能給產(chǎn)業(yè)帶來新的生產(chǎn)能力、新

的資源，同時他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中占有一席之

地。一般來說，企業(yè)進入一個產(chǎn)業(yè)是因為該產(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺

取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進入，產(chǎn)

業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)通常會試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M入本產(chǎn)業(yè)。因為競爭者

越多，現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產(chǎn)業(yè)來講，

進入威脅的大小取決于兩個因素，即進入壁壘和對現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)的

預(yù)期。

1、進入壁壘

進入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進入障礙，由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定，它包括

六個主要壁壘源。

(1)規(guī)模經(jīng)濟

規(guī)模經(jīng)濟是指當(dāng)企業(yè)一定時期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時，單位產(chǎn)品的

制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了潛在的進入，它使新進

入者處于兩難的境地。如果進入規(guī)模較大，則需要大量的資金，它將

承擔(dān)與大規(guī)模投資相對應(yīng)的高風(fēng)險，此外，產(chǎn)品供應(yīng)的增加會壓低產(chǎn)

品價格因此引來現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)；如果規(guī)模較小，它們又會處于缺乏

成本優(yōu)勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟可

以通過各種商業(yè)活動達到。

(2)產(chǎn)品差異與客戶忠誠

產(chǎn)品差異化是通過現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色、信

譽和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢。隨著時間的推移，顧客會漸漸相信一

個企業(yè)的產(chǎn)品是獨特的。差異化產(chǎn)品通常體現(xiàn)為特定的品牌，顧客往

往對現(xiàn)有品牌有一定的忠誠度，這樣就形成了進入壁壘。新進入者想

要占有一定的市場份額，就必須同現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進入

者要花費大量，的資金來消除現(xiàn)有的顧客忠誠度，然后建立自己的客

戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期，新進入

者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損，

無形中給企業(yè)帶來了特殊的風(fēng)險，如果進入失敗的話，就會血本無歸。

例如，在國內(nèi)，一說到國產(chǎn)品牌電腦，首先想到的就是聯(lián)想。因為聯(lián)

想在技術(shù)方面是國內(nèi)最好的。高品質(zhì)的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來了差異化，進

而吸引了大量的忠實的顧客，因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢，這

種優(yōu)勢有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。

（3）資本需求

在新的產(chǎn)業(yè)中，競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入

一個產(chǎn)業(yè)對資本的要求越高，潛在的進入者就越有限。生產(chǎn)所需的工

廠和設(shè)備、原材料采購和產(chǎn)品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。

特別是高風(fēng)險和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更

多。除此之外，缺乏新產(chǎn)業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進

入者帶來困難。所以，即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無法獲

得足夠的資本支撐各種活動。2004—2005年間，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增

利潤接近100%,極其誘人，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進入門檻動輒幾億元，甚至

幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。

(4)轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時

間、精力和金錢。如果轉(zhuǎn)換成本太高，消費者往往就會被鎖定在現(xiàn)有

企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進入者為使消費者接受這種轉(zhuǎn)換，必須在成本

或運營方式上有重大的改進。一般情況下，當(dāng)各方的關(guān)系越穩(wěn)固，轉(zhuǎn)

換成本就越高。例如，對于計算機使用者來說，從一種操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向

另一種操作系統(tǒng)通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現(xiàn)在某人使

用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應(yīng)用軟件，他要轉(zhuǎn)換為其

他操作系統(tǒng)的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該

系統(tǒng)，重新購買與該系統(tǒng)兼容的應(yīng)用軟件，在這種情況下絕大多數(shù)人

是不愿意進行轉(zhuǎn)換的，除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的

功能。

(5)分銷渠道

潛在進入者進入一個新的產(chǎn)業(yè)，需要確保其產(chǎn)品的分銷渠道。分

銷渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經(jīng)

銷消費者尚未認(rèn)知接受的新產(chǎn)品。在原有企業(yè)已經(jīng)把理想的分銷渠道

占有的基礎(chǔ)上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過壓低價

格、協(xié)同分擔(dān)廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法

的使用必然會降低利潤。

(6)與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢

現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進入者難以復(fù)制的成本優(yōu)勢。新進入者可以

通過一定的手段來克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢，但這樣又會增加企

業(yè)的成本、減少利潤。這些優(yōu)勢大多與企業(yè)的規(guī)模沒有直接的關(guān)系。

下面列舉了幾種常見的與成本優(yōu)勢無關(guān)的因素。

(1)專利和專有技術(shù)。在很多產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，

自主研發(fā)新技術(shù)，這些技術(shù)獲得《專利法》保護，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)

勢。例如，微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利，使其擁有

了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，基本上壟斷了計算機操作系統(tǒng)市場，為其帶來了

豐厚的利潤。缺乏關(guān)鍵的專利和技術(shù)往往會阻礙進入，新進入者無論

是開發(fā)潛在技術(shù)還是模仿專利技術(shù)都將付出昂貴的代價。

(2)原材料來源優(yōu)勢。原材料是制造企業(yè)生產(chǎn)的起點，因此原材

料的來源在一定程度上影響了企業(yè)最后的獲利能力。購買到優(yōu)質(zhì)、價

格低廉的原材料可以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。但對于新進入者來

說，現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)質(zhì)的原材料，而且也與供應(yīng)商建立了良好

的關(guān)系，要取得原材料來源優(yōu)勢并不是在短時間內(nèi)就能完成的。

(3)有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業(yè)來說是至關(guān)重要

的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪

在創(chuàng)建初期，選擇在偏遠的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競爭,

同時又獲得了廉價的土地和人工成本。可以說早期的選址策略在很大

程度上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A(chǔ)。

(4)學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線。所謂學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線是指企業(yè)的單位生產(chǎn)

成本隨著企業(yè)經(jīng)驗的增加而降低。現(xiàn)有企業(yè)在經(jīng)營中積累的經(jīng)驗有利

于形成成本優(yōu)勢，新進入者可能需要花費大量的時間和資金克服不利

的競爭地位。

(5)政府政策

政府往往對關(guān)系到國計民生的重要產(chǎn)業(yè)(如金融、航空、能源、

交通、醫(yī)藥等)及對財政收入有重要貢獻的產(chǎn)業(yè)實行嚴(yán)格的控制。另

外一些公共事業(yè)，如新聞媒體等行業(yè)政府也會限制進入。

2、現(xiàn)有企業(yè)報復(fù)的預(yù)期

潛在進入者會對現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和贏利水平造成威脅，現(xiàn)有

企業(yè)勢必會采取必要的措施和手段來保護自己的優(yōu)勢地位。如果進入

者認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)采取強有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動地位，那

么進入可能會被扼制。一般來說，現(xiàn)有企業(yè)總是會對進入者發(fā)出報復(fù)

威脅以阻撓進入，但這種威脅并不是總能實現(xiàn)的，只有當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)擁

有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實現(xiàn)。

（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

一般來說，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都是相互制約的，一個企業(yè)的行為

必然會引起產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭往往是五種力量

中最強大的競爭力量，為了贏得市場地位和顧客的青睞，它們通常會

不惜代價，甚至拼得你死我活?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)在價格、

廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度取決于以下因素。一

般來說，出現(xiàn)這些情況意味著產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭加劇。

1、現(xiàn)有競爭者數(shù)目眾多，且規(guī)模相當(dāng)并擁有大致相同的資源和能

力時，競爭會相當(dāng)激烈

從一定意義上來講，競爭者的數(shù)目越多，市場上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)

造性的戰(zhàn)略行動，從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當(dāng)大多數(shù)企業(yè)在

規(guī)模和生產(chǎn)能力上大致相同時，往往會為了爭奪市場的領(lǐng)導(dǎo)者而展開

激戰(zhàn)。

2、產(chǎn)業(yè)的增長緩慢

在產(chǎn)業(yè)快速增長時，市場上的業(yè)務(wù)量往往很大，企業(yè)只需要跟上

產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，即使市場份額不變，自身也可以

發(fā)展。這時，企業(yè)間的競爭相對就比較緩和。但如果該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于

成熟階段，市場需求增長緩慢，各企業(yè)為了爭取有限的市場份額，就

必然會產(chǎn)生激烈的競爭。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會

遇到不同的情況。

3、高固定成本或高存貨成本

較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力，以更大的產(chǎn)出來

分?jǐn)偝杀?，此時，市場上出現(xiàn)供大于求的情況，企業(yè)出現(xiàn)剩余產(chǎn)能，

這時，企業(yè)不得不通過降低價格來減少存貨，保證銷售。這樣容易使

產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成激烈的價格大戰(zhàn)，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的整體利潤下降。

4、產(chǎn)品缺乏差異性或較低的轉(zhuǎn)換成本

當(dāng)消費者找到一個差異化的產(chǎn)品滿足他的需要時，他會一直忠誠

地購買此種產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中如果各企業(yè)的產(chǎn)品成功的差異化，各自保持

自己的特點和優(yōu)勢，保持各自的市場份額，則企業(yè)間的競爭就比較緩

和。但如果產(chǎn)業(yè)中的差異化較小或趨于標(biāo)準(zhǔn)化，則企業(yè)就會將重點放

在產(chǎn)品價格和售后服務(wù)等方面，這樣形成的競爭將異常的活躍。以家

電行業(yè)為例，現(xiàn)階段，市場上出現(xiàn)的家用電器品牌眾多，但各個品牌

的產(chǎn)品在功能上并沒有太大的區(qū)別，所以消費者在購買時往往會“貨

比三家”，導(dǎo)致了激烈的價格戰(zhàn)。較低的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生的影響和產(chǎn)品

差異化基本相同。消費者的轉(zhuǎn)換成本越低，競爭對手就越容易通過提

供特別的價格和服務(wù)來吸引顧客。高轉(zhuǎn)化成本，至少能在一定程度上

保證企業(yè)抵銷競爭對手吸引顧客的努力。

5、高額的戰(zhàn)略利益

如果在一個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高，那么

企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來抓住這個機會，搶占市場，獲得高額

利潤。這時，產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競爭，加劇產(chǎn)業(yè)中的競

爭強度。

6、高的退出壁壘

退出壁壘指企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力。如

果產(chǎn)業(yè)的退出壁壘較高，企業(yè)難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使

相互競爭異常激烈。反之，企業(yè)可以在必要時退出，這樣相互競爭就

比較緩和。

前面講到了進入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產(chǎn)業(yè)中的競爭力

量，最終影響到整個產(chǎn)業(yè)的獲利能力，那么，進入退出壁壘之間具有

什么樣的關(guān)系，它們又將對產(chǎn)業(yè)利潤產(chǎn)生怎樣的影響呢？我們可以看

出，從產(chǎn)業(yè)利潤的角度來看，最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低,

在這種情況下，新進入者將受到抵制，而在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不成功的企業(yè)

將會離開本產(chǎn)業(yè)。反之，進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，

在這種情況下，當(dāng)某產(chǎn)業(yè)的吸引力較大時，眾多企業(yè)紛紛進入，當(dāng)該

產(chǎn)業(yè)不景氣時，過剩的生產(chǎn)能力仍然留在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的競爭加

劇，相當(dāng)多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。

(三)購買者的討價還價能力

為了降低購買成本，購買者通常會討價還價。他們總是希望以低

廉的價格購買高質(zhì)量的或提供更多更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的產(chǎn)品。購買者的議

價能力必然會影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來說，滿足以下

條件的買主可能具有較強的議價能力。

(1)買方的數(shù)量較少，而每個買方的購買量較大，占供方銷售量

的很大一部分。

(2)買方所購買產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，可以同時向多個供方購買。

(3)買方所購產(chǎn)品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方

通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。

(4)買方所取得的利潤很低。當(dāng)購買者的利潤很低甚至虧損時，

他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應(yīng)商提供價格更低，質(zhì)量更

高、服務(wù)更全面的產(chǎn)品，以期望從供應(yīng)方手中獲取一部分利潤。

(5)買方有能力實現(xiàn)后向一體化，而供方不可能向前一體化。這

時，供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優(yōu)勢。

(6)買方掌握充分的信息。當(dāng)買方充分了解市場需求、實際市場

價格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。

（7）買方轉(zhuǎn)換成本低。如果買方轉(zhuǎn)換其供貨單位比較容易即轉(zhuǎn)換

成本低，其議價能力就大，反之，貝I小。

大型零售公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭

沃爾瑪對于供應(yīng)商來說具有很強的討價還價能力，因為對于大多數(shù)供

應(yīng)商來說，沃爾瑪是其最大的客戶，其購買產(chǎn)品的數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)出

很大的比例，所以，供應(yīng)商往往會以更低廉的價格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保

留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說，它對供應(yīng)商有很強的議價

能力。

（四）供應(yīng)商的討價還價能力

供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需投入品的提供者。狹義的供應(yīng)

商包括原材料、零部件商品等的供應(yīng)企業(yè)，廣義的供應(yīng)商還包括資金、

勞動力等商品的提供者。供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間的關(guān)系從根本上來講就

是一種買賣關(guān)系。買方總是想從供應(yīng)商那里得到低價格、高質(zhì)量、快

捷方便的產(chǎn)品。而供方正好相反，供方主要是通過提高產(chǎn)品價格、降

低質(zhì)量或服，務(wù)來影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)無法使

價格跟上成本的增加，則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方

與買方議價能力的強弱是此消彼長的，在滿足以下條件的情況下，供

方具有較強的議價能力。

(1)供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位

向客戶提供高價格、低質(zhì)量的產(chǎn)品，從中獲取賣方的利潤。

(2)供方產(chǎn)品具有高度的差異化。如果供應(yīng)商的產(chǎn)品具有一定的

特色，會使賣方很難找到其他供應(yīng)商，或者轉(zhuǎn)換成本很高。這時，買

方對供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。

(3)供方的產(chǎn)品給買方制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。

(4)對于供方來說，買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當(dāng)供應(yīng)商在

眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況

下，供方往往具有較強的議價能力。

(5)供方能夠方便地實行前向一體化，而買方難以進行后向一體

化或聯(lián)合。

(6)在現(xiàn)有情況下，供應(yīng)商銷售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品，對于

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。

個人計算機產(chǎn)業(yè)是企業(yè)依賴供應(yīng)商的典型例子。如計算機芯片產(chǎn)

業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖然出現(xiàn)了諸如AMD等競爭對手，但是實

力相差很遠，它們同樣要生產(chǎn)與英特爾標(biāo)準(zhǔn)兼容的芯片。在這種情況

下，英特爾具有較強的討價還價能力。在我國，通信產(chǎn)業(yè)也，存在同

樣的情況，對于手機用戶來說只有移動、聯(lián)通、電信三家運營商，可

供選擇的機會太少，使得這三家運營商有很強的議價能力。

(五)替代品的威脅

一般來講，一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。

替代品是指那些來自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，它們具有的功能大致與

現(xiàn)有產(chǎn)品相同。替代品的進入必然會對現(xiàn)有企業(yè)的銷售和收益造成威

脅，如眼鏡生產(chǎn)商面臨隱形眼鏡生產(chǎn)商的競爭，報紙同電視媒體在提

供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方

面的因素。

(1)是否獲得價格上具有吸引力的替代品。

(2)購買者在質(zhì)量、性能、服務(wù)等重要方面是否具有更高的滿意

度。(3)購買者轉(zhuǎn)換成本的高低。

價格上有吸引力的替代品往往會給現(xiàn)有企業(yè)帶來很大的競爭壓力,

替代品會迫使現(xiàn)有企業(yè)為保持一定的銷售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產(chǎn)

品價格。如果替代品的價格比現(xiàn)有產(chǎn)品的價格低，那么現(xiàn)有企業(yè)就會

受到降價的壓力，從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。

來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本產(chǎn)業(yè)中的顧客轉(zhuǎn)向

替代品的難度和成本。常見的轉(zhuǎn)換成本有可能的設(shè)備成本、員工培訓(xùn)、

建立新供應(yīng)關(guān)系的成本等。如果轉(zhuǎn)換成本較高，那么替代品就必須提

供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應(yīng)商。如果

轉(zhuǎn)換成本較低，那么替代品廠商說服購買者轉(zhuǎn)向他們的產(chǎn)品就要容易

得多。

總之，替代品的價格越低、質(zhì)量和性能越好、購買者的轉(zhuǎn)換成本

越低，其產(chǎn)生的競爭壓力就越大；反之，就越小。

（六）互補者

波特的五種力量模型為產(chǎn)業(yè)中各種競爭力量的系統(tǒng)分析提供了強

大的工具。但是，我們也不能忽略了第六種力量，即互補者的活力和

能力?；パa者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合

在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產(chǎn)者為例，顧客是否購

買汽車，顯然受到道路、停車位、汽油等影響，如果這些要素緊缺，

則必然導(dǎo)致養(yǎng)車費用過高，從而限制顧客對汽車的購買。通?；パa品

生產(chǎn)者與本企業(yè)屬于“同路人”，在產(chǎn)品上互相支持。然而一些新技

術(shù)、新方法、新工藝會影響互補品生產(chǎn)者的相對地位，會導(dǎo)致這一

“同路人”與企業(yè)分道揚鍍，成為競爭對手。所以，第六種力量一互

補者的力量也是影響競爭結(jié)構(gòu)的重要因素，不可忽視。

波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述

了某一特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)和競爭的激烈程度。一般來說，產(chǎn)業(yè)內(nèi)

競爭力量的影響越強，整個產(chǎn)業(yè)的利潤水平就越低。最無情的情況是,

某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張，導(dǎo)致所有廠商的

利潤率長期低于平均水平甚至使虧損，并且在該產(chǎn)業(yè)中，進入壁壘很

低，供應(yīng)商和消費者的議價能力都很強，這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)顯然是“沒

有吸引力的"。相反，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量，不是那么強大，并且

進入該產(chǎn)業(yè)的壁壘較高，供應(yīng)商和消費者都處于議價的劣勢，也不存

在很好的替代品，這是最理想的競爭情景。我們可以說，這樣的產(chǎn)業(yè)

是有“吸引力的”。

同時，需要注意的是，這幾種競爭力量是相互影響的。因此，在

進行產(chǎn)業(yè)分析時必須同時考慮所有的因素，引導(dǎo)戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思

考，從而盡可能地擺脫這六種力量的影響，使競爭壓力朝著有利于企

業(yè)的方向發(fā)展，幫助企業(yè)建立強大的安全優(yōu)勢來規(guī)避競爭力量帶來的

威脅。

八、外部環(huán)境分析的重要性

企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展

的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會的組成部分，必然處于不斷變

化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對每個企業(yè)而言，是客觀存在的，企業(yè)

自身很難去改變，只能適應(yīng)。但同時，企業(yè)也可以通過某些因素對外

部環(huán)境產(chǎn)生影響。

既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中，受到外部環(huán)境的影響，那么我們

在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析

的目的就是為了通過對外部環(huán)境分析，了解企業(yè)會面臨怎樣的機會，

又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略去捕捉機會和規(guī)避威脅，

以達到預(yù)期的目標(biāo)。

在分析企業(yè)外部環(huán)境時要注意以下三個顯著的特征。

(1)外部環(huán)境是不斷變化、難以預(yù)測的，所以要用權(quán)變的眼光對

待。

(2)外部環(huán)境的變化是客觀存在的，不受單個企業(yè)的控制。

(3)外部環(huán)境對不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。

本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個

方面來討論，從而梳理外部環(huán)境體系，掌握外部環(huán)境分析方法，界定

行業(yè)界線，識別企業(yè)面臨的機遇和威脅。

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九、公司治理的戰(zhàn)略意義

公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會、董

事會、高級管理層以及其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的機制。通過合理的

利益風(fēng)險的分配、有效的監(jiān)督機制及權(quán)力制衡機制、激勵機制，公司

治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問題，

從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略實施過程進行有效的管理提

供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，

這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實施過程中，公司治理所發(fā)揮的

作用也不容忽視。

1、公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力

戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的

實施者、戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實際情況來看,

在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權(quán)和行為能力的還是董事會和高級管理層。

因此，戰(zhàn)略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈

的過程。

不同的公司治理結(jié)構(gòu)也使得這兩大利益集團在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的

作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程

度也更高，對于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實施過程中也表現(xiàn)

出了較強的控制力。相反的，當(dāng)董事會只是流于形式時，高級管理層

則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實施指揮權(quán)，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權(quán)。此

時，高級管理層在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現(xiàn)和

自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機制不到位的

情況下，就很可能會出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問題。

2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇

在戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必

然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當(dāng)董事會是積極的戰(zhàn)略

管理主體時，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制

訂戰(zhàn)略目標(biāo)，以有利于企業(yè)長遠的發(fā)展。當(dāng)高級管理層架空了董事會

的戰(zhàn)略決策權(quán)時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期

效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但

是當(dāng)我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發(fā)生的概率還是比較

大的。

3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異

公司治理作為一種監(jiān)督機制和權(quán)力制衡機制，對于戰(zhàn)略的實施過

程起著監(jiān)督、控制的作用。當(dāng)企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時，這種監(jiān)

督責(zé)任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應(yīng)該是積極的，能

對戰(zhàn)略實施過程進行有效的控制。當(dāng)企業(yè)選擇的是外部治理模式時，

對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督則是通過外部市場來實現(xiàn)的。當(dāng)公司治理失效時，

市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應(yīng)

的高級管理層也會因此受到相應(yīng)的懲罰。

十、公司治理中存在的博弈問題

公司治理過程其實就是權(quán)力、責(zé)任、利益和風(fēng)險等在不同利益相

關(guān)者之間分配的過，程，最后的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的

結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目標(biāo)有所不同，為了保護自身利益不

被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保

證自己的利益能實現(xiàn)最大化。例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有

者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于

環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來的污染程度減至最低，這也就出

現(xiàn)了利益目標(biāo)不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會有一

個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結(jié)果。

分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般

都存在以下幾種博弈關(guān)系。

1、股東間的利益博弈關(guān)系

就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權(quán)有一定集中度、

有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集中（如一些

國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關(guān)

系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本

的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多

得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監(jiān)督之責(zé)、而

小股東當(dāng)然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現(xiàn)大股東侵占小

股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治

理中大股東對于企業(yè)的決策具有相當(dāng)大的影響力。因此，只要利益誘

惑足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占

小股東利益的有力工具。

2、股東與高級管理層之間的博弈關(guān)系

股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將企

業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，

由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一

定的缺陷。尤其是我國經(jīng)理人市場還在形成和完善的過程中，這種契

約關(guān)系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者

的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關(guān)的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐?/p>

利益的動機相當(dāng)大，而企業(yè)的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東

與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠利益與

短期利益之間的關(guān)系。

3、獨立董事與大股東之間的博弈關(guān)系

當(dāng)存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈

就可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行

為出現(xiàn)，就會立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴(yán)厲的懲罰。在這種情況下，獨立

董事也就真正地發(fā)揮了其獨立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨

立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨立董事的任免權(quán)，

因此導(dǎo)致獨立董事不獨立的問題出現(xiàn)；另一方面，在獨