GE:戰(zhàn)略控制1分析框架1971`19811981`1994反饋戰(zhàn)略與績(jī)效變革思路期望成果實(shí)施與執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果組織HR領(lǐng)導(dǎo)2GE的三次重大組織變革第一次變革第二次變革第三次變革集權(quán)經(jīng)營(yíng)分權(quán)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部制（SBU）事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合1953年以前總裁：卡迪納1953—1970年總裁：卡笛納分權(quán)方案設(shè)計(jì)者：斯密迪1970—1981年總裁：博希1981—2001年總裁：韋爾奇3公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元權(quán)力集中在紐約總部集權(quán)經(jīng)營(yíng)已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤(rùn)低下總裁卡迪納決定改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)1953年的GE4斯密迪觀點(diǎn)：GE分權(quán)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)要改變傳統(tǒng)的制度，實(shí)施新的制度，會(huì)遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實(shí)施新的制度，就必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。一個(gè)經(jīng)理能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元/年，再大就管不了。管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)廠，也能管好一個(gè)大菜市場(chǎng)，因此他認(rèn)為，訓(xùn)練一個(gè)管理人員，特別注重他的流動(dòng)管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場(chǎng)、工程、制造......等等。5斯密迪的措施GE分權(quán)管理的特點(diǎn)將公司分拆成150個(gè)部門(mén)，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元/年時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門(mén)，相互競(jìng)爭(zhēng)各部門(mén)按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進(jìn)行管理部門(mén)經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半在承擔(dān)國(guó)際工程項(xiàng)目（如發(fā)電廠設(shè)計(jì)、基建、購(gòu)買設(shè)備、安裝）時(shí)，臨時(shí)成立協(xié)調(diào)部門(mén)，協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中問(wèn)題用8項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)，其中兩個(gè)分別是利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡……6分權(quán)管理存在的主要問(wèn)題GE分權(quán)管理的特點(diǎn)部門(mén)經(jīng)理只重視追求見(jiàn)效快的利潤(rùn)指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營(yíng)越好，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題很少人去關(guān)心系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力差是斯密迪的最大失敗銷售額逐年上升，但每股收益和投資報(bào)酬率不斷下降20世紀(jì)50-60年代大型無(wú)關(guān)相關(guān)多元化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)分權(quán)制勢(shì)在必行，但，如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化？71970年博希出任總裁針對(duì)分權(quán)制的問(wèn)題，博希為解決好公司整體與部門(mén)，長(zhǎng)期與短期利益的關(guān)系，他決定采用事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開(kāi)展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃8戰(zhàn)略管理思路質(zhì)量利潤(rùn)增長(zhǎng)多樣化經(jīng)營(yíng)分散性結(jié)構(gòu)SBU制戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategicBusinessUnit）9公司級(jí)——集中解決長(zhǎng)期使命與目標(biāo)集團(tuán)級(jí)——成立利潤(rùn)中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的SBUS并確定資源分配和SBU的經(jīng)理任免SBU級(jí)——從環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、資源實(shí)力出發(fā)，制定自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和有關(guān)策略功能級(jí)——通過(guò)政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次10事業(yè)領(lǐng)域重組強(qiáng)化激勵(lì)政策高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃改善外部（經(jīng)營(yíng)）環(huán)境對(duì)外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng)11事業(yè)領(lǐng)域重組行業(yè)吸引力經(jīng)營(yíng)實(shí)力強(qiáng)中弱高中低投資/成長(zhǎng)選投/贏利收利/棄賣12激勵(lì)的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理激勵(lì)政策投資類型投資/成長(zhǎng)選投/盈利收利/棄賣創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力精明的、嚴(yán)格的強(qiáng)硬的、有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理的關(guān)鍵能力激勵(lì)第二條：按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲業(yè)績(jī)指標(biāo)投資類型當(dāng)前的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)閷?lái)獲利的業(yè)績(jī)其他因素投資/成長(zhǎng)選投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%13高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理雷格·鐘尼斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責(zé)之一，他解釋道：“領(lǐng)導(dǎo)人必須分擔(dān)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃工作人員的寂寞。制定規(guī)劃對(duì)許多經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)是困難的，因?yàn)樗麄儽厝挥龅皆S多思考和情況，這些思考和情況遠(yuǎn)不如現(xiàn)實(shí)問(wèn)題明確，短期的問(wèn)題容易引起經(jīng)理們的注意，且容易研究，也可以收集更多的資料，但是，要根據(jù)現(xiàn)時(shí)和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，提出更多的將來(lái)問(wèn)題則缺乏信息和經(jīng)驗(yàn)，一般只能憑感覺(jué)作出回答，即使專門(mén)成立一個(gè)專業(yè)規(guī)劃小組，我們?cè)谟懻搶?lái)事件時(shí)仍不免處于孤寂和不舒適的地位.”14改善外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境“我們經(jīng)理人員今天面臨的一些主要問(wèn)題，是來(lái)自于外部的經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)風(fēng)氣的惡化?！薄赘瘛ょ娔崴笹E公司有一個(gè)改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃。做一些改進(jìn)社會(huì)公共視聽(tīng)的工作，并提出一些具體的立法建議。1570年代后期的GE機(jī)構(gòu)臃腫部門(mén)林立等級(jí)森嚴(yán)層次繁多程序復(fù)雜官僚主義嚴(yán)重反應(yīng)遲鈍在德、日競(jìng)爭(zhēng)者面前節(jié)節(jié)敗退！16銷售總額270億（美元）利潤(rùn)16億（美元）總資產(chǎn)210億（美元）固定資產(chǎn)20億（美元）R+D費(fèi)用16億（美元）1981年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)雇員40.4萬(wàn)人17杰克·韋爾奇1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進(jìn)入GE通用塑料公司1968年33歲的韋爾奇以其市場(chǎng)營(yíng)銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過(guò)杜邦公司，從而成為GE有史以來(lái)最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利34%速度增長(zhǎng)）韋爾奇37歲出任元器件和材料集團(tuán)主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)）1977年，韋爾奇作為六個(gè)潛在的CEO候選人，擔(dān)任6個(gè)部門(mén)之一的主管1979年，三個(gè)CEO候選人被任命為董事會(huì)副主席，韋爾奇是其中之一的主管1980年12月，董事會(huì)一致推薦韋爾奇出任CEO，目的是選擇一個(gè)能將GE帶到另一個(gè)高度的人——某個(gè)能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù)員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會(huì)將公司逼瘋。”選擇韋爾奇18韋爾奇的使命：

用10—15年時(shí)間將GE帶上一個(gè)新的臺(tái)階19組織變革的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 *“無(wú)界限” *小型公司與大型公司并舉公司戰(zhàn)略——事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——不論各SBU采用什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略， 其經(jīng)營(yíng)成果必須是市場(chǎng)上No.1或No.2戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變思路：開(kāi)拓創(chuàng)新才有出路——“創(chuàng)造性破壞”20韋爾奇的戰(zhàn)略實(shí)施思路戰(zhàn)略遠(yuǎn)景價(jià)值觀執(zhí)行過(guò)程第1或第2“無(wú)界限公司”（內(nèi)部和外部）自信S1簡(jiǎn)化S2速度S3群策群力（內(nèi)部和外部）事業(yè)組合變化（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自市場(chǎng)）質(zhì)量成本3SS業(yè)務(wù)流程分析與重組21三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）服務(wù)GECC(信用卡)信息建筑和工程核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)照明主要電器設(shè)備機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車渦輪機(jī)工程與設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)外部家居用品中央空調(diào)TV與視聽(tīng)設(shè)備光纜移動(dòng)通訊器材動(dòng)力發(fā)配設(shè)備廣播電臺(tái)支援部分Lodd石油半導(dǎo)體貿(mào)易Utah國(guó)際Calma風(fēng)險(xiǎn)投資22組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司小型化由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^(guò)程用新的價(jià)值觀改造公司文化，以團(tuán)隊(duì)交叉作業(yè)的業(yè)務(wù)流程模式實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作期望成果23沖擊建設(shè)削減人員縮小規(guī)模公司重構(gòu)15年削減人員50%（40.4萬(wàn)減至22.1萬(wàn))砍掉350多個(gè)部門(mén)和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位,管理層次由12層壓縮為5層建立新的GE不斷改進(jìn)不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施的兩大努力24戰(zhàn)略實(shí)施的三大杠桿力量組織結(jié)構(gòu)人力資源管理韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)銷售收入：601億凈收益：47億總資產(chǎn)：1945億員工總數(shù)：22萬(wàn)與81年相比提高2.21倍2.93倍9.3倍0.5倍1994年底25組織結(jié)構(gòu)改革思路宏觀結(jié)構(gòu)：——機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、發(fā)揮人的積極性——大公司與小公司并舉微觀結(jié)構(gòu)：——打破部門(mén)界限，建立交叉合作關(guān)系——組織團(tuán)隊(duì)公司文化樹(shù)立簡(jiǎn)明實(shí)務(wù)、以顧客為中心的觀念；勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)：熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；對(duì)下放權(quán)力充滿自信，堅(jiān)持群策群力，廣納忠言；有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊(duì)伍；充滿活力并能激勵(lì)他人，懂得速度就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。26壓縮管理層次公司總裁13位事業(yè)部總裁各職能部總經(jīng)理(如制造、銷售、工程技術(shù)…)各部門(mén)、區(qū)域經(jīng)理一線職工12層5層27發(fā)揮人的積極性傳統(tǒng)管理制度改革后的GE7——13人數(shù)十人至上百人韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮281994年公司結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官法律事務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部財(cái)務(wù)部研究與開(kāi)發(fā)部人力資源部GE飛機(jī)引擎GE金融GE塑料GE運(yùn)輸系統(tǒng)GE工業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)GENBCGE照明GE電器GE汽車GE醫(yī)療系統(tǒng)GE電力分配與控制GE信息服務(wù)先后放棄71個(gè)SBUS，兼并，新建，合資112個(gè)SBUS29發(fā)現(xiàn)——方法1:集中內(nèi)部，進(jìn)行過(guò)程分析與重組。方法2:向外部尋找最佳作業(yè)實(shí)踐，樹(shù)標(biāo)桿。行動(dòng)——將跨部門(mén)經(jīng)理和工作人員組成團(tuán)隊(duì)。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題（新事物）尋找突破機(jī)會(huì)。——不滿足于自己的思考，以他人時(shí)間的最好水平作為行動(dòng)上趕超的尺度。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織30用3SS價(jià)值觀來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)理的業(yè)績(jī)和所有員工的業(yè)績(jī)經(jīng)理分為5個(gè)等級(jí)，每六個(gè)月評(píng)級(jí)一次用“群策群力”的方式改進(jìn)工作人力資源管理31韋爾奇相信:“文化的變化始于態(tài)度.”因此他用關(guān)鍵詞和理念來(lái)改變GE的態(tài)度韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含三種基本理念價(jià)值觀：改變GE的文化改變GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變GE的文化要容易得多?，F(xiàn)實(shí)性——理解市場(chǎng)環(huán)境和公司的社會(huì)責(zé)任追求卓越——通過(guò)員工的努力，激勵(lì)公司建立質(zhì)量方面的聲譽(yù)所有權(quán)——促使所有權(quán)下放到操作層次，同時(shí)要求員工全面承擔(dān)決策的責(zé)任32業(yè)務(wù)特征：精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報(bào)酬個(gè)人特征：現(xiàn)實(shí)性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開(kāi)明、簡(jiǎn)潔、正直及個(gè)人尊嚴(yán)公司的價(jià)值觀細(xì)則（即公司文化內(nèi)容）經(jīng)理等級(jí)評(píng)定指標(biāo)短期實(shí)踐后，推廣至所有員工，作為績(jī)效考評(píng)的基準(zhǔn)33群策群力的管理過(guò)程要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化，GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與的機(jī)制?！f爾奇這就是Work-out（群策群力）34管理層員工眼里的Work-outWork-out自信（動(dòng)力）無(wú)界限（遠(yuǎn)景）速度（結(jié)果）將GE的價(jià)值觀：速度、簡(jiǎn)單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€(gè)級(jí)別的所有員工35建立信任授權(quán)員工消除不必要的工作創(chuàng)造新的范式群策群力的四個(gè)主要目標(biāo)36群策群力的基本步驟7.重新來(lái)過(guò)6.按需要舉行額外的會(huì)議來(lái)完善建議5.與經(jīng)理人員會(huì)面，經(jīng)理必須當(dāng)場(chǎng)對(duì)建議作出反應(yīng)4.(如果需要的話)進(jìn)行三天會(huì)議,提出改善過(guò)程,減少工作浪費(fèi)3.指定一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”負(fù)責(zé)辨別建議的有效性2.選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)目绮块T(mén)的團(tuán)隊(duì)1.選擇一個(gè)要討論的過(guò)程問(wèn)題37會(huì)議的典型程序1.SBU領(lǐng)導(dǎo)對(duì)三天會(huì)議提出一建議性安排,然后離場(chǎng)跨部門(mén)選來(lái)的40-100人分為5-6個(gè)團(tuán)隊(duì),每一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)分工的討論問(wèn)題,研究解決方案第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會(huì)場(chǎng),各團(tuán)隊(duì)陳述建議:領(lǐng)導(dǎo)必須作出:是、不是或需要更多信息的表態(tài)40-100名員工在公司以外的會(huì)議中心或酒店住三天381990年，大約2-2.5萬(wàn)名員工參加了群策群力會(huì)議1991年大約4萬(wàn)名員工參加了這類會(huì)議工作量39成功的例子麻省Lynn的一家飛機(jī)引擎制造廠一線員工的洞察力,建議使飛機(jī)引擎的燃燒材料的周轉(zhuǎn)時(shí)間由30個(gè)星期下降到10天,由此節(jié)約了20多萬(wàn)美元的工廠服務(wù)費(fèi).40成功的例子GE電器部門(mén)根據(jù)群策群力會(huì)議的建議,開(kāi)發(fā)了按訂單生產(chǎn)的計(jì)劃(稱為快速反應(yīng),靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán)).使存貨減少了2億美元,循環(huán)周期減少了75%41最佳作業(yè)實(shí)踐當(dāng)員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時(shí),韋爾奇意識(shí)到,員工失去了從外部公司的突破中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì).從其它公司學(xué)習(xí)到的東西,可以用來(lái)激發(fā)群策群力的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生新的想法42GE尋找最佳作業(yè)實(shí)踐的重點(diǎn)對(duì)象例領(lǐng)域收效最佳作業(yè)公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)縮短從訂貨到付款周期快速的市場(chǎng)反應(yīng)更好、更快的產(chǎn)品更好、更快的產(chǎn)品更好的用戶服務(wù)較好的顧客服務(wù)和消除內(nèi)部障礙3M公司日本豐田公司W(wǎng)al-mark公司聯(lián)邦快速43戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)新韋爾奇親自戰(zhàn)略實(shí)施先溝通階段成果戰(zhàn)略調(diào)整從組織變革下手建設(shè)新組織44成功的溝通經(jīng)3年努力，使其高級(jí)助手及5000名經(jīng)理人員接受他的變革思路成功溝通董事會(huì)成員，接受事業(yè)領(lǐng)域重組的三環(huán)戰(zhàn)略，放棄大量的SBUs獨(dú)裁與民主相結(jié)合高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一45從組織變革下手

謹(jǐn)慎削減大量員工，使公司損傷降至最低46建設(shè)新組織在事業(yè)領(lǐng)域動(dòng)態(tài)組合中逐步形成金融服務(wù)、新技術(shù)和核心制造業(yè)三個(gè)環(huán)節(jié)成功取消第2、第3管理層，形成5層次組織機(jī)構(gòu)群策群力培訓(xùn)，最佳作業(yè)改進(jìn)，形成無(wú)界限的內(nèi)、外團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化經(jīng)理和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，提高管理與運(yùn)作素質(zhì)471981-1994年幾個(gè)數(shù)字變化19941993199219911990198919881987198619851984198319821981銷售/收入(億)601557530513497546501481420283279268265272凈收益(億)每股凈收益總資產(chǎn)(億)員工總數(shù)(年底)47434744433934292523222018162.772.522.751.512.424.363.753.202.735.135.034.454.003.631945251519291665152012831108954848264247233216209221000222000268000284000298000292000298000322000373000304000330000340000367000404000生存、盈利、成長(zhǎng)GE在財(cái)務(wù)上是一個(gè)強(qiáng)大的公司，但公司的增長(zhǎng)率僅僅等于GNP的增長(zhǎng)率韋爾奇的出任，就是要加速GE的盈利和成長(zhǎng)481994年以后“運(yùn)用我們100%的理智和100%熱情和貫徹執(zhí)行從世界各個(gè)地方所獲得的最好方法，這是達(dá)至不斷的興奮，不斷的增長(zhǎng)和不斷的更新的藥方?！薄f爾奇49最新的步驟——Stretch（突破極限）——全球化戰(zhàn)略2001年6月伊梅爾特接任，韋爾奇花了六年時(shí)間選定他為接班人50回顧20年的CEO生涯出任CEO務(wù)必富有耐性和關(guān)切情懷，而CEO職位的樂(lè)趣就在于“你可以做很多事情，你掌握所有的資源，嘗試許多構(gòu)思，把人才收歸旗下，有權(quán)大力晉升潛質(zhì)優(yōu)厚的明日之星，給他們各種新機(jī)會(huì)......?！薄芸恕ろf爾奇51十年成就

從組織內(nèi)部創(chuàng)新，實(shí)施管理開(kāi)發(fā)，在美國(guó)國(guó)內(nèi)僅次于美國(guó)軍方事業(yè)領(lǐng)域核心化不少業(yè)務(wù)