GE:戰(zhàn)略控制1分析框架1971`19811981`1994反饋戰(zhàn)略與績效變革思路期望成果實施與執(zhí)行執(zhí)行結果組織HR領導2GE的三次重大組織變革第一次變革第二次變革第三次變革集權經營分權經營事業(yè)部制（SBU）事業(yè)領域優(yōu)化組合1953年以前總裁：卡迪納1953—1970年總裁：卡笛納分權方案設計者：斯密迪1970—1981年總裁：博希1981—2001年總裁：韋爾奇3公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元權力集中在紐約總部集權經營已不適應公司發(fā)展，凈利潤低下總裁卡迪納決定改進組織結構1953年的GE4斯密迪觀點：GE分權經營的特點要改變傳統(tǒng)的制度，實施新的制度，會遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實施新的制度，就必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。一個經理能勝任的經營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元/年，再大就管不了。管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機廠，也能管好一個大菜市場，因此他認為，訓練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓練，訓練他做市場、工程、制造......等等。5斯密迪的措施GE分權管理的特點將公司分拆成150個部門，相互獨立，經理負責管理經營業(yè)務超過5000萬美元/年時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭各部門按“責、權、利”三要素進行管理部門經理調換頻繁，任期為兩年半在承擔國際工程項目（如發(fā)電廠設計、基建、購買設備、安裝）時，臨時成立協(xié)調部門，協(xié)調有關部門的系統(tǒng)經營中問題用8項指標評價一個部門的業(yè)績，其中兩個分別是利潤和長期利益與短期利益的平衡……6分權管理存在的主要問題GE分權管理的特點部門經理只重視追求見效快的利潤指標，任期內賺錢越多，證明經營越好，長遠發(fā)展問題很少人去關心系統(tǒng)經營的競爭力差是斯密迪的最大失敗銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降20世紀50-60年代大型無關相關多元化集團實現(xiàn)分權制勢在必行，但，如何實現(xiàn)股東價值最大化？71970年博希出任總裁針對分權制的問題，博希為解決好公司整體與部門，長期與短期利益的關系，他決定采用事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃8戰(zhàn)略管理思路質量利潤增長多樣化經營分散性結構SBU制戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategicBusinessUnit）9公司級——集中解決長期使命與目標集團級——成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內的SBUS并確定資源分配和SBU的經理任免SBU級——從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定自己的經營戰(zhàn)略和有關策略功能級——通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略規(guī)劃組織結構的四個層次10事業(yè)領域重組強化激勵政策高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃改善外部（經營）環(huán)境對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應11事業(yè)領域重組行業(yè)吸引力經營實力強中弱高中低投資/成長選投/贏利收利/棄賣12激勵的第一條：好的崗位選擇好的經理激勵政策投資類型投資/成長選投/盈利收利/棄賣創(chuàng)業(yè)精神與領導能力精明的、嚴格的強硬的、有經驗的經理的關鍵能力激勵第二條：按經營業(yè)績進行獎懲業(yè)績指標投資類型當前的財務業(yè)績?yōu)閷慝@利的業(yè)績其他因素投資/成長選投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%13高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃總經理雷格·鐘尼斯認為：領導制定規(guī)劃是他們關鍵職責之一，他解釋道：“領導人必須分擔長遠規(guī)劃工作人員的寂寞。制定規(guī)劃對許多經理人員來說是困難的，因為他們必然遇到許多思考和情況，這些思考和情況遠不如現(xiàn)實問題明確，短期的問題容易引起經理們的注意，且容易研究，也可以收集更多的資料，但是，要根據(jù)現(xiàn)時和過去的經驗，提出更多的將來問題則缺乏信息和經驗，一般只能憑感覺作出回答，即使專門成立一個專業(yè)規(guī)劃小組，我們在討論將來事件時仍不免處于孤寂和不舒適的地位.”14改善外部經營環(huán)境“我們經理人員今天面臨的一些主要問題，是來自于外部的經濟、政治和社會風氣的惡化?！薄赘瘛ょ娔崴笹E公司有一個改善外部環(huán)境風氣的規(guī)劃。做一些改進社會公共視聽的工作，并提出一些具體的立法建議。1570年代后期的GE機構臃腫部門林立等級森嚴層次繁多程序復雜官僚主義嚴重反應遲鈍在德、日競爭者面前節(jié)節(jié)敗退！16銷售總額270億（美元）利潤16億（美元）總資產210億（美元）固定資產20億（美元）R+D費用16億（美元）1981年經營業(yè)績雇員40.4萬人17杰克·韋爾奇1960年獲伊利諾斯大學化學工程博士學位，進入GE通用塑料公司1968年33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為GE有史以來最年輕的總經理（通用塑料的盈利以年復利34%速度增長）韋爾奇37歲出任元器件和材料集團主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)）1977年，韋爾奇作為六個潛在的CEO候選人，擔任6個部門之一的主管1979年，三個CEO候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之一的主管1980年12月，董事會一致推薦韋爾奇出任CEO，目的是選擇一個能將GE帶到另一個高度的人——某個能夠實施變化的任務員工感到不安，公司內部傳言“如果韋爾奇掌權的話，他一定會將公司逼瘋。”選擇韋爾奇18韋爾奇的使命：

用10—15年時間將GE帶上一個新的臺階19組織變革的戰(zhàn)略遠景 *“無界限” *小型公司與大型公司并舉公司戰(zhàn)略——事業(yè)領域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略）經營戰(zhàn)略——不論各SBU采用什么競爭戰(zhàn)略， 其經營成果必須是市場上No.1或No.2戰(zhàn)略思維模式轉變思路：開拓創(chuàng)新才有出路——“創(chuàng)造性破壞”20韋爾奇的戰(zhàn)略實施思路戰(zhàn)略遠景價值觀執(zhí)行過程第1或第2“無界限公司”（內部和外部）自信S1簡化S2速度S3群策群力（內部和外部）事業(yè)組合變化（競爭優(yōu)勢來自市場）質量成本3SS業(yè)務流程分析與重組21三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務將被重組、出售或關閉）服務GECC(信用卡)信息建筑和工程核電服務核心業(yè)務照明主要電器設備機動運輸車渦輪機工程與設備技術工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機發(fā)動機外部家居用品中央空調TV與視聽設備光纜移動通訊器材動力發(fā)配設備廣播電臺支援部分Lodd石油半導體貿易Utah國際Calma風險投資22組織結構與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢公司小型化由傳統(tǒng)的管理人轉變?yōu)楣芾磉^程用新的價值觀改造公司文化，以團隊交叉作業(yè)的業(yè)務流程模式實現(xiàn)高效運作期望成果23沖擊建設削減人員縮小規(guī)模公司重構15年削減人員50%（40.4萬減至22.1萬)砍掉350多個部門和生產、經營單位,管理層次由12層壓縮為5層建立新的GE不斷改進不斷強化戰(zhàn)略實施的兩大努力24戰(zhàn)略實施的三大杠桿力量組織結構人力資源管理韋爾奇的領導銷售收入：601億凈收益：47億總資產：1945億員工總數(shù)：22萬與81年相比提高2.21倍2.93倍9.3倍0.5倍1994年底25組織結構改革思路宏觀結構：——機構簡單、發(fā)揮人的積極性——大公司與小公司并舉微觀結構：——打破部門界限，建立交叉合作關系——組織團隊公司文化樹立簡明實務、以顧客為中心的觀念；勇于承擔責任和義務，制訂并實現(xiàn)有進取心的目標：熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；對下放權力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言；有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊伍；充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。26壓縮管理層次公司總裁13位事業(yè)部總裁各職能部總經理(如制造、銷售、工程技術…)各部門、區(qū)域經理一線職工12層5層27發(fā)揮人的積極性傳統(tǒng)管理制度改革后的GE7——13人數(shù)十人至上百人韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮281994年公司結構首席執(zhí)行官法律事務部業(yè)務發(fā)展部財務部研究與開發(fā)部人力資源部GE飛機引擎GE金融GE塑料GE運輸系統(tǒng)GE工業(yè)動力系統(tǒng)GENBCGE照明GE電器GE汽車GE醫(yī)療系統(tǒng)GE電力分配與控制GE信息服務先后放棄71個SBUS，兼并，新建，合資112個SBUS29發(fā)現(xiàn)——方法1:集中內部，進行過程分析與重組。方法2:向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標桿。行動——將跨部門經理和工作人員組成團隊。對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會?！粷M足于自己的思考，以他人時間的最好水平作為行動上趕超的尺度。建設學習型組織30用3SS價值觀來評價經理的業(yè)績和所有員工的業(yè)績經理分為5個等級，每六個月評級一次用“群策群力”的方式改進工作人力資源管理31韋爾奇相信:“文化的變化始于態(tài)度.”因此他用關鍵詞和理念來改變GE的態(tài)度韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含三種基本理念價值觀：改變GE的文化改變GE的業(yè)務組合，要比改變GE的文化要容易得多?，F(xiàn)實性——理解市場環(huán)境和公司的社會責任追求卓越——通過員工的努力，激勵公司建立質量方面的聲譽所有權——促使所有權下放到操作層次，同時要求員工全面承擔決策的責任32業(yè)務特征：精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權和報酬個人特征：現(xiàn)實性、領導才能、開明、簡潔、正直及個人尊嚴公司的價值觀細則（即公司文化內容）經理等級評定指標短期實踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準33群策群力的管理過程要真正改變如此巨大組織的思維模式和文化，GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與的機制?！f爾奇這就是Work-out（群策群力）34管理層員工眼里的Work-outWork-out自信（動力）無界限（遠景）速度（結果）將GE的價值觀：速度、簡單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€級別的所有員工35建立信任授權員工消除不必要的工作創(chuàng)造新的范式群策群力的四個主要目標36群策群力的基本步驟7.重新來過6.按需要舉行額外的會議來完善建議5.與經理人員會面，經理必須當場對建議作出反應4.(如果需要的話)進行三天會議,提出改善過程,減少工作浪費3.指定一個“領導”負責辨別建議的有效性2.選擇一個恰當?shù)目绮块T的團隊1.選擇一個要討論的過程問題37會議的典型程序1.SBU領導對三天會議提出一建議性安排,然后離場跨部門選來的40-100人分為5-6個團隊,每一個團隊對分工的討論問題,研究解決方案第三天領導回到會場,各團隊陳述建議:領導必須作出:是、不是或需要更多信息的表態(tài)40-100名員工在公司以外的會議中心或酒店住三天381990年，大約2-2.5萬名員工參加了群策群力會議1991年大約4萬名員工參加了這類會議工作量39成功的例子麻省Lynn的一家飛機引擎制造廠一線員工的洞察力,建議使飛機引擎的燃燒材料的周轉時間由30個星期下降到10天,由此節(jié)約了20多萬美元的工廠服務費.40成功的例子GE電器部門根據(jù)群策群力會議的建議,開發(fā)了按訂單生產的計劃(稱為快速反應,靈活的適應性生產循環(huán)).使存貨減少了2億美元,循環(huán)周期減少了75%41最佳作業(yè)實踐當員工普遍從公司內部尋求創(chuàng)新時,韋爾奇意識到,員工失去了從外部公司的突破中學習的機會.從其它公司學習到的東西,可以用來激發(fā)群策群力的團隊產生新的想法42GE尋找最佳作業(yè)實踐的重點對象例領域收效最佳作業(yè)公司新產品開發(fā)縮短從訂貨到付款周期快速的市場反應更好、更快的產品更好、更快的產品更好的用戶服務較好的顧客服務和消除內部障礙3M公司日本豐田公司Wal-mark公司聯(lián)邦快速43戰(zhàn)略領導取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領導變革創(chuàng)新韋爾奇親自戰(zhàn)略實施先溝通階段成果戰(zhàn)略調整從組織變革下手建設新組織44成功的溝通經3年努力，使其高級助手及5000名經理人員接受他的變革思路成功溝通董事會成員，接受事業(yè)領域重組的三環(huán)戰(zhàn)略，放棄大量的SBUs獨裁與民主相結合高度集權與高度分權的統(tǒng)一45從組織變革下手

謹慎削減大量員工，使公司損傷降至最低46建設新組織在事業(yè)領域動態(tài)組合中逐步形成金融服務、新技術和核心制造業(yè)三個環(huán)節(jié)成功取消第2、第3管理層，形成5層次組織機構群策群力培訓，最佳作業(yè)改進，形成無界限的內、外團隊強化經理和員工的績效評價，提高管理與運作素質471981-1994年幾個數(shù)字變化19941993199219911990198919881987198619851984198319821981銷售/收入(億)601557530513497546501481420283279268265272凈收益(億)每股凈收益總資產(億)員工總數(shù)(年底)47434744433934292523222018162.772.522.751.512.424.363.753.202.735.135.034.454.003.631945251519291665152012831108954848264247233216209221000222000268000284000298000292000298000322000373000304000330000340000367000404000生存、盈利、成長GE在財務上是一個強大的公司，但公司的增長率僅僅等于GNP的增長率韋爾奇的出任，就是要加速GE的盈利和成長481994年以后“運用我們100%的理智和100%熱情和貫徹執(zhí)行從世界各個地方所獲得的最好方法，這是達至不斷的興奮，不斷的增長和不斷的更新的藥方。”——韋爾奇49最新的步驟——Stretch（突破極限）——全球化戰(zhàn)略2001年6月伊梅爾特接任，韋爾奇花了六年時間選定他為接班人50回顧20年的CEO生涯出任CEO務必富有耐性和關切情懷，而CEO職位的樂趣就在于“你可以做很多事情，你掌握所有的資源，嘗試許多構思，把人才收歸旗下，有權大力晉升潛質優(yōu)厚的明日之星，給他們各種新機會......。”——杰克·韋爾奇51十年成就

從組織內部創(chuàng)新，實施管理開發(fā)，在美國國內僅次于美國軍方事業(yè)領域核心化不少業(yè)務