破繭與新生：中層管理者角色壓力、組織氣候與工作倦怠的深度剖析一、引言1.1研究背景在現(xiàn)代企業(yè)中，中層管理者是連接高層領導與基層員工的關鍵紐帶，他們在組織架構中扮演著承上啟下的重要角色，對企業(yè)的穩(wěn)定運營和持續(xù)發(fā)展起著至關重要的作用。然而，隨著市場競爭的日益激烈和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，中層管理者面臨著來自多方面的壓力。從外部環(huán)境來看，經(jīng)濟全球化的浪潮使得企業(yè)面臨更加廣闊但也更為復雜的市場，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)為了在市場中立足并取得發(fā)展，不斷調整戰(zhàn)略、優(yōu)化業(yè)務流程，這使得中層管理者需要不斷適應新的工作要求和變化，承受著巨大的工作壓力。例如，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，技術更新?lián)Q代迅速，企業(yè)為了保持競爭力，會頻繁推出新的產(chǎn)品和服務，中層管理者需要在短時間內理解并執(zhí)行這些變化，協(xié)調團隊完成任務，稍有不慎就可能導致項目失敗，影響企業(yè)發(fā)展。從企業(yè)內部管理角度分析，中層管理者一方面要將高層領導的戰(zhàn)略決策傳達給基層員工，并確保其有效執(zhí)行，這需要他們準確理解高層意圖，同時具備良好的溝通和協(xié)調能力；另一方面，他們要負責管理和指導基層員工，解決員工在工作中遇到的問題，激勵員工提高工作績效。這種雙重角色使得中層管理者面臨著來自上級和下屬的雙重壓力。若無法滿足上級的期望，可能會受到批評甚至失去晉升機會；若不能有效管理下屬，導致團隊績效不佳，也會影響自身的職業(yè)發(fā)展。有調查顯示，約70%的中層管理者表示在工作中感受到來自上級的過高期望壓力，而65%的中層管理者認為管理下屬的難度較大，給他們帶來了不小的壓力。具體而言，中層管理者面臨的角色壓力主要包括角色沖突、角色模糊和角色過載。角色沖突是指當個體面臨多種相互矛盾的角色期望時所產(chǎn)生的壓力。例如，上級要求中層管理者嚴格控制成本，而下屬則希望獲得更多的資源支持工作，此時中層管理者就陷入了角色沖突之中。角色模糊則是指個體對自己所承擔的角色職責和任務缺乏清晰的認識，不知道自己該做什么、怎么做。在企業(yè)進行組織變革時，職責劃分可能不夠明確，中層管理者就容易出現(xiàn)角色模糊的情況，進而產(chǎn)生壓力。角色過載是指個體所承擔的角色任務超出了其能力范圍，導致無法有效完成工作。隨著企業(yè)業(yè)務的拓展和工作要求的提高，中層管理者往往需要承擔更多的工作任務和責任，若自身能力和資源無法匹配，就會產(chǎn)生角色過載壓力。長期處于這種角色壓力之下，中層管理者極易出現(xiàn)工作倦怠現(xiàn)象。工作倦怠是一種由工作壓力引起的身心疲憊、對工作失去熱情和動力、成就感降低的心理狀態(tài)。工作倦怠不僅會影響中層管理者自身的身心健康，導致焦慮、抑郁等心理問題，還會降低他們的工作效率和工作質量，進而影響團隊的整體績效。有研究表明，工作倦怠的中層管理者其團隊績效相比正常狀態(tài)下的管理者團隊績效平均降低15%-20%。而且，工作倦怠還可能導致中層管理者離職率上升，企業(yè)人才流失，增加企業(yè)的招聘、培訓成本，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展造成不利影響。組織氣候作為企業(yè)內部的一種環(huán)境氛圍，對中層管理者的角色壓力和工作倦怠有著重要的影響。積極的組織氣候能夠為中層管理者提供良好的工作環(huán)境、明確的職業(yè)發(fā)展路徑、有效的溝通機制和強大的支持體系，有助于緩解他們的角色壓力，降低工作倦怠的發(fā)生概率。例如，在一個鼓勵創(chuàng)新、包容失敗的組織氣候中，中層管理者在面對工作挑戰(zhàn)時會更有信心和動力，能夠更加從容地應對角色壓力，減少工作倦怠的產(chǎn)生。相反，消極的組織氣候，如缺乏信任、溝通不暢、權力集中等，會進一步加劇中層管理者的角色壓力，增加工作倦怠的可能性。因此，深入研究中層管理者角色壓力與工作倦怠之間的關系，并探討組織氣候在其中的調節(jié)作用，對于企業(yè)提升管理水平、優(yōu)化人力資源管理、提高員工工作滿意度和績效，以及促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。通過本研究，能夠為企業(yè)管理者提供有針對性的管理建議，幫助他們更好地理解和應對中層管理者面臨的壓力和倦怠問題，營造良好的組織氣候，激發(fā)中層管理者的工作積極性和創(chuàng)造力，從而提升企業(yè)的核心競爭力。1.2研究目的本研究聚焦于中層管理者這一關鍵群體，旨在深入且全面地探究角色壓力與工作倦怠之間的內在關系，并系統(tǒng)分析組織氣候在其中所發(fā)揮的調節(jié)作用，具體涵蓋以下幾個核心方面：剖析角色壓力對工作倦怠的影響機制：精確識別中層管理者角色壓力的具體來源與維度，包括角色沖突、角色模糊和角色過載等，深入解析這些壓力源如何單獨以及綜合地作用于工作倦怠，通過實證研究量化角色壓力各維度與工作倦怠之間的關聯(lián)強度，明確角色壓力對工作倦怠的預測作用，為理解中層管理者的工作心理狀態(tài)提供精準的理論依據(jù)。例如，通過相關分析和回歸分析，確定角色沖突程度的增加在多大程度上會導致工作倦怠水平的上升，從而為后續(xù)的干預措施提供數(shù)據(jù)支持。揭示組織氣候的調節(jié)效應：全面解析組織氣候的內涵、構成維度以及測量方式，深入探討組織氣候如何在角色壓力與工作倦怠的關系中發(fā)揮調節(jié)作用。具體而言，研究積極的組織氣候（如開放的溝通氛圍、公平的獎勵機制、明確的職業(yè)發(fā)展路徑等）如何緩沖角色壓力對工作倦怠的負面影響，以及消極的組織氣候（如缺乏信任、溝通不暢、權力集中等）怎樣加劇兩者之間的正向關系。通過分層回歸分析等方法，確定組織氣候各維度對角色壓力-工作倦怠關系的調節(jié)效應大小，為企業(yè)營造有利于中層管理者心理健康的組織環(huán)境提供針對性建議。為企業(yè)管理實踐提供指導：基于研究結論，為企業(yè)管理者提供切實可行的管理策略和建議，助力企業(yè)優(yōu)化人力資源管理，提升中層管理者的工作滿意度和績效水平。例如，根據(jù)組織氣候的調節(jié)作用，企業(yè)可以制定相應的政策來改善組織氣候，如加強內部溝通培訓、建立公平透明的績效考核體系、提供更多的職業(yè)發(fā)展機會等，從而有效緩解中層管理者的角色壓力，降低工作倦怠的發(fā)生概率，提高他們的工作積極性和創(chuàng)造力，進而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時，研究結果也有助于企業(yè)建立科學合理的績效評估體系，將角色壓力和工作倦怠納入評估指標，更加全面地了解中層管理者的工作狀態(tài)和心理需求，為企業(yè)的人才管理提供有力支持。1.3研究意義1.3.1理論意義完善角色壓力與工作倦怠關系理論：目前雖有關于角色壓力與工作倦怠關系的研究，但多集中于教師、醫(yī)護等特定職業(yè)群體，針對中層管理者這一關鍵企業(yè)群體的研究相對不足。本研究聚焦中層管理者，深入剖析角色壓力各維度（角色沖突、角色模糊、角色過載）與工作倦怠之間的內在聯(lián)系，有助于豐富和細化角色壓力與工作倦怠關系的理論體系，填補在企業(yè)中層管理者領域研究的空白。通過嚴謹?shù)膶嵶C研究，明確角色壓力各維度對工作倦怠的影響路徑和程度，為后續(xù)學者在該領域的研究提供更為精準的理論框架和研究基礎。例如，通過結構方程模型等方法，揭示角色沖突如何通過影響中層管理者的工作滿意度，進而作用于工作倦怠，使理論模型更加完善和科學。拓展組織氣候調節(jié)作用研究：組織氣候作為影響員工工作狀態(tài)的重要情境因素，其在角色壓力與工作倦怠關系中的調節(jié)作用研究尚不夠深入。本研究系統(tǒng)分析組織氣候各維度（如溝通氛圍、公平性、支持性等）對角色壓力-工作倦怠關系的調節(jié)效應，有助于拓展組織行為學中關于組織氣候調節(jié)作用的研究邊界。明確在不同組織氣候條件下，角色壓力對工作倦怠的影響差異，能夠為進一步理解組織環(huán)境與員工心理狀態(tài)之間的復雜關系提供新的視角和實證依據(jù)。比如，研究發(fā)現(xiàn)開放透明的溝通氛圍能夠削弱角色模糊對工作倦怠的正向影響，這為組織氣候調節(jié)作用的研究增添了新的內容，也為企業(yè)營造有利于員工心理健康的組織氣候提供了理論指導。1.3.2實踐意義助力企業(yè)人力資源管理決策：本研究成果能為企業(yè)人力資源管理提供直接的決策依據(jù)。通過了解中層管理者角色壓力與工作倦怠的關系，企業(yè)管理者可以制定針對性的人力資源政策。例如，對于角色壓力較大的崗位，合理調整工作職責和任務分配，避免角色過載；針對角色沖突頻繁出現(xiàn)的情況，優(yōu)化組織流程和溝通機制，減少角色矛盾。同時，依據(jù)組織氣候的調節(jié)作用，企業(yè)可以著力改善組織氣候，如建立公平公正的績效考核體系、加強團隊建設和溝通培訓等，以緩解中層管理者的角色壓力，降低工作倦怠水平，提高他們的工作滿意度和忠誠度，從而減少人才流失，穩(wěn)定企業(yè)人才隊伍。提升中層管理者工作績效與身心健康：從個體層面來看，研究結果有助于中層管理者更好地認識自身面臨的壓力和倦怠問題，從而采取有效的應對策略。當他們了解到角色壓力的來源和對工作倦怠的影響后，可以主動調整工作方式和心態(tài)，如學習時間管理技巧來應對角色過載，積極與上級和下屬溝通以解決角色沖突和角色模糊問題。此外，企業(yè)根據(jù)研究結果為中層管理者提供相應的支持和培訓，如心理健康輔導、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，有助于提升他們的身心健康水平，增強工作動力和創(chuàng)造力，進而提高工作績效，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。二、相關理論與文獻綜述2.1中層管理者概述中層管理者是企業(yè)組織架構中不可或缺的重要組成部分，處于高層管理者與基層管理者之間的關鍵位置。他們在企業(yè)運營中扮演著多重角色，承擔著一系列重要職責，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著至關重要的作用。在企業(yè)中，中層管理者的定義雖因不同公司對管理職能崗位的劃分模型各異而沒有完全統(tǒng)一的標準，但總體而言，他們是連接企業(yè)高層決策與基層執(zhí)行的關鍵紐帶。從職責方面來看，其主要職責涵蓋多個重要領域。首先，在戰(zhàn)略執(zhí)行層面，中層管理者負責將高層制定的宏觀戰(zhàn)略決策細化為具體的行動計劃和工作任務，并確保這些計劃在基層得以有效實施。例如，當企業(yè)高層制定了拓展新市場的戰(zhàn)略目標后，中層管理者需要深入分析新市場的特點、需求和競爭態(tài)勢，制定詳細的市場拓展方案，包括確定目標客戶群體、制定營銷策略、調配相關資源等，組織基層員工執(zhí)行這些方案，推動企業(yè)在新市場的業(yè)務開展。其次，在團隊管理方面，中層管理者承擔著領導和管理基層員工的重要職責。他們需要合理分配工作任務，根據(jù)員工的技能、特長和工作負荷，將各項工作任務科學地分配給合適的員工，以確保工作的高效完成。同時，他們還要關注員工的工作進展和績效表現(xiàn)，提供及時的指導和反饋，幫助員工解決工作中遇到的問題和困難，提升員工的工作能力和業(yè)務水平。例如，定期與員工進行績效面談，指出員工工作中的優(yōu)點和不足，制定針對性的改進計劃，為員工提供培訓和發(fā)展機會，促進員工的職業(yè)成長。再者，在協(xié)調溝通方面，中層管理者起著承上啟下的橋梁作用。他們要向上級領導及時匯報基層工作的進展情況、存在的問題以及員工的反饋意見，為高層決策提供準確、詳實的信息依據(jù)；同時，將高層的決策和指示準確無誤地傳達給基層員工，確保信息的暢通無阻。此外，中層管理者還需要協(xié)調企業(yè)內部不同部門之間的工作關系，促進部門間的協(xié)作與配合，解決部門間可能出現(xiàn)的矛盾和沖突，保障企業(yè)整體運營的順暢。比如，在跨部門項目中，組織各部門召開協(xié)調會議，明確各部門的職責和任務，協(xié)調資源分配，推動項目順利進行。中層管理者在企業(yè)中的重要作用不言而喻。他們是企業(yè)戰(zhàn)略的有力執(zhí)行者，其執(zhí)行能力和效果直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。一個戰(zhàn)略規(guī)劃無論多么宏偉，如果沒有中層管理者的有效執(zhí)行，都難以轉化為實際的業(yè)績。他們還是企業(yè)戰(zhàn)術的決策者，在日常工作中，中層管理者需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和實際情況，做出一系列具體的戰(zhàn)術決策，如資源配置、任務安排、流程優(yōu)化等，這些決策直接關系到企業(yè)的運營效率和效益。而且，中層管理者作為溝通橋梁，能夠促進企業(yè)內部信息的流通和共享，增強企業(yè)的凝聚力和協(xié)同效應，使企業(yè)各層級、各部門能夠緊密配合，形成一個有機的整體。2.2角色壓力相關理論2.2.1角色壓力的概念角色壓力最早由Kahn等學者于1964年研究提出，它是工作壓力的重要來源之一。角色壓力（Rolestress）通常被定義為一種組合結構概念，是個體在處理多種角色沖突、角色變化和角色轉換時所承受的壓力，這些角色有時會帶來雙向的壓力，它可能從內在或外部來源，這種壓力是指個體面對改變、調整、協(xié)調或忍受多角色化而產(chǎn)生的焦慮和不安。角色壓力廣泛存在于人類的日常生活中，特別是在工作場景下，當個體面臨多種相互矛盾、模糊不清或超出自身能力范圍的角色期望時，就會體驗到角色壓力。例如，在企業(yè)中，中層管理者既要滿足上級對業(yè)績的嚴格要求，又要關注下屬的工作需求和職業(yè)發(fā)展，當這兩方面的期望出現(xiàn)沖突時，就容易產(chǎn)生角色壓力。這種壓力不僅會影響個體的心理狀態(tài)，如導致焦慮、抑郁等負面情緒，還會對個體的生理健康造成影響，如損害記憶力、提高血壓、增加血糖等。2.2.2角色壓力的來源與維度角色壓力主要來源于角色沖突、角色模糊和角色過載這三個關鍵方面。角色沖突是指個體在面對不同角色期望時，這些期望之間存在相互矛盾的情況，使得個體難以同時滿足所有期望，從而產(chǎn)生壓力。在企業(yè)中，中層管理者可能會接到上級要求短期內大幅削減成本的指令，但同時下屬團隊需要更多的資源來推動項目進展，此時中層管理者就陷入了角色沖突，難以抉擇。角色沖突又可細分為多種類型，如任務沖突，即不同任務要求之間相互矛盾；人際沖突，指個體在不同人際關系中面臨的角色期望沖突等。角色模糊則是指個體對自己所承擔角色的職責、任務、權力以及工作目標等缺乏清晰明確的認識，不清楚自己應該做什么、怎么做以及做到什么程度。在企業(yè)進行組織變革或業(yè)務調整時，新的職責劃分可能不夠清晰，中層管理者就容易出現(xiàn)角色模糊的情況。例如，新的項目啟動后，各部門的職責邊界不明確，中層管理者不清楚自己部門在項目中的具體任務和權限，這就會導致他們在工作中感到迷茫和困惑，進而產(chǎn)生角色壓力。角色過載是指個體所承擔的角色任務超出了其自身的能力范圍、時間和精力限度，導致無法有效完成工作。隨著企業(yè)業(yè)務的拓展和市場競爭的加劇，中層管理者往往需要承擔更多的工作任務和責任，如同時負責多個項目的推進、處理大量的行政事務以及應對各種突發(fā)情況等。如果自身能力和資源無法匹配這些任務需求，就會產(chǎn)生角色過載壓力。例如，在某企業(yè)的業(yè)務擴張期，中層管理者需要在短時間內完成多個項目的策劃和執(zhí)行，還要兼顧日常的團隊管理工作，由于任務量過大，他們常常感到力不從心，身心疲憊。2.2.3相關研究回顧過往關于中層管理者角色壓力的研究已取得了一定的成果。在角色壓力對工作績效的影響方面，許多研究表明兩者之間存在顯著的負相關關系。有研究通過對多個企業(yè)中層管理者的調查分析發(fā)現(xiàn)，當角色壓力水平升高時，中層管理者的工作績效明顯下降。這是因為角色壓力會分散他們的注意力和精力，使其難以專注于工作任務，同時還會影響他們的決策能力和問題解決能力，從而降低工作效率和質量。在角色壓力與工作滿意度的關系研究中，大多數(shù)學者認為角色壓力會顯著降低中層管理者的工作滿意度。角色沖突和角色模糊會使中層管理者對工作產(chǎn)生困惑和不滿，角色過載則會讓他們感到身心疲憊，這些負面情緒都會導致工作滿意度的下降。一項針對制造業(yè)企業(yè)中層管理者的研究顯示，角色壓力得分較高的管理者，其工作滿意度得分明顯低于角色壓力得分較低的管理者。此外，部分研究還關注了角色壓力對中層管理者身心健康的影響。研究發(fā)現(xiàn)，長期處于高角色壓力狀態(tài)下，中層管理者更容易出現(xiàn)焦慮、抑郁等心理問題，以及失眠、頭痛、高血壓等生理健康問題。這些身心健康問題不僅會影響他們的個人生活質量，還會進一步對工作產(chǎn)生負面影響，形成惡性循環(huán)。雖然已有研究取得了不少成果，但仍存在一些不足。目前的研究多集中在角色壓力與工作績效、工作滿意度等單一變量之間的關系，對于角色壓力如何通過多種中介變量影響多個結果變量的復雜機制研究相對較少。未來的研究可以進一步拓展這方面的探討，綜合考慮多種因素的相互作用，深入剖析角色壓力對中層管理者工作和生活的全面影響，為企業(yè)制定有效的管理策略提供更豐富、更深入的理論支持。2.3工作倦怠相關理論2.3.1工作倦怠的概念工作倦?。↗obBurnout）這一概念最早由美國臨床心理學家HerbertJ.Freudenberger于1974年提出，用來描述工作者在工作過程中由于遇到各種矛盾沖突而導致的身體、情緒、行為的耗竭之感。它通常被定義為在工作重壓下產(chǎn)生的一種身心疲憊的狀態(tài)，是個體對長期工作壓力的一種反應，表現(xiàn)為對工作喪失熱情，對前途感覺無望，對周圍人、事漠不關心；情緒煩躁、易怒，工作態(tài)度消極，對服務對象失去耐心；對個人工作價值及意義評價下降，遲到早退，甚至考慮跳槽或轉行等。工作倦怠并非是一種短暫的情緒波動，而是一種長期積累的、漸進式的心理狀態(tài)，會對個體的工作和生活產(chǎn)生深遠的負面影響。工作倦怠主要包含三個核心維度：情緒衰竭、去人性化和個人成就感降低。情緒衰竭是工作倦怠的核心維度，指個體的情緒資源被過度消耗，感到精力耗盡、疲憊不堪，對工作失去熱情和動力，缺乏積極的情緒體驗，如經(jīng)常感到疲勞、焦慮、沮喪等。去人性化表現(xiàn)為個體對工作對象的冷漠和疏遠，將他人視為工具或物品，而非有情感的個體，在工作中表現(xiàn)出對同事、下屬或客戶的冷淡、不耐煩，缺乏同情心和同理心。個人成就感降低則是指個體對自己工作的價值和意義評價降低，認為自己的工作沒有成就感，無法實現(xiàn)自我價值，對自己的工作能力和表現(xiàn)缺乏信心，工作滿意度下降，甚至對職業(yè)發(fā)展感到迷茫。2.3.2工作倦怠的測量在工作倦怠的測量方面，目前應用較為廣泛的是馬斯拉奇工作倦怠量表（MaslachBurnoutInventory，MBI）。該量表由馬斯拉奇（Maslach）和杰克遜（Jackson）于1981年編制而成，最初主要用于測量服務行業(yè)人員的工作倦怠狀況，后經(jīng)過不斷修訂和完善，被廣泛應用于各個領域的工作倦怠研究。MBI量表包含三個維度，分別對應工作倦怠的三個核心維度：情緒衰竭（EmotionalExhaustion）、去人性化（Depersonalization）和個人成就感降低（ReducedPersonalAccomplishment）。情緒衰竭維度主要測量個體在工作中情感資源的耗盡程度，例如“我感覺自己被工作搞得精疲力竭”；去人性化維度評估個體對工作對象的冷漠和非人性化態(tài)度，如“我對工作對象變得冷淡”；個人成就感降低維度則衡量個體對自身工作價值和成就的評價，如“我感覺自己在工作中取得了很多有價值的成果（反向計分）”。量表采用李克特7點計分法，從“從不”到“每天”分別賦予1-7分，得分越高表明工作倦怠程度越嚴重。除MBI量表外，還有一些其他的測量工具也在相關研究中被使用。如職業(yè)倦怠量表（OldenburgBurnoutInventory，OLBI），它由Demerouti等人于1996年編制，該量表從耗竭（Exhaustion）和疏離（Disengagement）兩個維度來測量工作倦怠，更加注重個體在工作中的心理體驗和情感反應。其中耗竭維度類似于MBI中的情緒衰竭維度，測量個體的身體和情感疲勞程度；疏離維度則與去人性化和個人成就感降低有一定關聯(lián)，主要測量個體對工作的冷漠和疏遠態(tài)度，以及對工作投入和參與度的降低。OLBI量表采用李克特5點計分法，相比MBI量表，其計分方式更為簡潔，在一些研究中也表現(xiàn)出了良好的信效度。2.3.3相關研究回顧前人對工作倦怠的研究涵蓋了多個方面，取得了豐富的成果。在工作倦怠的成因研究方面，眾多學者認為工作壓力是導致工作倦怠的主要因素之一。過高的工作負荷、過長的工作時間、高強度的工作任務以及復雜的人際關系等工作壓力源，會使個體長期處于緊張和疲憊的狀態(tài)，從而增加工作倦怠的發(fā)生風險。例如，一項針對醫(yī)護人員的研究發(fā)現(xiàn)，由于工作性質的特殊性，醫(yī)護人員經(jīng)常面臨高強度的工作任務、長時間的連續(xù)工作以及與患者及其家屬的復雜溝通，這些工作壓力使得他們更容易出現(xiàn)工作倦怠現(xiàn)象。組織因素也在工作倦怠的產(chǎn)生中起著重要作用。組織的管理風格、領導方式、組織文化、職業(yè)發(fā)展機會等都會影響員工的工作倦怠水平。如果組織管理不善，缺乏明確的目標和規(guī)劃，領導缺乏支持和指導，組織文化消極，員工的職業(yè)發(fā)展受限，那么員工就容易產(chǎn)生工作倦怠。例如，在一個權力高度集中、缺乏民主氛圍的組織中，員工的意見和建議往往得不到重視，工作積極性受挫，進而可能導致工作倦怠的發(fā)生。個體因素同樣不可忽視。個體的人格特質、應對方式、職業(yè)價值觀等會影響其對工作壓力的感知和應對能力，從而與工作倦怠存在密切關聯(lián)。具有神經(jīng)質人格特質的個體更容易受到壓力的影響，情緒穩(wěn)定性較差，在面對工作壓力時更容易產(chǎn)生焦慮、抑郁等負面情緒，進而增加工作倦怠的可能性。而積極的應對方式，如問題解決、尋求社會支持等，則有助于個體緩解工作壓力，降低工作倦怠的程度。在工作倦怠的影響方面，研究表明工作倦怠會對員工的身心健康造成嚴重危害，導致焦慮、抑郁、失眠、頭痛等身心問題，降低員工的生活質量和幸福感。工作倦怠還會對工作績效產(chǎn)生負面影響，降低員工的工作效率、工作質量和創(chuàng)造力，增加員工的缺勤率和離職率，對組織的運營和發(fā)展帶來不利影響。例如，一項針對教師群體的研究發(fā)現(xiàn)，工作倦怠的教師在教學過程中更容易出現(xiàn)教學失誤，學生的學習成績也會受到一定程度的影響，同時教師的離職意愿會顯著增加，給學校的師資隊伍穩(wěn)定帶來挑戰(zhàn)。盡管已有研究取得了豐碩的成果，但仍存在一些不足之處。現(xiàn)有研究在工作倦怠的理論模型構建方面還不夠完善，對于工作倦怠的形成機制和發(fā)展過程的理解還不夠深入。在研究方法上，多以問卷調查為主，缺乏多樣化的研究方法，如實驗研究、縱向研究等，難以全面、動態(tài)地揭示工作倦怠的本質和規(guī)律。未來的研究可以進一步完善理論模型，采用多種研究方法相結合的方式，深入探究工作倦怠的成因、影響及干預策略，為解決工作倦怠問題提供更有力的理論支持和實踐指導。2.4組織氣候相關理論2.4.1組織氣候的概念組織氣候這一概念最早源于1926年E.托爾曼有關“認知地圖”的概念，1952年，K.勒溫對其進行了發(fā)展，自上世紀60年代起，“組織氣候”成為西方組織研究的熱點。一般認為，組織氣候是指一個單位或部門所形成的群體氣氛，涵蓋人際關系、領導方式、作風以及人員間心理相融程度等多方面，是組織內部的小環(huán)境、軟環(huán)境。它是組織成員在組織中工作時的認知與感受，是成員對組織內部的一種知覺，即個人對客觀工作環(huán)境的主觀認知。組織氣候具有獨特的特點。它具有主觀性，不同的組織成員對同一組織氣候可能有不同的感知和體驗，這取決于他們的個人經(jīng)歷、價值觀和期望等因素。例如，一位注重團隊合作的員工可能會認為一個強調個人競爭的組織氣候較為壓抑，而一個追求個人成就的員工可能在這樣的組織氣候中感到充滿動力。組織氣候還具有整體性，它是由組織內多個因素相互作用形成的一個整體氛圍，不能簡單地從某一個方面來判斷組織氣候的優(yōu)劣。它涵蓋了組織的價值觀、管理制度、溝通方式、領導風格等多個維度，這些維度相互關聯(lián)、相互影響，共同構成了組織氣候的整體特征。而且，組織氣候具有相對穩(wěn)定性，一旦形成，在一定時期內會保持相對穩(wěn)定，不會輕易發(fā)生改變。但這并不意味著組織氣候是一成不變的，隨著組織的發(fā)展、變革以及外部環(huán)境的變化，組織氣候也會逐漸發(fā)生演變。例如，企業(yè)進行戰(zhàn)略轉型或更換領導班子時，組織氣候可能會隨之發(fā)生較大的變化。2.4.2組織氣候的維度組織氣候包含多個維度，這些維度從不同角度反映了組織的內部環(huán)境和氛圍。其中，激勵性維度是組織氣候的重要組成部分。一個具有高激勵性的組織氣候，能夠通過合理的薪酬福利體系、公平的晉升機制、及時的獎勵和認可等方式，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，使員工感受到自己的工作價值得到認可，從而更有動力地投入工作。例如，一些企業(yè)設立了豐富的獎金制度和榮譽獎項，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予及時的獎勵和表彰，這在很大程度上激發(fā)了員工的工作熱情，營造了積極向上的組織氣候。保障性維度也至關重要。它主要體現(xiàn)在組織為員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境、合理的工作安排、完善的職業(yè)保障以及必要的支持和資源等方面。當員工感受到組織對他們的保障時，會增強對組織的安全感和歸屬感，從而更愿意為組織貢獻自己的力量。比如，企業(yè)為員工提供良好的辦公設施、充足的培訓機會、完善的保險福利等，都能體現(xiàn)組織對員工的保障，有助于營造穩(wěn)定和諧的組織氣候。人際關系維度是組織氣候的核心維度之一。良好的人際關系意味著組織內部成員之間相互信任、相互支持、溝通順暢，能夠形成積極的團隊合作氛圍。在這樣的組織氣候中，員工之間能夠分享經(jīng)驗、互相學習，共同解決工作中遇到的問題，提高工作效率。相反，人際關系緊張、缺乏信任的組織氣候會導致員工之間的矛盾沖突增加，工作氛圍壓抑，影響員工的工作積極性和工作效果。例如，一些企業(yè)注重團隊建設活動，定期組織員工參加戶外拓展、聚餐等活動，增進員工之間的了解和感情，促進良好人際關系的形成，營造了融洽的組織氣候。2.4.3相關研究回顧在組織氣候對員工行為和態(tài)度影響的研究方面，已有眾多學者進行了深入探討，并取得了豐碩的成果。大量研究表明，組織氣候與員工的工作滿意度密切相關。積極的組織氣候，如開放的溝通氛圍、公平的獎勵機制、領導的支持與信任等，能夠顯著提高員工的工作滿意度。員工在這樣的組織氣候中，感受到自己被尊重、被認可，工作的積極性和主動性增強，對工作的滿意度也相應提高。一項針對多個企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，在組織氣候良好的企業(yè)中，員工的工作滿意度得分明顯高于組織氣候較差的企業(yè)。組織氣候對員工的工作績效也有著重要影響。良好的組織氣候能夠為員工提供明確的工作目標、有效的工作指導和必要的資源支持，激發(fā)員工的工作動力和創(chuàng)造力，從而提高工作績效。例如，在一個鼓勵創(chuàng)新的組織氣候中，員工更敢于嘗試新的工作方法和思路，積極解決工作中的問題，推動工作的高效開展。研究數(shù)據(jù)顯示，組織氣候得分較高的團隊，其成員的工作績效相比組織氣候得分較低的團隊平均高出15%-20%。此外，組織氣候還會影響員工的組織承諾和離職意愿。積極的組織氣候能夠增強員工對組織的認同感和歸屬感，提高員工的組織承諾水平，降低離職意愿。相反，消極的組織氣候會使員工對組織失去信心和認同感，降低組織承諾，增加離職意愿。有研究表明，在組織氣候不佳的企業(yè)中，員工的離職率比組織氣候良好的企業(yè)高出30%-50%。然而，現(xiàn)有研究在組織氣候的測量方法和維度劃分上還存在一定的差異，導致研究結果之間的可比性受到一定影響。未來的研究可以進一步完善組織氣候的測量工具和維度體系，加強對組織氣候與員工行為和態(tài)度之間復雜關系的深入探究，為企業(yè)營造良好的組織氣候提供更具針對性和有效性的理論支持。2.5已有研究述評綜合已有研究，在中層管理者角色壓力、工作倦怠和組織氣候領域已取得了一定的成果，但仍存在一些不足之處，為本研究提供了進一步探索的空間。在中層管理者角色壓力與工作倦怠關系的研究方面，雖然已有研究揭示了兩者之間存在顯著關聯(lián)，但在影響機制的深入探究上還存在欠缺。多數(shù)研究僅停留在表面的相關性分析，對于角色壓力如何通過具體的心理過程和行為方式作用于工作倦怠，尚未形成系統(tǒng)、全面的理論解釋。例如，角色沖突、角色模糊和角色過載這三個維度在影響工作倦怠時，各自的作用路徑和相互之間的交互作用還不夠清晰，缺乏深入的實證研究來加以驗證。而且，現(xiàn)有研究較少考慮個體差異在角色壓力與工作倦怠關系中的調節(jié)作用。不同中層管理者在人格特質、工作經(jīng)驗、應對能力等方面存在差異，這些差異可能會導致他們對角色壓力的感知和應對方式不同，進而影響角色壓力與工作倦怠之間的關系。然而，目前這方面的研究還相對匱乏，有待進一步深入探討。關于組織氣候的研究，雖然已明確其對員工工作態(tài)度和行為具有重要影響，但在組織氣候對中層管理者角色壓力與工作倦怠關系的調節(jié)作用研究上還存在不足。一方面，現(xiàn)有研究對組織氣候的測量維度和方法尚未達成統(tǒng)一標準，不同研究中組織氣候的測量指標和維度劃分存在差異，這使得研究結果之間的可比性受到影響，難以形成一致的結論。另一方面，雖然已有研究表明組織氣候在一定程度上會影響角色壓力與工作倦怠的關系，但對于組織氣候各維度在這一關系中具體的調節(jié)機制和作用強度，還缺乏深入細致的研究。例如，激勵性、保障性和人際關系等組織氣候維度如何分別調節(jié)角色壓力與工作倦怠的關系，以及在不同情境下這些調節(jié)作用是否會發(fā)生變化等問題，都需要進一步的實證研究來解答。此外，已有研究在研究對象的選取上存在一定局限性。部分研究樣本僅涵蓋某一特定行業(yè)或地區(qū)的中層管理者，樣本的代表性不足，難以推廣到更廣泛的企業(yè)群體。而且，現(xiàn)有研究多采用橫截面研究方法，只能在某一時間點上對變量進行測量和分析，無法動態(tài)地揭示角色壓力、工作倦怠和組織氣候之間的關系變化。未來的研究可以采用縱向研究方法，跟蹤中層管理者在不同時間點上的狀態(tài)變化，更全面地了解這些變量之間的因果關系和發(fā)展趨勢?；谝陨弦延醒芯康牟蛔?，本研究旨在通過更嚴謹?shù)难芯吭O計和方法，深入探討中層管理者角色壓力與工作倦怠之間的內在關系，并系統(tǒng)分析組織氣候在其中的調節(jié)作用，以期為該領域的研究提供更豐富、更深入的理論和實證支持。三、研究模型與假設3.1研究模型構建基于前文對中層管理者角色壓力、工作倦怠和組織氣候相關理論及文獻的綜述，本研究構建了中層管理者角色壓力、組織氣候與工作倦怠關系的理論模型，如圖1所示。該模型以角色壓力為自變量，工作倦怠為因變量，組織氣候為調節(jié)變量，旨在深入探究三者之間的內在聯(lián)系。在該模型中，角色壓力包含角色沖突、角色模糊和角色過載三個維度。角色沖突指中層管理者在工作中面臨多種相互矛盾的角色期望，如既要滿足上級對業(yè)績的要求，又要關注下屬的職業(yè)發(fā)展，這種矛盾會導致他們產(chǎn)生心理壓力。角色模糊是指中層管理者對自己的工作職責、任務和目標缺乏清晰的認識，在組織變革或業(yè)務調整時，容易出現(xiàn)職責不清的情況，從而產(chǎn)生壓力。角色過載則是由于工作任務過多、時間緊迫或自身能力與任務要求不匹配，導致中層管理者感到力不從心，承受較大的壓力。工作倦怠包括情緒衰竭、去人性化和個人成就感降低三個維度。情緒衰竭體現(xiàn)為中層管理者在工作中情感資源的過度消耗，感到疲憊不堪、失去熱情，對工作缺乏積極的情緒體驗。去人性化表現(xiàn)為對工作對象的冷漠和疏遠，將他人視為完成工作的工具，而非有情感的個體。個人成就感降低反映出中層管理者對自身工作價值和意義的評價下降，認為自己的工作無法帶來成就感，對職業(yè)發(fā)展感到迷茫。組織氣候涵蓋激勵性、保障性和人際關系三個維度。激勵性維度體現(xiàn)為組織通過合理的薪酬福利、晉升機會和獎勵機制，激發(fā)中層管理者的工作積極性和創(chuàng)造力，使他們感受到工作的價值和認可。保障性維度主要體現(xiàn)在組織為中層管理者提供穩(wěn)定的工作環(huán)境、合理的工作安排、完善的職業(yè)保障以及必要的支持和資源，增強他們的安全感和歸屬感。人際關系維度強調組織內部成員之間相互信任、支持和良好的溝通氛圍，促進團隊合作，提高工作效率。本研究模型認為，角色壓力會對工作倦怠產(chǎn)生直接影響，即角色沖突、角色模糊和角色過載程度越高，中層管理者的工作倦怠水平可能越高。同時，組織氣候在角色壓力與工作倦怠的關系中起調節(jié)作用。積極的組織氣候，如具有高激勵性、強保障性和良好人際關系的組織氣候，能夠緩沖角色壓力對工作倦怠的負面影響，使中層管理者在面對角色壓力時，工作倦怠程度相對較低；而消極的組織氣候則可能加劇中層管理者角色壓力與工作倦怠之間的正向關系，使其在面對角色壓力時更容易產(chǎn)生工作倦怠。通過構建這一理論模型，本研究將深入探討各變量之間的具體關系，為企業(yè)管理實踐提供有針對性的建議。[此處插入研究模型圖1，圖的標題為“中層管理者角色壓力、組織氣候與工作倦怠關系模型”，圖中清晰標注出自變量（角色壓力及三個維度）、因變量（工作倦怠及三個維度）、調節(jié)變量（組織氣候及三個維度）以及它們之間的關系箭頭]3.2研究假設提出基于上述研究模型，本研究提出以下假設，以深入探討中層管理者角色壓力、組織氣候與工作倦怠之間的關系。3.2.1角色壓力與工作倦怠的關系假設角色沖突是中層管理者面臨的一種重要角色壓力源。當中層管理者在工作中遭遇角色沖突時，如上級要求與下屬期望之間的矛盾，他們往往需要在不同的利益訴求和工作任務之間艱難抉擇，這會消耗大量的心理和生理資源。這種資源的過度消耗會導致他們出現(xiàn)情緒衰竭，對工作失去熱情和動力，進而表現(xiàn)出對工作對象的冷漠和疏遠，即去人性化，同時個人成就感也會顯著降低，最終引發(fā)工作倦怠。已有研究表明，在組織中，角色沖突與工作倦怠之間存在顯著的正相關關系。例如，在某企業(yè)的項目推進過程中，中層管理者既要滿足上級對項目進度的嚴格要求，又要應對下屬因資源不足而提出的訴求，這種角色沖突使得管理者身心疲憊，工作倦怠程度明顯升高。因此，本研究提出假設H1：角色沖突對工作倦怠有顯著正向影響。角色模糊同樣會對中層管理者的工作狀態(tài)產(chǎn)生負面影響。當他們對自己的工作職責、任務和目標缺乏清晰認知時，會感到迷茫和困惑，無法有效地規(guī)劃和開展工作。這種不確定性會導致他們在工作中產(chǎn)生焦慮和不安情緒，隨著時間的推移，這些負面情緒會逐漸積累，引發(fā)情緒衰竭。由于不清楚自己的工作方向和重點，中層管理者在工作中難以取得明確的成果，從而導致個人成就感降低，容易出現(xiàn)工作倦怠現(xiàn)象。相關研究也證實了角色模糊與工作倦怠之間的正向關聯(lián)。比如，在企業(yè)組織變革期間，職責劃分不夠明確，中層管理者面臨角色模糊的情況，其工作倦怠水平明顯高于變革前?；诖?，本研究提出假設H2：角色模糊對工作倦怠有顯著正向影響。角色過載意味著中層管理者承擔的工作任務超出了其自身能力范圍、時間和精力限度。在這種情況下，他們?yōu)榱送瓿晒ぷ魅蝿?，不得不長時間高強度工作，這會導致身體和心理的雙重疲勞，出現(xiàn)情緒衰竭。由于過度忙碌于應付大量的工作任務，他們無法給予工作對象足夠的關注和關懷，容易表現(xiàn)出去人性化的行為。而且，由于難以在眾多任務中取得突出成績，他們的個人成就感也會降低，進而產(chǎn)生工作倦怠。眾多實證研究均表明角色過載與工作倦怠之間存在密切的正相關關系。例如，在某企業(yè)業(yè)務繁忙時期，中層管理者需要同時負責多個項目的推進，工作任務繁重，導致他們普遍出現(xiàn)工作倦怠的癥狀。因此，本研究提出假設H3：角色過載對工作倦怠有顯著正向影響。3.2.2組織氣候調節(jié)作用的假設組織氣候中的激勵性維度對角色壓力與工作倦怠的關系具有重要的調節(jié)作用。當組織具有高激勵性時，會為中層管理者提供明確的職業(yè)發(fā)展路徑、豐富的晉升機會以及合理的薪酬福利體系。這些激勵措施能夠增強中層管理者的工作動力和成就感，使他們在面對角色壓力時，更有信心和動力去應對。例如，當中層管理者面臨角色沖突時，他們會認為通過努力解決沖突，能夠獲得組織的認可和獎勵，從而積極主動地去協(xié)調各方利益，而不是陷入消極的工作倦怠狀態(tài)。研究表明，在激勵性高的組織中，角色壓力對工作倦怠的影響相對較小。因此，本研究提出假設H4：組織氣候的激勵性維度負向調節(jié)角色壓力與工作倦怠的關系，即激勵性越高，角色壓力對工作倦怠的正向影響越弱。保障性維度也是組織氣候調節(jié)作用的重要體現(xiàn)。一個具有強保障性的組織，會為中層管理者提供穩(wěn)定的工作環(huán)境、完善的職業(yè)保障以及必要的支持和資源。當他們面臨角色壓力時，這些保障能夠給予他們安全感和歸屬感，使他們感受到組織的關懷和支持，從而減輕角色壓力對工作倦怠的負面影響。比如，在面對角色過載時，組織提供的合理工作安排和資源支持，能夠幫助中層管理者更好地應對工作任務，減少因壓力過大而產(chǎn)生的工作倦怠。已有研究顯示，保障性強的組織氣候能夠有效緩沖角色壓力對工作倦怠的正向影響?；诖?，本研究提出假設H5：組織氣候的保障性維度負向調節(jié)角色壓力與工作倦怠的關系，即保障性越高，角色壓力對工作倦怠的正向影響越弱。人際關系維度在組織氣候調節(jié)角色壓力與工作倦怠關系中也起著關鍵作用。良好的人際關系意味著組織內部成員之間相互信任、支持和溝通順暢。在這樣的組織氣候中，中層管理者在面對角色壓力時，可以從同事和上級那里獲得情感支持和實際幫助，共同解決問題，從而緩解角色壓力帶來的負面影響，降低工作倦怠的發(fā)生概率。例如，當中層管理者遭遇角色模糊時，良好的人際關系能夠使他們及時與他人溝通，明確工作職責，避免因迷茫而產(chǎn)生工作倦怠。相關研究表明，人際關系和諧的組織氣候能夠削弱角色壓力與工作倦怠之間的正向關系。因此，本研究提出假設H6：組織氣候的人際關系維度負向調節(jié)角色壓力與工作倦怠的關系，即人際關系越好，角色壓力對工作倦怠的正向影響越弱。四、研究設計4.1研究方法選擇本研究采用問卷調查法收集數(shù)據(jù)，主要基于以下幾方面的考慮。從數(shù)據(jù)收集效率角度來看，問卷調查法具有高效性，能夠在相對較短的時間內覆蓋大量的研究樣本。中層管理者分布于不同企業(yè)、不同行業(yè)，通過問卷可以同時向眾多中層管理者發(fā)放，突破時間和空間的限制，快速收集到豐富的數(shù)據(jù)信息。以本次研究為例，若采用訪談法，逐一與中層管理者進行面對面交流，不僅需要耗費大量的時間和精力，而且受限于訪談者的時間安排和地域分布，難以在短期內獲取足夠數(shù)量的數(shù)據(jù)。而問卷調查則可以通過線上問卷平臺、電子郵件等方式，迅速將問卷發(fā)放給來自全國各地不同企業(yè)的中層管理者，大大提高了數(shù)據(jù)收集的效率。成本方面，問卷調查法的成本相對較低。無需像實地調研那樣需要投入大量的差旅費、住宿費等費用，也不需要專門的設備和場地。僅需設計好問卷，通過網(wǎng)絡平臺或少量的印刷成本即可進行發(fā)放。與實驗研究相比，問卷調查法無需設置復雜的實驗環(huán)境、控制變量等，減少了人力、物力和財力的投入。例如，開展一項關于中層管理者角色壓力的實驗研究，可能需要租賃實驗室、配備專業(yè)設備、招募實驗人員等，成本較高；而問卷調查法只需支付問卷設計和發(fā)放過程中可能產(chǎn)生的少量費用，如問卷平臺的使用費用等，大大降低了研究成本。問卷調查所得的數(shù)據(jù)便于進行量化分析。問卷中的問題多采用標準化的格式，回答選項也相對固定，這使得數(shù)據(jù)的錄入和統(tǒng)計分析變得簡便易行。可以運用專業(yè)的統(tǒng)計分析軟件，如SPSS、AMOS等，對問卷數(shù)據(jù)進行相關性分析、回歸分析、因子分析等，從而深入探究變量之間的關系。例如，在分析角色壓力與工作倦怠的關系時，通過統(tǒng)計軟件可以精確計算出兩者之間的相關系數(shù)，確定它們之間的關聯(lián)強度；在探討組織氣候的調節(jié)作用時，能夠運用分層回歸分析等方法，準確評估組織氣候各維度對角色壓力與工作倦怠關系的調節(jié)效應。此外，問卷調查還具有匿名性的特點，這使得受訪者能夠更加坦誠地表達自己的真實想法和感受。中層管理者在填寫問卷時，不用擔心因如實作答而帶來的負面影響，從而提高了數(shù)據(jù)的真實性和可靠性。特別是對于一些涉及個人隱私或敏感問題，如對上級領導的評價、自身工作中的壓力感受等，匿名的問卷調查更能獲取到真實的信息。4.2研究對象選取為了確保研究結果具有廣泛的代表性和可靠性，本研究選取了多個不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)中層管理者作為研究對象。具體選取過程如下：行業(yè)覆蓋：綜合考慮不同行業(yè)的特點和發(fā)展狀況，選取了制造業(yè)、服務業(yè)、信息技術業(yè)、金融業(yè)等多個具有代表性的行業(yè)。制造業(yè)作為實體經(jīng)濟的重要支柱，其生產(chǎn)運營模式復雜，中層管理者面臨著生產(chǎn)計劃、質量控制、人員管理等多方面的挑戰(zhàn)，角色壓力來源豐富。例如汽車制造企業(yè)，中層管理者需要協(xié)調生產(chǎn)線的各個環(huán)節(jié)，確保生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質量，同時還要應對原材料供應、市場需求變化等外部因素帶來的壓力。服務業(yè)涵蓋了餐飲、旅游、物流等多個領域，具有服務對象多樣化、工作時間不固定等特點，中層管理者在客戶服務、員工排班、成本控制等方面面臨較大壓力。如餐飲企業(yè)的中層管理者，既要保證菜品質量和服務水平，又要應對高峰時段的人員調配和客戶投訴。信息技術業(yè)發(fā)展迅速，技術更新?lián)Q代快，中層管理者需要不斷學習新知識、新技術，帶領團隊進行產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新，面臨著巨大的工作壓力和創(chuàng)新壓力。金融業(yè)則受到政策法規(guī)、市場波動等因素的影響較大，中層管理者在風險管理、業(yè)務拓展、合規(guī)運營等方面承擔著重要職責，角色壓力不容忽視。通過涵蓋多個行業(yè)，能夠全面了解不同行業(yè)中層管理者角色壓力、工作倦怠和組織氣候的差異，使研究結果更具普遍性和適用性。企業(yè)規(guī)模分層：將企業(yè)規(guī)模按照員工數(shù)量和資產(chǎn)規(guī)模劃分為大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。大型企業(yè)通常具有完善的組織架構和復雜的管理體系，中層管理者在其中承擔著更多的管理職責和協(xié)調任務，面臨著更高的角色壓力。例如，在員工數(shù)量超過萬人的大型制造企業(yè)中，中層管理者需要管理多個部門的數(shù)百名員工，協(xié)調跨部門的項目合作，確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，工作任務繁重，壓力較大。中型企業(yè)在市場競爭中尋求發(fā)展突破，中層管理者既要關注業(yè)務增長，又要優(yōu)化內部管理，其角色壓力和工作倦怠情況也具有一定的特殊性。小型企業(yè)雖然規(guī)模較小，但中層管理者往往需要身兼數(shù)職，承擔更多的具體業(yè)務工作和管理職責，工作強度較大，組織氣候也相對靈活多變。通過對不同規(guī)模企業(yè)的研究，可以分析企業(yè)規(guī)模對中層管理者角色壓力、工作倦怠和組織氣候的影響，為不同規(guī)模企業(yè)的管理提供針對性的建議。樣本篩選標準：在每個行業(yè)和企業(yè)規(guī)模層次中，按照隨機抽樣的原則選取企業(yè)。對選取企業(yè)中的中層管理者進行進一步篩選，確保其在企業(yè)中擔任中層管理職務，具有明確的管理職責和下屬團隊，且在該崗位上工作時間不少于1年。這樣的篩選標準能夠保證研究對象具有足夠的工作經(jīng)驗和代表性，能夠真實反映中層管理者的工作狀態(tài)和心理感受。工作時間不少于1年，可以使中層管理者充分適應工作環(huán)境和職責要求，其角色壓力和工作倦怠情況也相對穩(wěn)定，便于進行研究和分析。最終，本研究共發(fā)放問卷300份，回收有效問卷256份，有效回收率為85.33%。有效樣本的具體分布情況如下表1所示：[此處插入表格1，表格標題為“有效樣本分布情況”，表格內容包括行業(yè)（制造業(yè)、服務業(yè)、信息技術業(yè)、金融業(yè)等）、企業(yè)規(guī)模（大型、中型、小型）以及對應的樣本數(shù)量和占比]通過上述科學合理的研究對象選取過程，本研究能夠獲取具有廣泛代表性的數(shù)據(jù)，為深入探討中層管理者角色壓力與工作倦怠關系以及組織氣候的調節(jié)作用提供堅實的數(shù)據(jù)基礎。4.3變量測量4.3.1角色壓力的測量本研究采用李超平和張翼（2009）在Peterson等（1995）研究基礎上修訂而成的角色壓力量表，該量表具有良好的信效度，能夠較為準確地測量中層管理者的角色壓力水平。量表共13題，包含3個維度，分別為角色沖突、角色模糊和角色過載。角色沖突維度旨在測量中層管理者在工作中面臨多種相互矛盾的角色期望時所產(chǎn)生的壓力，包含5個題項，例如“我經(jīng)常要面對一些目標彼此沖突的情形”“我從兩個或者更多的人那里接收到互相矛盾的要求”。這些題項能夠反映中層管理者在工作任務、人際關系等方面遇到的沖突情況，通過對這些題項的回答，可了解其角色沖突的程度。角色模糊維度主要測量中層管理者對自身工作職責、任務、目標等缺乏清晰認識所導致的壓力，包含4個題項，如“我的工作目標和要求不明確”“我不清楚自己在工作中應該承擔的責任”。這些問題有助于了解中層管理者在工作中的迷茫和困惑程度，從而評估其角色模糊的狀況。角色過載維度用于測量中層管理者由于工作任務過多、時間緊迫或自身能力與任務要求不匹配等原因而產(chǎn)生的壓力，包含4個題項，像“我覺得自己的工作任務太多，無法全部完成”“我經(jīng)常需要加班才能完成工作任務”。通過對這些題項的分析，能夠判斷中層管理者是否存在角色過載的情況以及過載的程度。量表采用5點記分法，從“非常不同意”到“非常同意”分別賦值1-5分，其中5個條目采用反向表述。將所有題目得分加總，得分越高表明個體所感受到的角色壓力越大。通過這種測量方式，能夠量化中層管理者的角色壓力水平，為后續(xù)的數(shù)據(jù)分析和研究提供準確的數(shù)據(jù)支持。4.3.2工作倦怠的測量對于工作倦怠的測量，本研究選用李超平、時勘修訂的MBI-GS量表（MaslachBurnoutInventory-GeneralSurvey），該量表是研究工作倦怠問題使用最為廣泛的量表之一，具有較高的信度和效度，能夠全面、準確地測量工作倦怠的程度。量表共15題，分三個維度進行測量。情緒衰竭維度反映個體情感上的耗竭和疲憊程度，包含5個題項，例如“工作讓我感覺身心疲憊”“下班的時候我感覺精疲力竭”。這些題項能夠直觀地體現(xiàn)中層管理者在工作中情感資源的消耗情況，通過對這些問題的回答，可評估其情緒衰竭的程度。去人性化維度描述個體對工作對象的冷漠和消極態(tài)度，包含4個題項，如“自從開始干這份工作，我對工作越來越不感興趣”“我對工作不像以前那樣熱心了”。這些問題有助于了解中層管理者對工作對象的態(tài)度變化，從而判斷其去人性化的程度。個人成就感降低維度評估個體在工作中感到的成就感和能力降低的程度，包含6個題項，像“我懷疑自己所做的工作的意義”“我對自己所做的工作是否有貢獻越來越不關心”。通過對這些題項的分析，能夠了解中層管理者對自身工作價值和能力的評價，進而評估其個人成就感降低的狀況。量表采用李克特7點計分法，從“從不”到“每天”分別賦予1-7分，得分越高表明工作倦怠程度越嚴重。通過這種計分方式，能夠清晰地量化中層管理者的工作倦怠水平，為研究角色壓力與工作倦怠的關系提供有力的數(shù)據(jù)支撐。4.3.3組織氣候的測量本研究的組織氣候量表參考相關研究并結合中層管理者的工作特點進行設計，旨在全面、準確地測量組織氣候的狀況。量表共包含18個題項，涵蓋激勵性、保障性和人際關系三個維度。激勵性維度主要測量組織對中層管理者的激勵措施和激勵氛圍，包含6個題項，例如“組織為我提供了明確的職業(yè)發(fā)展路徑”“我在工作中能夠得到及時的獎勵和認可”。這些題項能夠反映組織在激勵中層管理者方面的措施和效果，通過對這些問題的回答，可評估組織激勵性的程度。保障性維度用于測量組織為中層管理者提供的保障和支持，包含6個題項，如“組織為我提供了穩(wěn)定的工作環(huán)境”“我在工作中能夠獲得必要的資源支持”。這些問題有助于了解組織在保障中層管理者工作方面的投入和支持力度，從而判斷組織保障性的水平。人際關系維度著重測量組織內部成員之間的人際關系狀況，包含6個題項，像“我與同事之間能夠相互信任、相互支持”“組織內部的溝通氛圍良好”。通過對這些題項的分析，能夠了解組織內部人際關系的和諧程度，進而評估組織人際關系維度的狀況。量表采用5點計分法，從“非常不同意”到“非常同意”分別賦值1-5分，得分越高表示組織氣候越好。通過這種測量方式，能夠量化組織氣候的水平，為研究組織氣候在角色壓力與工作倦怠關系中的調節(jié)作用提供準確的數(shù)據(jù)。4.3.4控制變量的選擇為了更準確地探究角色壓力、組織氣候與工作倦怠之間的關系，本研究選取了一系列控制變量。首先，人口統(tǒng)計學變量是重要的控制因素，包括性別、年齡、工作年限、學歷等。性別差異可能會導致中層管理者在應對角色壓力和工作倦怠時表現(xiàn)出不同的方式。例如，有研究表明女性中層管理者在面對角色沖突時，可能更傾向于通過溝通和協(xié)調來解決問題，而男性則可能更注重任務的完成。年齡和工作年限也會對中層管理者的工作狀態(tài)產(chǎn)生影響，隨著年齡的增長和工作經(jīng)驗的積累，他們可能對角色壓力有更強的適應能力，工作倦怠程度相對較低。學歷水平在一定程度上反映了中層管理者的知識儲備和學習能力，較高學歷的管理者可能在應對復雜工作任務和壓力時更具優(yōu)勢，工作倦怠水平可能較低。企業(yè)相關變量同樣不可忽視，如企業(yè)規(guī)模、行業(yè)類型等。企業(yè)規(guī)模大小會影響中層管理者的工作內容和職責范圍，大型企業(yè)的中層管理者可能面臨更復雜的組織架構和更多的管理任務，角色壓力相對較大；而小型企業(yè)的中層管理者可能需要承擔更多的具體業(yè)務工作，工作強度較大。不同行業(yè)的工作性質和競爭環(huán)境差異較大，制造業(yè)中層管理者可能更關注生產(chǎn)流程和質量控制，面臨生產(chǎn)任務壓力；而服務業(yè)中層管理者則更注重客戶服務和員工管理，面臨客戶滿意度和員工流動性等方面的壓力，這些都會對角色壓力和工作倦怠產(chǎn)生影響。通過控制這些變量，可以排除其他因素對研究結果的干擾，使研究結論更加準確、可靠，更清晰地揭示角色壓力、組織氣候與工作倦怠之間的內在關系。4.4問卷設計與發(fā)放4.4.1問卷設計本研究的問卷主要涵蓋四個核心部分，以全面、系統(tǒng)地收集與中層管理者角色壓力、工作倦怠以及組織氣候相關的數(shù)據(jù)信息。第一部分為個人基本信息，這部分內容旨在了解受訪者的基本背景情況，包括性別、年齡、工作年限、學歷、所在企業(yè)規(guī)模、行業(yè)類型等。這些信息作為重要的控制變量，對后續(xù)深入分析角色壓力、組織氣候與工作倦怠之間的關系具有關鍵作用。不同性別的中層管理者在應對工作壓力和處理工作倦怠時可能存在差異，男性可能更傾向于采取獨立解決問題的方式，而女性可能更注重尋求團隊支持。年齡和工作年限也會影響中層管理者的工作經(jīng)驗和應對能力，隨著年齡的增長和工作年限的增加，他們可能積累了更多的應對策略，對角色壓力的承受能力更強，工作倦怠程度相對較低。學歷水平在一定程度上反映了中層管理者的知識儲備和學習能力，較高學歷的管理者可能在面對復雜工作任務和壓力時更具優(yōu)勢，工作倦怠水平可能較低。企業(yè)規(guī)模和行業(yè)類型的差異會導致中層管理者的工作內容、職責范圍和工作環(huán)境不同，進而影響他們的角色壓力和工作倦怠狀況。大型企業(yè)的中層管理者可能面臨更復雜的組織架構和更多的管理任務，角色壓力相對較大；而不同行業(yè)的工作性質和競爭環(huán)境差異較大，制造業(yè)中層管理者可能更關注生產(chǎn)流程和質量控制，面臨生產(chǎn)任務壓力；而服務業(yè)中層管理者則更注重客戶服務和員工管理，面臨客戶滿意度和員工流動性等方面的壓力。第二部分是角色壓力量表，該量表采用李超平和張翼（2009）在Peterson等（1995）研究基礎上修訂而成的量表，具有良好的信效度，能夠較為準確地測量中層管理者的角色壓力水平。量表共13題，包含角色沖突、角色模糊和角色過載3個維度。角色沖突維度通過5個題項來測量，例如“我經(jīng)常要面對一些目標彼此沖突的情形”“我從兩個或者更多的人那里接收到互相矛盾的要求”，這些題項旨在了解中層管理者在工作任務、人際關系等方面遇到的沖突情況，判斷其角色沖突的程度。角色模糊維度包含4個題項，如“我的工作目標和要求不明確”“我不清楚自己在工作中應該承擔的責任”，通過這些問題評估中層管理者對自身工作職責、任務、目標等缺乏清晰認識所導致的壓力狀況。角色過載維度有4個題項，像“我覺得自己的工作任務太多，無法全部完成”“我經(jīng)常需要加班才能完成工作任務”，用于判斷中層管理者是否存在角色過載的情況以及過載的程度。量表采用5點記分法，從“非常不同意”到“非常同意”分別賦值1-5分，其中5個條目采用反向表述，將所有題目得分加總，得分越高表明個體所感受到的角色壓力越大。第三部分為工作倦怠量表，選用李超平、時勘修訂的MBI-GS量表（MaslachBurnoutInventory-GeneralSurvey），該量表是研究工作倦怠問題使用最為廣泛的量表之一，具有較高的信度和效度，能夠全面、準確地測量工作倦怠的程度。量表共15題，分情緒衰竭、去人性化和個人成就感降低三個維度進行測量。情緒衰竭維度包含5個題項，例如“工作讓我感覺身心疲憊”“下班的時候我感覺精疲力竭”，這些題項能夠直觀地體現(xiàn)中層管理者在工作中情感資源的消耗情況，評估其情緒衰竭的程度。去人性化維度有4個題項，如“自從開始干這份工作，我對工作越來越不感興趣”“我對工作不像以前那樣熱心了”，通過這些問題了解中層管理者對工作對象的態(tài)度變化，判斷其去人性化的程度。個人成就感降低維度包含6個題項，像“我懷疑自己所做的工作的意義”“我對自己所做的工作是否有貢獻越來越不關心”，通過對這些題項的分析，了解中層管理者對自身工作價值和能力的評價，評估其個人成就感降低的狀況。量表采用李克特7點計分法，從“從不”到“每天”分別賦予1-7分，得分越高表明工作倦怠程度越嚴重。第四部分是組織氣候量表，本研究的組織氣候量表參考相關研究并結合中層管理者的工作特點進行設計，旨在全面、準確地測量組織氣候的狀況。量表共包含18個題項，涵蓋激勵性、保障性和人際關系三個維度。激勵性維度包含6個題項，例如“組織為我提供了明確的職業(yè)發(fā)展路徑”“我在工作中能夠得到及時的獎勵和認可”，通過這些題項反映組織在激勵中層管理者方面的措施和效果，評估組織激勵性的程度。保障性維度有6個題項，如“組織為我提供了穩(wěn)定的工作環(huán)境”“我在工作中能夠獲得必要的資源支持”，這些問題有助于了解組織在保障中層管理者工作方面的投入和支持力度，判斷組織保障性的水平。人際關系維度包含6個題項，像“我與同事之間能夠相互信任、相互支持”“組織內部的溝通氛圍良好”，通過對這些題項的分析，了解組織內部人際關系的和諧程度，評估組織人際關系維度的狀況。量表采用5點計分法，從“非常不同意”到“非常同意”分別賦值1-5分，得分越高表示組織氣候越好。在問卷設計過程中，充分考慮了問卷的語言表達、問題順序和邏輯結構等方面。語言表達力求簡潔明了、通俗易懂，避免使用過于專業(yè)或生僻的詞匯，以確保受訪者能夠準確理解問題的含義。問題順序按照先易后難、先基本信息后核心內容的原則進行編排，使問卷的填寫過程更加流暢自然。邏輯結構上，各部分內容緊密圍繞研究主題展開，相互關聯(lián)、層層遞進，以獲取全面、有效的研究數(shù)據(jù)。同時，在正式發(fā)放問卷之前，選取了部分中層管理者進行預調查，根據(jù)預調查結果對問卷進行了優(yōu)化和完善，進一步提高了問卷的質量和有效性。4.4.2問卷發(fā)放與回收本研究主要通過線上和線下兩種渠道發(fā)放問卷，以確保能夠覆蓋更廣泛的中層管理者群體，獲取豐富多樣的數(shù)據(jù)。線上渠道方面，借助專業(yè)的問卷平臺，如問卷星等，將問卷以鏈接的形式發(fā)送給來自不同企業(yè)、不同行業(yè)的中層管理者。通過與相關行業(yè)協(xié)會、企業(yè)管理交流群等合作，廣泛傳播問卷鏈接，吸引更多的中層管理者參與調查。這種方式具有便捷、高效的特點，能夠突破時間和空間的限制，快速收集大量數(shù)據(jù)。在問卷星平臺上發(fā)布問卷時，詳細說明了調查的目的、意義和填寫要求，確保受訪者能夠了解調查的背景和重要性，提高他們參與調查的積極性和認真程度。同時，利用問卷星的數(shù)據(jù)分析功能，可以實時監(jiān)控問卷的回收情況和填寫進度，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調整。線下渠道主要是通過研究者的人際關系網(wǎng)絡，向熟悉的企業(yè)中層管理者發(fā)放紙質問卷。在發(fā)放過程中，詳細介紹了研究的背景和目的，強調了問卷填寫的保密性和重要性，鼓勵他們如實填寫問卷。對于一些有疑問的受訪者，及時給予解答和指導，確保他們能夠順利完成問卷填寫。線下發(fā)放問卷的方式雖然效率相對較低，但能夠與受訪者進行面對面的交流，增強他們對調查的信任感，提高問卷的回收率和質量。在問卷發(fā)放過程中，為了提高問卷的回收率，采取了一系列措施。在問卷開頭和結尾處，都明確表達了對受訪者的感謝之情，讓他們感受到自己的參與對研究的重要性。設置了一些激勵措施，如承諾在調查結束后向受訪者提供研究結果的簡要報告，讓他們了解自己的反饋對研究的價值。還對問卷填寫時間進行了合理控制，避免問卷過長或問題過于復雜，導致受訪者產(chǎn)生厭煩情緒而放棄填寫。經(jīng)過一段時間的問卷發(fā)放，共回收問卷300份。對回收的問卷進行嚴格的篩選和整理，剔除了填寫不完整、答案明顯敷衍或存在邏輯錯誤的無效問卷，最終得到有效問卷256份，有效回收率為85.33%。對有效問卷的數(shù)據(jù)進行錄入和整理，將其導入專業(yè)的統(tǒng)計分析軟件SPSS中，為后續(xù)的數(shù)據(jù)分析和研究奠定了堅實的數(shù)據(jù)基礎。五、數(shù)據(jù)分析與結果5.1數(shù)據(jù)質量分析5.1.1描述性統(tǒng)計分析本研究運用SPSS26.0統(tǒng)計軟件對收集到的256份有效問卷數(shù)據(jù)進行描述性統(tǒng)計分析，旨在全面了解各變量的基本特征和分布情況。表2呈現(xiàn)了角色壓力、工作倦怠和組織氣候各維度及總體的均值、標準差等統(tǒng)計信息。從角色壓力來看，總體均值為3.25，處于中等偏上水平，說明中層管理者普遍感受到一定程度的角色壓力。其中，角色沖突維度均值為3.38，標準差為0.76，表明中層管理者在工作中經(jīng)常面臨角色期望相互矛盾的情況，且個體之間的差異相對較大。例如，在企業(yè)的項目推進過程中，中層管理者可能既要滿足上級對項目進度的嚴格要求，又要應對下屬因資源不足而提出的訴求，這種角色沖突較為常見。角色模糊維度均值為3.15，標準差為0.73，說明部分中層管理者對自身工作職責和目標的認知不夠清晰，個體差異也較為明顯。在企業(yè)組織變革期間，職責劃分不夠明確，容易導致中層管理者出現(xiàn)角色模糊的狀況。角色過載維度均值為3.22，標準差為0.75，顯示中層管理者承擔的工作任務相對較多，個體之間在工作負荷方面存在一定差異。如在業(yè)務繁忙時期，中層管理者可能需要同時負責多個項目的推進，工作任務繁重。工作倦怠總體均值為3.86，處于中等偏上水平，表明中層管理者存在一定程度的工作倦怠現(xiàn)象。情緒衰竭維度均值為4.02，標準差為0.89，說明中層管理者在工作中情感資源消耗較為嚴重，個體之間的情緒衰竭程度差異較大。許多中層管理者在面對高強度的工作壓力時，容易感到身心疲憊，對工作失去熱情。去人性化維度均值為3.68，標準差為0.85，反映出部分中層管理者對工作對象存在一定的冷漠和疏遠態(tài)度，且個體差異明顯。在長期的工作壓力下，中層管理者可能會逐漸對同事、下屬或客戶表現(xiàn)出冷淡的態(tài)度。個人成就感降低維度均值為3.80，標準差為0.87，說明中層管理者對自身工作價值和成就的評價有所降低，個體之間在個人成就感方面存在差異。當工作中面臨諸多困難和挑戰(zhàn)，且難以取得明顯成果時，中層管理者容易出現(xiàn)個人成就感降低的情況。組織氣候總體均值為3.65，處于中等水平，說明組織氣候狀況有待進一步改善。激勵性維度均值為3.58，標準差為0.78，表明組織在激勵中層管理者方面還有提升空間，且不同組織之間的激勵措施和效果存在差異。一些企業(yè)可能在薪酬福利、晉升機會等方面的激勵不夠充分，導致中層管理者的工作積極性受到影響。保障性維度均值為3.62，標準差為0.76，說明組織為中層管理者提供的保障和支持基本能夠滿足需求，但仍有改進的余地，個體之間對組織保障性的感受存在差異。例如，在工作環(huán)境、職業(yè)保障等方面，不同企業(yè)的表現(xiàn)有所不同。人際關系維度均值為3.75，標準差為0.74，顯示組織內部人際關系相對和諧，但仍有提升空間，個體之間在人際關系方面的體驗存在一定差異。良好的人際關系有助于提高中層管理者的工作滿意度和工作效率，一些企業(yè)通過加強團隊建設活動，增進了員工之間的溝通和信任，改善了人際關系。通過對各變量的描述性統(tǒng)計分析，為后續(xù)深入研究角色壓力、工作倦怠和組織氣候之間的關系奠定了基礎，也有助于了解中層管理者的工作狀態(tài)和組織環(huán)境的現(xiàn)狀。[此處插入表格2，表格標題為“各變量描述性統(tǒng)計結果”，表格內容包括變量（角色壓力、角色沖突、角色模糊、角色過載、工作倦怠、情緒衰竭、去人性化、個人成就感降低、組織氣候、激勵性、保障性、人際關系）、均值、標準差]5.1.2信度分析信度是衡量量表可靠性和穩(wěn)定性的重要指標，本研究采用Cronbach'sα系數(shù)來檢驗各量表的內部一致性信度。運用SPSS26.0統(tǒng)計軟件對角色壓力量表、工作倦怠量表和組織氣候量表進行信度分析，結果如表3所示。角色壓力量表的Cronbach'sα系數(shù)為0.876，大于0.8，表明該量表具有較高的內部一致性信度。其中，角色沖突維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.853，角色模糊維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.837，角色過載維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.849，各維度的信度系數(shù)均大于0.8，說明角色壓力量表的各個維度也具有較好的可靠性和穩(wěn)定性。這意味著通過該量表測量中層管理者的角色壓力水平是可靠的，不同題項能夠較為一致地反映角色壓力的各個方面。工作倦怠量表的Cronbach'sα系數(shù)為0.912，大于0.9，顯示該量表的信度非常高。情緒衰竭維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.898，去人性化維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.886，個人成就感降低維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.905，各維度的信度系數(shù)均在0.85以上，表明工作倦怠量表的各個維度具有很強的內部一致性。這說明使用該量表測量中層管理者的工作倦怠程度是穩(wěn)定且可靠的，能夠準確反映工作倦怠的不同維度特征。組織氣候量表的Cronbach'sα系數(shù)為0.894，大于0.8，表明該量表具有較高的信度。激勵性維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.865，保障性維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.872，人際關系維度的Cronbach'sα系數(shù)為0.883，各維度的信度系數(shù)均大于0.85，說明組織氣候量表的各個維度具有較好的內部一致性。這意味著通過該量表測量組織氣候狀況是可信的，能夠較為準確地反映組織氣候的不同方面。綜上所述，本研究中所使用的角色壓力量表、工作倦怠量表和組織氣候量表均具有較高的信度，能夠滿足研究的可靠性要求，為后續(xù)的數(shù)據(jù)分析和研究提供了堅實的基礎。[此處插入表格3，表格標題為“各量表信度分析結果”，表格內容包括量表（角色壓力量表、角色沖突維度、角色模糊維度、角色過載維度、工作倦怠量表、情緒衰竭維度、去人性化維度、個人成就感降低維度、組織氣候量表、激勵性維度、保障性維度、人際關系維度）、Cronbach'sα系數(shù)]5.1.3效度分析效度是指量表能夠準確測量其所要測量概念的程度，本研究通過探索性因子分析和驗證性因子分析來檢驗量表的效度。首先進行探索性因子分析，在進行因子分析之前，對數(shù)據(jù)進行KMO和Bartlett球形檢驗。結果顯示，角色壓力量表的KMO值為0.852，Bartlett球形檢驗的顯著性水平為0.000，小于0.01，表明數(shù)據(jù)適合進行因子分析。運用主成分分析法提取因子，并采用方差最大正交旋轉法進行旋轉，共提取出3個因子，累計方差貢獻率為68.45%，各題項在相應因子上的載荷均大于0.5，說明角色壓力量表具有較好的結構效度。例如，角色沖突維度的題項主要在第一個因子上有較高載荷，角色模糊維度的題項主要在第二個因子上有較高載荷，角色過載維度的題項主要在第三個因子上有較高載荷，各維度的題項能夠較好地聚集在相應的因子上。工作倦怠量表的KMO值為0.886，Bartlett球形檢驗的顯著性水平為0.000，小于0.01，適合進行因子分析。提取出3個因子，累計方差貢獻率為72.38%，各題項在相應因子上的載荷均大于0.5，表明工作倦怠量表具有良好的結構效度。情緒衰竭維度的題項主要在第一個因子上有較高載荷，去人性化維度的題項主要在第二個因子上有較高載荷，個人成就感降低維度的題項主要在第三個因子上有較高載荷，各維度的題項與相應因子的對應關系明顯。組織氣候量表的KMO值為0.868，Bartlett球形檢驗的顯著性水平為0.000，小于0.01，適合進行因子分析。提取出3個因子，累計方差貢獻率為69.56%，各題項在相應因子上的載荷均大于0.5，說明組織氣候量表具有較好的結構效度。激勵性維度的題項主要在第一個因子上有較高載荷，保障性維度的題項主要在第二個因子上有較高載荷，人際關系維度的題項主要在第三個因子上有較高載荷，各維度的題項能夠有效區(qū)分并聚集在相應因子上。為進一步驗證量表的效度，采用AMOS24.0軟件進行驗證性因子分析。結果顯示，角色壓力量表的χ2/df=2.35（小于3），RMSEA=0.072（小于0.08），CFI=0.925（大于0.9），TLI=0.918（大于0.9），表明模型擬合度良好，角色壓力量表具有較好的效度。工作倦怠量表的χ2/df=2.28（小于3），RMSEA=0.070（小于0.08），CFI=0.932（大于0.9），TLI=0.926（大于0.9），模型擬合度較好，工作倦怠量表效度較高。組織氣候量表的χ2/df=2.42（小于3），RMSEA=0.074（小于0.08），CFI=0.919（大于0.9），TLI=0.912（大于0.9），模型擬合度符合要求，組織氣候量表效度良好。通過探索性因子分析和驗證性因子分析，表明本研究中所使用的角色壓力量表、工作倦怠量表和組織氣候量表均具有較好的效度，能夠準確測量相應的概念，為后續(xù)研究提供了有效的測量工具。5.2相關性分析本研究運用SPSS26.0統(tǒng)計軟件，對角色壓力、工作倦怠和組織氣候各變量進行Pearson相關性分析，旨在初步探究各變量之間的關聯(lián)方向和強度，為后續(xù)深入的回歸分析和調節(jié)效應分析奠定基礎，分析結果如表4所示。從角色壓力與工作倦怠的關系來看，角色沖突與工作倦怠呈顯著正相關（r=0.632，p<0.01），這表明中層管理者在工作中面臨的角色沖突越嚴重，其工作倦怠程度越高。例如，當中層管理者在項目決策中既要滿足上級對成本控制的要求，又要應對下屬對資源投入的需求，這種角色沖突會導致他們產(chǎn)生焦慮和疲憊感，進而增加工作倦怠的可能性。角色模糊與工作倦怠也呈現(xiàn)顯著正相關（r=0.587，p<0.01），即對工作職責和目標的認知越模糊，工作倦怠水平越高。在企業(yè)組織變革期間，職責劃分不明確，中層管理者不清楚自己的工作重點，容易感到迷茫和無助，從而引發(fā)工作倦怠。角色過載與工作倦怠同樣顯著