組織管理組織管理學(xué)一、經(jīng)營組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別二、經(jīng)營模式的組織如何劃分三、經(jīng)營體之間通過交競爭四、經(jīng)營體的分裂、合并、成長五、股份制改革-實操球場理論組織問題1、成本居高不下2、降低經(jīng)費士氣不振3、官僚主義，干得好不如表現(xiàn)好4、大家并不知道誰的貢獻(xiàn)大經(jīng)營組織

研發(fā)經(jīng)營體制造經(jīng)營體

管理經(jīng)營體

銷售經(jīng)營體根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品支持部門通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價值通過營銷活動，（從接單到貨款到帳），創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶滿意度讓聽得見炮聲的人來做決策！簡政放權(quán)習(xí)仲勛要權(quán)2010年9月發(fā)生中日撞船事件以后……

日航為了爭取到客戶，舉行了“回鄉(xiāng)特價”活動。責(zé)權(quán)下放2011年3月日本大地震地震發(fā)生之后，日航的基層工作人員根據(jù)自己的判斷立即進(jìn)行調(diào)整。如減少航班次數(shù)，使用比較小型的飛機(jī)，調(diào)整乘機(jī)人員的配置等，在最大限度上成功減少了損失！二、經(jīng)營組織如何劃分？一、經(jīng)營模式的三個目的1、確立與市場直接聯(lián)結(jié)的分部門的核算制度。2、培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。3、實現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營。視頻：稻盛和夫組織劃分的3個要點采取獨立核算制，必須能夠計算支出，有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務(wù)的單位組織劃分必須能夠準(zhǔn)確把握經(jīng)營現(xiàn)狀能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針視頻：經(jīng)營體劃分3個要點一、如何劃分經(jīng)營組織職能基本作用制造通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價值銷售通過營銷活動（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶滿意度研發(fā)根據(jù)市場的需求開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)管理支持阿米巴的業(yè)務(wù)活動，促進(jìn)公司整體的流暢運作一、如何劃分經(jīng)營體組織組織劃分的兩種類型PCNPC一、如何劃分經(jīng)營組織如何組織劃分企業(yè)總體總務(wù)部生產(chǎn)部銷售部名古屋銷售所大阪銷售所東京銷售所生產(chǎn)一科生產(chǎn)二科加工主管組裝主管１主管２主管■■…核算部門■■…非核算部門研究開發(fā)部成型主管一、如何劃分阿米巴組織經(jīng)營體之間的訂單競爭從公司外采購?fù)渌具M(jìn)行競爭銷往外部公司同其他公司進(jìn)行競爭

不能只考慮自身利益

要有全局觀

要有正確的判斷標(biāo)準(zhǔn)目的：領(lǐng)導(dǎo)人不能一味等待上司的指示，要自主、迅速地作出判斷。解決方案：1、大力推廣經(jīng)營理念讓員工擁有一套正確的判斷標(biāo)準(zhǔn)。如何落地：經(jīng)營十二條過于強(qiáng)調(diào)單個經(jīng)營體的核算會不會導(dǎo)致以自我為中心從而攪亂了公司整體的和諧。經(jīng)營模式是以企業(yè)組織細(xì)分為無數(shù)個小集體，并把各個小集體的經(jīng)營全權(quán)委托給領(lǐng)導(dǎo)人。但經(jīng)營體之間是相互依存的，單憑自身的力量是無法盈利的。導(dǎo)入經(jīng)營模式的誤區(qū)

經(jīng)營體的分裂、合并、成長沒有員工的幽靈部門組織1500個建立+建立廢棄+建立1、按照領(lǐng)導(dǎo)人的意愿進(jìn)行劃分例：如果領(lǐng)導(dǎo)人有意發(fā)展某個產(chǎn)品或工藝，就可以把該產(chǎn)品或工藝劃分同來進(jìn)行獨立核算。從劃分方法可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營眼光。案例：工序劃分、按競爭劃分經(jīng)營體的分裂和合并

2、劃分的目的是為了能看的更清晰

如果在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下很難看清經(jīng)營狀況，就要進(jìn)一步細(xì)分經(jīng)營體。經(jīng)營體的分裂和合并

案例：注塑、擠壓切削、沖壓3、采取更加具體的改善措施經(jīng)營體的分裂和合并

4、尋找能最大限度激發(fā)組織活力的劃分方式

解決方案：1、把新產(chǎn)品和老產(chǎn)品分成兩個經(jīng)營體2、把同一個省不同的市分成若干個經(jīng)營體經(jīng)營體的分裂和合并

5、爭當(dāng)母體1、精神贊揚。2、制度上約束、3、利益上獎勵。經(jīng)營體的分裂和合并

經(jīng)營體的分裂和合并

6、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人的能力進(jìn)行劃分經(jīng)營體的分裂和合并

7、合并沒有發(fā)展前途的部8、必須及時應(yīng)變的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營體的分裂和合并

9、組織變更是家常便飯經(jīng)營體的分裂和合并

9、對組織變更沒有抵觸情緒空中商店之前：業(yè)績記入營業(yè)部門之后：業(yè)績記入客艙部門仲裁委員會仲裁委員會功能：人民法院仲裁：一級-高級成員：德高望眾仲裁委員會公正、公平原則公開仲裁原則公司利益最高原則事實為根據(jù)原則重視證據(jù)高效原則依“法”仲裁原則少數(shù)服從多數(shù)原則經(jīng)營模式引入了市場化的糾紛解決方式，模仿外部市場的“仲裁”解決糾紛的方式，解決經(jīng)營體之間的工作分歧，合同糾紛。這是經(jīng)營模式的一大特點。三、市場化通過交競爭

從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向，即是產(chǎn)品的價格不是由生產(chǎn)部門所決定，而是取決于產(chǎn)品的價值能否客戶所認(rèn)同，這個已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的共識。經(jīng)營模式：向生產(chǎn)部門傳遞市場壓力制定核算模式工序D工序C工序B銷售A對外銷售45萬60萬80萬100萬采購…25萬45萬60萬80萬加工成本10萬1010萬10萬附加價值5萬5萬10萬10萬對外出貨物資與資金的流動訂貨公司內(nèi)部購銷工序A工序B工序C程序式劃分競爭式劃分利于經(jīng)營式三種組織劃分方式

下發(fā)承包制度---利于經(jīng)營原則切削→燒結(jié)→研磨→銷售兩種交一、訂貨型生產(chǎn)銷售部門向制造部門提出的目標(biāo)價格。營業(yè)交付價和制造成本的差額是制造部門的利潤，因此制造部門為了賺必須要考慮如何降低生產(chǎn)成本。二、備貨型生產(chǎn)

銷售部門先從制造部門購買產(chǎn)品作為庫存，然后通過各種流通渠道，銷售往市場。

京瓷銷售和制造以及制造各個工序間都能夠頻繁溝通，而且每個阿米巴都有很強(qiáng)烈的核算意識，即使采用備貨型生產(chǎn)方式也可以很快將市場信息傳遞到企業(yè)的每個角落，最重要的是要讓制造部門也有核算意識，提高競爭力！培養(yǎng)市場意識變化前變化后差額生產(chǎn)金額１００８０△２０銷售傭金１０８△２制造成本６０６００利潤３０１２△１８阿米巴之間的交易工序E工序D工序C工序B銷售A制定核算模式工序D工序C工序B銷售A對外銷售45萬60萬80萬100萬采購…25萬45萬60萬80萬加工成本10萬1010萬10萬附加價值5萬5萬10萬10萬對外出貨物資與資金的流動訂貨公司內(nèi)部購銷工序A工序B工序C日航：航運本部、客艙本部、整備本部等部門只有支出，沒有收入就沒有收支，也就無法推行阿米巴經(jīng)營模式！

協(xié)力議價：稻盛為了在一個公平的條件下實行“協(xié)力議價”花了將近半年的時間，和日航高級干部和員工進(jìn)行了深入交流。販賣機(jī)票的部門才有收入稻盛視頻：訂價買斷、賣斷銷售傭金為什么行不通？經(jīng)營模式利益分配不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進(jìn)分子可以，對廣大群眾不行。一段時間可以，長期不行。革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如果只講奉獻(xiàn)精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論。

---鄧小平重賞之下必有勇夫！案例視頻：200萬獎金惹的禍利益分配利益分配在回答某著名企業(yè)副總裁周云杰有關(guān)“經(jīng)營體”如何考核時說：歐美國家都實行績效主義，按績效分配工資獎金。比如保險業(yè)推銷保險業(yè)務(wù)，業(yè)績高報酬也高，就是所謂計件制。這種做法確實很有刺激性，努力的人會更努力，業(yè)績越好收入越高。但有的人也很努力，業(yè)績卻不佳，他們工資低，就會心懷不滿。這種績效主義在整體效益上升時也用，但一旦銷售額下降，不管怎么樣努力業(yè)績也無法提升時，此前拿高工資的人收入也會大幅下降，這時連他們也成為不滿分子，整個公司氛圍就會變壞。利益分配

因此我不采取這種方針。在經(jīng)營模式里，用每個人每小時創(chuàng)造的“附加價值”來表達(dá)績效，某個經(jīng)營體單位時間創(chuàng)造的效益高，對企業(yè)貢獻(xiàn)大，那么全公司的人都會向他們表示贊賞，都會尊敬他們，感謝他們。但只限于名譽(yù)上的褒獎，而不用金報、剌激?？紤]到整個業(yè)務(wù)情況，效益好時我會給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種薪酬制度促使員工互幫互助同。使命（目的）為了全體員工（）（及其家人）物質(zhì)和精神的幸福，并為社會做出較大貢獻(xiàn)……力量感幸福感責(zé)任感利益分配月份：4-5-6-7-8-9-10-11-12-1-2-3年增漲目標(biāo)：20%獎勵：達(dá)成獎-努力獎-挑戰(zhàn)獎獎金：10000日元-5000日元-3000日元底層員工差距：0.8倍高層員工差距：3倍年度獎：30萬日元考評方式：成功方程式2/3考核重點：單位時間核算、單位時間產(chǎn)值、利潤率定價的原則：全局性原則公平性原則自