陶瓷膜處理設(shè)備項(xiàng)目

工程管理組織方案

XX有限公司

目錄

一、項(xiàng)目基本情況...................................................3

二、公司簡(jiǎn)介.......................................................5

三、組織計(jì)劃制訂的方法與工具......................................6

四、組織計(jì)劃制訂的方法與工具......................................7

五、團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃...................................................8

六、工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟...................................13

七、項(xiàng)目管理組織的基本原理.......................................15

八、經(jīng)濟(jì)效益......................................................30

營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................31

綜合總成本費(fèi)用估算表..............................................32

利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表..................................................34

項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表................................................36

借款還本付息計(jì)劃表................................................39

九、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃..................................................40

項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表............................................40

十、投資估算......................................................42

建設(shè)投資估算表....................................................44

建設(shè)期利息估算表..................................................44

流動(dòng)資金估算表....................................................46

總投資及構(gòu)成一覽表................................................47

項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表.....................................48

一、項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目投資人

XX有限公司

（二）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XX園區(qū)。

（三）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XX園區(qū)，占地面積約96.00畝。

（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。

（五）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資39760.28萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資29052.53

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的73.07%；建設(shè)期利息335.13萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的0.84%；流動(dòng)資金10372.62萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的26.099%

（六）資金籌措

項(xiàng)目總投資39760.28萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計(jì)劃

自籌資金（資本金）26081.48萬(wàn)元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額13678.80萬(wàn)

兀O

（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：86900.00萬(wàn)元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：66631.46萬(wàn)元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：14855.68萬(wàn)元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：30.44%O

5、全部投資回收期（Pt）：4.80年（含建設(shè)期12個(gè)月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：26505.46萬(wàn)元（產(chǎn)值）。

（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m164000.00約96.00畝

1.1總建筑面積m2121989.79容積率1.91

1.2基底面積m240320.00建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝291.70

2總投資萬(wàn)元39760.28

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元29052.53

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元24982.92

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元3304.85

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元764.76

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元335.13

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元10372.62

3資金籌措萬(wàn)元39760.28

3.1自籌資金萬(wàn)元26081.48

3.2銀行貸款萬(wàn)元13678.80

1營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元86900.00正常運(yùn)營(yíng)年份

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元66631.46

?■

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元19807.58

?■

7凈利澗萬(wàn)元14855.68

■?

8所得稅萬(wàn)元4951.90

■?

9增值稅萬(wàn)元3841.32

10稅金及附加萬(wàn)元460.96

11納稅總額萬(wàn)元9254.18

12工業(yè)增加值萬(wàn)元30753.63

13盈虧平街點(diǎn)萬(wàn)元26505.46立值

14回收期年4.80含建設(shè)期12個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率30.44%所潺稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元39141.65所得稅后

二、公司簡(jiǎn)介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX有限公司

2、法定代表人：楊xx

3、注冊(cè)資本：1240萬(wàn)元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期:2015-7-3

7、營(yíng)業(yè)期限:2015-7-3至無(wú)固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡(jiǎn)介

公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為

本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和

風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制

度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開(kāi)的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，

持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)

展的良性互動(dòng)。

三、組織計(jì)劃制訂的方法與工具

常用的組織計(jì)劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實(shí)踐。

（一）模板

雖然每個(gè)項(xiàng)目都有各自的特點(diǎn)，但大多數(shù)項(xiàng)目都會(huì)與其他項(xiàng)目有

許多相似之處。將這些同類(lèi)項(xiàng)目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定

作為今后類(lèi)似項(xiàng)目的參考或依據(jù)，就成為組織計(jì)劃制訂的模板。在組

織計(jì)劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項(xiàng)目的特點(diǎn)加以調(diào)整，能加快

項(xiàng)目組織計(jì)劃的制定。

（二）人力資源管理實(shí)踐

很多項(xiàng)目機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的特點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定人力資源方面的組織計(jì)劃。例如，某公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)

理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等方面有一定的具體要求等。

四、組織計(jì)劃制訂的方法與工具

常用的組織計(jì)劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實(shí)踐。

（一）模板

雖然每個(gè)項(xiàng)目都有各自的特點(diǎn)，但大多數(shù)項(xiàng)目都會(huì)與其他項(xiàng)目有

許多相似之處。將這些同類(lèi)項(xiàng)目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定

作為今后類(lèi)似項(xiàng)目的參考或依據(jù)，就成為組織計(jì)劃制訂的模板。在組

織計(jì)劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項(xiàng)目的特點(diǎn)加以調(diào)整，能加快

項(xiàng)目組織計(jì)劃的制定。

（二）人力資源管理實(shí)踐

很多項(xiàng)目機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的特點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定人力資源方面的組織計(jì)劃。例如，某公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)

理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等方面有一定的具體要求等。

五、團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃

組織計(jì)劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計(jì)

劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說(shuō)明。

（一）角色和職責(zé)安排

為了做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃工作，首先要進(jìn)行工作分析。工作分

析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計(jì)劃前，

先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對(duì)目前、

近期及中遠(yuǎn)期的工作量進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。

在分析每個(gè)角色和職責(zé)時(shí)，要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要

求。

角色是指在項(xiàng)目工作中誰(shuí)來(lái)做某一事情，而職責(zé)則是回答團(tuán)隊(duì)成

員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用項(xiàng)目資源，作出決策以及批準(zhǔn)的權(quán)力，

而能力則是為實(shí)現(xiàn)其角色，履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。

項(xiàng)目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項(xiàng)目參與者。角色和職責(zé)可能安

排給某單個(gè)人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項(xiàng)目組織

的一部分，也可能是組織外的一部分。在項(xiàng)目職責(zé)安排時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門(mén)如工程、市場(chǎng)或財(cái)務(wù)部門(mén)等有機(jī)結(jié)合

起來(lái)。

項(xiàng)目經(jīng)理的角色在大部分項(xiàng)目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改

變的。在實(shí)際工作中，項(xiàng)目經(jīng)理的角色可能由于項(xiàng)目的進(jìn)展情況，項(xiàng)

目?jī)?nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進(jìn)行調(diào)整。

描述團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)可采用多種形式，主要有：層級(jí)型、

矩陣型和文本型，有些項(xiàng)目人員安排也可在項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃

（如風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量或溝通計(jì)劃）中列出。無(wú)論使用什么方法，目的都是

要確保每個(gè)工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員都清楚地理

解其角色和職責(zé)。

層級(jí)型。采用傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種

職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）用來(lái)顯示如何把項(xiàng)目可交付

成果分解為工作包，顯示項(xiàng)目可交付成果的分解，有助于明確高層次

的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門(mén)、單元或團(tuán)隊(duì)排

列，并在每個(gè)部門(mén)下列出項(xiàng)目活動(dòng)或工作包，運(yùn)營(yíng)部門(mén)（如信息技術(shù)

部或采購(gòu)部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項(xiàng)目

職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級(jí)圖，按照資源類(lèi)別對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分解。

例如，在橋梁建造項(xiàng)目中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部

焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。

資源分解結(jié)構(gòu)對(duì)追蹤項(xiàng)目成本很有用處，可與組織的會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)接,

可以包含人力資源以外的其他各類(lèi)資源。

矩陣型。采用責(zé)任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

成員之間的聯(lián)系。在大型項(xiàng)目中，可在多個(gè)層次上制定RAM。高層次的

RAM可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS的哪部分工作，低層次的

RAM可在各小組內(nèi)為具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與

每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng)以及與每.項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)的所有人員。它也可以確

保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，從而避免混亂。

文本型。如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，可以采用文本型。

文本型描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)文件通常用概述形式，諸如職責(zé)、職權(quán)、

能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色

一職責(zé)一職權(quán)表。該文件可作為未來(lái)項(xiàng)目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前

項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。

與管理項(xiàng)目有關(guān)的某些職責(zé)，也可以在項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他部分

列出并解釋。例如，在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中列出風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，在溝通計(jì)劃中

列出溝通活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，在質(zhì)量計(jì)劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動(dòng)

的負(fù)責(zé)人。

項(xiàng)目角色和職責(zé)與項(xiàng)目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責(zé)任分配矩陣

通常就用于這一目的。

對(duì)于一個(gè)大型項(xiàng)目，項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣可能在各種不同的層次上

開(kāi)發(fā)。例如，一個(gè)高層次的責(zé)任分配矩陣可能是對(duì)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)

中的每一個(gè)元素由哪個(gè)單位或小組來(lái)完成都進(jìn)行確定；而一個(gè)低層次

的職責(zé)安排矩陣可能只是用于局部個(gè)人，為某一特別活動(dòng)在一個(gè)小組

內(nèi)安排角色和職責(zé)。

人員配備計(jì)劃

人員配備計(jì)劃就是根據(jù)已確定的各個(gè)角色和職責(zé)的要求，以需配

人、以崗定人。

人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來(lái)發(fā)展，確定人力資

源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、合作精神等方面的需求，并對(duì)各

工作單元的人力資源需求情況進(jìn)行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源

需求計(jì)劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類(lèi)、時(shí)間、專業(yè)方向與水平等。

人員配備。人員配備計(jì)劃描述人力資源何時(shí)加入項(xiàng)目工作及何時(shí)

脫離項(xiàng)目工作，如何加入和離開(kāi)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，人

員配備計(jì)劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細(xì)的，也可

以是框架式的。人員配備計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的一部分。

（三）組織關(guān)系圖

組織關(guān)系圖就是通過(guò)某種圖形來(lái)確定和形象體現(xiàn)項(xiàng)目組織內(nèi)各組

織單元或個(gè)人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)項(xiàng)目需要，可以是正式的或

非正式的，詳細(xì)的或粗線條的。例如，只有三四個(gè)人參與的一個(gè)小工

程施工監(jiān)理項(xiàng)目，不可能有大型核電站項(xiàng)目那樣嚴(yán)格詳細(xì)的組織關(guān)系

圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負(fù)

責(zé)的具體工作。

（四）有關(guān)說(shuō)明

有關(guān)說(shuō)明是對(duì)項(xiàng)目組織計(jì)劃中的各個(gè)職位所進(jìn)行的必要說(shuō)明，項(xiàng)

目組織計(jì)劃說(shuō)明的粗細(xì)程度應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域和項(xiàng)目規(guī)模的不同而

不同，有關(guān)說(shuō)明中包括一些信息作為支持細(xì)節(jié)而提供。主要包括：

1）組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過(guò)程中，決

策者往往是在正式或半正式地進(jìn)行比選后，才確定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形

式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式

的同時(shí)，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。

2）工作描述。為了使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在人力資源選擇時(shí)有清晰的目標(biāo)，

并為將來(lái)被安排在這一職位的人對(duì)其工作有一個(gè)明確的了解與把握，

必須在組織計(jì)劃的支持細(xì)節(jié)中對(duì)工作進(jìn)行必要的描述。此處的工作描

述不應(yīng)也不可能過(guò)于詳細(xì)，應(yīng)當(dāng)是綱要式的，包括工作身份、職責(zé)、

技能、知識(shí)、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他

特征等。

六、工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟

項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：

（一）確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)

一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時(shí)間上的、

質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來(lái)。這些方面的內(nèi)容互

相影響。對(duì)于項(xiàng)目的完成者來(lái)說(shuō)，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾,

確定一個(gè)合理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項(xiàng)目工作開(kāi)展的基礎(chǔ),

同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。

（二）確定項(xiàng)目工作內(nèi)容

在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn),

這將使項(xiàng)目工作更具有針對(duì)性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項(xiàng)

目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作

內(nèi)容確定時(shí)，一般按類(lèi)分成幾個(gè)模塊，模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人

員情況進(jìn)行調(diào)整。

（三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容

這一階段首先要明確的是，在項(xiàng)目工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織

的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)

到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的，有的可能

是公司或組織以外的部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一

些工作可能是公司的行政部門(mén)或財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，項(xiàng)目組織與這些部

門(mén)之間是上下游工序的關(guān)系。

（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的

特點(diǎn)和項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項(xiàng)目工作開(kāi)展的管理組織結(jié)

構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組

織層次、各層次的組織單元（部門(mén)）、相互關(guān)系框架等。這里要注意

前面提到的幾條原則。

（五）工作崗位與工作職責(zé)確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組

織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對(duì)的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮合理性

與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職

責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的

權(quán)責(zé)一致。

（六）人員配置

以事設(shè)崗、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在

項(xiàng)目人員配備時(shí)，要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并

不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適

應(yīng)和能力匹配的人。

(七)工作流程與信息流程

組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流

程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下

來(lái)。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書(shū)

面文件上，取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具

體職能分工之間、各組織單元之間的接口問(wèn)題。

(A)制定考核標(biāo)準(zhǔn)

為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對(duì)組織

內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。有

關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。

在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如

人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取

結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。

七、項(xiàng)目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及

相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門(mén)設(shè)置、管理幅度與管

理層次。

(一)組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,

其中各個(gè)職位與工作部門(mén)就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)

系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系

的框架，具體說(shuō)就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干

層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說(shuō)某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門(mén)設(shè)置

部門(mén)設(shè)置包括部門(mén)職能的合理確定與部門(mén)劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，

這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。

(1)部門(mén)的劃分。部門(mén)的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門(mén)

和設(shè)立哪些部門(mén)。部門(mén)過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門(mén)太

少則會(huì)造成部門(mén)內(nèi)事務(wù)太多，部門(mén)管理困難等問(wèn)題。

(2)部門(mén)職能的確定。部門(mén)職能是指部門(mén)所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范

圍。部門(mén)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門(mén)將人浮于事，影響工作效率和

公司風(fēng)氣。職能過(guò)多，部門(mén)的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門(mén)職能與部門(mén)劃分的關(guān)系。部門(mén)過(guò)多，每個(gè)部門(mén)的職能就會(huì)

減少，部門(mén)少，每個(gè)部門(mén)的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理

好部門(mén)職能與部門(mén)數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門(mén)與部門(mén)職能的設(shè)定又是

緊密聯(lián)系的。部門(mén)劃分的科學(xué)合理，各部門(mén)之間的職能分工就容易合

理設(shè)定，如果部門(mén)職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門(mén)的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門(mén)設(shè)置的方法。部門(mén)設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)

分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門(mén)，即工作

部門(mén)專業(yè)化。部門(mén)設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))

自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和

業(yè)務(wù)范圍的部門(mén)，即實(shí)行部門(mén)職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的

數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管埋是最有效，就是管理

幅度的問(wèn)題。

(1)管理幅度對(duì)管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題，過(guò)大與過(guò)小都將對(duì)組織

的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。

擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過(guò)大可能使主管人員對(duì)

下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。高層領(lǐng)導(dǎo)

面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問(wèn)題，或未遇到過(guò)的新問(wèn)題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問(wèn)題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基

層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類(lèi)似性都

較強(qiáng)，因此其管埋幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4s8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等）很

強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力

都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工

作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主

管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有

的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過(guò)授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較小；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體

管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二

個(gè)人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管埋的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門(mén)的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問(wèn)題有許多類(lèi)似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。

⑥組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒(méi)有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的

管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，則要按問(wèn)題所在

區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營(yíng)成本，

管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒(méi)有足

夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

⑶管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒(méi)有解決對(duì)管理幅度予以定量的

問(wèn)題。根據(jù)上述基本原理，美國(guó)洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，

在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員

之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層

次數(shù)量。

整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)

目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)

的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，

每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有

時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體

部門(mén)而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過(guò)多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增力口。

管理層次從上到下劃分的過(guò)程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分

解與授權(quán)的過(guò)程，上級(jí)管理層次的部門(mén)將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次

的幾個(gè)部門(mén)，上級(jí)部門(mén)有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門(mén)的上下級(jí)的關(guān)系，

從而形成了部門(mén)的等級(jí)關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說(shuō)，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過(guò)多勢(shì)

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問(wèn)題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)

組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,

兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控

制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量,

就需要增加一個(gè)管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過(guò)職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層

監(jiān)督來(lái)控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，

從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來(lái)加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

(1)高架式組織

高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織

結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)

行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單

的問(wèn)題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決；各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄?/p>

屬人員提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)

理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2）組織成員職責(zé)分明，分工明確；3）±

下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問(wèn)題主要有：1）層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任

務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費(fèi)

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來(lái)獲取信息，信

息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4）整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能

被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成

決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少?gòu)椥浴?/p>

隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯得難以適應(yīng)

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來(lái)出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨

勢(shì)。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)

構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對(duì)而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少,

縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，

對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理

人員的成長(zhǎng)；4）下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由

于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這樣下級(jí)有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級(jí)之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對(duì)下屬的管理可能松

懈；2）各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的

轉(zhuǎn)變，要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高；3）下屬容易會(huì)自覺(jué)或

不自覺(jué)地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門(mén)和勢(shì)力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺(jué)性和自律性。在扁

平結(jié)構(gòu)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于

放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。

（二）部門(mén)劃分的方法

組織中常用的部門(mén)劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單

位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等）等

多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門(mén)劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的

情況。部門(mén)劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多

項(xiàng)目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門(mén)內(nèi)，由該部門(mén)負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,

內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)

水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目

運(yùn)作人員的培養(yǎng)。

對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來(lái)進(jìn)行管理,

對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來(lái)設(shè)置部門(mén)。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃

分成可識(shí)別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。

例如工程項(xiàng)目管理公司部門(mén)劃分：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門(mén)之間

容易出現(xiàn)銜接問(wèn)題，需要有一個(gè)部門(mén)或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門(mén)劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門(mén)當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林

項(xiàng)目部等。這種分類(lèi)方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX

機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管埋部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門(mén)有利于發(fā)揮專上人員的專業(yè)特長(zhǎng)，有利于

培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對(duì)于各部門(mén)都需要

的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門(mén)的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費(fèi)。

這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來(lái)源設(shè)立組織部門(mén)的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)

特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境等來(lái)開(kāi)展工作,

因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管

理組織來(lái)說(shuō)這種劃分方法是適宜的。

有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國(guó)糧食儲(chǔ)

備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門(mén)。

需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來(lái)劃分設(shè)立

部門(mén)，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門(mén)。例如，有的

咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。

（三）職務(wù)的確定與分析

職務(wù)的確定

一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的

組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來(lái)設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門(mén)或交給某

一個(gè)人去完成。

職務(wù)特征模型

職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力

和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方

面去描述(稱為核心維度)：

(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多

種不同活動(dòng)的程度。

(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的

任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的

程度。

(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。

（5）反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其

績(jī)效信息的

直接和清晰程度。

前三個(gè)方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要

性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說(shuō)，一項(xiàng)職務(wù)如果具

有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得

做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任

感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。

職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)

獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)C職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、

績(jī)效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成

長(zhǎng)需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成

長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長(zhǎng)需

要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。

為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,

以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,

以增加其責(zé)任感；開(kāi)通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。

八、經(jīng)濟(jì)效益

（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案

本期項(xiàng)目所有基砧數(shù)據(jù)均以近期物價(jià)水平為基礎(chǔ)，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期內(nèi)

不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對(duì)價(jià)格變化，同時(shí)，假

設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷(xiāo)售量。

（二）項(xiàng)目計(jì)算期及達(dá)產(chǎn)計(jì)劃的確定

為了更加直觀的體現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)及運(yùn)營(yíng)情況，本期項(xiàng)目計(jì)算期為

10年，其中建設(shè)期1年（12個(gè)月），運(yùn)營(yíng)期9年。項(xiàng)目自投入運(yùn)營(yíng)后

逐年提高運(yùn)營(yíng)能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營(yíng)。

（三）營(yíng)業(yè)收入估算

本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入86900.00萬(wàn)元；具體測(cè)

算數(shù)據(jù)詳見(jiàn)一《營(yíng)業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。

營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表

單位：萬(wàn)元

序

項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年

號(hào)

1營(yíng)業(yè)收入56485.0065175.0073865.0086900.00

J9增值稅2356.022780.393204.763841.32

2.1銷(xiāo)項(xiàng)稅7343.058472.759602.4511297.00

2.2進(jìn)項(xiàng)稅4987.035692.366397.697455.68

3稅金及附加282.72333.65384.57460.96

3.1城建稅164.92194.63224.33268.89

3.2教育費(fèi)附加70.6883.4196.14115.24

3.3地方教育附加47.1255.6164.1076.83

（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算

根據(jù)《中華人民共和國(guó)增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關(guān)于全國(guó)實(shí)

施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問(wèn)題的通知》及相關(guān)規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)

繳納增值稅計(jì)算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅二銷(xiāo)項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額

=3841.32萬(wàn)元。

（三）綜合總成本費(fèi)用估算

本期項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購(gòu)原材料費(fèi)、外購(gòu)燃料動(dòng)力費(fèi)、

工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、

其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷(xiāo)費(fèi)和利息支出等。

本期項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為

基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí)，按達(dá)產(chǎn)

年經(jīng)營(yíng)能力計(jì)算，本期項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用6663L46萬(wàn)元，其中：可

變成本57736.17萬(wàn)元，固定成本8895.29萬(wàn)元。達(dá)產(chǎn)年項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本

64442.45萬(wàn)元。具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見(jiàn)一《綜合總成本費(fèi)用估算表》所示。

綜合總成本費(fèi)用估算表

單位：萬(wàn)元

序

項(xiàng)目第年第年第年第年第年

號(hào)12345

1原材料、燃料費(fèi)35266.5440692.1646117.7854256.21

2工資及福利費(fèi)3479.963479.963479.963479.96

3修理費(fèi)974.80974.80974.80974.80

4其他費(fèi)用5731.485731.485731.485731.48

4.1其他制造費(fèi)用522.76522.76522.76522.76

4.2其他管理費(fèi)用470.67470.67470.67470.67

4.3其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用4738.054738.054738.054738.05

5經(jīng)營(yíng)成本45452.7850878.4056304.0264442.45

6折舊費(fèi)1491.061491.061491.061491.06

n

1攤銷(xiāo)費(fèi)27.6927.6927.6927.69

8利息支出670.26670.26670.26670.26

9總成本費(fèi)用47641.7953067.4158493.0366631.46

9.1其中：固定成本8895.298895.298895.298895.29

9.2可變成本38746.5044172.1249597.7457736.17

（四）稅金及附加

本期項(xiàng)目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地

方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加

460.96萬(wàn)元。

（五）利潤(rùn)總額及企業(yè)所得稅

根據(jù)國(guó)家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年利潤(rùn)總額（PF0）：

利潤(rùn)總額二營(yíng)業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加工19807.581萬(wàn)元）。

企業(yè)所得稅稅率按25.00%計(jì)征，根據(jù)規(guī)定本期項(xiàng)目應(yīng)繳納企業(yè)所

程稅，達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅二應(yīng)納稅所得額X稅率

=19807.58X25.00%=4951.90（萬(wàn)元）。

（六）利潤(rùn)及利潤(rùn)分配

該項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額19807.58萬(wàn)元，繳納企業(yè)所得稅

4951.90萬(wàn)元，其正常經(jīng)營(yíng)年份凈利潤(rùn)：凈利潤(rùn)二達(dá)產(chǎn)年利潤(rùn)總額-企業(yè)

所得稅=19807.58-4951.90=14855.68（萬(wàn)元）。

利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表

單位：萬(wàn)元

序

項(xiàng)目第1年笫2年第3年笫4年第5年

號(hào)

1營(yíng)業(yè)收入56485.0065175.0073865.0086900.00

2稅金及附加282.72333.65384.57460.96

3總成本費(fèi)用47641.7953067.4158493.0366631.46

4利潤(rùn)總額8560.4911773.9414987.4019807.58

5應(yīng)納所得稅額8560.4911773.9414987.4019807.58

6所得稅2140.122943.493746.854951.90

7

凈利潤(rùn)6420.378830.4511240.5514855.68

8期初未分配利潤(rùn)0.005778.3313147.9021949.61

9可供分配的利潤(rùn)6420.3714608.7824388.4536805.29

10法定盈余公積金642.041460.882438.853680.53

11可供分配的利潤(rùn)5778.3313147.9021949.6133124.76

12未分配利潤(rùn)5778.3313147.9021949.6133124.76

13息稅前利潤(rùn)11370.8715387.6919404.5125429.74

(四)財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(所得稅后)

項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR),系指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈

現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率，本期項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率為：

財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)=30.44%。

本期項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率30.44%,高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率,

表明本期項(xiàng)目對(duì)所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均

水平，投資使用效率較高。

（五）財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）

所得稅后財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項(xiàng)目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計(jì)算項(xiàng)

目經(jīng)營(yíng)期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：

財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=39141.65（萬(wàn)元）。

以上計(jì)算結(jié)果表明，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值39141.65萬(wàn)元（大于0）,說(shuō)明

本期項(xiàng)目具有較強(qiáng)的盈利能力，在財(cái)務(wù)上是可以接受的。

（六）投資回收期（所得稅后）

投資回收期是指以項(xiàng)目的凈收益抵償全部投資所需要的時(shí)間，是

財(cái)務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計(jì)

現(xiàn)金流量開(kāi)始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+｛上年累計(jì)現(xiàn)金凈流量的絕對(duì)值/當(dāng)

年凈現(xiàn)金流量｝,本期項(xiàng)目投資回收期：

投資回收期（Pt）=4.80年。

本期項(xiàng)目全部投資回收期4.80年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，

說(shuō)明項(xiàng)目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項(xiàng)目的投資能

夠及時(shí)回收，盈利能力較強(qiáng)，故投資風(fēng)險(xiǎn)性相對(duì)較小。

項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表

單位：萬(wàn)元

序項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年

號(hào)

1現(xiàn)金流入0.0056485.0065175.0073865.0086900.00

1.1營(yíng)業(yè)收入0.0056485.0065175.0073865.0086900.00

O現(xiàn)金流出29052.5352477.7052249.3264468.0567496.57

2.1建設(shè)投資29052.530.00

2.2流動(dòng)資金6742.201037.277779.462593.16

2.3經(jīng)營(yíng)成本45452.7850878.4056304.0264442.45

2.4稅金及附加282.72333.65384.57460.96

所得稅前凈現(xiàn)金

34007.3012925.689396.9519403.43

流量29052.53

累計(jì)所得稅前凈

4-2722.6016680.83

現(xiàn)金流量29052.5325045.2312119.55

5調(diào)整所得稅2842.723846.924851.136357.44

所得稅后凈現(xiàn)金

61867.189982.195650.1014451.53

流量29052.53

累計(jì)所得稅后凈

72898.47

現(xiàn)金流量29052.5327185.3517203.1611553.06

計(jì)算指標(biāo)

1、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅前）：40.63%；

2、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）：30.44%；

3、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅前，ic=10%）：62538.38萬(wàn)元；

4、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后，ic=10%）：39141.65萬(wàn)元；

5、項(xiàng)目投資回收期（所得稅前）：4.14年；

6、項(xiàng)目投資回收期（所得稅后）：4.80年。

（七）債務(wù)資金償還計(jì)劃

本期項(xiàng)目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設(shè)投資借款

計(jì)算，還款期為10年。借款償還資金來(lái)源主要是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期稅后利潤(rùn)。

（八）利息備付率測(cè)算

按照《建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法與參數(shù)（第三版）》的規(guī)定，利息

備付率系指在借款償還期內(nèi)的息稅前利潤(rùn)（EBIT）與應(yīng)付利息（PI）

的比值，它從付息資金來(lái)源的充裕性角度反映出項(xiàng)目?jī)斶€債務(wù)利息的

保障程度，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年利息備付率（ICR）為37.94。

本期項(xiàng)目實(shí)施后各年的利息備付率均高于利息備付率的最低可接

受值，說(shuō)明本期項(xiàng)目建成正常運(yùn)營(yíng)后利息償付的保障程度較高。

（九）償債備付率測(cè)算

按照《建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法與參數(shù)（第三版）》的規(guī)定，償債

備付率系指在借款償還期內(nèi)，可用于還本付息的資金（EBITDA-TAX）

與應(yīng)還本付息金額（PD）的比值，它表示可用于還本付息的資金償還

借款本金和利息的保障程度，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年償債備付率(DSCR)為

32.82o

根據(jù)約定的還款方式對(duì)本期項(xiàng)目的計(jì)算表明，在項(xiàng)目實(shí)施后各年

的償債率均高于償債備付率的最低可接受值，說(shuō)明項(xiàng)目建成后可用于

還本付息的資金保障程度較高。

借款還本付息計(jì)劃表

單位：萬(wàn)元

序

項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年

號(hào)

1借款

1.1期初借款余額13678.8013678.8013678.8013678.80

1.2當(dāng)期還本付息335.13670.26670.26670.26670.26

1.2.1還本

1.2.2付息335.13670.26670.26670.26670.26

1.3期末借款余額13678.8013678.8013678.8013678.8013678.80

2利息備付率37.94

3償債備付率32.82

(十)級(jí)標(biāo)題經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入86900.00萬(wàn)元，綜

合總成本賽用66631.46萬(wàn)元，稅金及附加460.96萬(wàn)元，凈利潤(rùn)

14855.68萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率30.44%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值39141.65萬(wàn)元,

全部投資回收期4.80年。本期項(xiàng)目具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)盈利能力，其財(cái)務(wù)

凈現(xiàn)值良好，投資回收期合理。綜上所述，本期項(xiàng)目從經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)

上評(píng)價(jià)是完全可行的。

九、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

（一）項(xiàng)目進(jìn)度安排

結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)

周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)

計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等。

項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表

單位：月

序號(hào)工作內(nèi)容123456789101112

1可行性研究及環(huán)評(píng)▲▲

2項(xiàng)目立項(xiàng)▲▲

3工程勘察建筑設(shè)計(jì)▲▲

4施工圖設(shè)計(jì)▲▲

5項(xiàng)目招標(biāo)及采購(gòu)▲▲

6土建施工▲▲▲▲▲▲

7設(shè)備訂購(gòu)及運(yùn)輸▲▲▲

8設(shè)備安裝和調(diào)試▲▲