2025年項目管理實務(wù)試題及答案一、單項選擇題（每題1分，共20題）1.某信息系統(tǒng)集成項目中，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑上的活動A因資源不足延遲3天，而活動B（非關(guān)鍵路徑，總浮動時間2天）因技術(shù)問題延遲4天。此時項目總工期將（）。A.延遲3天B.延遲4天C.延遲5天D.延遲7天2.項目章程批準后，項目經(jīng)理首次召開團隊會議，發(fā)現(xiàn)部分成員對項目目標理解不一致。此時最有效的解決措施是（）。A.重新修訂項目章程B.組織目標澄清會并更新相關(guān)方登記冊C.要求成員自行學(xué)習(xí)項目章程D.向發(fā)起人申請增加溝通預(yù)算3.采用成本加激勵費用合同（CPIF）時，合同總價=實際成本+目標費用+（目標成本實際成本）×激勵比例（假設(shè)激勵比例為20%）。若目標成本100萬，目標費用20萬，實際成本90萬，則賣方應(yīng)得總費用為（）。A.110萬B.112萬C.120萬D.122萬4.某研發(fā)項目進行到中期，質(zhì)量經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某關(guān)鍵部件測試合格率僅75%，遠低于95%的質(zhì)量目標。此時應(yīng)優(yōu)先使用的工具是（）。A.控制圖B.帕累托圖C.因果圖D.散點圖5.項目團隊成員來自5個不同部門，其中2名成員因優(yōu)先級問題發(fā)生沖突，影響關(guān)鍵任務(wù)進度。項目經(jīng)理應(yīng)首先（）。A.召開團隊會議公開批評沖突方B.單獨與雙方溝通了解沖突根源C.調(diào)整沖突方的任務(wù)分工D.向職能經(jīng)理申請?zhí)鎿Q成員6.某項目BAC=200萬，EV=120萬，AC=140萬，PV=150萬。此時項目的成本績效指數(shù)（CPI）和進度績效指數(shù)（SPI）分別為（）。A.0.86，0.80B.0.80，0.86C.1.17，1.25D.1.25，1.177.項目相關(guān)方登記冊更新的觸發(fā)條件不包括（）。A.關(guān)鍵相關(guān)方離職B.項目階段轉(zhuǎn)換C.團隊成員內(nèi)部調(diào)整D.外部政策重大變化8.風(fēng)險登記冊中記錄“某供應(yīng)商可能延遲交付關(guān)鍵組件，概率30%，影響50萬”，后續(xù)發(fā)現(xiàn)該供應(yīng)商因破產(chǎn)無法合作，此風(fēng)險狀態(tài)變?yōu)椋ǎ.風(fēng)險轉(zhuǎn)移B.風(fēng)險升級C.風(fēng)險觸發(fā)D.風(fēng)險消除9.創(chuàng)建WBS時，某子項目分解為“需求調(diào)研系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)實施測試驗收”，這種分解方式遵循的原則是（）。A.可交付成果導(dǎo)向B.階段導(dǎo)向C.專業(yè)職能導(dǎo)向D.資源分配導(dǎo)向10.溝通管理計劃中規(guī)定“每周五17:00發(fā)送項目狀態(tài)報告給所有相關(guān)方”，但實際執(zhí)行時，部分高層管理者反饋報告內(nèi)容冗余，關(guān)鍵指標不突出。此時應(yīng)（）。A.堅持原計劃，要求相關(guān)方適應(yīng)格式B.增加報告頻率，縮短內(nèi)容長度C.與高層溝通明確信息需求，調(diào)整報告內(nèi)容D.改用口頭匯報替代書面報告11.項目管理計劃的核心組成部分不包括（）。A.范圍管理計劃B.進度基準C.質(zhì)量核對單D.成本基準12.某施工項目因連續(xù)暴雨導(dǎo)致停工10天，屬于（）。A.已知未知風(fēng)險B.未知未知風(fēng)險C.可預(yù)測風(fēng)險D.不可預(yù)測風(fēng)險13.資源平衡的主要目的是（）。A.縮短項目工期B.減少資源需求波動C.降低項目成本D.提高資源使用效率14.確認范圍過程的主要輸出是（）。A.驗收的可交付成果B.工作績效信息C.變更請求D.項目文件更新15.質(zhì)量成本中，“對原材料進行入廠檢驗”屬于（）。A.預(yù)防成本B.評估成本C.內(nèi)部失敗成本D.外部失敗成本16.采購審計的主要目的是（）。A.確認供應(yīng)商履約情況B.總結(jié)采購過程經(jīng)驗教訓(xùn)C.評估采購成本合理性D.審查合同合規(guī)性17.相關(guān)方參與度評估矩陣中，“知曉項目但持中立態(tài)度”對應(yīng)的等級是（）。A.不知曉B.抵制C.中立D.支持18.敏捷項目管理中，每日站會（DailyScrum）的持續(xù)時間通常不超過（）。A.15分鐘B.30分鐘C.1小時D.2小時19.項目收尾階段，項目經(jīng)理需要完成的關(guān)鍵活動不包括（）。A.釋放項目資源B.更新組織過程資產(chǎn)C.開展績效評估D.啟動新的項目20.變更控制委員會（CCB）的主要職責(zé)是（）。A.提出變更請求B.審批重大變更C.執(zhí)行變更方案D.記錄變更日志二、多項選擇題（每題2分，共10題，每題至少2個正確選項）21.項目啟動階段的主要輸出包括（）。A.項目章程B.相關(guān)方登記冊C.范圍說明書D.資源管理計劃22.進度壓縮的常用方法有（）。A.趕工B.資源平衡C.快速跟進D.關(guān)鍵鏈法23.成本估算的工具與技術(shù)包括（）。A.三點估算B.參數(shù)估算C.類比估算D.掙值分析24.質(zhì)量控制的常用工具包括（）。A.流程圖B.核查表C.直方圖D.責(zé)任分配矩陣25.資源管理計劃的內(nèi)容包括（）。A.團隊成員角色與職責(zé)B.資源獲取計劃C.培訓(xùn)需求D.認可與獎勵機制26.有效溝通的關(guān)鍵要素包括（）。A.信息發(fā)送者B.信息接收者C.反饋機制D.溝通渠道27.消極風(fēng)險的應(yīng)對策略包括（）。A.規(guī)避B.轉(zhuǎn)移C.減輕D.接受28.采購管理的過程包括（）。A.規(guī)劃采購管理B.實施采購C.控制采購D.結(jié)束采購29.相關(guān)方分析的方法包括（）。A.權(quán)力/利益矩陣B.權(quán)力/影響矩陣C.影響/作用矩陣D.相關(guān)方參與度評估矩陣30.項目管理計劃的更新可能發(fā)生在（）。A.規(guī)劃階段B.執(zhí)行階段C.監(jiān)控階段D.收尾階段三、案例分析題（共3題，每題20分，共60分）案例1：某企業(yè)ERP系統(tǒng)升級項目背景：項目周期6個月，預(yù)算500萬，涉及財務(wù)、銷售、生產(chǎn)3個部門。項目經(jīng)理李華在項目啟動時編制了項目章程，明確目標為“實現(xiàn)跨部門數(shù)據(jù)實時共享，提升流程效率30%”。項目執(zhí)行到第3個月時，出現(xiàn)以下問題：財務(wù)部門提出新增“稅務(wù)報表自動提供”功能，未經(jīng)過變更流程直接要求開發(fā)團隊實施；開發(fā)團隊因需求頻繁變動，關(guān)鍵路徑上的“接口開發(fā)”活動延遲15天；實際成本已支出320萬（PV=280萬，EV=250萬）；生產(chǎn)部門經(jīng)理反映未收到項目進度報告，對當前狀態(tài)不了解。問題：（1）分析項目當前存在的主要問題及原因；（2）提出解決“接口開發(fā)”延遲的具體措施；（3）計算成本偏差（CV）、進度偏差（SV），并判斷項目狀態(tài)；（4）針對生產(chǎn)部門經(jīng)理的反饋，應(yīng)如何改進溝通管理？案例2：某新能源汽車研發(fā)項目背景：項目目標是開發(fā)一款續(xù)航600公里的電動SUV，計劃18個月完成。項目團隊包括設(shè)計、工程、測試等20人，其中3名核心工程師來自外部合作方。執(zhí)行中期，測試團隊發(fā)現(xiàn)電池?zé)峁芾硐到y(tǒng)存在安全隱患，需重新設(shè)計，預(yù)計增加成本80萬，延長工期3個月。同時，合作方因內(nèi)部調(diào)整，需撤回2名核心工程師，替換為經(jīng)驗不足的新人。問題：（1）識別當前項目面臨的主要風(fēng)險類型；（2）針對電池?zé)峁芾硐到y(tǒng)問題，提出風(fēng)險應(yīng)對策略；（3）合作方撤人事件屬于哪種風(fēng)險？應(yīng)如何處理？（4）從資源管理角度，說明應(yīng)對新人加入的措施。案例3：某市政道路改造項目背景：項目合同為固定總價（FFP），工期12個月，涉及交通疏導(dǎo)、管線遷移、路面鋪設(shè)等任務(wù)。施工第5個月，遭遇百年一遇暴雨，導(dǎo)致已完成的路基被沖毀，需重新施工（增加成本50萬，工期延遲2個月）。同時，附近居民因施工噪音投訴，要求夜間停止施工（原計劃夜間施工以趕進度）。問題：（1）暴雨導(dǎo)致的損失是否屬于可索賠范圍？說明理由；（2）居民投訴事件反映了哪些相關(guān)方管理問題？（3）針對工期延遲，可采取哪些進度壓縮措施？（4）從合同管理角度，分析暴雨事件的處理流程。答案一、單項選擇題1.A2.B3.B（計算：90+20+(10090)×20%=112）4.C5.B6.A（CPI=120/140≈0.86；SPI=120/150=0.8）7.C8.B9.B10.C11.C12.A13.B14.A15.B16.B17.C18.A19.D20.B二、多項選擇題21.AB22.AC23.ABC24.ABC25.ABCD26.ABCD27.ABCD28.ABCD29.ABCD30.ABC三、案例分析題案例1答案：（1）主要問題及原因：需求變更失控：財務(wù)部門未走變更流程直接要求開發(fā)，缺乏變更管理機制；進度延遲：需求頻繁變動導(dǎo)致關(guān)鍵路徑活動延遲；成本超支：EV<PV<AC，成本效率低；溝通缺陷：生產(chǎn)部門未收到進度報告，溝通計劃未覆蓋所有相關(guān)方需求。（2）解決“接口開發(fā)”延遲的措施：分析延遲根本原因（如需求變更、資源不足），針對性解決；對關(guān)鍵路徑活動趕工（如增加資源、加班）或快速跟進（如并行非關(guān)鍵活動）；與開發(fā)團隊重新估算剩余工期，更新進度基準（需CCB審批）；加強需求變更控制，確保所有變更通過正式流程。（3）成本偏差CV=EVAC=250320=70萬（超支）；進度偏差SV=EVPV=250280=30萬（落后）。項目狀態(tài)：成本超支，進度落后。（4）溝通改進措施：重新評估相關(guān)方溝通需求（與生產(chǎn)部門經(jīng)理訪談），明確其需要的信息類型（如關(guān)鍵里程碑、風(fēng)險）、頻率（如每周）、格式（簡潔報告）；更新溝通管理計劃，將生產(chǎn)部門納入報告接收列表；增加雙向溝通（如定期電話會議），確保信息傳遞有效性；建立反饋機制，收集相關(guān)方對報告的意見并持續(xù)優(yōu)化。案例2答案：（1）主要風(fēng)險類型：技術(shù)風(fēng)險（電池?zé)峁芾硐到y(tǒng)隱患）；資源風(fēng)險（合作方撤回核心工程師）；進度風(fēng)險（工期延長）；成本風(fēng)險（增加80萬成本）。（2）電池?zé)峁芾硐到y(tǒng)風(fēng)險應(yīng)對策略：規(guī)避：重新設(shè)計系統(tǒng)，徹底消除隱患（需評估時間與成本）；減輕：優(yōu)化現(xiàn)有設(shè)計，降低安全風(fēng)險（如增加散熱冗余）；轉(zhuǎn)移：購買產(chǎn)品責(zé)任險，分擔潛在賠償風(fēng)險；接受：若無法規(guī)避，預(yù)留應(yīng)急儲備（時間、成本）。（3）合作方撤人屬于資源供應(yīng)風(fēng)險（外部依賴風(fēng)險）。處理措施：立即與合作方高層溝通，說明撤人對項目的影響，爭取保留或延遲撤人；若必須撤人，要求合作方提供替代人員的培訓(xùn)支持（如原工程師帶教）；內(nèi)部調(diào)配有經(jīng)驗的工程師支援，或外部招聘臨時資源；更新風(fēng)險登記冊，評估新人對項目進度/質(zhì)量的影響，調(diào)整計劃。（4）資源管理措施：開展新人入職培訓(xùn)（項目目標、技術(shù)文檔、團隊流程）；安排導(dǎo)師制（由內(nèi)部資深工程師帶教）；調(diào)整任務(wù)分工，分配新人可勝任的非關(guān)鍵任務(wù)，逐步增加復(fù)雜度；監(jiān)控新人績效（如代碼質(zhì)量、任務(wù)完成率），及時提供反饋；更新資源管理計劃，增加培訓(xùn)預(yù)算和時間儲備。案例3答案：（1）暴雨損失可索賠。理由：百年一遇暴雨屬于不可抗力（異常天氣事件），超出項目團隊控制范圍，根據(jù)合同通用條款（如FIDIC），不可抗力導(dǎo)致的已完工程損失由發(fā)包人承擔，工期可順延。（2）相關(guān)方管理問題：未充分識別相關(guān)方（附近居民）的需求（噪音控制）；溝通計劃未覆蓋居民，未提前告知施工時間安排；未制定相關(guān)方參與策略（如通過社區(qū)會議爭取理解）；風(fēng)險識別不全面（未評估施工對居民的影響風(fēng)險）。（3）進度壓縮措施：趕工：在允許施工的時間段增加資源（如增加施工班組）；