DateThisreportcontainsinformationthatisandproprietarytoHejunConsultingCo.,LtdandissolelyfortheuseofHejunConsultingCo.,Ltdpersonnel.Nopartofitmaybeused,circulated,quoted,orreproducedfordistributionoutsideHejunConsultingCo.,LtdIfyouarenottheintendedrecipientofthisreport,youareherebynotifiedthattheuse,circulation,quoting,orreproducingofthisreportisstrictlyprohibitedandmaybeunful.蔡春華2017.12.16《戰(zhàn)略參謀》配套文件之一：工具hejun內(nèi)容

頁碼課后閱讀1：戰(zhàn)略書籍推薦……………………77課后閱讀2：戰(zhàn)略管理工具……………………77課后閱讀3：咨詢公司貢獻……………………77附錄1：戰(zhàn)略書籍推薦經(jīng)典戰(zhàn)略書籍推薦推薦書系列（一）：戰(zhàn)略理論回顧/綜述類（6本）1、戰(zhàn)略管理思想史（周三多）2、戰(zhàn)略歷程3、某著名企業(yè)戰(zhàn)略觀點4、產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略:戰(zhàn)略理論的反思與融合5、西方戰(zhàn)略管理理論6、戰(zhàn)略十講7、戰(zhàn)略的本質(zhì)8、經(jīng)營戰(zhàn)略全史9、商業(yè)模式全史10、戰(zhàn)略：一部歷史推薦書系列（二）：經(jīng)典名作1、戰(zhàn)略過程2、競爭戰(zhàn)略3、競爭優(yōu)勢4、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)5、平衡計分卡6、戰(zhàn)略地圖7、戰(zhàn)略中心型組織8、平衡計分卡戰(zhàn)略實踐9、新公司戰(zhàn)略10、戰(zhàn)略管理（安索夫）推薦書系列（三）：咨詢公司1、集團戰(zhàn)略（）2、在中國，做咨詢3、戰(zhàn)略咨詢：方法、工具與案例4、從卓越到超凡5、重生：中某著名企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型6、回歸核心7、從核心擴張8、銳不可當(dāng)9、高手身影:中國商業(yè)原生態(tài)實戰(zhàn)案例10、互聯(lián)網(wǎng)+運營管理——商業(yè)模式創(chuàng)新到落地推薦書系列（四）：國外名家-11、戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰2、什么是戰(zhàn)略3、競爭戰(zhàn)略論（一本書讀懂邁克爾·波特）4、定位:爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭5、增長煉金術(shù)6、4+2什么對企業(yè)真正有效7、管理者的十堂戰(zhàn)略課8、核心能力戰(zhàn)略9、企業(yè)戰(zhàn)略博弈10、公司層面戰(zhàn)略11、終極競爭12、基礎(chǔ)優(yōu)勢13、藍海戰(zhàn)略14、產(chǎn)業(yè)演變與企業(yè)戰(zhàn)略15、精確戰(zhàn)略十二步16、企業(yè)戰(zhàn)略：基于動態(tài)能力17、化戰(zhàn)略為執(zhí)行18、七個戰(zhàn)略問題推薦書系列（五）：國外名家-219、戰(zhàn)略的回歸20、戰(zhàn)略的智慧21、戰(zhàn)略：應(yīng)對復(fù)雜新世界的導(dǎo)航儀22、重新定義戰(zhàn)略23、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：贏時思變24、價值評估25、輕足跡管理26、創(chuàng)新者的窘境推薦書系列（六）：國內(nèi)名家1、戰(zhàn)略：從思維到行動2、戰(zhàn)略定位（裴中陽）3、活著:企業(yè)戰(zhàn)略決策精髓4、平臺轉(zhuǎn)型5、中小企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行一體化6、個人金融新格局7、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)8、顛覆式創(chuàng)新9、柳問10、借力咨詢推薦書系列（七）：暢銷書1、戰(zhàn)略與變革2、以客戶為中心：某著名企業(yè)公司業(yè)務(wù)管理綱要3、關(guān)鍵戰(zhàn)略工具4、發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)5、現(xiàn)在，頂尖商業(yè)學(xué)院么6、好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略7、戰(zhàn)略羅盤8、某著名企業(yè)制勝戰(zhàn)略9、從10到110、隱藏的價值：發(fā)現(xiàn)利潤增長的新途徑11、大師十論推薦書系列（八）：教科書1、戰(zhàn)略管理:競爭與全球化(概念)(原書第10版)2、工商管理經(jīng)典譯叢:戰(zhàn)略管理:概念與案例(第13版)(全球版)3、戰(zhàn)略管理-現(xiàn)代的觀點4、戰(zhàn)略管理:超競爭環(huán)境下的選擇(第4版)5、戰(zhàn)略管理(第6版)（格里·約翰遜）6、戰(zhàn)略管理：動態(tài)觀點7、戰(zhàn)略管理:解決戰(zhàn)略矛盾,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢8、戰(zhàn)略管理：概念與案例（第14版）（小阿瑟）9、戰(zhàn)略管理(中國版)(原書第3版)（）10、戰(zhàn)略管理:研究注記?案例推薦書系列（九）：其他（例如《SMJ》），例如頂級戰(zhàn)略期刊《Strategicmanagementjournal》2000-2014年最佳論文2014alliances_network（聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)），RanjayGulati2013“CognitiveChange,StrategicAction,andOrganizationalRenewal”（認知變化、戰(zhàn)略行動和組織更新），PamelaBarrLarryStimpertAnneHufff2012“Strategizing,Economizing,andEconomicOrganization”（戰(zhàn)略管理、有效利用和經(jīng)濟組織），OliverWilliamson2011“TowardsanAttention-BasedViewoftheFirm”（關(guān)于企業(yè)的注意力基礎(chǔ)觀），WilliamO某著名企業(yè)2010“Measuringpetence?ExploringFirmEffectsinPharmaceuticalResearch”（衡量競爭力？探索企業(yè)在醫(yī)藥研究中的作用），RebeccaMHenderson,IainM.Cockburn2009“WhydoFirmsDiffer,andHowDoesitMatter”（不同企業(yè)為什么有差異性？理解企業(yè)差異性如何重要？），RichardNelson“UnderstandingDynamicCapabilities”（理解動態(tài)能力），SidneyWinter2008“StructuringCooperativeRelationshipsBetweenOrganizations”（建構(gòu)組織之間的合作關(guān)系），PeterSmithRing,AndyVanDeVen2007“DynamicCapabilities:WhatAreThey?”（動態(tài)能力是什么？），KathyEisenhardt,JeffMartin2006“TowardAKnowledge-BasedTheoryOfTheFirm”（關(guān)于企業(yè)的知識基礎(chǔ)觀），RobertMGrant“MakingKnowledgeTheBasisOfADynamicTheoryOfTheFirm”（讓知識成為企業(yè)動態(tài)理論的基礎(chǔ)），J-CSpender2005“OfStrategies,DeliberateandEmergent”（戰(zhàn)略：是深思熟慮的還是自然涌現(xiàn)的？），HenryMintzberg,JamesAWaters2004“ExploringInternalStickiness:ImpedimentstotheTransferofBestPracticewithintheFirm”（探索粘性：阻礙最佳實踐在企業(yè)轉(zhuǎn)移的因素），GabrielSzulanski2003“DynamicCapabilitiesandStrategicManagement”（動態(tài)能力和戰(zhàn)略管理），DavidJTeece,GaryPisano,AmyShuen2002“TheMyopiaofLearning”（學(xué)習(xí)近視），DanielALevinthal,JamesGMarch2001“CoreCapabilitiesandCoreRigidities:AParadoxinManagingNewProductDevelopment”（核心能力和核心剛性：新產(chǎn)品開發(fā)管理中的悖論），DorothyLeonard2000“StrategicAssetsandOrganizationalRent”（戰(zhàn)略性資產(chǎn)和組織租金（利潤）），RaphaelAmit,PaulJHSchoemaker推薦書系列（十）：其他（例如《哈佛商業(yè)評論》）近期戰(zhàn)略問題熱點近三年（2015-2017年）《哈佛商業(yè)評論》文章的關(guān)注點有一些新的變化，其中2015年度主要關(guān)注“藍海戰(zhàn)略（紅海陷阱）”“適應(yīng)能力（戰(zhàn)略調(diào)色板）”“顛覆式創(chuàng)新”等2《哈評》（2015年H1）戰(zhàn)略相關(guān)文章期別標題作者關(guān)鍵詞第1$2期《專訪東軟集團CEO劉積仁：持續(xù)打造生命力》《無關(guān)多樣化如何優(yōu)勢遷移》《成為新型超級競爭者》熊靜如劉文德戰(zhàn)略思考/戰(zhàn)略執(zhí)行多樣化發(fā)展超級競爭者/核心能力第3期《戰(zhàn)略執(zhí)行5大誤區(qū)》《紅海陷阱》《中某著名企業(yè)業(yè)更藍?！诽萍{德·蘇W·錢·金劉錚箏戰(zhàn)略執(zhí)行紅海陷阱藍海戰(zhàn)略第4期《某著名企業(yè)：利用數(shù)據(jù)構(gòu)造企業(yè)平臺》《用知識地圖挖掘競爭優(yōu)勢》《安捷倫的競爭力：一邊分拆，一邊并購》馬丁·伊里希麥克·邁克馬倫大數(shù)據(jù)企業(yè)知識資產(chǎn)/知識地圖核心業(yè)務(wù)第5期《特斯拉絕非顛覆式創(chuàng)新》《3D打印革命》《打造運營模式，應(yīng)對中國中端市場》劉錚箏理查德·達韋尼石教立持續(xù)性創(chuàng)新3D打印運營模式第6期《創(chuàng)新戰(zhàn)略引領(lǐng)成功》《自適應(yīng)企業(yè)》《大數(shù)據(jù)混聚時代重塑數(shù)據(jù)分析》加里·皮薩諾馬丁·里維斯牛文靜創(chuàng)新戰(zhàn)略自適應(yīng)能力大數(shù)據(jù)混聚時代近三年（2015-2017年）《哈佛商業(yè)評論》文章的關(guān)注點有一些新的變化，其中2015年度主要關(guān)注“藍海戰(zhàn)略（紅海陷阱）”“適應(yīng)能力（戰(zhàn)略調(diào)色板）”“顛覆式創(chuàng)新”等2《哈評》（2015年H2）戰(zhàn)略相關(guān)文章期別標題作者關(guān)鍵詞第7&8期《三招學(xué)會與風(fēng)險共生》《尋找制勝戰(zhàn)略，你有戰(zhàn)略調(diào)色板嗎？》《競爭需要“三視角”打造“多維空間”戰(zhàn)略》劉莜薇賈梅詹雅·辛哈魏煒/滕斌圣/風(fēng)險管理戰(zhàn)略調(diào)色板競爭空間第9期《百事CEO:讓設(shè)計思維變成戰(zhàn)略》《秦玉峰：聚焦戰(zhàn)略方能提升價值》《雙創(chuàng)時代：構(gòu)建“超越追趕”戰(zhàn)略》殷阿笛設(shè)計思維聚焦戰(zhàn)略超越追趕第10期《告別大繁榮》《物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)競爭戰(zhàn)略（續(xù)篇）》《提升盈利：戰(zhàn)略定價三法則》理查德·多布斯邁克爾·波特·納格大繁榮終結(jié)智能互聯(lián)產(chǎn)品對企業(yè)戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略定價第11期《“咨詢顧問會說這種戰(zhàn)略沒用，但是它能保證我們的聲譽”》《鄧德?。簯?zhàn)略就是定位》《優(yōu)化生態(tài)圈，迎接”HER”時代》理查德·多布斯廖建文多元化戰(zhàn)略定位理論生態(tài)圈/競合網(wǎng)絡(luò)第12期《什么才是顛覆性創(chuàng)新》《克里斯坦森：“我只有一套理論”》《混合技術(shù)戰(zhàn)略：拒絕顛覆，引領(lǐng)未來》克里斯坦森內(nèi)森·弗爾顛覆式創(chuàng)新顛覆式創(chuàng)新混合技術(shù)近三年（2015-2017年）《哈佛商業(yè)評論》文章的關(guān)注點有一些新的變化，其中2016年度主要關(guān)注“企業(yè)轉(zhuǎn)型”“精益戰(zhàn)略”“動態(tài)競爭”“戰(zhàn)略勢能”等3《哈評》（2016年H1）戰(zhàn)略相關(guān)文章期別標題作者關(guān)鍵詞第1期《企業(yè)戰(zhàn)略生物學(xué)》/《靈感源自一家中某著名企業(yè)業(yè)》《：從管理者到股東》馬丁·里維斯/安健牛文靜生物學(xué)/復(fù)雜系統(tǒng)知識/戰(zhàn)略制定傳統(tǒng)戰(zhàn)略/工程學(xué)某著名企業(yè)轉(zhuǎn)型第2期《什么才是顛覆式創(chuàng)新》《跨國并購新圖景：從規(guī)模增長邁向價值擴張》《智能商業(yè)：數(shù)據(jù)時代新范式》邁克爾·雷納衛(wèi)一夫曾鳴顛覆式創(chuàng)新海外并購智能商業(yè)第3期《初創(chuàng)公司需要“精益戰(zhàn)略”》《只需三步，重啟公司增長引擎》《富士膠片：核心業(yè)務(wù)消失，核心技術(shù)永存》戴維·科利斯克里斯·祖克精益戰(zhàn)略公司增長核心技術(shù)第4期《初創(chuàng)企業(yè)需閃電擴張》《平臺時代戰(zhàn)略新規(guī)則》《另一種顛覆》阿莫斯·馬歇爾·范阿爾斯丁約書亞·初創(chuàng)企業(yè)平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品架構(gòu)/組織結(jié)構(gòu)變化第5期《如何對沖戰(zhàn)略賭注》《云南白藥董事長：平臺就是競爭力》《公司戰(zhàn)略關(guān)鍵：更具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)組合》小喬治·斯托克廖琦菁喬納森·古德曼戰(zhàn)略期權(quán)平臺戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合第6期《區(qū)塊鏈+云平臺

未來商業(yè)新規(guī)》《HBRC超級公開課：零距離對話克里斯坦森》《造顛覆式創(chuàng)新》劉錚箏齊菁區(qū)塊鏈資本主義的窘境小團隊近三年（2015-2017年）《哈佛商業(yè)評論》文章的關(guān)注點有一些新的變化，其中2016年度主要關(guān)注“企業(yè)轉(zhuǎn)型”“精益戰(zhàn)略”“動態(tài)競爭”“戰(zhàn)略勢能”等3《哈評》（2016年H2）戰(zhàn)略相關(guān)文章期別標題作者關(guān)鍵詞第7期《WPP集團CEO:讓業(yè)務(wù)組合變成增長機器》《企業(yè)優(yōu)勢矩陣：競爭VS生態(tài)》《定位基本法》蘇銘天廖建文戰(zhàn)略重組競爭優(yōu)勢/生態(tài)優(yōu)勢定位理論第8期《突破二元思維，重思全球化戰(zhàn)略》《多元視角下的顛覆性思維創(chuàng)新圖譜》《用營銷創(chuàng)新開創(chuàng)中國輪胎行業(yè)的“藍?！薄妨翁焓嫖簾?/欣聞全球化戰(zhàn)略顛覆性思維創(chuàng)新藍海戰(zhàn)略第9期《用價值要素發(fā)現(xiàn)客戶的真正需求》《專訪顛覆理論奠基人理查德·福斯特“創(chuàng)新者沒有窘境”》《透過博弈雷達，決勝動態(tài)競爭》埃里克·阿姆奎斯特劉錚箏魏煒//價值要素創(chuàng)造性破壞動態(tài)競爭第10期《新商業(yè)模式六大要素》《從商業(yè)模式看價值創(chuàng)造》《“戰(zhàn)略勢能”決定平臺包抄》斯泰麗奧斯·卡瓦迪亞斯魏煒劉學(xué)商業(yè)模式商業(yè)模式戰(zhàn)略勢能總結(jié)近年來《哈佛商業(yè)評論》（2015-2017年）的文章，在原創(chuàng)性等方面，可以發(fā)現(xiàn)一些特點4小結(jié)從為多元，既有本土商學(xué)院學(xué)者（如魏煒、、劉學(xué)）、知名咨詢公司合伙人（如某著名企業(yè)的馬丁·里維斯和廖天舒、翰威特的、某著名企業(yè)咨詢的克里斯·祖克），也有全球管理大師級人物（如克里斯坦森、W·錢·金、羅伯特·西蒙、拉姆·查蘭）、國外知名商學(xué)院科特、邁克爾·波特）；從題材上看，主要包括“（大爆炸式）顛覆性創(chuàng)新”“平臺戰(zhàn)略”“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”“藍海戰(zhàn)略（紅海陷阱）”“適應(yīng)能力（戰(zhàn)略調(diào)色板）”“精益戰(zhàn)略”“動態(tài)競爭”“戰(zhàn)略勢能”等“熱門話題”，學(xué)術(shù)類研究不多見（僅有“戰(zhàn)略期權(quán)”（2016年5月刊）；附錄2：戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略工具總圖設(shè)立戰(zhàn)略目標制定與選擇戰(zhàn)略創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的組織架構(gòu)創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略分析/制定/選擇戰(zhàn)略執(zhí)行/落地戰(zhàn)略評價創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略評價外部環(huán)境分析資源分析對手/標桿研究戰(zhàn)略執(zhí)行集團戰(zhàn)略解讀/愿景使命確定戰(zhàn)略分析工具（外部環(huán)境+環(huán)境+對手/標桿）及典型應(yīng)用展示戰(zhàn)略分析（外部環(huán)境）工具序號工具名稱工具發(fā)明人所在機構(gòu)工具1PEST（及其變形）分析--工具2外部因素評價矩陣--工具3環(huán)境不確定性分析矩陣鄧肯美國學(xué)者工具4情景分析皮埃爾·沃克殼牌工具5行業(yè)生命周期Gort/Klepper-工具6行業(yè)集中度--工具7三四規(guī)則某著名企業(yè)咨詢公司某著名企業(yè)咨詢公司工具8戰(zhàn)略集團波特哈佛大學(xué)工具9五力模型及其拓展波特哈佛大學(xué)工具10市場細分分析波特哈佛大學(xué)工具11利潤池奧里特·加什迪某著名企業(yè)咨詢工具12關(guān)鍵成功因素分析--工具13價值曲線W.錢.金/勒妮·莫博涅INSEAD工具14SCP分析喬·某著名企業(yè)哈佛大學(xué)工具15競爭對手分析框架--戰(zhàn)略分析（環(huán)境/內(nèi)外結(jié)合）工具序號工具名稱工具發(fā)明人所在機構(gòu)工具16因素評價矩陣工具17企業(yè)資源/能力分析工具18雷達圖工具19SWOT分析工具20-外部矩陣工具21利益相關(guān)者分析工具22價值鏈分析隨著政策的支持、汽車保有量的增長、社會對高級技師的重視以及技術(shù)的革新，汽車維修迎來發(fā)展機遇服務(wù)規(guī)劃常規(guī)修理專項修理配件采購汽車維修售后服務(wù)汽車保養(yǎng)行業(yè)價值鏈政策環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境

社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境汽車型號的不斷增多，零配件復(fù)雜程度的不斷提高、集成程度的不斷提高，對維修企業(yè)的專業(yè)化程度要求不斷提高國家和地方政府陸續(xù)出臺了相關(guān)法規(guī)，逐步規(guī)范了機動車維修經(jīng)營活動汽車保有量的增加使維修量增幅明顯，汽車維修行業(yè)需求量不斷增長目前我國技術(shù)工人人才結(jié)構(gòu)不合理，汽車維修行業(yè)亟須高端人才為節(jié)約能源，政府鼓勵使用清潔能源交通工具；隨著新型能源公共交通車輛應(yīng)用，維修技術(shù)要求不斷提高戰(zhàn)略集團五力模型關(guān)鍵成功因素價值曲線PEST行業(yè)生命周期外部矩陣價值鏈分析通過行業(yè)初步研究，可以得到三個基本結(jié)論:首先是上述行業(yè)已度過高速發(fā)展階段，從中長期來看存在明顯的“天花板”，企業(yè)需要尋找新的增長點利潤培育期成長期成熟期衰退期時間金融服務(wù)外包小額貸款第三方支付擔(dān)保P2PVC/PE產(chǎn)業(yè)園孵化戰(zhàn)略集團五力模型關(guān)鍵成功因素價值曲線PEST行業(yè)生命周期外部矩陣外部矩陣戰(zhàn)略集團是分析誰是最直接的競爭對手？在每個戰(zhàn)略集團，競爭最有可能在什么基礎(chǔ)上展開？高端低端區(qū)域全國國際某著名企業(yè)蘋果某著名企業(yè)魅族某著名企業(yè)酷聯(lián)運營商推手機中華？在分析競爭時，行業(yè)的概念過于寬泛。在一個指定的行業(yè)中有很多不同利益的公司，這些公司在不同的層面上競爭例如，福特汽車（上市公司）和摩根汽車（英國手工定制汽車廠商）不在一個層面上競爭一個戰(zhàn)略集團的戰(zhàn)略特點與同一行業(yè)內(nèi)其他戰(zhàn)略集團的特點有所不同，區(qū)別不同戰(zhàn)略集團的戰(zhàn)略特點包括：規(guī)模、產(chǎn)品種類、地理覆蓋范圍、質(zhì)量或者服務(wù)水平、營銷費用戰(zhàn)略集團五力模型關(guān)鍵成功因素價值曲線PEST行業(yè)生命周期外部矩陣價值鏈分析通過五力模型分析，發(fā)現(xiàn)該行業(yè)最大的環(huán)境威脅來自于消費者以及競爭者新進入者的威脅供應(yīng)商議價能力客戶的議價能力替代品或服務(wù)威脅行業(yè)現(xiàn)有競爭狀況較高的進入壁壘供應(yīng)商議價能力弱消費者對價格較為敏感未出現(xiàn)完全的替代品一方面，這是一個成長較高的行業(yè)另一方面，區(qū)域內(nèi)的競爭非常激烈行業(yè)競爭非常激烈戰(zhàn)略集團五力模型關(guān)鍵成功因素價值曲線PEST行業(yè)生命周期外部矩陣價值鏈分析工程咨詢行業(yè)的關(guān)鍵成功要素是資質(zhì)、人才、業(yè)績與品牌工程咨詢涉及行業(yè)眾多,資質(zhì)申請須滿足注冊資本、從業(yè)資格人員數(shù)量、項目歷史業(yè)績及營業(yè)收入規(guī)模等要求；資質(zhì)門檻限定了工程咨詢公司的業(yè)務(wù)范圍和承接規(guī)模,升級也需要時間周期,因此資質(zhì)決定了其目標市場和客戶基礎(chǔ),從而決定了咨詢公司的核心競爭力資質(zhì)人才品牌業(yè)績在工程咨詢行業(yè)四個關(guān)鍵成功要素（資質(zhì)、人才、業(yè)績與渠道）中，人才處于核心地位工程咨詢行業(yè)具有智力密集型特點,專業(yè)技術(shù)人才數(shù)量是影響市場競爭能力的主要因素之一；是否符合國家《勘察設(shè)計注冊工程師管理規(guī)定》等法律法規(guī)的規(guī)定,具備相應(yīng)的從業(yè)資格,是工程咨詢公司成功參與行業(yè)競爭的的核心因素以往項目業(yè)績情況是客戶考察企業(yè)項目成功實施能力的重要因素。具備較長時間的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗是項目的重要保障；一定數(shù)量的工程項目歷史業(yè)績也是獲取高等級資質(zhì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)機電、結(jié)構(gòu)等專項咨詢屬于高端客戶的個性化需求，受國際大品牌公司競相進入國內(nèi)市場影響，競爭趨于激烈，客戶越來越注重咨詢機構(gòu)的品牌與市場知名度戰(zhàn)略集團五力模型關(guān)鍵成功因素價值曲線PEST行業(yè)生命周期外部矩陣價值鏈分析與“關(guān)鍵成功因素”相關(guān)聯(lián)的一個概念是“價值曲線”，從某種意義上說，價值曲線是行業(yè)成功關(guān)鍵因素的翻版分析方法技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政府關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分舉例高低平均戰(zhàn)略集團五力模型關(guān)鍵成功因素價值曲線PEST行業(yè)生命周期外部矩陣價值鏈分析根據(jù)EFE和IFE矩陣得到的分數(shù)，結(jié)合SWOT定點圖，可將業(yè)務(wù)分為六種不同的發(fā)展戰(zhàn)略S優(yōu)勢W劣勢O機會T威脅扭轉(zhuǎn)型增長型防御型多元化進取型機會型回避型調(diào)整型調(diào)整型實力型退卻型進取型14231432模型說明第一步需要確定x、y軸,x軸代表企業(yè)的優(yōu)劣勢,y軸代表企業(yè)的外部機會和威脅;第二步需要確定原點的坐標,在此原點坐標為x=(4+1)/2=2.5,Y=(4+1)/2=2.5;第三步是以原點(2.5,2.5)為圓心、半徑(4-1)/2=1.5畫圓,然后把x軸、y軸所在的直徑標上刻度;第四步把所求得的點放人定位圖

戰(zhàn)略集團五力模型關(guān)鍵成功因素價值曲線PEST行業(yè)生命周期外部矩陣價值鏈分析六種不同的發(fā)展戰(zhàn)略具體涵義模型說明第一象限，優(yōu)勢與機會都很大，企業(yè)應(yīng)該積極開拓；比較該業(yè)務(wù)IFE和EFE數(shù)值的大小，可以細分為實力型與機會型；第二象限，實力弱但機會大，企業(yè)應(yīng)該積極爭??；比較該業(yè)務(wù)IFE和EFE數(shù)值的大小，可以細分為進取型與調(diào)整型第三象限，劣勢大威脅也大，企業(yè)應(yīng)該保守應(yīng)對；比較該業(yè)務(wù)IFE和EFE數(shù)值的大小，可以細分為退卻型與回避型第四象限，優(yōu)勢大但威脅大，企業(yè)應(yīng)該抗爭扭轉(zhuǎn)；該業(yè)務(wù)比較IFE和EFE數(shù)值的大小，可以細分為調(diào)整型與進取型S優(yōu)勢W劣勢O機會T威脅扭轉(zhuǎn)型增長型防御型多元化進取型機會型回避型調(diào)整型調(diào)整型實力型退卻型進取型14231432

IFE,EFE>2.5，且IFE>EFE，實力型IFE,EFE>2.5，且IFE<EFE，實力型IFE<2.5,EFE>2.5，且|IFE-2.5|<|EFE-2.5|，進取型IFE<2.5,EFE>2.5，且|IFE-2.5|>|EFE-2.5|，調(diào)整型IFE<2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|>|EFE-2.5|，退卻型IFE<2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|<|EFE-2.5|，回避型IFE>2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|<|EFE-2.5|，調(diào)整型IFE>2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|>|EFE-2.5|，進取型注：|x|表示x的絕對值第一象限第二象限第三象限第四象限戰(zhàn)略集團五力模型關(guān)鍵成功因素價值曲線PEST行業(yè)生命周期外部矩陣價值鏈分析由EFE-IFE矩陣導(dǎo)出的業(yè)務(wù)組合模型說明綜合分析：屬于實力型發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)有：城市公交、傳媒、汽車維修屬于進取型發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)有：長途客運、汽車租賃、物流、交通卡屬于調(diào)整型發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)有：出租車、物業(yè)租賃、職業(yè)技能培訓(xùn)、汽車檢測(汽車檢測)(汽車租賃)(物業(yè)租賃)(交通卡)W劣勢O機會T威脅扭轉(zhuǎn)型增長型防御型多元化進取型機會型回避型調(diào)整型調(diào)整型實力型退卻型進取型(城市公交)(傳媒)(汽車維修)(長途客運)(出租車)(職業(yè)技能培訓(xùn))(物流)戰(zhàn)略集團五力模型關(guān)鍵成功因素價值曲線PEST行業(yè)生命周期外部矩陣價值鏈分析無線通信價值網(wǎng)來看，目前行業(yè)形成了比較清晰的分工體系；同時大多數(shù)企業(yè)基本遵循行業(yè)的游戲規(guī)則第二階段芯片無線通信模塊無線通信解決方案終端產(chǎn)品消費者／用戶外圍電路程序設(shè)計研發(fā)設(shè)計制造其他模塊解決方案……第一階段其他模塊渠道戰(zhàn)略集團五力模型關(guān)鍵成功因素價值曲線PEST行業(yè)生命周期外部矩陣價值鏈分析戰(zhàn)略分析（競爭對手或標桿企業(yè)）工具序號工具名稱工具發(fā)明人所在機構(gòu)工具24競爭態(tài)勢矩陣工具25標桿研究工具工具工具工具工具工具工具工具工具工具工具工具工具由施樂創(chuàng)立的標桿管理（Benchmarking）與流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法標桿管理四大要素現(xiàn)在1.立標2.對標3.達標

4.創(chuàng)標目標立標：選擇行業(yè)內(nèi)外最佳的實踐方法，以此作為基準和學(xué)習(xí)對象；對標：對照標桿，發(fā)現(xiàn)自身短板和尋找差距，分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑；達標：改進落實，在實踐中達到標桿水平或?qū)崿F(xiàn)改進成效；創(chuàng)標：超越最初選定的標桿對象，形成更先進的實踐方法，成為行業(yè)標桿標桿研究戰(zhàn)略目標工具及典型應(yīng)用展示戰(zhàn)略目標工具序號工具名稱工具發(fā)明人所在機構(gòu)工具26創(chuàng)造共享價值波特/卡萊默哈佛大學(xué)工具27經(jīng)濟附加值思騰思特咨詢公司思騰思特咨詢公司工具28平衡計分卡/戰(zhàn)略地圖卡普蘭/諾頓哈佛大學(xué)/諾頓研究所工具工具工具工具工具工具工具工具工具工具工具工具XXXX戰(zhàn)略地圖（2015-2017年）運營層面財務(wù)層面客戶層面提高公司績效提高收費額增長戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長人力資本信息資本提升項目管理能力組織資本提升中層干部管理能力提高合同額優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)建立知識管理平臺加強市場開拓密切客戶關(guān)系規(guī)范技術(shù)管理完善制度建設(shè)完善績效薪酬管理制度加強項目管理建立任職資格體系加強企業(yè)文化建設(shè)拓寬市場營銷渠道加強戰(zhàn)略合作關(guān)系強化項目計劃管控嚴格項目質(zhì)量管理項目管理人才引進/培養(yǎng)提升客戶開發(fā)能力2015年重點工作2016年重點工作2017年重點工作提高利潤率合理控制成本增加高附加值產(chǎn)品比例提升項目品質(zhì)和服務(wù)組建專業(yè)營銷團隊建立市場營銷管理體系加大市場推廣力度規(guī)范客戶信息管理提升客戶服務(wù)滿意度加強重要客戶關(guān)系維護注重技術(shù)提煉與總結(jié)完善技術(shù)標準建設(shè)促進技術(shù)共享與應(yīng)用完善營銷、項目管理制度流程建立跨部門業(yè)務(wù)協(xié)作機制與流程戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略制定工具及典型應(yīng)用展示公司層面戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)層面戰(zhàn)略關(guān)注要點：公司的發(fā)展方向、整體目標和活動范圍以及如何增加公司各個不同部門（業(yè)務(wù)單位）的價值關(guān)注要點：企業(yè)所處的網(wǎng)絡(luò)位置以及企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)影響力（規(guī)模和競爭力）對企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的影響以及應(yīng)對關(guān)注要點：如何取得競爭優(yōu)勢；如何識別或創(chuàng)造新的市場機會；針對某一市場應(yīng)該開發(fā)何種服務(wù)和產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略可以分為網(wǎng)絡(luò)層面戰(zhàn)略、公司層面戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略，三個層面的戰(zhàn)略對應(yīng)不同的戰(zhàn)略工具網(wǎng)絡(luò)層面戰(zhàn)略工具工具序號工具名稱工具發(fā)明人所在機構(gòu)工具44戰(zhàn)略聯(lián)盟--工具45企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略--工具46四鏈模型--工具-工具工具工具工具工具工具工具工具工具工具工具重混三大法則關(guān)系譜依據(jù)兩個重要參數(shù)，可將最常見的業(yè)務(wù)組合進行分類：組合的持續(xù)時間與共同決策的程度強弱短暫長久組合持續(xù)時間共同決策程度交易聯(lián)盟兼并一次性購買競爭性供應(yīng)商技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)少數(shù)投資首選供應(yīng)商共同生產(chǎn)合作研發(fā)共享市場合資企業(yè)完全整合收購關(guān)系足跡圖企業(yè)關(guān)系足跡可能包括價值鏈的不同層次、細分市場、垂直市場、地理區(qū)域、技術(shù)領(lǐng)域以及行業(yè)之間的聯(lián)系你的公司與你的公司在同一個細分行業(yè)或地區(qū)，或者擁有類似資源的企業(yè)與你的公司所屬細分行業(yè)或地區(qū)互補，或者擁有互補資源的企業(yè)可能創(chuàng)造價值的聯(lián)系——收購、聯(lián)盟或者其他類型的組合確定企業(yè)目標和決定競爭力的關(guān)鍵成功因素描繪在該領(lǐng)域當(dāng)前的組合描繪潛在的聯(lián)盟以及收購評估關(guān)鍵聯(lián)系繪制競爭對手的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)比較自身與競爭對手的關(guān)系足跡企業(yè)價值棧價值棧的要素產(chǎn)出活動能力資產(chǎn)無形有形資源兩家互補企業(yè)的價值棧A企業(yè)B企業(yè)陰影面積模塊是各企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源治理共同價值交易合并聯(lián)盟關(guān)聯(lián)公司的多個價值模塊一家或幾家需關(guān)聯(lián)公司的一些價值模塊需關(guān)聯(lián)的全部價值棧（資源與活動）組合所需投資的特定資產(chǎn)各方通過標準化活動交換基本產(chǎn)出各方為彼此需求定制獨特活動預(yù)期環(huán)境會發(fā)生快速和頻繁的變化組合的結(jié)果和需求不確定組合的范圍組合的深度組合的活動組合的預(yù)測組合中獲取價值決定因素組合中企業(yè)最終取得的價值，取決于兩個層面的競爭過程：組合與外部競爭者之間的競爭，以及企業(yè)與其合作伙伴之間的競爭高低低高公司相對組合中其他合作伙伴的議價能力組合相對于市場中競爭對手的競爭優(yōu)勢群集譜公司層面戰(zhàn)略工具工具序號工具名稱工具發(fā)明人所在機構(gòu)工具29GE矩陣通用/某著名企業(yè)通用/某著名企業(yè)工具30某著名企業(yè)矩陣某著名企業(yè)咨詢公司某著名企業(yè)咨詢公司工具31安索夫矩陣安索夫-工具32戰(zhàn)略環(huán)境矩陣理特咨詢公司理特咨詢公司工具33公司重組六邊形某著名企業(yè)公司某著名企業(yè)公司工具34創(chuàng)造母合價值古爾德/坎貝爾/亞歷山大亞戰(zhàn)略管理中心工具35戰(zhàn)略價值資源柯林斯/蒙哥馬利-工具36戰(zhàn)略性特色資源巴尼-工具37動態(tài)能力理論蒂斯/皮薩諾/肖恩-工具38利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤祖克某著名企業(yè)咨詢工具39戰(zhàn)略時鐘模型克利夫·鮑曼-工具40競爭戰(zhàn)略三角模型阿莫爾多C·哈克斯-工具41三層面戰(zhàn)略莫海德·巴亥某著名企業(yè)公司工具42定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM矩陣)--工具43戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣--行業(yè)吸引力矩陣為例，行業(yè)吸引力主要取決于行業(yè)的市場規(guī)模、增長速度、平均利潤、競爭強度和政策影響五個因素，對應(yīng)的指標和權(quán)重如下所示行業(yè)吸引力要素具體指標權(quán)重市場規(guī)模市場規(guī)模0.25增長速度增長率0.20平均利潤毛利率0.25競爭強度集中度0.20政策影響支持程度0.10公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣企業(yè)競爭力主要取決于企業(yè)的經(jīng)營水平、市場份額、技術(shù)能力、營銷能力和品牌形象五個因素，對應(yīng)的具體指標和權(quán)重如下所示企業(yè)競爭力要素具體指標權(quán)重經(jīng)營水平業(yè)績情況0.25市場份額相對市場份額0.20技術(shù)能力技術(shù)能力0.20營銷能力營銷能力0.15品牌形象品牌排行0.20公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力兩個維度組成GE矩陣，根據(jù)不同的分值分為增長和加強、鞏固和維持以及收縮和剝離三種戰(zhàn)略行業(yè)吸引力無吸引力強吸引力競爭競爭力較弱平均較強平均水平IIIIII1分5分5分1分VIVIVIXVIIIVII

后向一體化前向一體化橫向一體化市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)增長和加強區(qū)鞏固和維持區(qū)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)收縮或剝離區(qū)收縮剝離公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣從業(yè)務(wù)類型來看，封裝等業(yè)務(wù)屬于瘦狗業(yè)務(wù)，應(yīng)予以出售，回收資金用于支持其他業(yè)務(wù)市場增長率相對市場占有率問題業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)封裝業(yè)務(wù)（安吉麗光電）低端顯示屏業(yè)務(wù)（中潤浦能源）出售回收資金支持其他業(yè)務(wù)出售回收資金支持其他業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)類型來看，封裝業(yè)務(wù)和低端顯示屏業(yè)務(wù)屬于瘦狗業(yè)務(wù)，應(yīng)該出售，回收資金用于支持其他業(yè)務(wù)說明公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣價值創(chuàng)造的原理：價值取決于投資回報率和公司增長的能力企業(yè)價值＝FCFF/(WACC-g)

＝NOPLAT－凈投資/(WACC-g)

＝NOPLAT-NOPLAT*IR/(WACC-g)

＝NOPLAT*（1－IR）/(WACC-g)

＝NOPLAT*（1－g/ROIC)/(WACC-g)FCFF：自由現(xiàn)金流NOPLAT:稅后凈營業(yè)利潤g:凈營業(yè)利潤增長率ROIC:投資回報率WACC:加權(quán)平均資本成本公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣價值創(chuàng)造的原理：價值取決于投資回報率和公司增長的能力企業(yè)價值＝NOPLAT（1－g／ROIC）／（WACC－g）NOPLAT:稅后凈營業(yè)利潤g:凈營業(yè)利潤增長率ROIC:投資回報率WACC:加權(quán)平均資本成本一家公司的價值取決于投入資本回報率和公司增長的能力企業(yè)維持投入資本超過成本的時間越長，公司的價值越大思考：1、某著名企業(yè)為什么逐年虧損而在所不惜？2、某著名企業(yè)為什么引入越來越多第三方？公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣總體框架（來自某著名企業(yè)）：價值管理五角圖當(dāng)前市值真實價值改進后的潛在價值/外部改進后的價值潛在價值總額當(dāng)前認知差距戰(zhàn)略/運營機會金融工程機會價值創(chuàng)造最大化的機會并購/出售機會投資者關(guān)系管理這個步驟和經(jīng)典框架無差異公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣戰(zhàn)略/運營機會的改善目的在于結(jié)構(gòu)效率與運營效率的提升結(jié)構(gòu)不是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)實際上是形式），而是指企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，或者說是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)調(diào)整進而決定組織結(jié)構(gòu)形式。也就是說，結(jié)構(gòu)效率就是指怎么樣通過企業(yè)業(yè)務(wù)方向、組織架構(gòu)的重構(gòu)，來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大從提高效率的角度上說，無論是經(jīng)濟增長、產(chǎn)業(yè)發(fā)展還是企業(yè)成長，首先面臨的結(jié)構(gòu)效率優(yōu)化問題，其次才是提升運營層面的效率問題；如果企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式和資源配置出了問題，致力于運營效率的改進往往是徒勞的對于那些逐步進入穩(wěn)態(tài)發(fā)展的行業(yè)和企業(yè)而言，結(jié)構(gòu)效率的重要性開始下降，在某些層面運營效率甚至開始優(yōu)于結(jié)構(gòu)效率，這需要不辭辛苦、永不懈怠的管理雕琢。企業(yè)的組織能力發(fā)育、流程管理、精益生產(chǎn)、文化融合等大量的工作就會越來越緊迫公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣總體框架：價值管理五角圖當(dāng)前市值真實價值改進后的潛在價值/外部改進后的價值潛在價值總額當(dāng)前認知差距戰(zhàn)略/運營機會金融工程機會價值創(chuàng)造最大化的機會并購/出售機會投資者關(guān)系管理公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣XX科技并購總體戰(zhàn)略：通過收購，豐富和延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)綜合解決方案提供商的目標2015年2017年1232016年橫向并購，子公司雷迪奧并購中低端租賃屏公司，目標成為全球租賃屏細分行業(yè)第一；并購有豐富工程資質(zhì)的渠道商縱向并購，尋找標的是國內(nèi)戶媒和體育傳媒公司縱向并購?fù)瓿?，公司由制造業(yè)延伸到制造+服務(wù)業(yè)，洲明科技實現(xiàn)LED產(chǎn)品和服務(wù)綜合解決方案提供商的戰(zhàn)略目標縱向并購，落實并購對象，一家戶媒和一家體育傳媒公司，標的物為國內(nèi)中小型傳媒公司，有豐富的廣告資源和體育場館資源第一階段第二階段第三階段實現(xiàn)LED產(chǎn)品和服務(wù)綜合解決方案提供商的戰(zhàn)略的目標公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣總體框架：價值管理五角圖當(dāng)前市值真實價值改進后的潛在價值/外部改進后的價值潛在價值總額當(dāng)前認知差距戰(zhàn)略/運營機會金融工程機會價值創(chuàng)造最大化的機會并購/出售機會投資者關(guān)系管理公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣常見的融資方式有銀行貸款、企業(yè)債券、短融、資產(chǎn)證券化等，其中資產(chǎn)證券化逐漸成為廣泛采用的金融創(chuàng)新工具項目銀行貸款短期融資券企業(yè)債券資產(chǎn)證券化監(jiān)管機構(gòu)銀監(jiān)會人民銀行發(fā)改委和人民銀行證監(jiān)會融資條件企業(yè)為經(jīng)工商部門核準登記的企事業(yè)法人，并辦理年檢手續(xù)有到期還本付息的經(jīng)濟實力有合法財產(chǎn)抵質(zhì)押或第三人保證企業(yè)具有穩(wěn)定的償債資產(chǎn)來源最近一個會計年度盈利流動性良好，具有較強的到期償債能力近三年發(fā)行的融資券沒有延遲支付本息的情形企業(yè)發(fā)行前連續(xù)3年盈利具有償債能力，三年的平均利潤能夠支付債券一年的利息募集資金用途符合國家產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)擁有能夠產(chǎn)生可預(yù)期穩(wěn)定現(xiàn)金流的基礎(chǔ)資產(chǎn)（收益權(quán)或債權(quán)）基礎(chǔ)資產(chǎn)實現(xiàn)真實銷售、破產(chǎn)隔離融資額度受銀行授信額度限制不超過企業(yè)凈資產(chǎn)的40%不超過企業(yè)凈資產(chǎn)的40%具有彈性，不受企業(yè)凈資產(chǎn)規(guī)模限制募集資金用途用于企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營，但不得用于投資用于企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營，但不鼓勵于歸還銀行貸款用于計劃投資項目，不得用于房地產(chǎn)買賣和股票、期貨交險性投資符合國家法律、法規(guī)要求融資成本直接成本為借貸利率，相關(guān)手續(xù)費及中介費直接成本為票面利率或折價發(fā)行差價，還有相關(guān)的發(fā)行承銷傭金等中介機構(gòu)費用直接成本為票面利率，及相關(guān)發(fā)行承銷傭金等中介費用直接成本為票面利率，還有聘請中介機構(gòu)費用時間成本只需要貸款銀行審批，審批時間較短只需人民銀行備案，時間較短，目前從審批到發(fā)行僅需要2個月左右時間需要向發(fā)改委申請額度，審批時間較長。預(yù)計需要9個月至1年時間只需要證監(jiān)會審批，審批時間較短，目前從審批到發(fā)行僅需要2個月至半年時間靈活性多為短期借貸利率參照人行規(guī)定期限最長不超過365天利率市場化，以央行票據(jù)利率為基準上浮一定基點，以詢價、招投標方式確定在期限上一般在5年以上，10年較為常用利率參照人行時市場狀況期限根據(jù)融資需求而定，一般不超過5年利率有較多選擇，可在發(fā)行時給出票面利率區(qū)間，與投資者協(xié)商確定資產(chǎn)關(guān)聯(lián)性企業(yè)全部資產(chǎn)與信用企業(yè)全部資產(chǎn)與信用企業(yè)全部資產(chǎn)與信用僅與證券化對應(yīng)部分的基礎(chǔ)資產(chǎn)關(guān)聯(lián)流動性不可上市流通，流通性差在銀行間債券市場發(fā)行和交易可部分或全部上市交上市后，可在交宗交交易信用評級銀行自行信用分析、評級需要第三方機構(gòu)進行信用評級需要第三方機構(gòu)進行信用評級需要第三方機構(gòu)進行信用評級公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣投資者關(guān)系管理：應(yīng)該從戰(zhàn)略規(guī)劃、組織與考核、運行機制以及實施計劃四個方面建立投資者關(guān)系管理體系戰(zhàn)略目標組織/考核實施計劃運行機制ZM科技投資者關(guān)系管理體系投資者關(guān)系管理評估投資者關(guān)系管理外部評估公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣母合優(yōu)勢理論認為，公司業(yè)務(wù)組合是由母公司的特征以及母公司與各業(yè)務(wù)單位之間的匹配程度而決定。這一工具分為四個步驟：母合優(yōu)勢理論認為，公司業(yè)務(wù)組合是由母公司的特征以及母公司與各業(yè)務(wù)單位之間的匹配程度而決定的。為了創(chuàng)造價值，母公司的資源、技能和其他特征都要與業(yè)務(wù)的需要及其發(fā)展機會相適應(yīng)；這是和其他業(yè)務(wù)組合工具最根本的思維區(qū)別母合特征分析業(yè)務(wù)單元特征分析契合性評估母合匹配矩陣管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合/發(fā)展新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合缺邏輯性優(yōu)化業(yè)務(wù)組合公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣步驟一：母體特征分析母體特征是指擁有多業(yè)務(wù)的母公司影響業(yè)務(wù)單元績效的資源、能力等特征，包括五個方面對母公司及其運行機理了解的越多，就越棄需耍對其進行哪些改進，以及哪一種業(yè)務(wù)將從母公司受益最多母子公司權(quán)限分配母公司人員和技能母公司心智圖母公司組織結(jié)構(gòu)和運作機制母公司職能部門和掌握資源母合特征公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣步驟二：業(yè)務(wù)單元特征分析為增加價值，母公司必須對業(yè)務(wù)進行改善。要使改善成為可能，必須有改善的空間，這種改善的潛力稱為母合機會；業(yè)務(wù)單位中存在著母公司可以創(chuàng)造價值的各種機會,各業(yè)務(wù)單位的具體情況決定這些機會的范圍和性質(zhì)；母合機會包括對業(yè)務(wù)單位所缺乏的專業(yè)特長的需要以及可能有用但尚未實現(xiàn)的業(yè)務(wù)單位之間聯(lián)接的存在；對每一個業(yè)務(wù)單位來說，都存在某些對其業(yè)務(wù)成功至關(guān)重要的因素；為了創(chuàng)造價值并避免價值被毀損，母公司的特征必須與業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵成功因素相適應(yīng)；否則母公司的特征與業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵成功因素的不匹配會導(dǎo)致價值的毀損關(guān)鍵成功因素母合機會業(yè)務(wù)單元定義為：在投資組合中能完成一組同屬性產(chǎn)品和服務(wù)交、可在組織上獨立的、負有利潤責(zé)任的經(jīng)營實體；業(yè)務(wù)單元的特征可分為兩類：母合機會和關(guān)鍵成功因素公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣步驟三：契合性評估思考母公司有什么與眾不同的技能和特征，使其能夠填補下屬業(yè)務(wù)單元的績效缺口；這項工作的目的在于考察績效的提升空間業(yè)務(wù)單元母合機會與母體特征的契合度審查母公司是否對業(yè)務(wù)有充分的理解，從而避免對價值的無意毀損；這項工作的目的在于確認母公司是否具備特定行業(yè)內(nèi)核心競爭力業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵成功因素與母體特征的契合度對應(yīng)于業(yè)務(wù)單元的兩類特征（母合機會和關(guān)鍵成功因素），在評估母體特征與業(yè)務(wù)單元特征的契合度時，也需要從兩個維度分別進行比較在兩對數(shù)據(jù)契合度的評估方面，采用的是多位專家評分、取加權(quán)平均的方式，有一定的主觀性公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣步驟四：將母合機會和關(guān)鍵成功因素兩組契合度因素結(jié)合起來，可以構(gòu)造出多業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)組合的母合匹配矩陣關(guān)鍵成功因素與母合特征契合度母合機會與母合特征契合度核心區(qū)業(yè)務(wù)核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)壓艙型業(yè)務(wù)高低低高價值陷阱業(yè)務(wù)異質(zhì)性業(yè)務(wù)核心區(qū)業(yè)務(wù)：此業(yè)務(wù)屬于矩陣右上角區(qū)域的業(yè)務(wù)，應(yīng)受到公司總部的重點關(guān)注，這是公司戰(zhàn)略實施的核心區(qū)。在資源配置的建議上，核心區(qū)業(yè)務(wù)應(yīng)加大資源投入、優(yōu)先發(fā)展；核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)：在該區(qū)域的業(yè)務(wù)單元，母公司既能為其創(chuàng)造價值，也可能使價值受損。母公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的母合特征，盡快對這些業(yè)務(wù)單元做出取舍決策；壓艙型業(yè)務(wù)：這類業(yè)務(wù)進一步創(chuàng)造價值的潛力很小，但它們與母公司的核心能力非常契合，由于管理者熟悉這類業(yè)務(wù)，所以短時期內(nèi)企業(yè)也不會使價值受損；該業(yè)務(wù)是公司維持穩(wěn)定的重要來源，可以為公司創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流和可靠的收入，但同時也有可能減緩創(chuàng)造價值的速度。一旦業(yè)務(wù)環(huán)境變化，壓艙型業(yè)務(wù)有可能會變成企業(yè)的負擔(dān)。這些業(yè)務(wù)的可盈利性極有可能導(dǎo)致管理層很難做出放棄的決定，但如果無法發(fā)現(xiàn)這類業(yè)務(wù)具備新的盈利空間，母公司應(yīng)及時考慮處置問題；價值陷阱業(yè)務(wù)：之所以稱其為價值陷阱性業(yè)務(wù)，是因為表面上這些業(yè)務(wù)深具吸引力，但除非公司有能力通過學(xué)習(xí)獲得新的母合特征，否則應(yīng)避免繼續(xù)介入該類業(yè)務(wù)異質(zhì)性業(yè)務(wù)：異質(zhì)性領(lǐng)域業(yè)務(wù)的主要表現(xiàn)是，母公司的特征與業(yè)務(wù)單元無法契合；母公司對技術(shù)和市場不熟悉的業(yè)務(wù)也屬于異質(zhì)性業(yè)務(wù)。需要注意的是，這類業(yè)務(wù)暫時高收益的現(xiàn)象往往使決策者不能做出正確的判斷，使決策者認識不到其關(guān)鍵成功因素的不符合之處，從而使公司陷入價值陷阱。對于此類業(yè)務(wù)，母公司應(yīng)堅決采用退出策略公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣通過以上步驟，得到母合匹配矩陣五個業(yè)務(wù)區(qū)間各個業(yè)務(wù)的特征及其基本戰(zhàn)略對策：業(yè)務(wù)類型母合機會與母合特征的契合度關(guān)鍵成功因素與母合特征的契合度業(yè)務(wù)改進對策核心區(qū)業(yè)務(wù)高高首選業(yè)務(wù)，加大投資，優(yōu)先發(fā)展核心邊緣區(qū)業(yè)務(wù)高中提高決策層的辨識能力，加深對核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素的了解，改變母體組織或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略促使其盡快轉(zhuǎn)變?yōu)橹行牡貛I(yè)務(wù)中高中中壓艙型業(yè)務(wù)高低尋求新的改善空間、母合機會價值陷阱業(yè)務(wù)低高增加集團管理層對該業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素的辨識和了解異質(zhì)性業(yè)務(wù)低低減少投資，盡快舍棄公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣XX交通應(yīng)當(dāng)識別和形成自己的核心優(yōu)勢，然后以核心優(yōu)勢為基礎(chǔ)向相鄰領(lǐng)域擴張，從而實現(xiàn)增長成功幾率降低距核心盈利來源的距離一步兩步三步<37%<28%<10%客戶/用戶競爭對手成本結(jié)構(gòu)渠道通路獨特能力多元化哈佛大學(xué)對眾多企業(yè)進行長期跟蹤研究，發(fā)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)與潛在擴之間存在“盈利來源距離”；研究表明：目前業(yè)務(wù)與潛在擴的“盈利關(guān)聯(lián)性”越強，成功的幾率就越高公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣為了贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)各個業(yè)務(wù)板塊可以從價格和感知增值兩個因素出發(fā)選擇不同的競爭戰(zhàn)略，8種競爭戰(zhàn)略形成了“戰(zhàn)略時鐘”價格差異化4高低低高集中差異化56781只提供必要價值或服務(wù)低價格2混合型

3競爭路徑需求／風(fēng)險1、只提供必要價值或服務(wù)2、低價格3、混合型4、差異化沒有溢價有溢價5、集中差異化6、提高價格／標準價值7、提高價格／低價值8、低價值／標準價格可能只適用于特定細分市場存在價格戰(zhàn)和較低利潤風(fēng)險成本基礎(chǔ)低，需在低價和差異化再投資客戶感知的增值，產(chǎn)生市場份額收益客戶感知的增值足以支撐溢價在特定細分市場上形成的感知增值保證溢價如果競爭對手不采取同樣措施，將有更高溢價只有在壟斷條件下才可行丟失市場份額公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣XX銀行根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段以及自身資源和能力的成熟度，界定各項業(yè)務(wù)所處階段及重點管理方向，如下所示：種子業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)個人/農(nóng)業(yè)企業(yè)/政府機構(gòu)業(yè)務(wù)外貿(mào)/電商/開發(fā)園區(qū)/特色農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)“短跳”戰(zhàn)略：強化并拓展當(dāng)前業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)金融/其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)“中跳”戰(zhàn)略：充分利用現(xiàn)有資源和能力尋求新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展“長跳”戰(zhàn)略：為未來業(yè)務(wù)拓展奠定基礎(chǔ)公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的常用工具，可以幫助在制定總體戰(zhàn)略時得出備選發(fā)展方向之后找到最優(yōu)的發(fā)展方向定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）簡介關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略權(quán)重備選戰(zhàn)略1得分備選戰(zhàn)略2得分備選戰(zhàn)略3得分外部因素（機會＋威脅）因素1----因素2----因素3----......----因素（優(yōu)勢＋劣勢）因素1----因素2----因素3----......----定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。QSPM利用第一階段和第二階段的分析結(jié)果來進行戰(zhàn)略評價；QSPM的分析原理是這樣的：將第二階段制定的各種戰(zhàn)略分別評分，評分是根據(jù)各戰(zhàn)略是否能使企業(yè)更充分利用外部機會和優(yōu)勢，盡量避免外部威脅和減少弱點四個方面，通過專家小組討論的形式得出1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣通過定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）進行定量分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和前向一體化戰(zhàn)略是A公司首選戰(zhàn)略（1/2）關(guān)鍵因素（外部）備選戰(zhàn)略權(quán)重市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)前向一體化橫向一體化相關(guān)多元化得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分中國經(jīng)濟保持中高速增長，LED應(yīng)用領(lǐng)域總需求保持增長，市場前景廣闊0.05540.2230.16540.2240.2240.22政策刺激西部和中小城市發(fā)展，非中心城市LED應(yīng)用預(yù)增0.03550.17520.0730.10540.1440.14“十城萬盞”、“補貼”等政策鼓勵LED照明發(fā)展0.074550.372540.29850.372520.14910.0745LED顯示屏產(chǎn)品和照明產(chǎn)品可享受出口退稅政策0.062550.312540.2520.12530.187510.0625政策鼓勵創(chuàng)新，市場也愿意為差異化的創(chuàng)意產(chǎn)品和技術(shù)含量高的解決方案支付高額利潤0.052530.157550.262530.157520.10510.0525小間距顯示技術(shù)成熟、會展和宴會經(jīng)濟發(fā)展等因素為LED顯示屏行業(yè)帶來巨大的室內(nèi)應(yīng)用市場空間0.099540.39840.39830.298540.39810.0995LED顯示屏在戶外廣告和戶外媒體中的應(yīng)用越來越普遍0.057540.2340.2320.11530.172540.23“屏”在智能系統(tǒng)中占據(jù)中心地位，“燈”則蘊藏作為輸入輸出端口的可能性，都可能分享智能化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展帶來的市場機會0.06520.1340.2640.2620.1350.325公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣通過定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）進行定量分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和前向一體化戰(zhàn)略是A公司首選戰(zhàn)略（1/2）－續(xù)關(guān)鍵因素（外部）備選戰(zhàn)略權(quán)重市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)前向一體化橫向一體化相關(guān)多元化得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分LED顯示屏和照明市場細分化趨勢愈發(fā)明顯，要求企業(yè)在細分市場建立品牌和進行專業(yè)化的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、營銷和服務(wù)0.09220.18450.4630.27640.36840.368LED顯示屏和照明主流產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，價格競爭激烈，利潤水平低0.08240.32840.32840.32810.08250.41LED顯示屏渠道優(yōu)勢不能凸顯，同行的直銷模式目前具有利潤優(yōu)勢0.067530.202530.202550.337530.202530.2025LED新晉照明企業(yè)與傳統(tǒng)照明企業(yè)相比在人才、流通經(jīng)銷渠道上處于劣勢，在EMC、工程項目方面雙方競爭也日益激烈0.032520.06530.097550.162540.1320.065LED顯示屏企業(yè)涉足下游行業(yè)運營，對LED產(chǎn)品需求端的控制得以強化，并能在下游行業(yè)運營中得到信息反饋改善和開發(fā)LED產(chǎn)品和服務(wù)0.062520.12520.12530.187520.12550.3125眾多企業(yè)對智慧城市、智能家居、物聯(lián)網(wǎng)等熱門產(chǎn)業(yè)積極布局，試圖掌握核心資源0.0520.140.230.1520.150.25LED顯示同行上市公司目前市值水平較高，可以以較小的股權(quán)代價進行并購擴外融資0.07720.15420.15430.23140.30820.154目前DLP、LCD、未來OLED、激光投影等替代品的競爭0.03530.10540.1420.0730.10530.105公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣通過定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）進行定量分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和前向一體化戰(zhàn)略是A公司首選戰(zhàn)略（2/2）關(guān)鍵因素（）備選戰(zhàn)略權(quán)重市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)前向一體化橫向一體化相關(guān)多元化得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分研發(fā)創(chuàng)新能力強，創(chuàng)新成果數(shù)量多0.1520.350.7540.630.4530.45營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣，國內(nèi)遍布五大區(qū)，國際遍布七大區(qū)0.1550.7540.620.330.4520.3十年積累，獲得多項榮譽，在業(yè)內(nèi)樹立良好的口碑0.140.440.440.420.230.3人才隊伍年輕，富有活力，高層團隊穩(wěn)定，流失率低0.0540.240.240.220.130.15生產(chǎn)管理混亂，延期交貨問題嚴重，產(chǎn)品返工現(xiàn)象時有發(fā)生，產(chǎn)品合格率不高0.140.420.220.240.420.2物料質(zhì)檢不嚴格，生產(chǎn)流程缺乏監(jiān)管，部門間經(jīng)常扯皮，協(xié)同效應(yīng)較差。0.130.330.320.220.220.2供應(yīng)商選擇和評估職能缺失。采購分散，無法形成規(guī)模優(yōu)勢，議價能力弱0.150.520.240.440.420.2組織能力弱，流程制度繁瑣，效率低下0.0520.120.120.130.1520.1崗位責(zé)權(quán)利不清，推諉扯皮現(xiàn)象嚴重0.120.220.220.230.320.2人力資源管理待完善，員工職業(yè)通道設(shè)計缺失，培訓(xùn)體系不完善0.120.220.220.230.320.2合計6.6096.79056.1965.87255.371公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣根據(jù)QSPM矩陣的結(jié)果，公司層面戰(zhàn)略順序是——產(chǎn)品開發(fā)如根據(jù)細分應(yīng)用領(lǐng)域開發(fā)高針對性產(chǎn)品、根據(jù)歐美市場開發(fā)區(qū)域強針對性產(chǎn)品等等市場開發(fā)：如強化市場覆蓋，進入非中心城市，加強外貿(mào)等等前向一體化如自建或并購直銷團隊、系統(tǒng)集成團隊等等公司層面戰(zhàn)略公司重組六邊形創(chuàng)造母合價值利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤戰(zhàn)略時鐘模型GE矩陣某著名企業(yè)矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略工具工具序號工具名稱工具發(fā)明人所在機構(gòu)工具47三大一般戰(zhàn)略波特哈佛大學(xué)工具48藍海戰(zhàn)略金誠/芮內(nèi)·莫伯格尼INSEAD工具49GE矩陣通用/某著名企業(yè)通用/某著名企業(yè)工具50某著名企業(yè)矩陣某著名企業(yè)咨詢公司某著名企業(yè)咨詢公司工具51產(chǎn)品-市場演變矩陣查爾斯·霍弗-工具52新業(yè)務(wù)進入矩陣--工具53大戰(zhàn)略矩陣--工具54安索夫矩陣安索夫-工具55V矩陣培特瑞克U·麥克納米-競爭戰(zhàn)略決策分析工具——競爭戰(zhàn)略決策四維表舉例市場取向關(guān)注成本關(guān)注差異造不造不成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢成本