好又多采購訓(xùn)練課程2Word文檔

“每日低價品”策略是否較“促銷性訂價”

有效？

許多公司訂有價格表，然后再作經(jīng)常性的減價經(jīng)一作法使得通常

的顧客以原價（價目表上的價格）購買商品，而對那些愿意等待的顧

客，則可能會檢到便宜（即等到減價時再購買）。如此一來，大概變

成付原價的顧客在補貼支付促銷價的顧客（假設(shè)沒有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的現(xiàn)象

存在）。

Sears在過去一向使用此種系統(tǒng)的訂價策略。但在最近面對折扣

商的競爭之際，Sears與其他公司不得不重新檢討其訂價策略。在過

去，Sears的訂價皆比百貨公司的同級品為低，因此幾乎吸引了所有

的顧客都到Sears購買。另外，關(guān)于有季節(jié)性的商品，特別是采購品

與存貨過多的產(chǎn)品，Sears亦經(jīng)常舉辦減價銷售的活動°

近年來，Sears的競爭者諸如Kmart與Wal-Mart等折扣商店的迅

速成長,他們的特色是每日低價,且很少有減價活動。越來越多的Sears

顧客轉(zhuǎn)向這類折扣商店購買。

因此，Sears開始面臨著訂價策略之重大的挑戰(zhàn)。1989年春，Sears

作了創(chuàng)業(yè)102年以來最大的訂價改變。Sears廢止了每周減價的活動。

而改使用每日低價的策略。Sears將其所擁有的824家商店暫時停止

營業(yè)42小時，并對所有的商品重新訂價，其中有的商品價格甚至降

低50%,在其后的三周內(nèi)，Sears推出其有史以來最大的廣告活動，

宣稱：［我們已將50000種以上的商品項目降價。

Sears期望此舉能為公司產(chǎn)生一些利益。借此保持住現(xiàn)有的顧客,

并將舊有的顧客拉攏回來，較高的銷售量或者能彌補公司逐步下降的

利潤邊際，能夠節(jié)約Sears每周為減價所作的廣告成本、存貨成本及

人員成本等。

一年后，Sears發(fā)現(xiàn)采此每日低價策略大概并不成功。不但銷售

量未增加，且利潤邊際欲下降了。很顯然，Sears的減價幅度不夠大,

很多顧客指出，Sears的［低價］仍比競爭者的價格為高。原因之一是，

Sears的銷售、管理費用占銷售的30%以上，而Kmart則只有23%,

要成功的采行每日低價的策略，Sears務(wù)必先達(dá)到每日低成本的經(jīng)營。

另外一個問題是，Sears的顧客已習(xí)慣于等到每周減價時才購買。因

此，這些顧客目前仍是在期待會有每周減價活動。最近Sears又恢復(fù)

其減價的活動，但Sears是否還會再采行每日低價的策略，則不得而

知。

Coughlan與Vilcassim認(rèn)為，在一個又邊獨占的零售市場，且產(chǎn)

品無實質(zhì)的差異化時，假如競爭者使用每日低價策略，則對一個減價

促銷的零售商就長期而言，一定會被迫改采每日低價策略。由于價格

競爭的壓力，雙方都不可能賺取高于正常的利潤。雙方皆會被引誘去

進(jìn)行偶爾的減價促銷，期能取得暫時的優(yōu)勢。

第二節(jié)批發(fā)

一、批發(fā)的本質(zhì)與重要性

批發(fā)乃包含所有將產(chǎn)品或者服務(wù)銷售給那些準(zhǔn)備再出售、或者供

商業(yè)用途而購買的各項活動。然而，在此所指的批發(fā)商，要緊是指從

事批發(fā)活動的公司而言。至于制造商與農(nóng)夫，因其耍緊從事生產(chǎn)活動,

因此不是零售商也不是批發(fā)商。

批發(fā)商（亦稱之配銷商與零售商有下列列兒點差異）。第一、由

于批發(fā)商銷售的對象要緊是商業(yè)客戶而非最終消費者，因此關(guān)于促銷

活動、商店氣氛、及地點選擇等問題較不重視。第二、批發(fā)商的交易

通常比零售商大得多，且含蓋的地區(qū)也比零售來得快。第三、政府在

法律課稅的措施上，對待批發(fā)商與零售商都不盡相同。

為什么要有批發(fā)商的存在呢？實際上，制造商能夠不經(jīng)由批發(fā)

商，而將產(chǎn)品直接銷售至零售商或者最終消費者。理由是，由于批發(fā)

商能夠提供如下的奉獻(xiàn)：第一、小規(guī)模的制造商由于財力的限制，無

法獨立進(jìn)展一直接銷售的組織。第二、即使有足夠的資本，制造商通

常寧愿將資本投入生產(chǎn)設(shè)備與補充，而不愿從事批發(fā)的活動。第三、

由于具有經(jīng)營的規(guī)模效益，與零售銷售據(jù)點接近廣泛，再加上專業(yè)的

技術(shù)，使得批發(fā)商在整個商品配銷過程頗具效率。第四、產(chǎn)品線繁多

的零售商比較喜歡向批發(fā)商購買，而較不愿意直接向制造商采購。

因此，零售商與制造商之因此運用批發(fā)商是有其道理的。當(dāng)批發(fā)

商在下列功能上能夠執(zhí)行得更具效率，則更易被使用：

?銷售與促銷：批發(fā)商能夠提供銷售人力，使制造商能以相對低的成

本接觸到分散各地的顧客。而且批發(fā)商常與顧客接觸，相對的制造

商與顧客間的距離就較遠(yuǎn)。

?購買與產(chǎn)品搭配的建立:批發(fā)商能夠為顧客選擇產(chǎn)品項目與建立產(chǎn)

品搭配，如此能為顧客節(jié)約許多時間C

?整買：批發(fā)商能夠整批的將產(chǎn)品購入，再以較小的單位零賣出去,

如此可為顧客節(jié)約開支。

?倉儲：由于批發(fā)商持有存貨，因此能夠減低供應(yīng)商與顧客的倉儲費

用與風(fēng)險。

?運輸：批發(fā)商由于比制造商更接近顧客，且供著提早下訂單給供應(yīng)

商，并準(zhǔn)時付款，以作為供應(yīng)商融資的管道。

?風(fēng)險承諾：批發(fā)商由于對貨品具有所有權(quán)，故能承擔(dān)毀損、腐壞與

過時成本的風(fēng)險。

?市場資訊：批發(fā)商能夠提供供應(yīng)商與顧客有關(guān)競爭者的活動、新產(chǎn)

品、及價格趨勢等資訊。

?管理服務(wù)：批發(fā)商常供著訓(xùn)練零售商的銷售人員，協(xié)助商店的裝潢

設(shè)計布置與陳列、建立會計制度與存貨操縱系統(tǒng)等，借以改善零售

的營運績效。另外，有些批發(fā)商也借著人員訓(xùn)練與技術(shù)提供等的服

務(wù)，以協(xié)助其工業(yè)品的顧客。

二、批發(fā)業(yè)的成長與類型

根據(jù)統(tǒng)計，過去10看來，批發(fā)業(yè)成長率約為5.8%造成批發(fā)商之

成長的因素有如下弊端：大型工廠之成長，而這些工廠距離其要緊的

購買者較遠(yuǎn)；存貨生產(chǎn)而非訂單短產(chǎn)的成長；生產(chǎn)者與使用者之間的

中間階層增加；配合中間商與最終使用者在數(shù)量、包裝與形式上的需

要而修改所提供的產(chǎn)品，此一需要日益迫切。

批發(fā)商通常能夠區(qū)分為下列四種類型，即：商品批發(fā)商(merchant

whole-saler)，經(jīng)紀(jì)商與代理商(brokersandagents),制造商與零售商

的分支機(jī)構(gòu)與辦事處(manufactures9andretai1ers5branchesandoffices),

與堆頭批發(fā)商(misceilaneouswholesalers)o

三、批發(fā)商的行銷決策

近年來，批發(fā)商與配銷商皆面臨到巨大的競爭壓力，他們務(wù)必面

對新的競爭來源，更挑剔的顧客、新科技、與大規(guī)模工業(yè)，機(jī)構(gòu)與零

售購買者之直接向制造商購買的日漸增多等的問題。因此，他們務(wù)必

采取一些策略性的反應(yīng)。其中，一個最要緊的作法是，對存貨與應(yīng)收

帳款作更妥善的管理，藉以提高資產(chǎn)與產(chǎn)力。此外，他們亦務(wù)必改善

其在目標(biāo)市場，產(chǎn)品搭配與服務(wù)、訂貨、及銷售通路等方面的策略性

決策。

專論：公司與產(chǎn)業(yè)21?3

超強的零售商正沖上云霄

諸如Wnt-Mart、Kmart、Toy"R”,Us、CircuitCityStores>Target

Stores>HomeDepot及Costco等零售商，目前正在攻擊競爭者的要

害，而其制造商、供應(yīng)商亦難以幸免，可說是進(jìn)入風(fēng)云密布的戰(zhàn)國時

代。為什么？由于這些超強的零售商皆已使用精明的行銷資訊與后勤

的系統(tǒng)，能夠以符合大量消費者所同意的價格來運送商品服務(wù)及體積

龐大的產(chǎn)品。而在這個競爭的過程中，他們已將小型制造商與零售商

排拆掉了。盡管整個零售業(yè)每年成長約5.25%,但這些超強的零售商

之銷售額成果卻介于15%與47%之間。

在決定顧客畢竟想要什么此一方面，這些超強零售商認(rèn)為他們比

制造商居于更有利的地位，目前他們甚至已在指揮實力最強的制造

商，告訴這些制造商要制造什么、什么樣的價格、顏色、及包裝，如

何訂價與促銷商品，何時與如何連送產(chǎn)品、甚至如何重造與改進(jìn)其生

產(chǎn)與管理的方法等。這些制造商幾乎毫無選擇的余地，而只有同意的

份兒。否則的話，制造商可能將市場10%到30%。他們熟悉到其競爭

者正虎視眈眈地想要取代其位置，因此他們只好委曲求全地同意微薄

的連際利潤，才能透過這些零售商將大量與體積龐大的產(chǎn)品銷售出

去。

此外，他們還務(wù)必同意來自這些超強零售商的其他種種要求。

Costco——乃是倉儲俱樂部的巨人一一它要求供應(yīng)商提供特殊的產(chǎn)品

包裝。HomeDepot-----乃是家俱裝潢業(yè)的巨人----它要求原本制作公

司務(wù)必在每一木制品上附上一長條碼。Toys-"R”Us——全國最大的

平均玩具零售商一一要求從Matcel獨家取得某一玩具的代理權(quán)，如芭

比娃娃等。此外，零售商巨人亦會對制造商之不良品質(zhì)與延期交貨等

情事處以罰款，而當(dāng)新店面開幕或者其他的場合時，他們亦會要求制

造商給予特別的折扣。

上述的事實說明了整個大型制造商、小型制造商、其他的零售商

及消費者等，與超強零售商彼此間的關(guān)系正在演變中，大型制造商正

努力地與這些超強零售商密切合作，以符合他們的需要。

另一方面，在零售巨人出現(xiàn)的同時，小型制造商的數(shù)目逐步在減

少中。零售商巨人大概較偏好僅與少數(shù)供應(yīng)商有生意往來，而且較偏

愛大型的供應(yīng)商。小型的零售商則沒有足夠的預(yù)算去迎合顧客化產(chǎn)品

與包裝的需求，且亦無資金可建立電子網(wǎng)路連線、從事頻繁的連送業(yè)

務(wù)，與大力地廣告其自有的品牌名稱。那些能夠打入Wal-Mart與Kmart

小型制造商，逐步茁壯，但卻又發(fā)現(xiàn)他們務(wù)必不斷地投資于品質(zhì)的改

造與削減價格。因此，他們大多數(shù)的業(yè)務(wù)皆僅專注于某幾家樂于同意

他們的零售商。

強大的零售商正逼迫小型零售商退出市場，這種情景特別發(fā)生在

［單一類別殺手］的零售領(lǐng)域中，亦即僅集中于單一產(chǎn)品類別的零售商

-----Toys"R"Us（玩具）、HomeDepof（家具）、CircuitCityStores（電

子產(chǎn)品）、OfficeDeport（辦公用品）等。他們避免大型的購物中心，

而設(shè)置于易接近的地點且以更便宜的設(shè)施來裝潢，提供更低價格及

更寬廣的產(chǎn)品線以供選擇。他們在某一特定的產(chǎn)品類別掌握絕大部分

的零售占有率。并僅選擇少數(shù)幾家制造商。比如，玩具反斗城掌控了

玩具零售的20%左右，而今日約有6家玩具制造商主宰了此一產(chǎn)業(yè)，

這與10年前相比有很大的不一致，往常幾乎沒有任何一家玩具制造

商可可掌控50%以上的市場。

除了零售商巨人之外，是否其他任何人可獲得利益？很顯然，答

案是消費者。由于零售商巨人努力不懈地追求成本效益，并將之轉(zhuǎn)送

給消費者，即較低的價格與較佳的服務(wù)。比如：Wal-Mart營業(yè)與銷售

費用占15%,而與Sears比較，后者則為28%。同是城消費者對其利

益斤斤計較的今日，他們可能在兩方面受到傷害。小型制造商的關(guān)閉,

可能減少了創(chuàng)新與產(chǎn)品多樣化的機(jī)會。另外，巨人支配了某一特定的

產(chǎn)業(yè)，致其效率逐步降低并導(dǎo)致價格提高。然而即使如此，零售商巨

人之提高價格的能力仍受到限制。盡管玩具反斗城這一強大的巨人迫

使兒童世界于去年退出市場，但反斗城這一強大的巨人迫使兒童世界

于去年退出市場，但反斗城目前逐步來自Wal-Mart及TargetStores等

的競爭，由于這些公司已決定增加其玩具業(yè)務(wù)，如此一來便迫使玩具

反斗城在價格方面務(wù)必多加慎重。

專論：行銷環(huán)境與趨勢21?4

批發(fā)商的要緊類型

一、商品批發(fā)商

商品批發(fā)商是指獨立經(jīng)營而擁有商品所有權(quán)的經(jīng)營者。其在不一

致的行業(yè)可能有不一致的名稱，比如有稱之中盤商，配銷商，或者工

廠供應(yīng)商。商品批發(fā)商尚能夠再細(xì)分為完全服務(wù)式批發(fā)商與有限服務(wù)

式批發(fā)商二類。

(一)、完全服務(wù)式批發(fā)商

安全服務(wù)式批發(fā)商所提供的服務(wù)項目包含：存貨儲存、維持某一水準(zhǔn)

的銷售人力、提供信用交易、送貨、與提供管理上的協(xié)助等。其又分

為下列二種類型：批發(fā)商人與工業(yè)產(chǎn)品配銷商。

(1)、批發(fā)商人：批發(fā)商人要緊的銷售近象為零售商，并提供全套的

服務(wù)。通常商品批發(fā)商，擁有許多種產(chǎn)品線以滿足通常商品零售與單

一產(chǎn)品線零售商的需求，而通常產(chǎn)品線批發(fā)商，則以較深的產(chǎn)品搭配

銷售單一或者兩條產(chǎn)品線。最后尚有一種專賣批發(fā)商，其乃專精于銷

售某一種產(chǎn)品線的一部分。比如健康食品批發(fā)商、海產(chǎn)批發(fā)商、及汽

車零件批發(fā)商等，均屬之。

(2)、工業(yè)產(chǎn)品配銷商：工業(yè)產(chǎn)品配銷是指將產(chǎn)品銷售給制造商而非

零售商的商品批發(fā)商。他們所提供的服務(wù)項目包含：存貨儲存、提供

信用，與負(fù)責(zé)送貨等。他們可能集中于MRO的項目、OEM項目，或

者者是機(jī)器設(shè)備。

(二)、有限服務(wù)式批發(fā)商

有限服務(wù)式批發(fā)商乃是指對供應(yīng)商或者顧客提供有限的服務(wù)，要緊有

下列幾類型：

(1)、付現(xiàn)且連貨自理批發(fā)商：付現(xiàn)且連貨自理批發(fā)商通常只擁有幾

條暢銷的產(chǎn)品線，以現(xiàn)金交易方式銷售給零售商，并不負(fù)責(zé)運貨。

(2)、卡車批發(fā)商：卡車批發(fā)商要緊執(zhí)行銷售與送貨的功能，所擁有

的產(chǎn)品線有限且多為不易久臧的產(chǎn)品(如牛奶、面包、點心等)且其

要緊的銷售對象為超級市場、小型雜貨店、醫(yī)院、餐廳、與工廠自助

餐廳與旅館，并以現(xiàn)金進(jìn)行交易。

(3)承訂批發(fā)商：承訂批發(fā)商要緊從事如煤、木材與重機(jī)設(shè)備的大

宗產(chǎn)品之批發(fā)，他們并不擁有存貨或者處理產(chǎn)品。在接到訂單時，才

開始尋找合適的制造商，而制造商在約定的條件與交貨時間，將商品

直接運送到顧客手中。因此，此類批發(fā)商實際上只承擔(dān)從接到訂單到

交貨給顧客這段期間的風(fēng)險。

(4)、生產(chǎn)者合作社：生產(chǎn)者合作社大多為農(nóng)民所經(jīng)營，他們要緊是

先將農(nóng)產(chǎn)品加以集中后，再銷售至各地方市場，俟年終將利潤分配給

社員。會員們經(jīng)常從事產(chǎn)品品質(zhì)的改良，并以合作社品片加以推廣與

促銷。

臺灣流通業(yè)總觀察

——誰掌握形勢誰說是贏家

隨著社會進(jìn)步，現(xiàn)代人越來越重視服務(wù)，在制造業(yè)獨大的時代，品

質(zhì)好就是絕對優(yōu)勢，如今，好產(chǎn)品再加上流暢的通路，才能成功打進(jìn)

市場，品質(zhì)與通路是產(chǎn)品的兩支腳，缺一不可。流通業(yè)是產(chǎn)品與消費

者之間的橋梁，像一支看不見的手，主宰消費商的未來。

年營收逾二千三百億，狹義流通業(yè)聲勢浩大

流通業(yè)的最高境地是［貨暢其流］,能維特物品持續(xù)順暢、準(zhǔn)確的流

通，都是流通業(yè)的范圍。因此廣義流通業(yè)包含各類連鎖、加盟、配銷

業(yè)都算，如此一來，從電腦、藥品、日用品、餐廳都算流通業(yè)。

以狹義流通產(chǎn)業(yè)來說，去年超商、超市、量販店三大理系營業(yè)額達(dá)

一千三百多億臺幣，比任何一家上市公司都大，較八十三年成長16%o

其中又以后起之秀量販店成長最快，便利商店次之，超級市場大夾殺

下，僅小幅成長。

在看三者的金額比重，以量販店569億元博得頭銜，其次才是超市、

超商，在銷售上猛烈競爭，捉對廝殺。由于流通業(yè)的產(chǎn)品與日常生活

息息有關(guān)，消費者也習(xí)慣以價錢、便利性來決定花錢的方式。［超商方

便、超市新鮮、量販便宜］,已成為多數(shù)人的共識。

流通業(yè)正是要滿足顧客的需求,便利店越開越多，營業(yè)時間也拉長,

不但能達(dá)到方便的訴求，更可乘機(jī)擴(kuò)張版面，挾量的優(yōu)勢向廠商要求

更低的價格。量販店則以低價取勝。在此潮流下，影響最大的便是超

市。超市要緊有生鮮、雜貨兩大部門。阿貨的價格很難比量販低，生

存空間日益縮?。簧r就不一致了，由于超商無法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，量

販店的店數(shù)太少，都不適合于生鮮的供貨，形成超市的競爭優(yōu)勢。

事實擺在眼前，臺灣絕大多數(shù)的超市都還在賠錢，港系的百佳超市

更因不堪虧損而撤資。其中只有二家例外，一家是虧了十年，今年將

首次損益平衡的松青超市，另一家就是臺北農(nóng)產(chǎn)運銷超市（簡稱農(nóng)產(chǎn)

超市）。農(nóng)產(chǎn)超市的生鮮產(chǎn)品由于有采購上的優(yōu)勢，價格便宜，新鮮

度高，成為賺錢的利基。其它超市也紛紛調(diào)整生鮮比重，希望借此找

到立足點，擺脫賠錢的惡夢。

超市買雜貨雖不吃香，全聯(lián)社（公教福利社）算是無數(shù)，一年營業(yè)

額上百億，采風(fēng)價格一定壓在市場最低價，加上公教人員支持，全聯(lián)

社獲利相當(dāng)驚人，令競爭者眼紅不已。

量販店進(jìn)入市場時間最短，欲升的最快，去年成長率近三成。龍頭

老大萬客隆因土地問題，被迫關(guān)了幾家店，營業(yè)額不進(jìn)反退，后起之

秀家樂福馬上兩面夾攻，加快開店腳步，搶占市場成績斐然。其它如

遠(yuǎn)百愛賣、臺中大廣三、南部的大樂，都雜下幾十億元，想利用百貨

的基礎(chǔ)，在量販店占有一席之地。

大家都在搶市場，這就是流通業(yè)。流通業(yè)進(jìn)展到最后，開店模式固

定，毛利也會停滯不前。現(xiàn)在賺錢的超商、量販店、凈率利多在3%

到4%之間，進(jìn)展通路掌握市場后，以量制價就是最好的議價方式，

即使只壓低1%價格，關(guān)于每年采購百億元的業(yè)者而言，已是助益匪

淺。許多百貨業(yè)者紛紛進(jìn)展通達(dá)百投資大業(yè)、文三投資大廣三量販一

樣。

通路更掌握產(chǎn)品的生殺大權(quán)，對銷路影響很大，這種情形尤以食品

業(yè)最明顯。為了牢固產(chǎn)品而進(jìn)展通路的公司比比皆是，統(tǒng)一食品投資

統(tǒng)一超商及家樂福、味全投資松青超市，泰山經(jīng)營?？投啵贩渫顿Y

萬客隆、光泉進(jìn)展萊而富、新東陽成立惠陽超市都是實例。業(yè)者都承

認(rèn)，統(tǒng)一企業(yè)盡管不是第一品牌，但擺在統(tǒng)一超商中，還是賣得不錯,

強勢通路絕對能夠彌補第二品牌的遺憾。

通路掌握生殺大權(quán)，食品業(yè)一清二楚

除了超商、超市外，負(fù)責(zé)配送的物流業(yè)、也是流通業(yè)的重要環(huán)節(jié)，

成為各公司整合的重點。有效率的物流配送，可減輕庫存壓力，壓低

成本。目前最大的捷盟物流，也屬于統(tǒng)一集團(tuán)。其它公司也紛紛擁有

自己的物流系統(tǒng)，未來視營運規(guī)模，有可能結(jié)合中小型業(yè)者，聯(lián)合采

購來壓低成本，與大型業(yè)者抗衡。

積極拓點、進(jìn)展上下游系，是流通業(yè)者埋頭苦干的目標(biāo)，但看看街

頭林立的超商，日積存累的超市，與大軍壓境的量販店，總有飽與的

一天。以日本經(jīng)驗來說，大約三千人可養(yǎng)一家超商，一萬人養(yǎng)一家超

市，十萬人養(yǎng)一家量販店。把這個數(shù)字套在臺灣，則超商有一倍，超

市有2.5倍，量販店更有六倍的成長空間。

這是相當(dāng)粗略的算法。專家表示，各國國情、消費習(xí)慣不一致都可

能會影響飽與點計算。況且，開店數(shù)也不是最重要的因素，當(dāng)競爭越

來越猛烈，（店質(zhì)）才是脫穎而出的利器；提供顧客最需要的服務(wù)，

才是長遠(yuǎn)之計。比如為精確熟悉，銷售情報，很多業(yè)者進(jìn)展銷售時點

情季系統(tǒng)（POS）,做為控測顧客嗜好的雷達(dá)。

經(jīng)由電腦分析銷售資料，不但可掌握銷售量，更可做存貨、訂貨管

理的根據(jù)。除增加管理效率之外，這類情報在日本還能夠出售給廠商,

做為開發(fā)產(chǎn)品的參考、附加價值不低。流通業(yè)除了大舉擴(kuò)張國內(nèi)占有

率外，關(guān)于大陸市場也很注意，統(tǒng)一集團(tuán)近幾年積極經(jīng)營大陸，已投

下四十多億元設(shè)廠，盡管到去年為止還在賠錢，但今年隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)

效益，應(yīng)有轉(zhuǎn)虧為盈的機(jī)會。而統(tǒng)一超商是該集團(tuán)相當(dāng)成功的經(jīng)驗，

通路與產(chǎn)品可發(fā)揮魚幫水、水幫魚的作用，兩者互蒙其利。因此，統(tǒng)

-當(dāng)然想把通路的經(jīng)驗移植大陸。

大陸市場、大型量販店市場頗有看頭

最近，統(tǒng)一就決定與法商家樂福協(xié)手進(jìn)軍大陸，進(jìn)行倉儲批發(fā)的生

意，據(jù)說統(tǒng)一超商也與美國南方公司洽談，希望能以集團(tuán)力量，及同

文同種的優(yōu)勢，取得統(tǒng)一超商在大陸的經(jīng)營權(quán)。此外，由臺灣連鎖店

協(xié)會、三商行、信義房屋等十多家公司合資的［臺灣商城］,今年也將

在上海開幕，成為本土流通業(yè)，進(jìn)軍大陸的先譴部隊。

隨國民所得增長，生活品質(zhì)提高，流通業(yè)也有不一致的面貌。根據(jù)

國外的經(jīng)驗，國民所得達(dá)一千美元，適合進(jìn)展百貨公司；達(dá)三千美元,

會出現(xiàn)超級市場；六千美元，便利商店應(yīng)景而生；一萬美元，則足以

孕育大型量販店。從我國流通業(yè)的進(jìn)展軌跡看，相當(dāng)符合此說法。

國發(fā)所得增加將帶動新的流通產(chǎn)業(yè)

單位：美元

每人國民進(jìn)展蓬勃的常態(tài)消費特性我國國民所

所求得

1000百貨公司喜愛多種商品、高品質(zhì)商64年建956美

品元

3000超級市場重方便、快速、清潔、衛(wèi)73年建3046

生美元

6000便利商店要求便利、時效、明亮賣77年建6333

場美元

10000量販店追求大量購買、低價商品81年建10202

美元

12000購物中心多元化的購物便利、講究84年建12490

品味氣氛美元

15000DIY（自己動手個人休閑時間增多，講求

組合商品）個性化、品味化、希望自

HomeCenter（家己動手做。

用品中心）

Non-Store

Retail-ing（無店

鋪買賣）

去年，臺灣國民所得已達(dá)一萬二千美元，照理會出現(xiàn)大型購物中心,

證諸事實，各地工商綜合區(qū)的規(guī)劃、臺中的廣三SOGO、高雄東帝士

八五國際廣場，甚至臺北的京華開發(fā)案都與購物中心形態(tài)相合。這些

動轍百億投資的大案，都將一一呈現(xiàn)在國人面前。

更長遠(yuǎn)來看，未來個人休間增加，希望享受自己動手樂趣時，DIY、

家用品中心可能隨之產(chǎn)生。目前上市公司特力已與國外合作，在桃園

開設(shè)B&Q的DIY店。部分量販店也開發(fā)家用品專區(qū)，市區(qū)中也常見

販?zhǔn)奂彝ビ闷贰⑸铍s貨的連鎖店，提供流通業(yè)廣大的進(jìn)展空間。

流通業(yè)是生活品質(zhì)提升的產(chǎn)物，也是服務(wù)業(yè)的一環(huán)。目前各公司拚

命沖動業(yè)績，達(dá)到一家飽與點后，在競爭壓力下，惟有提升服務(wù)品質(zhì)、

經(jīng)營效率及壓低成本，才能立足市場。

臺灣流通業(yè)動向大研判

——徐重仁：流通業(yè)是大企業(yè)天下

統(tǒng)一超商總經(jīng)理徐重仁可說是流通業(yè)的教父級人物。沉醉流通數(shù)

十年，對日益蓬勃的臺灣流通業(yè)自有一套觀點。下列是他對臺灣流通

業(yè)進(jìn)展與21世紀(jì)流通業(yè)的看法。

土地政策會對流通業(yè)產(chǎn)生重大影響

臺灣流通業(yè)市場非常大，近幾年進(jìn)展也很快，由于中內(nèi)并沒有全

面的調(diào)查統(tǒng)計資料，因此，基本上很難去推斷流通業(yè)的規(guī)模與前景。

有的人根據(jù)國民所得預(yù)測，有的依人口比例推論，只是都是根據(jù)美國、

日本的資料換算出來的。因此，臺灣的流通業(yè)者只能根據(jù)自己的經(jīng)營

經(jīng)驗，與國外的演變超趨勢來觀察。

臺灣的流通業(yè)與世界各國進(jìn)展不太一樣，是相當(dāng)特殊的。其它國

家是先進(jìn)展百貨公司，跟著超級市場改變傳統(tǒng)市場，進(jìn)展到一定程度,

便利商店才發(fā)達(dá)起來。但是臺灣卻有超商先進(jìn)展，也就是7-ELEVEN

先進(jìn)軍臺灣市場，超市才跟著進(jìn)來，然后才是量販店。

全臺便利商店戰(zhàn)力總評估

——從巷戰(zhàn)到全面大會戰(zhàn)

便利商店競爭畢竟有多猛烈？只要觀察密度，從數(shù)年前一巷一家,

到現(xiàn)今一巷二家不稀奇，數(shù)家連成一片，越來越平常，即可看出。止匕外,

各便利商店（下列稱超商）營業(yè)資料取得困難，系統(tǒng)決策人物對媒體日

益低調(diào)，但各家每月都有SP促銷活動，顧見超商的大會戰(zhàn)早已烽火連

天。

五大集團(tuán)六大骨系，統(tǒng)一超商令人又愛又怕

實際上，超商這兩年的變化很多，除味全的安寶超商退出市場，臺

灣巨蛋改由寶飼料的中日接手，更名為中日巨蛋外，新東陽集團(tuán)、臺糖、

翁財記相繼跨入。而業(yè)界較具實力的超商，從以往統(tǒng)一、全家、0K三

足鼎立的態(tài)勢，逐步加入具有潛力的來麗富、福克多。

超商市場龍頭為統(tǒng)一集團(tuán)的統(tǒng)一超市(7-ELEVEN)加統(tǒng)一面包。統(tǒng)一

超商目前約有1260家店，其中特許加盟730家。統(tǒng)一超商650家，目

前皆為委托加盟形態(tài)。這兩大系統(tǒng)占目前連鎖超商面包才停止拓展腳

步。

統(tǒng)一面包對外口徑是整合骨系、強化市場競爭力、但業(yè)界欲深信,

這是統(tǒng)一超商為取得大陸授權(quán)，與南方公司達(dá)成不拓展的默契。

目前敢正面與統(tǒng)一超商迎戰(zhàn)的就屬國產(chǎn)汽車的全家便利商店g全家是FI

本FamilyMart授權(quán)，77年成立，目前有320家店，85-90%為特許加盟

店，全家前后增資數(shù)次，至82年底累積虧損6.3億元，直到開至150家

店，才達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，前年開始轉(zhuǎn)虧為盈，去年小賺五千萬元，今年預(yù)估

稅后盈余七千萬元。

萊平富急起直追，OK用心打“野外”

統(tǒng)一超商連鎖便超商營績效第一，每天每店平均營業(yè)額六萬元，其

次為全家五萬元。全家被業(yè)界公認(rèn)是會開店面的公司，特別往往著著統(tǒng)

一超商來。業(yè)界戰(zhàn)秘，只要是全家出面開店，無人能敵。

全家開店不惜血本，有一實例是，原本月租八萬元的統(tǒng)一超商店面,

期滿后被全家以月租十六萬元搞下，可見一斑。摘占市場為全家第一要

務(wù)，為求好地點往往取得成本高，但上立地條件好，加上全臺物流的配

合，日本全家的鼎立支持算是少數(shù)被統(tǒng)一超商視為對手的連鎖系統(tǒng).

急起直追的是光泉集團(tuán)的萊業(yè)富個性商店。萊業(yè)富是本土性超商,

目前擁有285家店，其中近百家為委托加盟，也是該體系短期上升的主

因。以其平均每店每天三萬元營業(yè)額，光泉要賺錢，相當(dāng)不易。

但光泉為何愿意以每月7到8家的開店速度前進(jìn)？業(yè)者推論其一

是，光泉為免通路被掐死，發(fā)生如光泉鮮乳被統(tǒng)一超商下架的噩夢；再

者，萊爾富可能已經(jīng)找到讓店面損益兩平的開店模式，如在次級商圈用

低租金開發(fā)不錯的店面，只是，業(yè)績對事實上力依然采保留態(tài)度。

開店數(shù)從第三退居第四名的豐群集團(tuán)0K（富群）便利店。有.245

家直營店，從營業(yè)額觀察，0K依然萊爾富。0K專走直營店，為區(qū)隔

市場走向市郊，不于統(tǒng)一超商及全家正面對壘，除堅持直營外，并無物

流中心也相當(dāng)特殊。

處于整合體系、汰弱存強的泰山食品之?？投啾憷痰?，近八個月

來原地踏步在130家店，特許加盟約四十家。福客多經(jīng)營、管理階層都

曾動，因此開店速度略嫌緩慢。原日本顧問今野康裕四月出任總經(jīng)理,

為?？投嘧⑷胄卵?/p>

業(yè)界對泰山能否堅持多表觀望，但是福客多表示，泰山企業(yè)食品、

物流、超商三足鼎立態(tài)勢已經(jīng)形成，，其中彬泰物流已有盈余，?？投?/p>

明年將大步向前。

店地黠、物流被穗焉超商成功麗大要素。統(tǒng)一超商因焉最早迤入

市埸，拓到1。。家店就逵到《空湃規(guī)模；全家150家逵到^湃規(guī)模。統(tǒng)

爰包采委^加盟，收取固定加盟金，投資金額較少。其繪直管、加盟ft

系迄今尚虞黯損狀熊。因此渠界封傅虐虧焉盈另有算坐。如泰山、光泉因

舄姓品通路，不得不咬牙硬撐；非群即J采量版的葛克隆輿零售的OK便

利店曼利加迤。

目前都曾國的便利商店已趣於能與，如何在第二戟癌找到好地黠，

如中南部及市效，或者在特殊通路揖的先械，就成篇各醴系能否持^成

房的主因。

統(tǒng)一超商封中南部的^拓行之多年，目前占其管棠額28%，而所

屬的捷盟行銷在中南部已成立物流中心，加上臺南在南部勢立龐大，該

體系依然穩(wěn)居冠軍。

全家向來不顧透露及店策略，但彳他其輿統(tǒng)一超商封堡的情勢覲

察，比重偏向北部。來已富已^拓展到中南部，0K仍在中部以北，而

?？硕嗳源蟠篑蟊钡仫@鸞戟中。

特殊通路是兵家必爭之地？

目前業(yè)界對醫(yī)院、學(xué)校等，特別是人潮聚集等特別通路，極感興趣。

統(tǒng)一超商原本的業(yè)績冠軍店在重慶南路，但現(xiàn)已被在高雄長庚醫(yī)院的店

所取代，一天工業(yè)營業(yè)額在萬元以上。由于特殊通路具有封閉性與寡占

特點，各財團(tuán)莫不利用政商關(guān)系努力前進(jìn)c

只是統(tǒng)一超商總經(jīng)理徐重仁表示，特殊通路需要另行建立一套經(jīng)營

模式，對連鎖業(yè)不見得劃算，因此該公司不見得會積極介入此一通路。

物流配送能力是開店成功的另一關(guān)鍵C統(tǒng)一、全家、福無多皆已成

立物流中心，來雨富也有自己的配送中心c0K則委由專業(yè)物流配送。

物流對資金調(diào)度相當(dāng)重要，一星期配送六天或者三天，對倉庫、貨

物成本、店面坪數(shù)都影響很多。以飲料一天營業(yè)額一萬元，幫觀察物流

配送也可知其未來潛力。

超商盡管競爭猛烈，但以日本平均每2900人有一家連鎖進(jìn)退商來

看，臺灣今年上半年連鎖超商經(jīng)貿(mào)部3500家，平均6000人一店的情況

來看，可開拓空間尚未有一倍，加上特殊通路的前瞻性，超商的空間還

算開闊。

所有系統(tǒng)長期目標(biāo)都指向公元2000所，屆時產(chǎn)業(yè)飽與，大勢均力

敵低定，各系統(tǒng)的整合、兼并才會完成。在此之前，9000億元的市場,

各體系還會戮力以赴，消費者將是最大贏家。

流通小霸王上市嬌滴滴

.....統(tǒng)一超商股債撲塑迷離

統(tǒng)一超商，這家流通的小霸王已向上市之路前進(jìn)，假如順利不僅

面為流通業(yè)第一家上市公司，更特殊的是，統(tǒng)一超商預(yù)估今年營業(yè)額

為28億美元，首度超越母公司統(tǒng)一企業(yè)。而其1260家分店，螞蟻雄

兵的力不從心量，更所向披靡，一直穩(wěn)坐零售業(yè)龍頭。

每月5000萬人次進(jìn)出，捷盟是最佳對手

統(tǒng)一超商董事長高清愿意、總經(jīng)理徐重仁，使統(tǒng)一超商反敗為勝,

造就流通業(yè)小霸王的故事，早已名傳遐爾。統(tǒng)一超商地消費者可能是

方便購物的好鄰居，但是，對須透過其能路銷售商品的廠商，對她可

能又愛又恨了。

統(tǒng)一超商通路力量有多強？共1260家分店，平均每天有170萬

人次進(jìn)出，等于每月有5100萬人次進(jìn)出，是現(xiàn)消費者接觸最頻繁、

營業(yè)額最大的零售公司，對廠商業(yè)績影響力可見一斑。

統(tǒng)一超商除通路穩(wěn)居超商冠軍，另一項競爭利器是超商的物流整

合能力。

物流有如超商的血液。一家超商約有2500種商品，假若每十種商

品由一家公司配送，店長須面對250家廠商，效率低落。若透過物流

中心整合成數(shù)家廠商，不但精力可專注經(jīng)營，更可減輕資金積存。統(tǒng)

一超商不但是各連鎖系統(tǒng)中將帶溫、冷藏冷凍、文化商品完成整合者,

也是唯一能每天送貨，速度最快的一家。

其中，捷盟行銷從事帶溫食品的配送。捷盟是統(tǒng)一企業(yè)轉(zhuǎn)投資事業(yè)

之一，其中統(tǒng)一超商占有14%的股權(quán)。去年捷盟名列服務(wù)業(yè)第69名，

稅后純益0。23億元，不但幫助統(tǒng)一超商整合物流，更可投注轉(zhuǎn)投資

收益。

此外，統(tǒng)一對文化商品的配送更是有一套，即搶時效，也增加來客

數(shù)，報紙與暢銷雜志就是實例。

比如時報周刊暢銷時、星期四晚上出刊，星期四半夜就送到全省統(tǒng)

一超商，而其他超商可能晚一到兩天。報紙也同，統(tǒng)一往往領(lǐng)先其他

體系，對情報需求殷切的都會人士相當(dāng)具吸引力，因此，統(tǒng)一的來客

數(shù)一直領(lǐng)先于其他超商。

除此之外，統(tǒng)一還擁有超強行銷及開發(fā)新產(chǎn)品的能力。從快訊、影

印、代收費用、沖印。。。。。。，開發(fā)很多新型營業(yè)項目。而看準(zhǔn)都會外

食與中食人口（即帶東四回家當(dāng)餐點），統(tǒng)一即開發(fā)早餐吧、哈客燒、

專司商品等，這些都成為統(tǒng)一的明星商品。

招數(shù)盡出，拉大對手距離

為了拉大與其它超商的距離，今年更以8億元大手筆導(dǎo)入POS系

統(tǒng)（銷售時間情報系統(tǒng)）。POS系統(tǒng)有舅電視臺的收袖率調(diào)查，當(dāng)天

就可清晰商品的銷售量，周轉(zhuǎn)率，暢銷商品，新商品反應(yīng)，透過分析

能夠精確調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，提升店效。

商品具備條碼是導(dǎo)入POS系統(tǒng)的首要條件。實際上，許多超商都

曾嘗試POS系統(tǒng)，因臺灣商品條碼不夠普普遍而放棄?，F(xiàn)今條碼運用

日漸普遍，加上統(tǒng)一超商馮籍強勢通路，商品貼上條碼才能上架，如

今導(dǎo)入正好水到渠成。

統(tǒng)一超商導(dǎo)入此套系統(tǒng)，除大幅提升經(jīng)營績效，擴(kuò)大大與其他連鎖

超商的差距；更重要的是，未來還可販賣情報，讓統(tǒng)一超商進(jìn)入情報

流的新領(lǐng)域。日本情報流產(chǎn)業(yè)進(jìn)展多年，像日本7-ELEVEN早與日本

野村綜合研究所合作，將POS系統(tǒng)之統(tǒng)計資料加以解析，販賣。臺灣

統(tǒng)一超商同樣與日本野村綜合研究所，屆時如何運用資料，值得密

切注意。

盡管統(tǒng)一的霸主地位幾幾乎無可動搖，但其螢運仍有些隱患。首先

就是各集團(tuán)積極逐鹿超商市場，市場估有率從80年38%,滑落到去

年35。5%,未來不可避免將繼續(xù)滑落。

加上統(tǒng)一超商為了維系母公司統(tǒng)一企業(yè)的優(yōu)勢，往往斬斷暢銷商

品，由統(tǒng)一企業(yè)同質(zhì)商品取代。稍留意統(tǒng)一超商冷藏飲料框，會發(fā)現(xiàn),

統(tǒng)一企業(yè)出品的飲料，鮮乳，占去很多空間，時間一久，消費者會否

減少光顧，倒是統(tǒng)一超商值得深思的。

而統(tǒng)一超商的寡占地位，已經(jīng)引起公平會的注意。目前每開一家加

盟店，就要到公平會申請結(jié)合，雖不至影響其開店進(jìn)度，未來若因壟

斷引起公平會的質(zhì)疑，對開店進(jìn)度將有一定的傷害。

兵分兩路殺進(jìn)藥品市場，引起騷動

統(tǒng)—^超商財務(wù)室科

統(tǒng)統(tǒng)資產(chǎn)自有資本營業(yè)收入占營收

一超630959555.9%6442559(%)

資本額固定比率營業(yè)毛利27.8

85223027269.6%1793499

3公積盈余流淌比率營業(yè)利益2.4

311298439131.6%151497

凈值3528711負(fù)債成長營外收支0.6

39080

每股凈值每股盈利稅前盈利3.0

$15.82$0.85190577

增資后每股每股純益稅后純益2.5

盈利$0.68$0.72159635

該公司共有十家轉(zhuǎn)投資事業(yè)，其中統(tǒng)一證券、統(tǒng)一投信經(jīng)理投注

盈余，捷盟、統(tǒng)一型錢已有小賺，其余如統(tǒng)一人壽，產(chǎn)品為集團(tuán)相互

持股而投資，目前不見起色。事實上，統(tǒng)一最值得注意的轉(zhuǎn)投資事業(yè)

就是統(tǒng)一生活事業(yè)公司的動向。

統(tǒng)一生活事業(yè)為統(tǒng)一超商99o9%的轉(zhuǎn)投資，目的為進(jìn)入藥妝市

場。去年以直營方式成立康是美生活藥妝店，現(xiàn)有店面不多，欲在業(yè)

界引起騷動。

原因在統(tǒng)一企業(yè)同時成立同仁藥品公司，專司藥品連鎖事宜。明

年全民健保醫(yī)藥馬上分家，估計每年有2.5億張?zhí)幏焦{流入市場，市場

商機(jī)估計有百億元，統(tǒng)仁以連鎖藥局之姿吸引數(shù)百家藥局為會員，而康

是美走直營路線，除搶占藥品市場,化妝與日用百貨也是其銷售主力.

統(tǒng)一企業(yè)透過兩家企業(yè)轉(zhuǎn)投資同一產(chǎn)商，不禁令人聯(lián)想當(dāng)初統(tǒng)一

超商與統(tǒng)一面包兩系統(tǒng)并進(jìn)，搶進(jìn)超商的策略.

統(tǒng)一超商近兩年因股本稀薄，獲利有下滑跡象.該公司的毛利率相

當(dāng)平穩(wěn).近五年都維持在28%以上，但因股本稀薄，去年每股稅后純利

3.4億元，今年預(yù)估為3.16元.

值得注意的是，統(tǒng)一超商與臺北市稅捐處近3億元的營業(yè)稅退稅

爭議,通過行政法院裁定公司獲勝，已有9千元元退稅在七月底入帳，未

來可望陳績沖回稅款，對公司挹注不小.

該公司股權(quán)相當(dāng)集中，統(tǒng)一企業(yè)占有63.4%股權(quán)，前十大股東持股

達(dá)93.4%.盡管承銷后將推出部分股權(quán)，但母公司統(tǒng)一企業(yè)對其他股債

的看法將具關(guān)鍵地位.

由于統(tǒng)一超商將是第一家流通業(yè)上市公司，馬上以百貨業(yè)掛牌，但

行業(yè)性質(zhì)與二:商行或者遠(yuǎn)東百貨行業(yè)性質(zhì)稍有不一致.其寡占地位的

通路債值與7-ELEVEN商標(biāo)價值又雖以量化.承銷價格尚難確定，加上

高清愿大概不愿因股債波動，當(dāng)股市行情不佳時而賤債承銷，因此傾向

提拔部份股票由法人竟標(biāo)，透過法人來主評定公司債值,其余股票再公

開承銷.依此進(jìn)度，最快十一月底十二月初才會上市.

超市這一行業(yè)贏家少輸家多

-----------前有強敵，后有追兵

過去五年臺灣超級市場仍在發(fā)育成長期，欲面兩個流通業(yè)新巨人超

商與與量販店的夾勢，外海尚待對抗，內(nèi)門已成白熱化，近期結(jié)束營業(yè)的

小超市很多，大型的百佳用旺德福更是要緊撤離者.各超市系統(tǒng)經(jīng)理至

今，賺錢者極少，全臺共約1050家超市，爭雄為1000億市場，僧多粥少下,

超市未來何去何從，估計還得摸索一陳子.

百佳結(jié)束營業(yè)，超市經(jīng)營不易

臺灣的超級市場可說是百家爭鳴，但經(jīng)營狀況欲是苦不堪言，明顯能

賺錢的只有投資了十四億的惠康頂好超市,挾其在香港的30年經(jīng)驗，

在臺大四開店.頂好的營收盡管居冠，五年來欲成負(fù)增長，盈利數(shù)字并不

多.今年十月起，惠康新開的店會大幅修改形態(tài)節(jié)約成本，務(wù)求把產(chǎn)品降

低到最容易管理的程度，不再堆設(shè)不受顧客歡迎的產(chǎn)品.

表面上其它賺錢的超市僅有高雄大統(tǒng)超市，靠著自有店面，省欲要緊

的成本，才交出一張及格成績單.在南部量販店的成長情況仍不明顯下,

大統(tǒng)超市仍有賺錢空間.

目前，超市受量販店的衛(wèi)置最為明顯，北部量販店愈開愈多,超市被

擠向中，南部進(jìn)展，但由于南北差異，難以掌握南部市場者大都受傷不輕.

比如在香港首屈一指的百佳超市,去年便結(jié)束中南部地區(qū)共十一家分

店,今年中更結(jié)束在臺全部業(yè)務(wù).在臺曾開設(shè)35家連鎖店的百佳，最后

欲打退堂鼓，追溯原因除南進(jìn)失利外，要緊是領(lǐng)導(dǎo)人才不足及策略上錯

誤.

據(jù)業(yè)者分析，百佳在開發(fā)新店時，透過中介覓取地點，其中最明顯的

是與大批發(fā)百貨合作的案子，后因大批發(fā)倒閉影響到百佳多個批點的

營運,成為致命打擊.再加上百佳南下擴(kuò)點政策急轉(zhuǎn)彎，在在顯示未能掌

握信息，受挫更重.

在原因方面，還包含百佳的中高層主管不足，與市場定位走錯路線，

與同路香港與記黃埔公司的屈臣氏人個人商店衛(wèi)突.屈臣氏在商品與

客戶訴求上與百佳非常接近，屈臣氏經(jīng)營的非常成功，反而使百佳客源

受到抑制,因此結(jié)束百佳成為香港總公司最后的決定.只是，屈臣氏的成

功也為公司返回了面子.

在本土超市方面，另一股勢力是與日系合作的超市，如北部松青，惠

陽,中部的欲毛屋都進(jìn)展出特色.味全投資的松青在經(jīng)營虧損近十年后,

今年七朋開始達(dá)到損益平衡.總經(jīng)理黃志誠表示，過去虧損約五億元，預(yù)

估在未來五年內(nèi)能夠賺回來.

味全松青要在未來五年賺回二億虧損

黃志誠認(rèn)為，超市經(jīng)營的Know-How在多年累積下已有一定經(jīng)驗，

松青未來會以生鮮商品為主力。目前松青約有20家店，年營收18億,

五年計劃是把店數(shù)增至50家。

味全旗下另外兩個系統(tǒng)九九超市，共有九家店，新購并的彰吉現(xiàn)改

名為味吉超市目前也有九家店。統(tǒng)計，估計今年將會增加至44家店。

這些店聯(lián)合采購，將有能力增加談判籌碼。黃志誠表示，未來更會與

國外的機(jī)構(gòu)合作，如與日本松青本部一起采購，以增加產(chǎn)品的競爭力。

惠陽超市是新東陽公司物流系統(tǒng)一的一支，近來以極慢的步伐成

長，目前約有16家連鎖店，但最近準(zhǔn)備要收掉兩家店。又因重要據(jù)

點忠孝東路正義店業(yè)績與人潮都明顯衰退，惠陽正極積改變策略，要

向中南部進(jìn)展?；蓐柦淝疫B績?nèi)耸麓笳{(diào)動，副總許清圳重新接手營

業(yè)本部，主導(dǎo)采購重任。惠陽近期已擴(kuò)大點到中部開店，是否能殺出

一條生路尚待觀察。

裕毛屋力抗強敵，臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司備受爭議

各超市積極向中南部進(jìn)展，原因是北部市場已成包與狀態(tài)。但中南

部原有超市連鎖系統(tǒng)也不是省油的燈，已積極應(yīng)戰(zhàn)。其中裕毛屋是實力

派，創(chuàng)立九年來雖仍虧損，也不可小窺。

臺資與日資各占一半的裕毛屋，自77年7月正式開始營運，至今

已有七家分店，其中五家在臺中，一家設(shè)在新竹。

臺北大藥高島分店，業(yè)績成長迅速°

以臺中為進(jìn)展中心的裕毛屋，規(guī)劃店面時以要緊商圈兩公理以內(nèi)設(shè)

立一家店面為根據(jù)，幾年來共設(shè)五家分店，總營業(yè)額約為20億，成

長率在9%--10%,盡管如此，損益仍是負(fù)數(shù)，只能虧損數(shù)目逐步減

少。

目前，裕毛屋經(jīng)營的最大困難在于土地取得不易，租金所費很多，

與硬設(shè)備花費過大。以租金來看，日本的租金占總營業(yè)額的2%,臺

灣裕占4%,而硬件如生鮮冷藏設(shè)備因臺灣無生產(chǎn)，自日本道口，成

本較當(dāng)?shù)刭F1.5倍，再加上政府對超市的許多措施，讓這個從日本來的

經(jīng)營者頗不習(xí)慣.

裕毛屋的經(jīng)營策略仍采取績朝臺中及臺北的方向進(jìn)展，而臺中的流

通業(yè)市場尚未飽與,裕毛屋的擴(kuò)展是可預(yù)期的.

在超市版圖中，角色與定義備受爭議的,是臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司這家臺

灣超市鼻祖」5年來它打著平衡穩(wěn)固蔬菜價格的旗幟，成為超市中的強

棒，而且一直是賺錢的單位,但在臺北市長陳水編的監(jiān)督下，前途有待觀

察,8月25日董監(jiān)改善選的動向更受關(guān)注.

超市在臺灣萌芽，進(jìn)展期都備受關(guān)注，經(jīng)營超市能賺錢的仍為極少數(shù).

處于投資階段時，即由于量販店的出現(xiàn)及便利商店的擴(kuò)展，大餅慘遭分

食,超市不得不調(diào)整腳步與角色，以市場區(qū)隔吸引消費者,企圖從量販與

超商中間找到生存空間.

頂好是超市巨人

.....最大優(yōu)勢在采購

民國76年,香港牛奶同際轄下的惠康超市系統(tǒng)，挾持橫帚香港市場

的力量來臺進(jìn)展“頂好超市”，在首任董事長夢道基軍事行動式的迅速

開店策略下,第一年即開設(shè)8家店.8年來頂好聲勢浩大，搶占各據(jù)點，目

前已是全國最大的超市連鎖第統(tǒng),店數(shù)達(dá)102家，比起其它超市,規(guī)模大

上五倍.

頂好超市的董事陳維信分析整個成長的背景,要緊是惠康在國外已

有40年經(jīng)營超市的經(jīng)驗，熟悉超市要達(dá)成到何種經(jīng)濟(jì)規(guī)模，損益才能夠

平衡.惠康進(jìn)入臺灣市場便訂定十年度劃，已有明確的中長期準(zhǔn)備，因此

目前開店數(shù)達(dá)到100家,已是初期目標(biāo),未來五年,惠康將更加速成長，

要在全國開設(shè)200家店,最終的目標(biāo)則是全臺設(shè)立400個據(jù)點.

頂好超市的驟悍動作，要緊是有個堅強的領(lǐng)導(dǎo)小組，除了負(fù)責(zé)監(jiān)控計

劃進(jìn)度的總經(jīng)理外，還有4大強力支柱，讓惠康能暢順運作，那就是財務(wù),

采購,開發(fā)與業(yè)務(wù).

采購能力是頂好的上牌，從與廠商談判到執(zhí)行,與國外信息的的取得

都有完備系統(tǒng)，每一種商品的成本與來源了如指掌.掌握產(chǎn)品的低價的

采購的重點，頂好能洞悉產(chǎn)品的成本,此為致勝關(guān)鍵.從與廠商談判到執(zhí)

行，與同外信息的取得都有完備的系統(tǒng)，每一種高品的成本與來源了

如指掌，掌握產(chǎn)品的低價是采購的重點，頂好能洞悉產(chǎn)品的成本，此

為致勝關(guān)鍵。

而且，頂好在臺的店數(shù)已達(dá)100家以上，采購量大是非常有力的籌

碼。目前，在桃源投資的倉儲物流中心，廠商把產(chǎn)品直接進(jìn)入統(tǒng)一倉

庫，由頂好處理分送各超市，不但提高效率，更能夠向廠商收取費用，

兩蒙其利。

未來，臺灣面臨WTO與三通的壓力，對外開放產(chǎn)品進(jìn)口下，頂好

與母公司在全亞洲八個國家，共1400多家進(jìn)退市的國際采購力量，

絕非本地超市能夠比疑的。

但目前頂好在生鮮產(chǎn)品部分欲受到制肘，未能與農(nóng)產(chǎn)運銷公司所屬

的超市抗?fàn)?。對此頂好了也作出因?yīng)之道，暫時避重就輕，初步在中

與成立生鮮產(chǎn)品處理中心。彌補這方面的弱勢。

頂好南進(jìn)失利，改變策略重新出發(fā)

在財務(wù)方面,頂好承襲了總公司怡與集團(tuán)的模式,采購零預(yù)算方式,

母公司的投資成本在預(yù)算中八、九年時間便要完全回收，利息支出則

當(dāng)作業(yè)務(wù)成本。

頂好在臺灣能順利進(jìn)展，其開發(fā)部門的努力與專業(yè)也是重要的一

環(huán)。由公司內(nèi)部專人處理覓店工作，除了節(jié)約中介費用外，比較能符

合整個規(guī)則與用途。

只是開發(fā)部門目前一直集中在北部開發(fā)，不敢輕易伸向中南部，要

緊原因是，超市的經(jīng)營依靠的是中央采購、分類、訂價的全套系統(tǒng)，

然因南北差異很大，北部的策略在南部并不能習(xí)慣。陳維信以頂好在

臺南的分店為例，指出有一半以上是失敗的。因此，為了未來向南部

擴(kuò)展，正進(jìn)行開發(fā)另一套中央管理系統(tǒng)，去設(shè)定南部市場的策略，否

則，南下進(jìn)展勢難順利。

盡管自信滿滿地面對未來，但頂好最為人詬病的是服務(wù)問題。原因

是近年來各店人數(shù)減少，頂好只好由中央調(diào)派人員去支持改善。

綜合看來，頂好的況爭力是在商品的規(guī)則與信息，能長遠(yuǎn)地把進(jìn)貨

成本降低到最低水平。而且頂好也進(jìn)行本土化政策，培養(yǎng)中堅干部應(yīng)

付未來五年倍數(shù)成長的需要及激勵競爭。

張國安備受高清愿威脅

——透視量販店爭霸

戰(zhàn)

“俗擱大碗”的量販店引進(jìn)臺灣后，短短幾年就距居流通業(yè)霸主。

由于種類多、價格便宜，使通常家庭趨之若鷲，業(yè)績成長快速。但后

起追兵立刻搶進(jìn)，各地正與起一陣量販風(fēng)潮。

樹大招風(fēng)，量販店老板姿態(tài)特別低

以國外形式而言，國民所得達(dá)到一萬美元以后，種類多，價格便函

宜的自助量販店便應(yīng)運而生。我國也一樣。去年量販店總營業(yè)額達(dá)569

億元，較83年成長三成，不論是金額或者成與長速度，都凌架與超

商超市之上。

國內(nèi)最早引進(jìn)量販店的萬克隆，是與荷蘭SHV集團(tuán)合作。SHV盡

管握有半數(shù)以上股權(quán)，但對公司管理涉人不多，要緊著眼于提供全球

的經(jīng)營方式，總公司只有指派個老外當(dāng)總經(jīng)理，而且會定期全球輪調(diào),

其余一律晉用國人。

公司總經(jīng)理艾得華，要緊負(fù)責(zé)公司對外發(fā)言，與推動通用全球的經(jīng)

營知識，比如，營業(yè)點的布置，經(jīng)營效率分析或者銷售信息第統(tǒng)等。

至于地方色彩農(nóng)厚的采購，促銷方式，多交由國人決定。像經(jīng)國安的

長子張宏嘉，目前推任萬克隆副董事長，負(fù)責(zé)重要的決策工作，但對

外相當(dāng)?shù)驼{(diào)，一切事務(wù)仍多由老爸張國安出面。

至于量販店的后起之秀家樂福，則是與法商合作，法國家樂福占六

折股份Q董事長由高清愿安排統(tǒng)一企業(yè)總經(jīng)理林倉生擔(dān)任°總經(jīng)理是

總公司指派的施榮樂，管理班底采中法合作，幾位經(jīng)理人選除了從總

公司派來外，國人也占一部分。8月11日家樂福天母店運鈔車被搶時,

只見幾位外國主管到場關(guān)切，但未對外發(fā)言。

量販店對外的低調(diào)，或者許是由于剛在國內(nèi)立足，就以低價大量搶

占市場，逼的鄰近零售業(yè)、傳統(tǒng)配銷綱絡(luò)業(yè)難以生存，當(dāng)然想盡辦法

陰止量販店營業(yè)。不管是土地使用，或者在工業(yè)區(qū)從事零售行為，常

成為被攻擊的把靶子，舉例來說，萬克隆、家樂福都曾因“在工業(yè)區(qū)

從事零售行為，且足以影響交易秩序”，被判處反公平交易法。因此

美于對外發(fā)言，盈余數(shù)字都十分保守。免得樹大招風(fēng)。

不靠本業(yè)也能發(fā)

當(dāng)初萬克隆進(jìn)入國內(nèi)的時機(jī)不錯，成立六年后，民國82年業(yè)績就

達(dá)到220億元，稅后賺了6億多。沒想到83年由于土地使用問題，

被迫關(guān)了幾個點，業(yè)績一直做不起來，去年營業(yè)額公197億，較83

年衰退近一成，凈利潤也較對手家樂福低了二成。

萬克隆來臺時，就定位在倉儲批發(fā)業(yè)，只在工業(yè)區(qū)營業(yè)，面對土地

問題時，就只能關(guān)廠，陳情及等待，等政府同意修法，調(diào)停業(yè)點能起

死回生。這么折騰下來，三年來營收不增反減，市場第一的地位岌岌

可危。

量貝反巨頭小檔案

萬客隆家樂福

資本額（億）2011.05

營業(yè)收入（億）197195

營收成長率（％）(9.55)26.31

稅后純益（億）5.346.39

稅后純益率（％）2.713.28

員工人數(shù)19473800

每位員工產(chǎn)值（百105.13

億）

店家數(shù)610

荷蘭SHV55%法國家樂福60%

資本結(jié)構(gòu)豐群來來統(tǒng)一企業(yè)40%

34.6%

卜蜂9.85%

資料來源卜L財務(wù)資料為84年度

2.天下1000大,豐群來來百貨財報、統(tǒng)一企業(yè)財報

目前政府同意業(yè)者可依“物流中心業(yè)、倉儲批發(fā)業(yè)、軟件工業(yè)財務(wù)

及事業(yè)計劃備查要點”提供回饋金換取開業(yè)，高雄大寶才得以恢復(fù)營

業(yè)。公司目前忙著補辦手續(xù)讓中與營運，希望能趕快恢復(fù)元氣。只是,

今年也不可能再開店了。

萬克隆的營業(yè)點有個特色，土地都是自己的，一位熟悉流通業(yè)運作

的人說：“也算兼做不動產(chǎn)啦。過幾年工業(yè)用地假如能夠地目變更，

萬克隆不靠本業(yè)也能夠發(fā)。利用便宜的土地做生意，只要少賺一點，

邊做邊等土地增值，也是不錯的路子。

像國內(nèi)遠(yuǎn)東愛耦量販，與法商合資的“鴻利多量販店”、大統(tǒng)旗下

的“大樂量販店”及與美商合作的“普來勝量販店”、束帝士的“新

緣量販店”廣三建設(shè)的“大廣三量販店”甚至最近由洞泰建設(shè)的轉(zhuǎn)投

資的“洞福量販店”，都是使用自己的土地，，打著一魚二吃的如意算

盤。其中，中興百貨在臺中潭子的量販店，剛向民紡向董事會買地，

是否成交尚待觀察。

家樂福在戰(zhàn)萬克隆，力拼營業(yè)額

家樂福在開店策略上，著眼于市場占有率，店面大都是租來的，趁

著萬克隆動彈不得時，以靈活的開店策略大力搶攻市場，推出全球特

有的藍(lán)、緣店系統(tǒng)。目前已有十家店，其中包含七家藍(lán)店與三家緣店,

店面總數(shù)比萬克隆將近多了一倍。

家樂福在工業(yè)區(qū)設(shè)緣店，針對會員經(jīng)營批發(fā)業(yè)，在住商區(qū)設(shè)藍(lán)店,

針對通常大眾零售。盡管所需工作人員較多，但因進(jìn)駐社區(qū)，功能與

超市相同，價格又便宜，幾乎囊括超市客戶，所到之處，超市紛紛走

避。

去年，兩家量販龍頭的營業(yè)額已相差無幾。家樂福店多，員工多，

純益也高，比較像大賣場，萬克隆正好相反，店少員工也少，傾向倉

庫化經(jīng)營。由于兩家都賺錢，重營業(yè)額就是雙方賺錢的法寶。流通業(yè)

的毛利率大約在8%到10%之間，但在幾百億營業(yè)額的帶動下，獲利

十分可觀。

由于兩家定位，家樂福比較生活化，小包裝、進(jìn)駐社區(qū)的營業(yè)形態(tài),

較符合現(xiàn)代小家庭的需求，也會根據(jù)各地特色做促銷活動，未來開店

的速度會加快。去年營收成長率達(dá)26%,今年營業(yè)額將突破200億元,

可能取代萬克隆，在量販業(yè)稱王。

家樂福背后又有統(tǒng)一集團(tuán)撐腰，統(tǒng)一超商與家樂福合起來，一年

400多億的營業(yè)額，大約占食品類上市公司總營業(yè)額1200億元的三

成，集團(tuán)背后的議價能力不容忽視。

中南部市場是新戰(zhàn)場

目前萬克隆、家樂福約占有七成的量販?zhǔn)袌觯捎谙M者反應(yīng)錯，

兩家店都有賺錢，引來中、南部業(yè)者的紛紛跟進(jìn)，想藉經(jīng)營地方的心

得，打下消費習(xí)慣與北部沒的中南部市場。

只是量販店所需土地大，開一家店要十多億，而且店要開的多才有

規(guī)模經(jīng)濟(jì)，已經(jīng)是財團(tuán)級的投資了。加上開店后，每天都有大量現(xiàn)金

可供周轉(zhuǎn)。對財團(tuán)而言，是十分方便的自家金庫。

以國外經(jīng)驗，約十萬人可養(yǎng)一家量販店，目前臺灣只是三十多家,

未來還有幾倍的成長空間。無怪近來量販店不斷冒出，各公司對開店

計劃都三緘其口。深怕被其它業(yè)者搶去先機(jī)，可見這是一個新興市場。

加上背后財團(tuán)各有所長，不是有零售百貨經(jīng)驗，就是有開置土地做后

盾，在市場流血競爭前，必有一番苦戰(zhàn)。

至于大陸方面，萬克隆的母公司早在83年即與廣州一家貿(mào)易公司

合作，成立大陸首家批發(fā)量販店，名為“廣客隆”，一年營業(yè)額可達(dá)

三億人民幣，近臺幣十億元。非群即使要進(jìn)大陸，也不可能與SHV

合作了。

統(tǒng)一則將與法國家樂福攜手，到天津經(jīng)營倉儲批發(fā)業(yè)。等統(tǒng)一企業(yè)

在大陸各食品廠量產(chǎn)順利，兩者必定能發(fā)揮更大的力量。統(tǒng)一企業(yè)如

何掠奪大陸人的食路，值得觀察。

不一致于其它上市公司投資超市、超商，進(jìn)軍量販店的財團(tuán)個個來

頭不小，量販風(fēng)潮在國內(nèi)方興未艾，正成為各財團(tuán)攻占通路、利用土

地、甚至周轉(zhuǎn)現(xiàn)金的大戰(zhàn)場°

吳耀庭指揮兒子大出擊

——大統(tǒng)集團(tuán)大軍壓境，

量販?zhǔn)袌鰵馓刂?/p>

南臺渡的流通業(yè)已嗅到火藥味，在［大就是好，多就是質(zhì)］的情況下,

原經(jīng)營百貨、觀光、畜牧三大事業(yè)的大統(tǒng)集團(tuán)，近年來也開始摩拳擦

掌，朝量販店與大型賣場之路前進(jìn)。

吳振華攻城掠地，卯上家樂福

大統(tǒng)集團(tuán)自大家長吳耀庭交棒后，旗下的百貨、觀光與畜牧業(yè)已分

別交由三子吳振華、長子吳進(jìn)億與次子吳天翼掌管。遭到在大統(tǒng)又跨

足流通業(yè)，擴(kuò)大增設(shè)生鮮超市部，老三吳振華并另籌組大樂股份有限

公司專營量販店事業(yè)，再加上未來與美商普來勝合資第二家的量販

店，大統(tǒng)集團(tuán)在南臺灣的流通'也已成為一股新興勢力。

早年以百貨業(yè)起家的大統(tǒng)集團(tuán)在歷經(jīng)去年十月的大統(tǒng)百貨火燒事

故后，百貨部目前還剩大新百貨、大統(tǒng)百貨鳳山店及興日商合資的大

立伊勢丹百貨公司。但在生鮮超市部分除了原有的大新店，陸續(xù)又增

開大統(tǒng)快速六合店、九如店、大統(tǒng)超市五甲店與大統(tǒng)大賣場澄清店、

大樂倉儲批發(fā)光華店、民族店、在市場攻城掠地。

面對最要緊的競爭對手家樂福，大統(tǒng)采取分層競爭的策略，針對不

一致的地區(qū)設(shè)立量販店或者大型賣場，尋求新的商圈或者住宅圈，企

圖以多樣化的商品，超大賣場攻占市場，大統(tǒng)集團(tuán)估計近期將超市店

面擴(kuò)展到屏東，臺南，嘉義地區(qū)，明年中，屏東超市店馬上開幕，希

望先發(fā)置人，開創(chuàng)南部進(jìn)展契機(jī)。

關(guān)于馬上在中華五路開幕的普來勝量販店，市場競爭策略采有條件

的會員制，與列無特殊人會條件的大樂倉儲批發(fā)區(qū)隔，并以全臺灣的

市場為進(jìn)攻目標(biāo)，但細(xì)節(jié)部分尚未訂定。

現(xiàn)有的五家超市與與二家大樂量販店中，除了民族店是租用的外，

其它的土地都是大統(tǒng)自有，因此在營運成本方大統(tǒng)占了極大的優(yōu)勢，

在生鮮超市的進(jìn)貨方面，大統(tǒng)與大樂雖是兩間獨立的公司，但仍采一

起采購的方式以降低成本，基于此一成本上的優(yōu)勢，使的兩間公司的

營業(yè)額每年均有兩位數(shù)字以上的增長。

堅持“財不露白”，吳家樂做神秘大富翁

大統(tǒng)超市與大樂量販店的賣場面積，坪數(shù)從二百坪到七千坪不等。

生鮮超市以社區(qū)型取向，賣場最大的澄清店有1500多坪，其它約在

200坪-300坪之間。專司量販的光華店與民族店則占地7000多坪，非

食品類如紡織品等的比例較超市高。盡管量販店與超市各有各的市

場，但據(jù)評估，大樂的量販店大概會搶走大統(tǒng)超市約5%的營業(yè)額。

即使如此，大統(tǒng)集團(tuán)仍會朝大賣場與量販店方面雙頭進(jìn)展。

整體而言，超市中澄清店因賣場大營業(yè)額最高。但五甲店是獲利最

好、最賺錢的店，若以總體利潤來看，量販店進(jìn)貨多、種類齊全，較

能吸引消費者，因此又比超市賺錢。

一向低調(diào)的大統(tǒng)集團(tuán)近年來動作頻頻，積極進(jìn)駐流通市場，經(jīng)營已

有一定的規(guī)模，整個大統(tǒng)機(jī)構(gòu)除了獨資的部分，尚有合資成攻的大立

伊勢丹百貨關(guān)系企業(yè)，及近期將與美商普來勝共同合資經(jīng)營量販店，

但基本上大統(tǒng)仍會將機(jī)構(gòu)的重心放在獨資企業(yè)界上°采購本十經(jīng)營的

大統(tǒng)機(jī)構(gòu)，欲在南臺灣流通業(yè)的版圖上攻下一席之地，動作明顯。

作風(fēng)一向慎重且保守的大統(tǒng)集團(tuán)，坐擁大批土地，加上集團(tuán)下與各

事業(yè)財業(yè)驚人，近年來盡管旗下所屬的各事業(yè)，分別以不一致的公司

名額登記，但每間公司的總資本額“恰巧”又不超過兩億元，能夠不

辦理公開發(fā)行，如老三吳振華主事的大統(tǒng)百貨與大樂股份有限公司，

兩間公司的總資本額分別為一億九千八百萬元，同業(yè)根本無法一窺其

神秘面貌。如今大統(tǒng)集團(tuán)紛紛擴(kuò)展，到是觀察集團(tuán)財力的好時機(jī)。

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