深圳市賽普管理咨詢常發(fā)地產(chǎn)工程組2021年1月常發(fā)地產(chǎn)管理診斷報告本【報告】旨在分析問題，不針對任何部門和個人。本【報告】所涉及內容為企業(yè)管理現(xiàn)狀分析及相關優(yōu)化建議的初步設想，其主要為賽普通過管理層訪談、全體員工問卷調查、公司管理資料分析所獲取的信息。值得注意的是，每個部門、人員由于所處位置不同，看問題的角度可能會有所差異，結論也必有所不同。我們所得出的初步判斷，乃是基于我們的經(jīng)驗和對企業(yè)整體的認知。所有的初步建議是賽普后續(xù)工作的分析起點。在后續(xù)工作過程中，賽普會不斷修正這些思路，最終形成切實可行、更為具體的解決方案。本【報告】所有建議并非最終的結論。說明一.已完成工作回憶二.工程背景三.管控診斷四.組織診斷五.流程管理診斷六.人力資源管理診斷·

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·目錄第一階段調研診斷實際完成方案完成√工程啟動會對常發(fā)地產(chǎn)管理層進行深度訪談全員問卷調查和分析統(tǒng)計對現(xiàn)行管理文件、制度的收集、整理和分析【報告】編制及內部評審√√√√第二階段組織優(yōu)化第三階段流程優(yōu)化第四階段績效體系優(yōu)化實際完成第五階段培訓與試運行已完成工作回憶在常發(fā)地產(chǎn)工程組的支持下，賽普工程組按方案順利完成了第一階段的工作內容：深度訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷標桿研究比照行業(yè)標桿企業(yè)管理模式進行研究比照同類型企業(yè)管理模式進行研究分析各類組織模式的產(chǎn)生背景與適用條件問卷調查了解員工對企業(yè)的根本認識了解員工根本狀況與根本觀念了解企業(yè)管理根本狀況管理診斷及建議報告內部討論頭腦風暴能力評價內部質疑后臺專家支持管理資料分析對公司戰(zhàn)略進行研究對公司管理現(xiàn)狀進行研究相關【報告】是在深度訪談、問卷調查、管理資料分析、標桿研究、內部討論的根底上產(chǎn)生的：調研方法介紹賽普工程組與公司主要管理人員進行了面對面訪談：共訪談23位常發(fā)地產(chǎn)董事長1常發(fā)地產(chǎn)副總經(jīng)理7常發(fā)地產(chǎn)總經(jīng)理2總監(jiān)、部長10城市公司總經(jīng)理1調研方法介紹2物業(yè)公司/客服中心日期時間工作內容/調研對象1月6日10:00-11:00蘇州分公司總經(jīng)理12:00-13:00鎮(zhèn)江分公司總經(jīng)理14:00-15:00武進分公司總經(jīng)理15:30-16:50無錫分公司總經(jīng)理1月7日8:00-9:00造價審計部9:10-10:00昆山分公司總經(jīng)理10:10-11:00常州城北分公司總經(jīng)理13:00-14:00采購與合約部14:10-15:00招商管理部15:30-16:00人力資源部16:30-18:00常發(fā)地產(chǎn)總經(jīng)理1月8日8:00-9:00常州城北分公司常務副總經(jīng)理9:10-10:30工程副總經(jīng)理10:40-11:30物業(yè)公司13:00-14:00技術管理部14:20-16:00常發(fā)地產(chǎn)董事長16:10-17:00網(wǎng)絡管理部1月9日8:00-9:00人力資源總監(jiān)9:10-10:00營銷管理部10:10-11:40常務副總經(jīng)理14:00-15:00客服中心1月15日13:00-14:00財務管理部1月16日11:00-12:00綜合管理部賽普工程組對常發(fā)地產(chǎn)全體員工進行了問卷調查，共回收有效問卷226份，一定程度上反映了公司現(xiàn)狀：調研方法介紹賽普管理咨詢模型·

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·目錄一.已完成工作回憶二.工程背景三.管控診斷四.組織診斷五.流程管理診斷六.人力資源管理診斷時間創(chuàng)業(yè)期成長期規(guī)范期成熟期特點剛學會做房地產(chǎn)項目逐步學會如何管理房地產(chǎn)公司開始同時運作少量項目內部運作逐漸成熟，企業(yè)快速擴張開始同時運作多個項目

企業(yè)定位清晰客戶關系管理成熟，形成老客戶群企業(yè)管理成熟企業(yè)定位清晰客戶關系管理成熟，形成老客戶群企業(yè)管理成熟專業(yè)細分代表企業(yè)大量的項目公司小型房地產(chǎn)公司中型房地產(chǎn)公司

萬科、萬達、中海等PulteHomes香港太古客戶選擇完全是機會為主有選擇的機會主義定位清晰多價值鏈環(huán)節(jié)泛定位化單價值鏈環(huán)節(jié)泛定位化價值獲取主要以開發(fā)收益為主

開發(fā)、經(jīng)營甚至多元化從戰(zhàn)略模糊中走出來，逐漸清晰自己的企業(yè)定位為了創(chuàng)造更好的現(xiàn)金流模式，可能會選擇開發(fā)與經(jīng)營并舉的模式業(yè)內多元化深入涉及房地產(chǎn)金融戰(zhàn)略控制廣泛整合資源進行發(fā)展引入外部設計、銷售支持注重產(chǎn)品的品質基本無發(fā)展戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略選擇的模糊期逐步開始思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略廣泛整合資源進行發(fā)展，逐步發(fā)展自己的核心能力初步建立踏實、高品味品牌風格自己的規(guī)劃設計與營銷團隊逐漸成長順應市場走向進行土地選擇比較流暢的資金運作超前設計和具有品味的社會營銷手段注重產(chǎn)品研究注重內在品質特別注重財務管理注重消費者研究注重產(chǎn)品標準化、模塊化常發(fā)地產(chǎn)2003年進入房地產(chǎn)領域，經(jīng)過6年的快速開展，已形成跨地區(qū)、多工程開發(fā)態(tài)勢，具有成長期企業(yè)的顯著特點常發(fā)地產(chǎn)當前組織結構工程目標公司期望通過引入賽普咨詢，建立新的管理體系，以提升管理水平，從而實現(xiàn)公司的業(yè)務目標。短期目標明確常發(fā)地產(chǎn)中長期戰(zhàn)略開展目標及核心能力要求。優(yōu)化常發(fā)地產(chǎn)組織管控及授權體系。梳理和優(yōu)化常發(fā)地產(chǎn)流程管理體系。建立適應常發(fā)地產(chǎn)價值觀要求和管理現(xiàn)狀的績效體系。中長期目標戰(zhàn)略：驅動企業(yè)戰(zhàn)略開展目標的實現(xiàn)。能力：進一步建立企業(yè)核心競爭力。內部：實現(xiàn)企業(yè)有責、有序、有效、高效的運作，逐步實現(xiàn)精細化管理。外部：確保企業(yè)在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下穩(wěn)健、快速和持續(xù)開展?！?/p>

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·目錄一.已完成工作回憶二.工程背景三.管控診斷四.組織診斷五.流程管理診斷六.人力資源管理診斷管控的概念所謂管控，又稱母子公司管控，其核心含義是指為了更好的適應集團化、多元化的開展，企業(yè)集團總部對于下屬企業(yè)所采用的管理控制方式。管控模式包括如下內容：操作流程與制度體系各層級組織單元定位組織結構與職能設計價值鏈管理集分權設計集團化架構下的各層級組織單元的核心使命和功能是什么？為實現(xiàn)各組織單元所承擔的職能，進行的權利授予應該包括哪些？各層級組織單元的的組織機構如何設置，職能如何分配？各層級組織單元在完整的價值創(chuàng)造全過程中，如何進行協(xié)作？如何保證授權后的有效監(jiān)控，以保證集團整體戰(zhàn)略目標的實施和戰(zhàn)略舉措的貫徹，并且躲避法律、財務、管理、文化等各種風險？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？監(jiān)控體系如何設計有效的管控模式，已成為國內房地產(chǎn)企業(yè)必須面對的問題：從1994年以來，我國房地產(chǎn)行業(yè)的年復合增長率到達24.32%，行業(yè)的高速開展，造就了一大批具有一定規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)行業(yè)高速開展地域存在差異產(chǎn)品不可移動房地產(chǎn)是不動產(chǎn)，其最大的特點就是不能移動位置，所以產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售必須在同一地點對于中國的房地產(chǎn)企業(yè)來講，管控問題越來越突出常發(fā)地產(chǎn)目前正處于管控的轉型期對于常發(fā)地產(chǎn)來講，管控層面的三個問題，急需明確：1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。2城市公司管控地域范圍需進一步明晰。3城市公司項目管理模式需進一步明確。1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確?！?/p>

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·一般而言，總部對下屬公司管控定位有三種：管控診斷操作管控戰(zhàn)略管控通過集團業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；營銷/銷售；工程籌劃；設計開發(fā)；工程管理；人力資源。財務管控以財務指標進行管理和考核，集團無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，集團一般無具體業(yè)務管理部門。財務控制。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；分權集權1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷子公司一財務部人事部工程部子公司二母公司財務部人事部工程部1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷特點：經(jīng)營目標管理手段以追求資本增值為唯一目標。應用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管控型集團也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的不相關多元化企業(yè)。舉例日本的三菱、和記黃埔等。1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷管控模式二：戰(zhàn)略管控，是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司一股東會董事會經(jīng)理層子公司二股東會董事會經(jīng)理層母公司1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷特點：追求資本增值與產(chǎn)業(yè)開展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管控型企業(yè)集團。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體開展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的開展。殼牌石油、飛利浦、萬科對上海南都的控股(70%)、首創(chuàng)集團與首創(chuàng)金豐易居、中國建筑設計研究院和聯(lián)安國際設計公司等。經(jīng)營目標管理手段應用企業(yè)舉例1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷管控模式三：操作管控，是指指母公司通過絕對控股子公司，取得子公司的控制權。母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、運營等活動采取直接控制的管理方式。子公司一財務部人事部工程部子公司二財務部人事部工程部母公司財務部人事部工程部1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷特點：追求主導產(chǎn)業(yè)開展與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、資源共享、公司整體協(xié)調成長和對行業(yè)成功因素的集中管理。母公司直接從事經(jīng)營管理，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。IBM、AT＆T、國內的大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)公司。經(jīng)營目標管理手段應用企業(yè)舉例1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確?！?/p>

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·當前，中國房地產(chǎn)企業(yè)總部定位有三類：管控診斷操作管控操作偏戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控強管控弱管控國內大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)中海、龍湖萬科、華潤1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確?！?/p>

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·管控診斷管控模式總部定位總部功能典型企業(yè)特點說明操作管控操作總部采取操作管控的房地產(chǎn)企業(yè)，總部對于前端風險較大的環(huán)節(jié)，如拿地、定位、方案設計、戰(zhàn)略采購等，進行直接操作，后面的產(chǎn)品實現(xiàn)過程，由城市公司負責。所不同的，只是不同企業(yè)總部與城市公司管控邊界有所差別。浙江華榮集團、深業(yè)鵬基集團等此管控特點被形象地比喻為：“大馬跑一段，小馬接著跑”。主要是基于下面三點，若采取戰(zhàn)略管控模式，城市公司很難做到權責對等：1.資本密集型行業(yè)，決策風險極高，城市公司人員決策能力受到挑戰(zhàn)。2.行業(yè)信用度不透明，城市公司人員職業(yè)化水平受到挑戰(zhàn)。3.企業(yè)不成熟，戰(zhàn)略、產(chǎn)品無法標準化，城市公司人員產(chǎn)品實現(xiàn)能力受到挑戰(zhàn)。專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)商，由于其投入資金量超過住宅開發(fā)，開發(fā)的復雜性也高于住宅，所以都采用了操作管控的模式。大連萬達、廈門寶龍、廣州高德等標桿做法操作管控定位：1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確?！?/p>

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·目前國內大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)總部對城市公司，都選擇了對決策段進行直接操作的“操作管控〞定位，主要是基于對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的分析：管控診斷產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃設計管理采購管理工程管理營銷管理客戶關系管理物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)工程的利潤奉獻越高，管控的重點關注風險控制和本錢的控制〔論證、定位、設計〕越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關注效勞與顧客關系維護〔效勞、顧客滿意〕價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)工程的質量和本錢控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質量和動態(tài)本錢的控制〔工程管理、本錢管理〕132決策段監(jiān)控段支持效勞段利潤奉獻和風險從前端向后端逐級遞減A數(shù)量Q質量C本錢T時間R風險1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確?！?/p>

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·管控診斷管控模式總部定位總部功能典型企業(yè)特點說明操作偏戰(zhàn)略管控專業(yè)總部專業(yè)總部對城市公司業(yè)務的介入，主要是通過對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈關鍵點的決策評審和技術評審實現(xiàn)。龍湖地產(chǎn)龍湖地產(chǎn)之所以可以實現(xiàn)專業(yè)總部的定位，有三個必要前提：深入的產(chǎn)品研究，系統(tǒng)化、透明的管理體系、相對不快的區(qū)域擴張速度。但從企業(yè)總部發(fā)展的普遍規(guī)律來看，未來的發(fā)展趨勢會逐步向“戰(zhàn)略管控”演進。以萬科為代表的公司，在業(yè)務成熟度高、管理一致性強和職業(yè)經(jīng)理人文化成熟等背景之下，已具備過渡為戰(zhàn)略管控型管控模式的條件，并且已經(jīng)逐步實施。中海地產(chǎn)中海地產(chǎn)文化中對專業(yè)的不懈追求，中海地產(chǎn)總部強大的專業(yè)儲備和專業(yè)依托，具備了專業(yè)總部的天然條件。戰(zhàn)略管控服務（平臺）總部服務（平臺）總部主要致力于在更高層面整合資源，建立專業(yè)平臺，以對城市公司各項工作進行有效指導和服務。萬科集團萬科總部可以對全國每年接近200個項目的各類資源進行整合和研究，從而可以為城市公司形成良好的平臺支撐。華潤置地華潤置地總部的服務（平臺）定位，乃是基于華潤置地“先有兒子、后有老子”的歷史發(fā)展及華潤文化所形成。標桿做法操作偏戰(zhàn)略管控、戰(zhàn)略管控定位：工程籌劃設計管理采購管理工程管理營銷管理客戶關系效勞物業(yè)管理土地獲取關鍵評審點關鍵審批點直接操作點支持效勞點關鍵考核點1.2工程決策論證〔萬科/中海/龍湖〕2.2目標本錢〔中海／龍湖〕1.3產(chǎn)品定位籌劃〔中?！?.5方案設計〔中海/龍湖〕1.6營銷籌劃方案含價格〔中海／龍湖〕2.3權限外戰(zhàn)略采購〔萬科/中?！?.1工程節(jié)點審批〔萬科/中海/龍湖〕3.1新公司設計工作〔萬科〕3.2戰(zhàn)略采購〔萬科／中海／龍湖〕3.3工程例行檢查〔萬科／中海〕3.4銷售風險檢查〔萬科〕4.1產(chǎn)品品類及標準化研究〔萬科/龍湖〕4.2本錢數(shù)據(jù)庫、本錢科目統(tǒng)一〔萬科/中?！?.3標準化合同管理〔萬科/中?！?.5客戶效勞標準〔萬科/龍湖〕4.6物業(yè)效勞標準〔萬科/龍湖〕5.1本錢考核〔萬科〕5.2供方滿意度考核〔萬科〕5.3工程檢查排名〔萬科〕5.4客戶滿意度排名〔萬科〕1.1立項評審〔萬科〕1.4工程啟動會〔龍湖〕5.5信息考核排名〔萬科〕5.6資金方案考核排名〔萬科〕工程籌劃評審工程方案評審重點工程工程管理規(guī)劃方案工程營銷策略〔含價格〕評審華潤評審點華潤審批點標桿企業(yè)總部對下屬公司管控點1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。·

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·管控診斷目前，常發(fā)地產(chǎn)總部對于城市公司的定位，介于操作總部和專業(yè)總部兩種模式之間，賽普認為，究竟如何定位，還需進一步探討和明確。參見?可借鑒地產(chǎn)企業(yè)組織管控介紹?。2城市公司管控地域范圍需進一步明晰?！?/p>

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·目前，常發(fā)地產(chǎn)共設立了蘇州、鎮(zhèn)江、無錫、武進、城北、昆山6個城市公司，其中蘇州、昆山兩地之間，武進、城北之間均距離較近，分設了不同城市公司。城市公司管控地域范圍偏小，可能存在問題：管控診斷各城市公司距離較近，均配備一套完整的組織機構，一定程度上存在資源浪費。如企業(yè)全國拓展，總部將面對大量的城市公司，造成總部管控幅度過大。是否可以借鑒標桿企業(yè)“兩小時生活圈”的概念，將城市公司管控范圍界定為城市中心區(qū)開車兩小時范圍。如城市公司管控范圍太大，那么對城市公司能力是一個挑戰(zhàn)。3城市公司項目管理模式需進一步明確?！?/p>

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·根據(jù)各城市公司的定位，將來會同時運作多個工程。一般而言，城市公司對于工程的管理模式有五種：管控診斷專業(yè)人員管理歸屬職能部門職能部門為主,項目部為輔職能部門、項目部雙重領導職能部門為輔、項目部為主項目公司項目經(jīng)理責任地盤管理地盤管理+項目計劃推動地盤管理+項目部分責任地盤管理+項目主責項目全責利于專業(yè)積累強較強一般較弱弱項目效率低較低一般較高高人員重用性強較強一般較弱弱適用項目數(shù)量3個以內3-10個多個項目區(qū)域跨度小較小中等較大大職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售工程部工程管理型工程部職能制矩陣制開發(fā)設計采購銷售工程部工程制工程部工程部工程部工程部工程部開發(fā)設計工程銷售籌劃設計采購銷售工程公司工程公司開發(fā)設計工程銷售籌劃設計采購銷售3城市公司項目管理模式需進一步明確。·

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·當城市公司管控范圍確定后，應對城市公司工程管理模式進行明確。管控診斷參見?可借鑒地產(chǎn)企業(yè)組織管控介紹?。問卷表明，員工對于公司母親的項目管理模式并不是十分清晰?！?/p>

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·目錄一.已完成工作回憶二.工程背景三.管控診斷四.組織診斷五.流程管理診斷六.人力資源管理診斷資源獲取能力職能完整性職能清晰性職能合理性職能有效性戰(zhàn)略管理能力產(chǎn)品研發(fā)能力產(chǎn)品實現(xiàn)能力商業(yè)經(jīng)營能力進度控制能力風險控制能力公共支持能力企業(yè)目標實現(xiàn)企業(yè)價值鏈能力組織支撐賽普組織管理診斷模型成本控制能力紅色局部為常發(fā)地產(chǎn)組織方面可能存在的問題點?！?/p>

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·問卷表明，員工認為公司在組織方面存在的最大問題是：部門間存在職責不清和較差現(xiàn)象，相互推諉責任；某些部門關鍵職能缺失。數(shù)據(jù)來源：常發(fā)地產(chǎn)管理咨詢工程調查問卷有效樣本數(shù)：226份賽普組織管理診斷模型賽普組織管理診斷綜述整體來看，目前常發(fā)地產(chǎn)在組織管理方面的根底還是比較好的，在組織管理的精細化層面，主要還存在以下9個問題：2戰(zhàn)略管理職能暫缺失。7地產(chǎn)研究院職能合理性有待探討。5客服中心與物業(yè)公司關系有待清晰。6綜合管理部職能合理性有待探討。9項目開發(fā)成本管理職能有待加強。8計劃管理職能有待加強。1風險監(jiān)控職能暫缺失。3組織管理職能暫缺失。職能完整性職能清晰性職能合理性職能有效性4招商管理部職能合理性有待清晰?！?/p>

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·1風險監(jiān)控職能暫缺失。對于不成熟的中國房地產(chǎn)企業(yè)來講，獨立的審計部門，可以起到強化人員職業(yè)操守、降低企業(yè)經(jīng)營風險的作用。目前標桿企業(yè)大都設置專門的部門，來行使相關職能。其通常的職能為：財務審計、工程審計、人力資源審計。萬科總部：風險管理部。中海總部：效能監(jiān)察部。龍湖總部：財務部下轄風險管理及內部審計中心?！沧ⅲ糊埡m有此設置，但較難保證審計工作的獨立性，工作開展力度不夠?！衬壳俺０l(fā)地產(chǎn)的造價審計部，主要承擔成本管理職能。還未建立相對獨立的風險監(jiān)控的部門。1.組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿企業(yè)和行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)開展階段，確定是否有重要職能的缺失?！?/p>

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·2戰(zhàn)略管理職能暫缺失。目前主要由公司高層承擔了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，但還沒有相應的部門進行持續(xù)關注，可能導致問題：戰(zhàn)略規(guī)劃主要來源于公司高層的判斷，而非內外部信息的綜合收集和科學論證，存在一定風險。戰(zhàn)略實施監(jiān)控和戰(zhàn)略評價，作為戰(zhàn)略管理的重要工作，未能持續(xù)開展。通過公司高層的敏銳判斷，常發(fā)地產(chǎn)在戰(zhàn)略上已經(jīng)領先于同行。但如何進一步確立持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，則需要相應部門進行深入研究和論證。1.組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿企業(yè)和行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)開展階段，確定是否有重要職能的缺失。·

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·標桿做法對于常發(fā)地產(chǎn)來講，我們理解未來綜合管理部或地產(chǎn)研究院應能承擔此項職能。1.組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿企業(yè)和行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)開展階段，確定是否有重要職能的缺失。2戰(zhàn)略管理職能暫缺失?！?/p>

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·3組織管理職能暫缺失。組織管理職能包括：組織架構及職能優(yōu)化、組織有效性評估、授權體系優(yōu)化、授權有效性評估等。對于快速擴張的房地產(chǎn)企業(yè)來講，組織管理非常重要。同時，組織管理也是人力資源管理的前提和輸入。目前常發(fā)地產(chǎn)綜合管理部承擔了流程管理、計劃管理等許多綜合管理類的職能，但還未有明確要求其承擔組織管理職能，我們理解未來應由綜合管理部承擔此項職能。1.組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿企業(yè)和行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)開展階段，確定是否有重要職能的缺失。2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。在經(jīng)歷了2021年地產(chǎn)市場的低迷之后，國內眾多住宅地產(chǎn)龍頭開始進軍商業(yè)地產(chǎn)。4招商管理部定位有待清晰。萬科金融街繼09年上半年完成重組后，全面轉型純商業(yè)地產(chǎn)?，F(xiàn)有土地儲藏600多萬平米，平均樓面地價在1500元/平米左右世茂股份繼07年開始轉型以來，已經(jīng)持有41萬平米物業(yè)資產(chǎn)，09年8月份提出做中國社區(qū)型購物中心專業(yè)開發(fā)和經(jīng)營管理的領導者的戰(zhàn)略愿景華聯(lián)股份中糧地產(chǎn)04年便制定百分之七十的住宅產(chǎn)品和百分之三十的商業(yè)產(chǎn)品比例，在堅持住宅產(chǎn)品為主導的根底之上，開始大舉進軍商業(yè)地產(chǎn)，進行商業(yè)開發(fā)和運營保利地產(chǎn)4招商管理部定位有待清晰?！?/p>

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·目前，常發(fā)地產(chǎn)設置了招商管理部。根據(jù)部門名稱，其職能應限于招商管理，但是目前實際運作中，招商管理部主要承擔了的商業(yè)街經(jīng)營管理職能。土地獲取產(chǎn)品定位產(chǎn)品設計招標采購工程建設招商經(jīng)營管理工程啟動工程開工招商開始集中開業(yè)地產(chǎn)開發(fā)招商管理商業(yè)管理商業(yè)地產(chǎn)價值鏈從商業(yè)地產(chǎn)價值鏈來看，招商和商業(yè)管理是兩個不同的階段，其需要的專業(yè)能力要求也不相同。所以，目前招商管理部的職責，可能要進一步明確。同時，商業(yè)管理相關職能招商有3種：1、集中招商管理。2、商業(yè)經(jīng)營管理。3、大商業(yè)的概念，即包括招商，又包括商業(yè)經(jīng)營。2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。4招商管理部定位有待清晰。·

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·目前，常發(fā)地產(chǎn)設置了招商管理部。根據(jù)部門名稱，其職能應限于招商管理，但是目前實際運作中，招商管理部主要承擔了的商業(yè)街經(jīng)營管理職能。土地獲取產(chǎn)品定位產(chǎn)品設計招標采購工程建設招商經(jīng)營管理工程啟動工程開工招商開始集中開業(yè)地產(chǎn)開發(fā)招商管理商業(yè)管理商業(yè)地產(chǎn)價值鏈2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。招商管理部??2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。同時，常發(fā)的招商、商業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務，與地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務之間，是何種定位，還要基于常發(fā)地產(chǎn)對于商業(yè)工程的開展策略。4招商管理部定位有待清晰。集團商業(yè)管理部地產(chǎn)相關部門集團商業(yè)管理公司地產(chǎn)相關部門集團招商管理公司地產(chǎn)相關部門商業(yè)管理公司階段職能商業(yè)工程較少商業(yè)工程較多持續(xù)招商、持續(xù)經(jīng)營階段招商持續(xù)經(jīng)營階段招商持續(xù)經(jīng)營獨立企劃獨立財務獨立人力獨立行政獨立企劃或共同企劃持續(xù)招商持續(xù)經(jīng)營獨立企劃獨立財務獨立人力獨立行政5客服中心與物業(yè)公司關系有待清晰。2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。為了加強后端管理，很多地產(chǎn)公司均建立了客服中心和物業(yè)公司。目前關于客服中心和物業(yè)公司，通常有兩種做法：客服中心和物業(yè)公司為“兩塊牌子一幫人馬〞?？头行拿x為地產(chǎn)客服，其實際工作地點和工作管理關系，均屬于物業(yè)公司。優(yōu)點：節(jié)省人力資源，客服中心和物業(yè)公司在工作中根本上不存在扯皮推諉現(xiàn)象。缺點：客服僅作為客戶報事受理部門，其職能發(fā)揮優(yōu)先。設置別離的客服中心和物業(yè)公司，客服中心除受理客戶投訴外，可以根據(jù)需要全程介入開發(fā)過程中，此定位的客服已經(jīng)升級為客戶關系管理的層面，其可以帶來公司品牌和客戶忠誠度提升的價值。萬科、四川藍光、深圳卓越在這方面已經(jīng)走在行業(yè)前列。09年之前，常發(fā)地產(chǎn)客服中心和物業(yè)公司均為地產(chǎn)總部下屬機構。09年之后，物業(yè)公司分離出來，作為獨立運作的公司后，客服中心如何定位，其與物業(yè)公司的關系為何，有待清晰。常發(fā)地產(chǎn)究竟該如何處理兩者關系，應結合企業(yè)發(fā)展階段和長期戰(zhàn)略。5客服中心與物業(yè)公司關系有待清晰。2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。標桿做法6綜合管理部職能合理性有待探討。3.組織職能合理性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否符合組織設計的要求，是否有利于該項職能的充分發(fā)揮。目前，常發(fā)地產(chǎn)綜合管理部承擔了五項職能：行政后勤檔案管理合同及法務方案進度管理流程管理綜合管理部同時發(fā)揮好此5項職能，可能會有一定困難。行政后勤、檔案管理主要考核內容為：公共效勞滿意度，可能包括及時響應、態(tài)度良好、到達預期效果、主動效勞等。方案進度管理、流程管理主要考核內容為：管理層滿意度、可能包括事前預警、跟蹤問題有效解決、信息通暢等。對部門的定位要求為監(jiān)控管理導向，需要較多專業(yè)職稱和對業(yè)務的理解。兩種完全不同的定位由同一部門承擔，不僅使其開展工作過程中，不是十分順手，需要“又唱紅臉，又唱白臉”，而且也為將來對該部門的績效考核帶來難度。7地產(chǎn)研究院職能合理性有待探討。3.組織職能合理性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否符合組織設計的要求，是否有利于該項職能的充分發(fā)揮。目前，地產(chǎn)研究院職能為組織制定所有的內部標準，包括管理標準和專業(yè)標準。目前定位可能存在3個問題：責任不到位：各類標準制定本應為相關部門應負責任，此責任目前主要轉由地產(chǎn)研究院承擔。定位不準確：根據(jù)目前做法，地產(chǎn)研究院在制定專業(yè)標準的過程中，承擔了主要工作量，此種定位不夠準確。一來地產(chǎn)研究院無法將所有的專業(yè)人員配置到位，以承擔各類專業(yè)標準的制定工作，另一方面，即使人員全部配置到位，最有經(jīng)驗的專業(yè)人員也往往都在業(yè)務一線，而非地產(chǎn)研究院。是以地產(chǎn)研究院很難有效承擔起相關工作。例如：產(chǎn)品標準、設計標準、限額設計標準、基準合約規(guī)劃、合同標準化、工程管理標準、營銷各類標準文本等，地產(chǎn)研究院很難主導完成。分工不清晰：根據(jù)目前做法，地產(chǎn)研究院主導制定的標準，地產(chǎn)研究院、有關職能部門均負責監(jiān)控和實施。對于相關標準的持續(xù)優(yōu)化，其主責究竟是地產(chǎn)研究院還是各職能部門，還不是十清楚確。7地產(chǎn)研究院職能合理性有待探討。3.組織職能合理性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否符合組織設計的要求，是否有利于該項職能的充分發(fā)揮。一般的房地產(chǎn)企業(yè)較少設置專門的地產(chǎn)研究院。商業(yè)地產(chǎn)由于其產(chǎn)品的特殊性、盈利模式的復雜性，所以，如萬達、寶龍一些專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，設置了地產(chǎn)研究院。但其工作內容也以宏觀研究為主。職責概述詳細描述宏觀研究負責搜集并研究國家/區(qū)域/城市宏觀政策、產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟發(fā)展趨勢、行業(yè)發(fā)展動態(tài)等，定期形成研究報告。負責搜集信息并研究商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品形式、功能、經(jīng)營模式、投資分析模型等，定期形成研究報告。負責搜集信息并研究目標區(qū)域/城市商業(yè)地產(chǎn)的市場結構、重點區(qū)位等，定期形成研究報告。負責搜集信息并研究目標區(qū)域/城市商業(yè)地產(chǎn)的消費者需求結構、需求特點、變化趨勢等，定期形成研究報告。負責搜集信息并研究行業(yè)標桿企業(yè)、區(qū)域/城市競爭對手盈利模式、產(chǎn)品特點、管理體系等，定期形成研究報告。但是從制造業(yè)的管理經(jīng)驗來講，設置專門的標準化研究部門，還是很非常價值的。所以建議對地產(chǎn)研究院的定位重新梳理。是否可以考慮主導宏觀和前瞻性研究，同時搭建標準化平臺，介入、檢查、推動、評估各部門的標準化工作。·

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·8計劃管理職能有待加強。常發(fā)地產(chǎn)目前已著手建立方案管理體系，地產(chǎn)研究院也進行了基準開發(fā)周期、工程關鍵點方案和工程主控方案的梳理，但是與標桿企業(yè)相比，還存在一定缺乏之處。4.組織職能有效性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否已經(jīng)得到充分發(fā)揮，其績效到達組織期望的目標?！?/p>

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·標桿做法4.組織職能有效性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否已經(jīng)得到充分發(fā)揮，其績效到達組織期望的目標。三年開展規(guī)劃公司年度經(jīng)營方案土地儲藏方案部門年度工作方案部門月度工作方案部門周工作方案工程關鍵點方案工程總控方案工程專項方案計劃編制特點計劃執(zhí)行特點以三年為周期進行全盤考慮三層分解三層監(jiān)控雙線分解雙線監(jiān)控統(tǒng)一歸口周度監(jiān)控與標桿企業(yè)相比，常發(fā)地產(chǎn)還未建立起系統(tǒng)的計劃管理體系，計劃的出處、歸口應加強管理，各計劃之間相關性還有待加強。項目線編制職責審批職責監(jiān)控職責項目關鍵點計劃建設開發(fā)中心決策委建設開發(fā)中心項目總控計劃地產(chǎn)公司執(zhí)行總裁地產(chǎn)公司項目專項計劃各部門（含地產(chǎn)公司）分管副總裁分管副總裁經(jīng)營線編制職責審批職責監(jiān)控職責公司年度經(jīng)營計劃總裁辦決策委總裁辦部門年度經(jīng)營計劃各部門（含地產(chǎn)公司）執(zhí)行總裁分管副總裁部門月度經(jīng)營計劃各部門（含地產(chǎn)公司）分管副總裁分管副總裁4.組織職能有效性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否已經(jīng)得到充分發(fā)揮，其績效到達組織期望的目標。同時，各類計劃的編制、審批、監(jiān)控職責，還不是很清晰。標桿做法·

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·年度經(jīng)營方案預算是公司方案的財務化。清晰的業(yè)務方案是財務預算管理的前提。工程開發(fā)規(guī)劃工程銷售回款方案工程各專項方案工程資金流入方案工程資金流出方案土地儲藏方案商業(yè)公司資金流出方案預算管理商業(yè)公司經(jīng)營方案商業(yè)公司資金流入方案4.組織職能有效性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否已經(jīng)得到充分發(fā)揮，其績效到達組織期望的目標。另外，公司計劃體系的不健全，必然導致公司財務預算管理工作，會出現(xiàn)較大偏差。·

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·9項目開發(fā)成本管理職能有待加強。工程可研階段本錢估算方案設計擴初設計招標、訂合同合同實施施工圖設計竣工驗收竣工決算價本錢匡算本錢概算施工圖預算合同價結算價各階段確定本錢控制目標確定目標本錢控制本錢動態(tài)變化動態(tài)本錢＝目標本錢＋〔目標本錢〕×變動率可能產(chǎn)生的問題：前期設計階段決定了建安成本的70%，僅在后期進行成本控制，實際上很難達到控制效果。標桿做法4.組織職能有效性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否已經(jīng)得到充分發(fā)揮，其績效到達組織期望的目標。根據(jù)標桿企業(yè)做法，工程開發(fā)本錢管理應該貫穿工程開發(fā)的全過程。目前公司的工程開發(fā)本錢管理，還只是停留在預結算管理和動態(tài)本錢的階段?！?/p>

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·9項目開發(fā)成本管理職能有待加強。4.組織職能有效性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否已經(jīng)得到充分發(fā)揮，其績效到達組織期望的目標。一般企業(yè)僅能在擴初設計之后，形成比較明確的目標本錢，從而對后期各項本錢進行動態(tài)控制。標桿企業(yè)如萬科、中海，已經(jīng)可以實現(xiàn)在方案設計完成后，確定工程目標本錢，并對其進行精確的控制。萬科、中海目標本錢變動率：±3%以內·

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·目錄一.已完成工作回憶二.工程背景三.管控診斷四.組織診斷五.流程管理診斷六.人力資源管理診斷賽普流程管理成熟度模型根據(jù)流程管理成熟度模型，賽普認為，常發(fā)地產(chǎn)目前流程管理水平處于該成熟度模型的第二級：職能級偏標準級?！?/p>

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·流程管理診斷根據(jù)診斷，賽普認為，常發(fā)地產(chǎn)流程管理方面存在的問題有：·

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·1流程體系不夠完善。2某些流程關鍵成果不夠深入。3流程導向型文化有待提升。·

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·1流程體系不夠完善。流程管理診斷房地產(chǎn)行業(yè)是對外部和內部資源高度整合的行業(yè)，在價值鏈上任何一個環(huán)節(jié)的流程缺失，都會導致整個系統(tǒng)運作不暢。完整的流程體系，應能全面覆蓋房地產(chǎn)開發(fā)全過程：流程24份作業(yè)指引56份模版、樣例及其他381份共460份文件標桿做法·

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·流程管理診斷某標桿企業(yè)流程-部門對應圖：標桿做法主責部門流程數(shù)量作業(yè)指引數(shù)量模版數(shù)量樣例數(shù)量其他合計開發(fā)管理部107019營銷管理部25890096設計管理部1062218056招標采購部162816052項目部213322250行政客服部2154021078成本管理部151410030總經(jīng)理辦公室45639182財務管理部102003工程維修組012104合計24562997744601流程體系不夠完善?！?/p>

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·流程管理診斷常發(fā)地產(chǎn)OA管理資料：1流程體系不夠完善。從公司OA的發(fā)布情況看，常發(fā)地產(chǎn)也整理了一些流程和成果，但未包括所有專業(yè)流程和成果，主要以營銷、工程類為主，也未能覆蓋房地產(chǎn)開發(fā)全流程。流程關鍵成果是流程的輸出，是工作質量的標準和要求。對于公司的運作來講，僅有流程支持，而沒有流程成果〔模版、樣例、標準、表單〕的支撐，流程還是難以運作，流程的輸入和輸出質量難以得到保障，目前，公司在這方面較缺乏或作的不夠深入?！?/p>

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·2某些流程關鍵成果缺乏或不夠深入。流程管理診斷·

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·標桿企業(yè)設計任務書〔目錄〕及營銷設計評審表：標桿做法流程管理診斷·

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·標桿企業(yè)【關鍵工序檢查一覽表】之【精裝修重點檢查一覽表】流程成果標桿做法流程管理診斷·

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·標桿企業(yè)【工程營銷籌劃報告】流程成果標桿做法流程管理診斷流程管理不僅僅是學好用好流程文件那么簡單，其對公司文化、人員意識甚至組織氣氛都提出了