基于公司戰(zhàn)略的人才盤點(diǎn)與人才梯隊(duì)建設(shè)

課程大綱一、什么是人才盤點(diǎn)二、怎么做人才盤點(diǎn)三、人才盤點(diǎn)案例解析四、什么是人才梯隊(duì)五、怎么做人才梯隊(duì)建設(shè)六、人才梯隊(duì)建設(shè)案例解析2025/7/282經(jīng)營戰(zhàn)略資金戰(zhàn)略產(chǎn)品/技術(shù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略

短期效益中期效益長期效益人力資源與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系2025/7/283“經(jīng)營客戶”與“經(jīng)營人才”并舉

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意人才需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源規(guī)劃系

企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈2025/7/284當(dāng)企業(yè)發(fā)展迅猛時(shí)，人才與業(yè)務(wù)發(fā)展的差距通常是企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸業(yè)務(wù)發(fā)展人才發(fā)展時(shí)間發(fā)展?fàn)顩r人才與業(yè)務(wù)發(fā)展差距2025/7/2852025/7/286發(fā)展?fàn)顩r人才盤點(diǎn)與激勵(lì)人才的最大化使用當(dāng)前措施人才獵取滿足短期的人才需求短期措施人才培養(yǎng)儲(chǔ)備與激勵(lì)滿足長期的人才需求中長期措施企業(yè)彌補(bǔ)人才差距的組合策略業(yè)務(wù)發(fā)展人才增長人力資源工作應(yīng)圍繞彌補(bǔ)人才與業(yè)務(wù)發(fā)展之間的缺口展開根據(jù)長中短期目標(biāo)開展差異性的人才管理工作時(shí)間2025/7/286人力資源管理框架定位一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)三駕馬車四大定位五種干法六大模塊2025/7/2878企業(yè)人才大廈

人才盤點(diǎn)育人才規(guī)劃選用留2025/7/28第1部分什么是人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)就是：

評估企業(yè)人才的數(shù)量和質(zhì)量，并促進(jìn)企業(yè)擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才的一組業(yè)務(wù)流程。什么是人才盤點(diǎn)？

2025/7/2810成功因素

清晰的業(yè)務(wù)策略人才盤點(diǎn)的成功因素

高層的投入與承諾

開放的組織文化

HR的業(yè)務(wù)整合2025/7/2811業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析需求：我們需要什么樣的人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、主要成功要素、需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容核心崗位、關(guān)鍵能力、能力轉(zhuǎn)變?nèi)瞬疟P點(diǎn)供給：我們擁有什么樣的人組織縱向各職能與部門、橫向各層級現(xiàn)有人才分布情況人才的的數(shù)量、質(zhì)量；成熟度、潛力差距分析能力人才發(fā)展計(jì)劃為什么要做人才盤點(diǎn)2025/7/28121、企業(yè)快速發(fā)展階段2、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期3、外部招聘量過大時(shí)4、關(guān)鍵人才流失比較嚴(yán)重時(shí)5、企業(yè)人才供給、分布不均衡時(shí)人才盤點(diǎn)時(shí)機(jī)的選擇：2025/7/2813不適合人才盤點(diǎn)的公司1、規(guī)模較小的公司2、沒有清晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的公司3、管理成熟度低的公司4、高層不重視的公司2025/7/2814第2部分怎么做人才盤點(diǎn)2025/7/2816成本匹配數(shù)量匹配地域匹配質(zhì)量匹配結(jié)構(gòu)匹配如何做人才盤點(diǎn)？全員的人才質(zhì)量盤點(diǎn)運(yùn)用大數(shù)據(jù)方式：學(xué)歷水平的統(tǒng)計(jì)專業(yè)資格的統(tǒng)計(jì)在線能力評估的數(shù)據(jù)關(guān)鍵人群人才質(zhì)量盤點(diǎn)抓關(guān)鍵的少數(shù)精細(xì)盤點(diǎn)：各級管理層關(guān)鍵序列、崗位高潛人群人才質(zhì)量盤點(diǎn)是重點(diǎn)和難點(diǎn)2025/7/2817人才標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵經(jīng)歷性格知識(shí)技能素質(zhì)模型歷史業(yè)績潛質(zhì)人才質(zhì)量盤點(diǎn)---人才標(biāo)準(zhǔn)2025/7/2818人才標(biāo)準(zhǔn)評估方法盤點(diǎn)流程人才質(zhì)量盤點(diǎn)三件事2025/7/2819人才盤點(diǎn)流程第六步：制定、跟蹤個(gè)人和組織的培養(yǎng)行動(dòng)計(jì)劃第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才

第二步：計(jì)算企業(yè)人才數(shù)量差距第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)

第四步：業(yè)績X能力，盤點(diǎn)當(dāng)前表現(xiàn)第五步：潛質(zhì)評估+校準(zhǔn)會(huì)，形成人才地圖2025/7/2820第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤第二層面發(fā)展壯大新興業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，埋下業(yè)務(wù)種子公司發(fā)展戰(zhàn)略2025/7/2821第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才三層業(yè)務(wù)需要三種不同的人才22管理方式核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)人才類型管理策略23問號(hào)（風(fēng)險(xiǎn)區(qū)）明星（發(fā)力區(qū)）瘦狗（逐步關(guān)閉）現(xiàn)金牛（穩(wěn)定發(fā)展區(qū)）相對市場份額成長性高低中低中高說明：氣泡的大小，代表業(yè)務(wù)收入的大小。業(yè)務(wù)某著名企業(yè)矩陣分析某關(guān)鍵崗位人才數(shù)量差距=目標(biāo)人數(shù)-在崗人數(shù)-下一級晉升人數(shù)+這一級晉升人數(shù)+離職&退休人數(shù)-外部招聘人數(shù)2019年2020年集團(tuán)高管X

2事業(yè)部/職能總經(jīng)理X

2部門經(jīng)理X

2一線主管X

2第二步：計(jì)算企業(yè)人才數(shù)量差距2025/7/282425“坑”與“蘿卜”的辯證法2025/7/28第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)26崗位基本剛性要求特別加分項(xiàng)工作必備綜合技能職業(yè)態(tài)度應(yīng)知應(yīng)會(huì)專業(yè)知識(shí)“鉆石模型”2025/7/28水面上水面下素質(zhì)冰山理論構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型后備干部培養(yǎng)計(jì)劃績效管理培訓(xùn)與發(fā)展薪酬體系

招聘和選拔職業(yè)發(fā)展

規(guī)劃素質(zhì)模型第四步：業(yè)績X能力，盤點(diǎn)當(dāng)前表現(xiàn)

2025/7/2829能力潛力業(yè)績高低高第五步：

潛質(zhì)評估+校準(zhǔn)會(huì)，形成人才地圖2025/7/2830業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)劃分2025/7/2831業(yè)績分類不合格（需提升）合格（符合要求）優(yōu)秀（杰出）定義未達(dá)到預(yù)期的要求持續(xù)的滿足業(yè)績要求，有時(shí)候超越預(yù)期目標(biāo)持續(xù)的高業(yè)績創(chuàng)造者，超越要求并遠(yuǎn)勝目標(biāo)備注10%≤15%基于盤點(diǎn)人員過去1年的工作績效按照以下分類2025/7/28將盤點(diǎn)對象的發(fā)展?jié)摿ψ鋈缦路诸悵摿?biāo)準(zhǔn)劃分潛力分類低潛力人才（≤10%）中潛力人才高潛力人才（10%左右）定義未達(dá)到預(yù)期的要求持續(xù)的滿足業(yè)績要求，有時(shí)候超越預(yù)期目標(biāo)持續(xù)的高業(yè)績創(chuàng)造者，超越要求并遠(yuǎn)勝目標(biāo)32人才盤點(diǎn)九宮格潛力員工盡快輔導(dǎo)，使績效達(dá)到目前要求高成長員工未來可提拔，目前針對優(yōu)勢，指派更具挑戰(zhàn)的任務(wù)或多樣化工作，達(dá)成更好績效成果明星員工重點(diǎn)培養(yǎng)、迅速晉升待觀察員工診斷問題點(diǎn)培訓(xùn)+觀察溝通+警告中堅(jiān)員工/穩(wěn)定貢獻(xiàn)者可嘗試相同層級較大職責(zé)?？礉摿厔輿Q定是否指派更具挑戰(zhàn)工作？或者強(qiáng)化現(xiàn)有的績效表現(xiàn)？高影響力員工可提拔，加強(qiáng)培育向上一層發(fā)展的核心能力不滿意員工診斷問題點(diǎn)態(tài)度OR技能淘汰或降級合格員工原崗位發(fā)展，設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并要求提升核心能力高效率員工原崗位發(fā)展，提升核心能力能力業(yè)績高低高不超10%10%左右需安排業(yè)發(fā)展咨詢2025/7/28332025/7/2834梯隊(duì)類型培養(yǎng)方式第一（高層/決策層）第二（中層）第三（基層）理論課程培訓(xùn)√√√導(dǎo)師

√√崗位自學(xué)√√√定期交流√√

工作實(shí)踐

√√述職√√

外部培訓(xùn)√√√戶外拓展√√√第六步：

制定、跟蹤個(gè)人和組織的培養(yǎng)行動(dòng)計(jì)劃人才盤點(diǎn)要做的事情建立人才發(fā)展檔案業(yè)績、潛力雙維度盤點(diǎn)繪制人才地圖識(shí)別高潛力人才梳理關(guān)鍵崗位清單高潛力人才發(fā)展結(jié)果跟進(jìn)、動(dòng)態(tài)管理建立繼任計(jì)劃確定各崗位的勝任力模型2025/7/28

CEO關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程

一級

二級

三級

四級

一級

二級

三級

關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位通常占企業(yè)職位總數(shù)的15-20%界定關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位關(guān)鍵崗位的識(shí)別2025/7/28業(yè)務(wù)影響關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力難培養(yǎng)任職者培養(yǎng)周期長難獲取任職者在人才市場的稀缺性關(guān)鍵指標(biāo)貢獻(xiàn)影響企業(yè)的經(jīng)營成績123437人才盤點(diǎn)案例解析第3部分2025/7/2838高潛質(zhì)人才的識(shí)別與選拔2025/7/2839思想要新

空杯心態(tài)好奇心、包容度跨文化敏感性位置要換換位思考提煉萃取抓重點(diǎn)

通俗化簡單化業(yè)績要好

業(yè)績持續(xù)給力（尤其是近三年）團(tuán)隊(duì)業(yè)績狀況三觀要正

認(rèn)同體現(xiàn)公司文化及核心價(jià)值觀格局要大大局觀、互聯(lián)力系統(tǒng)整合洞察力思維深度寬度又紅又專2025/7/2840勝任度：反映任職者在對現(xiàn)崗任職要求的滿足程度，表明任職者完成本職工作的情況，以及對公司的實(shí)際價(jià)值與貢獻(xiàn)與工作崗位密切相關(guān)，受崗位本身工作難度、個(gè)人能力、環(huán)境因素以及個(gè)人與環(huán)境互動(dòng)的影響區(qū)分優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)水平潛力：衡量個(gè)體更底層的能力素質(zhì)與特點(diǎn)，與當(dāng)前工作崗位不相關(guān)指向未來，揭示任職者在組織中的適應(yīng)性、可塑性和成長性，可據(jù)此預(yù)測未來表現(xiàn)與當(dāng)前個(gè)人所處層級有一定關(guān)系，不同層級的人不能一同比較區(qū)分優(yōu)秀、良好、一般、偏低四個(gè)水平從勝任度和能力/潛力兩個(gè)角度進(jìn)行定位2025/7/2841能力定位人員類型任用與管理建議1-綠/藍(lán)綠

董**黃**馬**閆**王**李**能力優(yōu)秀，潛力佳，成長空間大賦予更具挑戰(zhàn)性任務(wù)，更大管理權(quán)限；重點(diǎn)關(guān)注，創(chuàng)造更多的成長機(jī)會(huì)。2-藍(lán)張**李**許**韓**楊**宜**董**崔**現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)良好，能夠在工作中持續(xù)發(fā)揮積極作用，但需要更多的引導(dǎo)和點(diǎn)拔在當(dāng)前崗位繼續(xù)歷煉一段時(shí)間；積極培養(yǎng)，多加指導(dǎo)和幫助，能力提升后，賦予更大管理責(zé)任。3-藍(lán)黃/黃藍(lán)范**張**孫**穩(wěn)扎穩(wěn)打，能守住管理局面，但適應(yīng)性、拓展性有限在任務(wù)、制度相對明確的管理環(huán)境中發(fā)揮作用。原**齊**基礎(chǔ)能力不錯(cuò)，但受個(gè)性特點(diǎn)影響，能力不夠均衡走技術(shù)路線，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢。4-黃

鄭**王**買**姚**高**張**基本滿足工作要求，能力平庸，成長潛力有限在熟悉的領(lǐng)域和崗位使用，用其所長，并予以具體工作指導(dǎo)。5-黃紅樊**李**能力偏低/動(dòng)力不足，目前在組織中作用發(fā)揮有限發(fā)揮好當(dāng)前作用，提前考慮后備人選；逐步調(diào)整優(yōu)化。6-紅張**岳**能力低，現(xiàn)崗不稱職擇機(jī)降職或調(diào)整。任用與管理建議——公司管理者第4部分什么是人才梯隊(duì)建設(shè)績效管理選拔配置薪酬激勵(lì)梯隊(duì)人才規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展12345人才盤點(diǎn)的應(yīng)用6職業(yè)規(guī)劃什么是人才梯隊(duì)建設(shè)

當(dāng)現(xiàn)有的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)好人才儲(chǔ)備，就像站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為人才梯隊(duì)建設(shè)。2025/7/2844

長期發(fā)展

動(dòng)態(tài)管理

一把手工程

分級培養(yǎng)

職責(zé)共擔(dān)人才梯隊(duì)建設(shè)的基本指導(dǎo)思想2025/7/284546突出重點(diǎn)崗位關(guān)注短板能力注重早期發(fā)展選苗重于育才六大原則培養(yǎng)為主注重發(fā)展?jié)摿?025/7/2846人才梯隊(duì)建設(shè)的原則為什么做人才梯隊(duì)建設(shè)源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人才增強(qiáng)人才培養(yǎng)的針對性和效率激勵(lì)人才、減少人才流失減少外部引進(jìn)人才的磨合確保公司的永續(xù)發(fā)展對于公司明確個(gè)人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃增加提升個(gè)人能力的機(jī)會(huì)減少價(jià)值不大的輪崗提升個(gè)人關(guān)鍵能力對于個(gè)人2025/7/28472025/7/2848高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員缺少提升空間，穩(wěn)定性差；缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足基層員工企業(yè)認(rèn)同度不高；對上級管理者認(rèn)同度不高；穩(wěn)定性差年度核心人才變化情況第5部分怎么做人才梯隊(duì)建設(shè)梯隊(duì)人才庫的管理與更新梯隊(duì)人才庫輸入

每年一次年度人才盤點(diǎn)，選拔潛力人員進(jìn)行梯隊(duì)人才庫輸出

每年一次年度人才盤點(diǎn)，評估人才庫中員工的培養(yǎng)效果及成長情況，不符合要求者淘汰輸出

隨時(shí)梯隊(duì)人才經(jīng)過培養(yǎng)達(dá)到擔(dān)任更高級別職位的要求，經(jīng)考核后晉升

各級人力資源部門為梯隊(duì)人才建立培養(yǎng)檔案，記錄在人才庫中的成長軌跡，并根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果和晉升情況對梯隊(duì)人才庫進(jìn)行實(shí)時(shí)的更新與維護(hù)。注：具體崗位用XX崗位代替。

人才梯隊(duì)體系高層管理天才計(jì)劃（大學(xué)生）XX、XX崗位XX、XX崗位XX、XX崗位管理培訓(xùn)生類別對應(yīng)崗位序列梯隊(duì)來源潛力人才退出人才外部成熟人才應(yīng)屆大學(xué)生高校潛質(zhì)畢業(yè)生潛力人才中層退出人才外部成熟人才大學(xué)生潛力人才高層退出人才外部成熟人才潛力人才外部成熟人才人才梯隊(duì)建庫標(biāo)準(zhǔn)及類型中層管理基層管理工藝技術(shù)XX、XX崗位2025/7/2851人才梯隊(duì)建庫標(biāo)準(zhǔn)及類型職位姓名繼任人選隨時(shí)可接任直接下屬現(xiàn)任員工崗位現(xiàn)任員工梯隊(duì)人選6-12個(gè)月后可接任2025/7/28522025/7/2853梯隊(duì)人才的滿足方式文本文本文本替補(bǔ)圖總經(jīng)理A（61歲）主管E（40歲）主管F（38歲）主管G（41歲）主管H（40歲）主管I（55歲主管J（37歲）部門經(jīng)理D（49歲）部門經(jīng)理C（55歲）部門經(jīng)理B（44歲）具有優(yōu)異的潛能，為將來的接班人，晉升的機(jī)會(huì)大有良好的潛能，有晉升的可能具有發(fā)展的潛能，尚無晉升的可能尚可維持現(xiàn)狀年齡或健康情況不允許，須在三年內(nèi)調(diào)職或退休業(yè)績不佳梯隊(duì)人才培養(yǎng)的生態(tài)系統(tǒng)員工本人：對個(gè)人的能力與發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，包括：正確自我認(rèn)知、管理自我期望；明確各人發(fā)展方向；為自己建立反饋渠道和機(jī)制；借助、利用內(nèi)外部資源，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；尋求幫助?？偨?jīng)理：推動(dòng)創(chuàng)造公司培訓(xùn)發(fā)展的氛圍，成為培訓(xùn)發(fā)展的“總教練”。明確標(biāo)準(zhǔn)；確保高潛力人員得到正確對待。再上級：解決直接上級不能夠解決的職業(yè)發(fā)展中的困惑，能力提升中的難題；確保標(biāo)準(zhǔn)、要求與公司的一致性。直接上級：及時(shí)給予下屬工作中的指導(dǎo)和幫助；將工作與發(fā)展有機(jī)地結(jié)合；對下屬員工績效做出評估并與上級達(dá)成一致；了解員工的思想動(dòng)態(tài)（俄羅斯套娃）同級：在工作中坦誠、開放地溝通，及時(shí)提供有建設(shè)性反饋意見。在他人困難時(shí)提供安慰理解。業(yè)發(fā)展方面的指導(dǎo)，主要是從閱歷和智慧方面2025/7/2854人才梯隊(duì)建設(shè)案例解析第6部分2025/7/2855

三梯隊(duì)、C庫：行政職務(wù)為主管、各專業(yè)的骨干人員為三梯隊(duì)人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為三梯隊(duì)的人才、年齡在30歲以下，本科學(xué)歷以上稱為C庫人才。

關(guān)鍵崗位：是除管理崗位以外，對集團(tuán)發(fā)展起重要作用或者市場緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據(jù)公司發(fā)展和市場情況向集團(tuán)人力資源中心申報(bào)，經(jīng)確認(rèn)后，公司將在薪酬、激勵(lì)、發(fā)展等方面予以重點(diǎn)關(guān)注和投入的崗位。

二梯隊(duì)、B庫：集團(tuán)各中心副總監(jiān)、中層干部；各項(xiàng)目總工、子公司高層副職、中層干部；集團(tuán)內(nèi)各專業(yè)的高級在職人員均為二梯隊(duì)；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為二梯隊(duì)的人才稱為B庫人才。一二三梯隊(duì)是針對目前在崗情況區(qū)分，ABC庫是針對個(gè)人潛力，以未來發(fā)展區(qū)分人才！

一梯隊(duì)、A庫：集團(tuán)各中心總監(jiān)及以上職位、集團(tuán)內(nèi)三總師（總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師）、子公司總經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為一梯隊(duì)的人才稱為A庫人才。梯隊(duì)人才的入庫2025/7/2856確定后備庫人才名單

提名

初審

確定由各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理提名集團(tuán)人力資源中