實施和管控戰(zhàn)略風(fēng)險Knowledgepoint項目四

噴施寶公司是廣西知名公司，曾是中國葉面肥的龍頭公司。1989年至1990年，彼時噴施寶真是如日中天。進入90年代后期，王祥林公司卻一直沒有走出家族管理的怪圈，面對公司資金與管理困境，王祥林想到以農(nóng)業(yè)高科技公司的身份在香港二板上市，當(dāng)時吸引了日本投資集團野村集富果公司600萬美金的投資。作為條件之一，日方股東同時提出，公司必須由ＭＢＡ任總經(jīng)理并由日方派駐財務(wù)總監(jiān)。經(jīng)介紹，在王祥林“務(wù)必使公司向國際化提升并有公司重組能力”的要求下，獵頭公司推薦了著名的職業(yè)經(jīng)理人王惟尊。問題：1.1999年王惟尊的管理團隊到達公司，開始職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯？2.如何看待王祥林公司的行為？引導(dǎo)案例分目錄實施公司戰(zhàn)略任務(wù)一評價公司戰(zhàn)略任務(wù)二控制公司戰(zhàn)略任務(wù)三1.理解管理幅度和管理層次的內(nèi)涵；掌握影響管理幅度的各因素。2.掌握橫向與縱向組織結(jié)構(gòu)的特征、組織類型，以及各類型組織的適用條件與范圍。3.掌握戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。任務(wù)一實施公司戰(zhàn)略組織架構(gòu)即組織結(jié)構(gòu)，是指對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)是整個管理系統(tǒng)的“框架”。實施戰(zhàn)略就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程，前提是應(yīng)搭建好實施公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。一、搭建公司實施戰(zhàn)略的組織架構(gòu)管理者能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的。有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量就被稱為管理幅度。（一）管理幅度

與管理層次1、管理層次2、管理者的個人能力3、管理水平與手段的先進性（二）影響管理幅度的因素（一）管理幅度與管理層次421職能結(jié)構(gòu)。指實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉職能冗余等方面。層次結(jié)構(gòu)。指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。考量維度包括管理人員分管職能的相似性等。3部門結(jié)構(gòu)。指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。一般從組織總體型態(tài)、各部門一、二級結(jié)構(gòu)進行分析。職權(quán)結(jié)構(gòu)。指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。1.管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。（二）管理幅度與管理層次

有效的管理幅度會受到以下諸多因素的影響，影響因素有：1、管理層次。管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少。2、管理者的個人能力。管理能力的綜合表達能力強，其管理的幅度就會擴大。3、管理水平與手段的先進性。管理者的水平和管理手段的先進程度，管理者水平高，管理手段先進，則管理幅度可大些。。。。。二、組織分工結(jié)構(gòu)公司高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度。（一）縱向分工結(jié)構(gòu)從橫向分工結(jié)構(gòu)看，公司組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型。（二）橫向分工結(jié)構(gòu)（一）縱向分工結(jié)構(gòu)21高長型組織結(jié)構(gòu)。高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的公司的內(nèi)部有很多管理層次，在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于公司內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。扁平型組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的公司的內(nèi)部管理層次較少，在每個層次上，管理員的控制幅度較寬，這種結(jié)構(gòu)可以及時地反映市場的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。1.縱向分工結(jié)構(gòu)的概念

縱向分工結(jié)構(gòu)是指公司高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接公司各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系?？v向分工有高長型和扁平型兩種組織結(jié)構(gòu)形式。（一）縱向分工結(jié)構(gòu)2.縱向分工結(jié)構(gòu)的內(nèi)部管理（1）權(quán)力的性質(zhì)與特征。（2）集權(quán)與分權(quán)的相對性。（3）管理人員數(shù)量。（4）信息傳遞。（5）協(xié)調(diào)與激勵。（二）橫向分工結(jié)構(gòu)

從橫向分工結(jié)構(gòu)看，公司組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型，即創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型公司組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)(控股公司/控股集團組織結(jié)構(gòu))和國際化經(jīng)營公司的組織結(jié)構(gòu)等。三、公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系21戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展制約的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，在不同的發(fā)展階段中，公司應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，公司的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出了反應(yīng)。不同階段選擇不同戰(zhàn)略。公司會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。3不同組織的戰(zhàn)略類型選擇。在選擇的過程中，公司可以考慮以下4種類型，防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

（一）戰(zhàn)略實施過程1.戰(zhàn)略發(fā)動階段2.戰(zhàn)略計劃階段3.戰(zhàn)略運行階段4.戰(zhàn)略的控制與

評估階段

（二）戰(zhàn)略實施原則1.適度合理原則2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則3.統(tǒng)一指揮的原則4.權(quán)變原則

（三）戰(zhàn)略實施模式戰(zhàn)略實施的模式隨著公司不同的組織結(jié)構(gòu)采用不同的模式，常見的模型包括指揮型、變革型、合作型、文化型和增長型。四、公司戰(zhàn)略的實施分目錄實施公司戰(zhàn)略任務(wù)一評價公司戰(zhàn)略任務(wù)二控制公司戰(zhàn)略任務(wù)三1.掌握并學(xué)會運用市場占有率矩陣分析法。2.掌握并學(xué)會運用行業(yè)吸引力分析方法。3.掌握產(chǎn)品生產(chǎn)演化矩陣法的分析方法。4.掌握PIMS分析的原理與過程。任務(wù)二評價公司戰(zhàn)略一、增長率-市場占有率矩陣法（一）增長率-市場占有率矩陣法的概念

該矩陣是以市場增長率和相對市場占有率作為橫縱軸將產(chǎn)品劃分為金牛(現(xiàn)金牛)產(chǎn)品、問題(幼童)產(chǎn)品、明星產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。增長率-市場占有率矩陣法類似于波士頓矩陣，使用的時候先做出橫縱坐標(biāo)，然后按照銷售增長率和相對市場占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，四類產(chǎn)品按照順時針順序排列，從左上到左下。第二法則成功的月牙環(huán)。在公司所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功公司的象征。東北方向大吉。一個公司的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中東北方向，則該公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?。黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零。踴躍移動速度法則。從每個產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高。（二）增長率—市場占有率矩陣法的原理第一法則第三法則第四法則三、競爭能力分析法

競爭能力分析法一般采用波特五力分析，讓管理者從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達到以下兩個目的：1.分析確定五力中影響公司成敗的關(guān)鍵因素；2.公司高層管理者從與這一集團因素相關(guān)的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。五、產(chǎn)品—市場演變矩陣法

產(chǎn)品市場演變矩陣將業(yè)務(wù)增長率和行業(yè)吸引力因素轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品-市場發(fā)展階段，從而得出15個方格的的矩陣。橫軸表示公司的市場競爭地位，分為強、中、弱三個級別，縱軸表示產(chǎn)品-市場的5個發(fā)展階段，分別是：開發(fā)、增長、整頓、成熟、衰退。這樣產(chǎn)品-市場演變矩陣共包含15個方格。每個方格代表不同的發(fā)展階段和市場地位。六、戰(zhàn)略與績效分析（一）影響分析的因素1.投資強度2.勞動生產(chǎn)率3.市場競爭地位4.市場增長率5.產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量6.革新或差異化。。。

六、戰(zhàn)略與績效分析（二）PIMS的缺點在數(shù)據(jù)資料的統(tǒng)計分析上忽略了評價指標(biāo)之間的相關(guān)性問題。在評價指標(biāo)相關(guān)性很大的情況下，利用多元線性回歸方程對績效影響因素進行篩選與量化，其分析結(jié)果存在很大的偏差，結(jié)果的可信度受到影響。同時，對指標(biāo)之間的相對重要程度也沒有進行進一步的分析。分目錄實施公司戰(zhàn)略任務(wù)一評價公司戰(zhàn)略任務(wù)二控制公司戰(zhàn)略任務(wù)三1.了解戰(zhàn)略控制過程，熟悉控制過程各環(huán)節(jié)的重要事項；2.掌握控制方法，能使用預(yù)算和預(yù)算控制方法;3.能掌握平衡計分卡方法。任務(wù)三控制公司戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略控制的過程這些前提假設(shè)包括所有影響該產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境因素，如經(jīng)濟增長率、產(chǎn)品市場需求、競爭狀況、原料市場、技術(shù)進步等。（一）前提假設(shè)執(zhí)行控制主要包括兩方面的內(nèi)容：一是監(jiān)督公司的戰(zhàn)略是否按計劃執(zhí)行；二是根據(jù)環(huán)境因素的主要變化。（二）執(zhí)行控制戰(zhàn)略監(jiān)視的目的是通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的密切監(jiān)視，找出可能出現(xiàn)的對公司戰(zhàn)略進程產(chǎn)生影響的重大事件和發(fā)展趨勢。（三）戰(zhàn)略監(jiān)視公司戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。導(dǎo)致失效的原因是多方面的。（四）戰(zhàn)略失敗

（一）預(yù)算和預(yù)算控制方法（1）預(yù)算與預(yù)算控制的目的（2）預(yù)算的類型

（二）平衡計分卡（1）平衡計分卡的概念（2）平衡計分卡的應(yīng)用環(huán)境要求（3）平衡計分卡的應(yīng)用程序（4）構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系（5）平衡記分卡的工具方法

(6)評價指標(biāo)體系

（三）統(tǒng)計分析與專題報告（1）統(tǒng)計分析（2）專題報告二、戰(zhàn)略控制的方法（一）預(yù)算和預(yù)算控制方法1、預(yù)算與預(yù)算控制的目的

預(yù)算是指在管理中對與公司經(jīng)營相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。預(yù)算管理是公司的協(xié)調(diào)工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是促進各級管理者自我約束的有效途徑。（一）預(yù)算和預(yù)算控制方法1、預(yù)算與預(yù)算控制的目的

預(yù)算是指在管理中對與公司經(jīng)營相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。預(yù)算管理是公司的協(xié)調(diào)工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是促進各級管理者自我約束的有效途徑。（一）預(yù)算和預(yù)算控制方法（1）業(yè)務(wù)預(yù)算（3）專項預(yù)算（4）增量預(yù)算（2）財務(wù)預(yù)算（5）零基預(yù)算（6）滾動預(yù)算（二）平衡積分卡1、平衡積分卡的概念

平衡計分卡是指基于公司戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標(biāo)體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。2財務(wù)維度指標(biāo)體系，包括獲利能力、增長及股東價值三個基本維度。內(nèi)部流程維度指標(biāo)體系，是連接客戶需求和滿足顧客需求的中間環(huán)節(jié)。顧客維度指標(biāo)體系學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)體系主要關(guān)心公司的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu):員工的知識和技能、公司所采用的技術(shù)、人們工作的氛圍和環(huán)境等。（二）平衡