第六章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計經(jīng)濟管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計第二節(jié)常見的組織結(jié)構(gòu)類型第三節(jié)崗位設(shè)計與人員配備目錄：第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)概述（一）組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權(quán)利方面所形成的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系。它是組織設(shè)計的結(jié)果之一，是組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)框架，明確了組織中的部門設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu)，直觀反映組織內(nèi)部的分工和各部門上下的隸屬關(guān)系。（二）組織結(jié)構(gòu)的作用有助于員工專業(yè)技能的開發(fā)和利用，從而提高工作效率；明確每一個部門和崗位的任務(wù)和職責，有助于對部門和員工進行客觀的考核和公平的獎懲，調(diào)動組織成員的工作積極性。有助于提高員工的組織歸屬感，滿足員工群體歸屬需求，培養(yǎng)員工對組織的忠誠，也有助于對員工進行有針對性的培養(yǎng)和管理。有助于相互之間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，也有利于員工之間建立穩(wěn)定的工作關(guān)系。清楚地了解組織資源配置是否與組織發(fā)展相匹配，從而找到落實組織發(fā)展戰(zhàn)略的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進，使組織的分工協(xié)作體系與戰(zhàn)略要求相一致。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是一個組織科學(xué)管理的起點和基礎(chǔ)。二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)技術(shù)與信息技術(shù)企業(yè)發(fā)展階段組織規(guī)模（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1.目標原則2.分工與協(xié)作原則3.權(quán)責對等原則4.有利于人才成長和合理使用原則5.逐步發(fā)展和經(jīng)濟原則（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須考慮的關(guān)鍵要素部門化命令鏈管理幅度與管理層次集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化工作專門化(1)職能部門化部門化總經(jīng)理生產(chǎn)部物資采購生產(chǎn)計劃工藝和設(shè)備管理質(zhì)量管理營銷部市場研究營銷計劃廣告與服務(wù)劃財務(wù)部財務(wù)計劃預(yù)算綜合會計成本會計（2）產(chǎn)品部門化部門化總經(jīng)理A產(chǎn)品部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部B產(chǎn)品部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部C產(chǎn)品部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部舉例：通用汽車公司的產(chǎn)品部門化(3)區(qū)域部門化部門化總經(jīng)理中國市場部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部日本市場部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部韓國市場部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部(4)顧客部門化部門化市場部童裝部女裝部男裝部某服裝公司市場部信貸部商業(yè)信貸部農(nóng)業(yè)信貸部消費者信貸部某銀行信貸部(5)綜合部門化部門化總經(jīng)理中國市場部A產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部B產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部C產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部韓國市場部A產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部B產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部C產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部管理幅度管理幅度：是指一個管理者直接有效管理下屬的人數(shù)。影響管理幅度的因素：

管理者的管理能力下屬工作的標準化程度下屬的成熟程度工作條件工作環(huán)境管理幅度與管理層次垂直（塔式）結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高管理層次的一定程度的集中。決策的控制程度決策的頻度決策的幅度決策的重要性（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程崗位設(shè)計：工作的專門化部門化：工作的歸類確定組織層次第二節(jié)常見的組織結(jié)構(gòu)類型一、直線制組織結(jié)構(gòu)適用于：小規(guī)模組織，員工數(shù)不多，現(xiàn)場作業(yè)管理，或者是組織規(guī)模較大但生產(chǎn)與管理活動內(nèi)容比較單純的組織。缺點：權(quán)力高度集中，易于造成家長式管理作風，管理工作簡單粗放，組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯(lián)系。優(yōu)點：權(quán)責明確、，命令統(tǒng)一、，溝通方便、，決策迅速、，反應(yīng)靈敏和，管理機構(gòu)簡單。二、職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕上層主管人員的負擔，使他們有可能集中注意力以實現(xiàn)自己的職責。優(yōu)點：實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權(quán)；各職能機構(gòu)不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強調(diào)專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者。適用于：中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。由于職能部門多元化，使下級部門無所適從，越來越少的企業(yè)采用這種結(jié)構(gòu)形式。缺點：不同直線部門和職能部門之間不易協(xié)調(diào)；不利于培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；由于分工細，規(guī)章多，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：指揮權(quán)集中，決策迅速；分工細密，職責分明；既可減輕直線管理者的負擔，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀律，確保組織秩序，易發(fā)揮組織的集團效率。直線—職能制組織結(jié)構(gòu)是建立在直線制和職能制基礎(chǔ)上的現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式，在大中型組織中尤為普遍，又被稱為“U型組織”。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：靈活性和適應(yīng)性強，各事業(yè)部主動性和積極性強；使總公司和最高管理層關(guān)注重大問題的研究和決策；各事業(yè)部相互競爭，比較成績優(yōu)劣，克服組織的僵化和官僚化；有助于培養(yǎng)高層管理者。缺點：只重視眼前利益，本位主義嚴重，調(diào)度和反應(yīng)不夠靈活，不能有效地利用公司的全部資源；管理部門重疊設(shè)置，管理費用增加；對各事業(yè)部一級管理人員的水平要求較高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當，會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致。五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：集權(quán)分權(quán)有效的結(jié)合，有利于加強各部門之間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各部門的重復(fù)勞動，加強組織的整體性；組織機動性和靈活性強。缺點：各成員隸屬于不同的部門，臨時參加某項目組，穩(wěn)定性差，項目負責人的責任大于權(quán)力；項目負責人和原部門負責人對于參加項目的人員都有指揮權(quán)，因此易產(chǎn)生雙重領(lǐng)導(dǎo)。適用于：創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如建筑、軍工、航天工業(yè)、高科技企業(yè)等。六、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)缺點：組織活動通過與獨立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)，存在道德風險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，組織將陷入非常被動的境地，可控性差；臨時組織易面臨解體危險；員工對組織的忠誠度也比較低。優(yōu)點：簡化機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)充分授權(quán)式管理，降低管理成本，提高管理效益；更好地整合各項資源，且容易操作，組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉、扁平化，效率高。適合于：比較靈活、能夠?qū)Νh(huán)境作出迅速反應(yīng)、或制造活動需要低廉勞動力的公司。七、多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于：跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點：減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；能夠最大限度滿足客戶的要求，為顧客服務(wù)；促進職能目標的實現(xiàn)；有利于人力資源在多種產(chǎn)品線之間的共享；能夠適應(yīng)內(nèi)外界環(huán)境的不斷變化，對面臨重大問題時所需要立即作出的決策有重要推進作用，可以有效處理公司內(nèi)部的各種突發(fā)情況，也能夠及時促進決策和應(yīng)對困難。缺點：可能存在多重領(lǐng)導(dǎo)的缺陷。第三節(jié)崗位設(shè)計與人員配備（一）崗位的含義一、崗位概述崗位是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權(quán)利的總和。（二）職位的含義

職位是指在一個特定的企業(yè)組織中，在一個特定的時間內(nèi)，由一個特定的人所擔負的一個或數(shù)個任務(wù)（崗位）所組成。（三）職務(wù)的含義職務(wù)是指組織中承擔相同或相似職責或工作內(nèi)容的若干職位的總和。

對于組織而言，崗位和職位的演變過程和邏輯關(guān)系是：

要素—活動—任務(wù)—職責—崗位—職位。（一）崗位設(shè)計的內(nèi)容二、崗位設(shè)計1.工作內(nèi)容（工作設(shè)計的重點）工作的廣度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反饋性2.工作職責（1）工作責任（2）工作權(quán)力（3）工作方法（4）相互溝通（5）協(xié)作（一）崗位設(shè)計的主要內(nèi)容二、崗位設(shè)計與人員招聘3.工作關(guān)系：組織中的工作關(guān)系，表現(xiàn)為協(xié)作關(guān)系，監(jiān)督關(guān)系等各個方面。（二）崗位設(shè)計的影響因素環(huán)境因素員工的因素組織的因素專業(yè)分工原則協(xié)調(diào)費用最小原則（三）崗位設(shè)計的原則整分合原則不相容職務(wù)分離原則（四）崗位設(shè)計的方法工作內(nèi)容擴大崗位輪換工作專業(yè)化工作豐富化（一）人員配備的原則三、人員配備因事?lián)袢?、適應(yīng)發(fā)展因材器使、客觀公正合理匹配、動態(tài)平衡（二）人員配備的程序人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量招聘與甄選：尋找和選配合適的人員激勵與溝通：人員的保留和才能的發(fā)揮培訓(xùn)與考核：使人員適應(yīng)發(fā)展需要人員招聘的途徑——外部招聘優(yōu)勢：人員來源廣泛，有利于滿足企業(yè)選擇合適人選的需要；有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；有利于組織吸收外部先進的經(jīng)營管理觀念、管理方式和管理經(jīng)驗，內(nèi)外結(jié)合不斷開拓創(chuàng)新。局限性：組織對應(yīng)聘者缺乏深入了解，對應(yīng)聘者的測評有一定風險；應(yīng)聘者帶來的文化可能與企業(yè)的文化有沖突，不能迅速進入角色開展工作；如果組織中有勝任力的人未被選用或提拔，會挫傷其積極性。外部招聘是指把組織外部具有勝任力的人招聘進組織并安置在合適的位置上。校園招募，人才市場，職業(yè)介紹所，報紙廣告招募，網(wǎng)上招聘，員工介紹，獵頭招聘等途徑。人員招聘的途徑——內(nèi)部招聘優(yōu)勢：可以鼓舞員工士氣，調(diào)動員工的工作積極性；對組織的忠誠，熟悉環(huán)境，有利于被聘者迅速展開工作；有利于提高招聘工作的正確性和有效性，降低企業(yè)的招聘風險，節(jié)約招聘成本。局限性：競聘崗位有限，內(nèi)部員工競爭有可能影