管理產(chǎn)生力量

管理產(chǎn)生

成長型企業(yè)破局講

12

成長型企業(yè)破局12講

李德基

◎

著李德基◎著

12講內容涵蓋

38篇管理19個管理方案48張管理運營

理念文章和落地實施工具理念集萃圖

作者簡介

李德基

【行業(yè)資質】

國際注冊管理咨詢師CMC，高級人力資源管理師，

注冊會計師、稅務師，一級證券師，財經(jīng)作家，多所大

學客座教授，威豪咨詢創(chuàng)始人兼首席咨詢師。人力資源

和管理體系建設專家，實戰(zhàn)派企業(yè)管理和績效增長運營

專家。

【職業(yè)閱歷】

先后任職財務總監(jiān)、運營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)，以

及10年國內標桿企業(yè)集團副總裁。創(chuàng)辦威豪咨詢后，為

近40家企業(yè)提供過管理咨詢輔導并幫助建立規(guī)范化的企

業(yè)管理體系。

【專業(yè)沉淀】

先后在人民網(wǎng)、中國新聞網(wǎng)、中國經(jīng)濟網(wǎng)、光明

網(wǎng)、中國城市經(jīng)濟等發(fā)表過企業(yè)管理、人力資源管理等

方面的文章60余篇。

在《黃河詩報》《濟南日報》《齊魯晚報》《大眾

日報》《山東文學》《時代文學》上發(fā)表詩歌、散文

100多篇，著有詩集《獨對伊人》。

【專業(yè)定位】

企業(yè)成長教練與管理顧問，企業(yè)成長陪伴者，企業(yè)

業(yè)績提升推手。

【互動交流】

微信號：lideji008

郵箱：lideji008@

微信公眾號：李德基說管理

管理產(chǎn)生力

量

成長型企業(yè)破局12講

李德基◎著

??圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

管理產(chǎn)生力量:成長型企業(yè)破局12講?/?李德基著.

北京?：?企業(yè)管理出版社，2024.?10.?--?ISBN?978

-7-5164-3153-5

Ⅰ.?F279.?23

中國國家版本館CIP數(shù)據(jù)核字第2024S7Z723號

書名：管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

書號：ISBN978-7-5164-3153-5

作者：李德基

責任編輯：蔣舒娟

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)銷：新華書店

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵??編：100048

網(wǎng)址：http：//電子信箱：26814134@

電話：編輯部（010）68701661發(fā)行部（010）68417763?（010）68414644

印刷：三河市榮展印務有限公司

版次：2024年10月第1版

印??次：2024年10月第1次印刷

開本：710mm×1000mm1/16

印張：17.5印張

字數(shù)：295千字

定價：78.00元

版權所有?翻印必究·印裝有誤?負責調換

前?言

管理學是在近代西方社會興起的學科，以標準化、制度化為基礎，以提升

管理效率和實現(xiàn)管理流程化為核心要求，已經(jīng)形成一套體系嚴密的管理理論。

古希臘形成契約化與法治化的社會形態(tài)，近代西方又形成民主政治，擁

有相對完整的宗教體系和哲學體系，注重邏輯、崇尚實證，用理性思想逐步建

構現(xiàn)代管理體制。

中國傳統(tǒng)社會國家治理包括兩條主線和一條副線：一條主線是武道，針

對權貴和高官，以法家理論為治理工具，對鹽鐵等重要資源實行政府專營；另

一條治理主線是文道，主要針對知識分子，以儒家思想為核心治理工具，通過

科舉考試進行整體組織和管控；兩條治理主線之外的副線就是針對社會大眾，

基于土地和戶籍，然后主要依靠士族鄉(xiāng)紳和公序良俗進行基層治理。西方社會

的管理和中國傳統(tǒng)社會的治理，還是現(xiàn)實存在本質上的差別的，但近代以來管

理和治理的融合發(fā)展也是有理路可循的，主要表現(xiàn)在：清朝洋務運動、近代民

族企業(yè)興起、新中國成立后大型工業(yè)項目管理、改革開放以來對西方管理理念

的吸收和優(yōu)化。尤其是改革開放以來，各種西方管理理論與本土管理相融合，

逐漸形成一批具有中國特色的管理理論。20世紀80年代以來，我國中小企業(yè)

如雨后春筍般密集成長起來。時至今日，總體上講，我國的中小企業(yè)既是體量

龐大、富有活力的經(jīng)濟群體，又是相對處于競爭弱勢的群體。中小企業(yè)普遍存

在商業(yè)模式不領先、創(chuàng)新力不足、業(yè)績增長乏力、人才成長速度慢、管理體系

不完善、核心競爭力不強、組織活力不夠等問題。

中小企業(yè)在成立之初，業(yè)務規(guī)模比較小，拓展歷程比較粗放，沒有太多

1

管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

精力和資源夯實基礎，對精細化管理的要求并不突出，生存是第一法則和最高

目標。在渡過生存期和具備業(yè)績增長基礎之后，管理體系的整體完善和管理團

隊的能力水平變得非常重要，遺憾的是，由于企業(yè)的管理根基不牢固，管理沒

有形成體系，中小企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展受到嚴重阻礙，管理水平和業(yè)績增長

水平不相匹配的反差和矛盾就會出現(xiàn)，行業(yè)巨變、創(chuàng)新乏力、業(yè)績下滑、現(xiàn)金

流中斷等外在或內在因素的影響，就會加速推動企業(yè)走向衰敗，甚至走向破產(chǎn)。

作為實戰(zhàn)派管理咨詢顧問與培訓師，我先后在不同類型的企業(yè)工作過，

相比較國有企業(yè)和外資企業(yè)，成長型中小民營企業(yè)的管理有其個性化問題。近

年來，我給不同的成長型企業(yè)做管理咨詢和培訓，感受頗深，便不自覺地將管

理咨詢感悟和個人的管理理念進行沉淀總結，以微信公眾號“李德基說管理”

作為創(chuàng)作平臺，將關于成長型中小民營企業(yè)的沉淀的管理咨詢和優(yōu)化提升的經(jīng)

驗，總結梳理成幾十篇專業(yè)文章。文章在微信公眾號“李德基說管理”推出，

無論是熱心讀者還是服務過的客戶，閱讀公眾號文章后，紛紛留言建議將這些

內容寫成一本書，有利于分享傳播成長型企業(yè)的管理理念、實施優(yōu)化管理水平

的標準措施及管理抓手，于是便有了《管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講》

這本書的出版計劃。

梳理編排書稿內容時，我基于管理咨詢師的專業(yè)思維，賦予本書和其他

管理類書籍不同的內容定位，主要有四點。

第一，以管理理念轉變提升為主，呈現(xiàn)管理理念的整體框架

本書共包括十二講，第一講至第七講的內容主要是以促進成長型企業(yè)中

高層的管理理念轉變提升為主，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構、集團管控、戰(zhàn)略人

資、績效管理、價值分配、組織活力、企業(yè)文化、領導力、管理變革和風險內

控等，還包括管理者的理念認知和角色定位，以獨立謀篇的方式，將每個模塊

單獨分析，開門見山，直擊要害，力爭讓管理理念有總體闡釋，有完整表達，

方便企業(yè)中高層提升管理理念和認知水平。

第二，化繁為簡，有實施工具，有管理抓手和標準，方便落地實施

第八講至第十講，將當下成長型企業(yè)急需的、有利于提升成長型企業(yè)管

理水平的制度、管理標準及管理表格，作為管理工具和管理抓手，進行專業(yè)呈

現(xiàn)，在企業(yè)中高層轉變理念的同時，方便一線管理人員學習借鑒和轉化吸收，

2

前?言

確保管理理念能夠落地生根，繼而生根發(fā)芽，結出實用果實，實現(xiàn)實用目的。

第三，理念提煉后的精粹觀點、焦點呈現(xiàn)，有利于理念的吸收內化

第十一講至第十二講，把一些管理理念提煉后的精粹觀點、焦點呈現(xiàn)，

通過PPT頁面直觀顯示，確保讀者更容易抓住管理理念的核心要點，結合具

體工作，更好地理解吸收管理理念，方便內部學習交流，達成管理共識，最終

通過學習轉化，定位管理認知盲點，突破業(yè)績增長瓶頸。

第四，體現(xiàn)長期價值和客戶第一的服務理念

我懷揣提升企業(yè)管理水平的使命感，依據(jù)管理咨詢的落地實踐需求和成

長型企業(yè)普遍存在的問題，對成長型企業(yè)普遍存在的管理問題進行系統(tǒng)解答。

希望通過管理認知和理念傳遞，使企業(yè)的內部管理機制永遠處于激活狀態(tài)，確

保管理體系的持續(xù)優(yōu)化和企業(yè)成長互相匹配。

本書以理念剖析為主，配套管理方案和管理工具，讓管理工作更有抓手，

突出實用性和落地性。將有借鑒意義的實用管理破局方法，結合當下最適合成

長型企業(yè)研讀與應用的管理知識推廣推薦，用于修煉企業(yè)的管理內功、打磨可

持續(xù)發(fā)展的優(yōu)良品質，來彌補管理體系基礎薄弱、管理能力水平低下導致的副

作用。

在社會快速發(fā)展和變化的當下，每一家企業(yè)都不可能完全按照單一管理

要素規(guī)劃的方向前進，況且管理是動態(tài)變化的。但是如果企業(yè)全力投入學習力

量，及時優(yōu)化精進員工的大腦，即使企業(yè)發(fā)展方向的某個拐點出現(xiàn)了分岔，因

為認知有了提高，因為力量有了增強，這些能夠在拐點的分叉處為企業(yè)提供新

的聚變能量，幫助企業(yè)及時調整方向，優(yōu)化改進措施，完善發(fā)展路徑，用全面

管理的原則和實踐賦予企業(yè)強健的魂魄。

本書的主要讀者對象是企業(yè)的投資人、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)的中高層管理

者、企業(yè)管理研究人員、管理咨詢顧問和培訓師等。在寫作此書的過程中，我

有幾篇文章的內容構成和好友及同行老師做過細節(jié)探討，其中，戰(zhàn)略人資的核

心內容構成和李彬教授交流過，增值利益二次分配的內容和徐真女士會商過，

兩張管理表格的部分明細欄目借鑒過熊超群的圖書等，在此一并表示感謝。

道阻且長，行則將至，抱樸守拙，行穩(wěn)致遠。社會競爭沒有公式，更沒

有標準答案，但是有規(guī)律可循；一本書不可能涵蓋讀者的所有期望，解決管理

3

管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

出現(xiàn)的所有問題。本書中的觀點也只是一家之言，難免有疏漏之處，重在引起

百家爭鳴，希望能為推動管理理論的研究和應用起到促進作用。同時，歡迎各

界人士共同探討，相互交流，共同提高，為開創(chuàng)中國成長型企業(yè)管理的新格局

貢獻自己的力量。

站在時代發(fā)展急速迭代的風口浪尖上，我們滿懷希望中國的每一家成長

型企業(yè)都能夠在巨變的經(jīng)營環(huán)境中找到自己的產(chǎn)業(yè)定位和管理坐標。當下是未

來的序幕，我們今天的共同努力將決定我們光輝的未來。

與讀者朋友和管理同仁們共勉！

李德基

4

目?錄

第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控?????????????????????1

第一節(jié)?基于五種不同視角之下的戰(zhàn)略規(guī)劃???????????1

第二節(jié)?戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內容、重點及關鍵??????5

第三節(jié)?企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的八個步驟????????????10

第四節(jié)?企業(yè)高管與核心管理團隊，如何達成戰(zhàn)略共識?????14

第五節(jié)?構建集團管控體系，實現(xiàn)高效管控策略????????17

第六節(jié)?財務管理的服務和管控職能：整體布局和落地實施???26

第二講?組織結構與組織活力????????????????????34

第一節(jié)?組織結構設計的主要依據(jù)與演變進化趨勢???????34

第二節(jié)VUCA時代，唯有組織變革才能夠確保企業(yè)跟隨發(fā)展

趨勢和可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展???????????????40

第三節(jié)組織能力，是企業(yè)盈利水平持續(xù)增長的核心支撐和

原動力??????????????????????43

第四節(jié)?做好人才盤點，助力業(yè)務快速發(fā)展??????????46

第五節(jié)?成長型企業(yè)應建立健全企業(yè)管理系統(tǒng)?????????49

第三講?領導力與企業(yè)文化?????????????????????54

第一節(jié)?領導力的內涵：一半是人格魅力，一半是領導權力???54

第二節(jié)?領導力在業(yè)績經(jīng)營層面的要求：高境界、高杠桿、高績效??58

5

管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

第三節(jié)?企業(yè)文化建設的最高境界：無中生有，相互成就????61

第四節(jié)?民營企業(yè)文化建設問題觀察與對策思考????????64

第四講?績效管理與績效增長????????????????????70

第一節(jié)績效管理滿意度只有17.6%的背后，首先是績效管理理念

搞錯了??????????????????????70

第二節(jié)?開展績效管理前，進行診斷檢視的可行性分析?????73

第三節(jié)實施績效管理的唯一路徑選擇：由三駕馬車并行開路，

“六個確定”保駕護航????????????????76

第四節(jié)做好績效管理，中層干部必須具備四種能力，轉換五種

管理角色?????????????????????81

第五節(jié)?績效增長：機制設計與運營保障???????????86

第五講?價值分配與風險內控????????????????????92

第一節(jié)?薪酬方案：如何進行崗位價值排序并搭建薪酬整體框架??92

第二節(jié)增值利益二次分配：打造利益共同體，激發(fā)共同創(chuàng)業(yè)

活力的關鍵????????????????????98

第三節(jié)利益分配機制是企業(yè)成敗的關鍵——企業(yè)會分錢，管理

60%的工作就解決了????????????????102

第四節(jié)?成長型企業(yè)，筑牢運營風險的“防火墻”????????104

第六講?管理變革與職場生態(tài)????????????????????110

第一節(jié)?高管空降到民企，為什么很難存活??????????110

第二節(jié)?管理的常識及管理者定位的若干關鍵詞????????115

第三節(jié)?成長型企業(yè)存在的管理誤區(qū)?????????????119

第四節(jié)?職場生態(tài)：空降職業(yè)經(jīng)理人如何打開工作局面?????120

第五節(jié)?職場主管：提高公文寫作水平????????????127

第六節(jié)?成長型企業(yè)引進高級人才，要做哪些準備和調整????133

第七節(jié)?培訓效果好壞，取決于企業(yè)結合自身進行吸收轉化的能力??137

6

目?錄

第八節(jié)?成長型企業(yè)：突破員工關系管理的困境????????140

第九節(jié)?職場面對面：優(yōu)秀簡歷的六大特征??????????143

第七講?理念認知與角色定位????????????????????148

第一節(jié)?財務總監(jiān)的職業(yè)角色和個人價值的定位????????148

第二節(jié)成長型企業(yè)老板：學會做減法，打造自動運營機制

解放自己，企業(yè)才能活得長久????????????155

第三節(jié)?小企業(yè)要做大做強，必須符合七個條件????????158

第四節(jié)阻礙中小企業(yè)做大做強的三大瓶頸：企業(yè)家素質、

專業(yè)化管理、產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略??????????????161

第五節(jié)?管理咨詢行業(yè)的業(yè)態(tài)分布和發(fā)展趨勢分析???????166

第八講?管理運營落地執(zhí)行標準及依據(jù)????????????????172

第一節(jié)?督查督辦管理制度?????????????????172

第二節(jié)?資金預算管理辦法?????????????????180

第三節(jié)?投資管理辦法???????????????????189

第四節(jié)?資金管理辦法???????????????????198

第五節(jié)?新員工培訓及導師制度???????????????204

第六節(jié)?行為績效獎勵考核制度???????????????213

第九講?管理目標落地執(zhí)行抓手???????????????????223

第一節(jié)?招聘主管工作標準?????????????????223

第二節(jié)?薪酬主管工作標準?????????????????225

第三節(jié)?人資部部長工作標準????????????????227

第四節(jié)?人力資源部管控措施（總牽引單）???????????230

第五節(jié)?前臺大廳及洗手臺管理規(guī)范?????????????233

第十講?運營效益達成驗收標準???????????????????235

第一節(jié)?年度目標管理責任書????????????????235

7

管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

第二節(jié)?績效計劃及考核表?????????????????238

第三節(jié)?魚頭目標三季度行動計劃表?????????????244

第四節(jié)?商場運營經(jīng)理績效考核方案?????????????247

第五節(jié)?商場運營經(jīng)理考核指標說明?????????????249

第六節(jié)?薪資等級結構及檔差核定表?????????????250

第七節(jié)?市場營銷管理操作說明書??????????????251

第八節(jié)?總經(jīng)理績效路徑??????????????????252

第十一講?戰(zhàn)略管理理念升維邏輯布局????????????????253

第十二講?績效管理理念升維邏輯布局????????????????262

8

第一講

戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控

第一節(jié)?基于五種不同視角之下的戰(zhàn)略規(guī)劃

小米的雷軍說：站在風口上，豬都能飛起來！

華為的任正非說：堅持產(chǎn)品領先，以客戶為中心！

普拉哈拉德和哈默說：要構建企業(yè)核心競爭力！

隱形冠軍之父西蒙教授說：要聚焦優(yōu)勢，占領細分領域。

在經(jīng)營環(huán)境不斷發(fā)生巨變的當下，戰(zhàn)略轉型已成為眾多傳統(tǒng)企業(yè)的必然

選擇。但如何選擇戰(zhàn)略轉型的方向與路徑，采取什么樣的舉措和行動，對此不

同企業(yè)有不同的選擇，而不同的選擇主要是由不同的戰(zhàn)略規(guī)劃視角決定的。戰(zhàn)

略方向應該如何把握？是抓住風口、以客戶為中心？是聚焦優(yōu)勢、打造核心競

爭力？還是商業(yè)模式創(chuàng)新、融入商業(yè)生態(tài)？本節(jié)主要分析基于五種視角之下的

戰(zhàn)略規(guī)劃。

一、產(chǎn)業(yè)機會視角

產(chǎn)業(yè)機會視角，就是選擇賽道抓住風口，抓住了就會飛，沒抓住就得裸

泳，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中，發(fā)現(xiàn)機會永遠比解決問題更重要。

作為企業(yè)家，其最重要的使命是及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)機會，能夠在競爭對手之

前把握住市場機會，通過一次又一次成功發(fā)現(xiàn)機會，推動企業(yè)不斷地實現(xiàn)規(guī)模

化發(fā)展。

1

管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

就企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而言，產(chǎn)業(yè)機會視角主要來自產(chǎn)業(yè)政策、技術進步、產(chǎn)

業(yè)鏈重構等方面。首先從產(chǎn)業(yè)政策說起，例如，國家對新能源產(chǎn)業(yè)政策的變化

就孕育著巨大的市場機會，凡是符合政策導向且管理有效、執(zhí)行到位、實力雄

厚的企業(yè)一定會獲得很好的發(fā)展。而技術進步往往有更大的不確定性，甚至誕

生很多新的產(chǎn)業(yè)機會。例如，移動互聯(lián)網(wǎng)技術的進步促使移動支付成為主流商

業(yè)行為；環(huán)境問題、科技進步和能源危機促使新能源汽車成為汽車消費發(fā)展趨

勢。延伸到產(chǎn)業(yè)鏈重構，產(chǎn)業(yè)鏈的各方競爭力量也會在不斷壓縮的競爭空間中

發(fā)生顯性或者隱性的變化，導致產(chǎn)業(yè)鏈重構。重構就意味著競爭者身份的變

化，就會有增有減，有進有出，就會通過優(yōu)勝劣汰產(chǎn)生巨大的需求市場，這對

那些行業(yè)內外的佼佼者而言，就是一個“大魚吃小魚”的發(fā)展機會。

二、客戶需求視角

客戶需求視角，就是以客戶為中心，客戶是企業(yè)戰(zhàn)略和管理的中心。

客戶需求變化往往是最容易被忽視的，又是最容易為企業(yè)帶來市場機會

的關鍵力量，因為客戶需求的滿足會帶來直接銷售和持續(xù)的市場口碑。在最接

近客戶的環(huán)節(jié)不斷深度挖掘客戶需求，不斷細分終端市場，能夠比競爭對手

更早、更準確地發(fā)現(xiàn)客戶未被滿足或者新的需求點，就會發(fā)現(xiàn)新的細分市場

機會。

對主營業(yè)務比較穩(wěn)定、資源實力比較雄厚的企業(yè)而言，在“不差錢”的

前提下，一些“賭性”比較強的企業(yè)家，就容易采取機會導向戰(zhàn)略，即圍繞

“市場發(fā)展趨勢”整合、配置資源，包括選擇一個有攻擊力的市場開拓團隊，

或許能在機會面前脫穎而出?？蛻粢暯窍碌膽?zhàn)略轉型，一方面，要特別注意對

“機會”的甄別，如果不獨立思考，人云亦云，就有可能把“陷阱”當成“餡

餅”，陷入萬劫不復的境地；另一方面，機會是相對而言的，具有一定的時限

性，可能隨著消費升級和時間的變化而變化。所以，發(fā)現(xiàn)客戶需求變化后，就

要快速、堅決地執(zhí)行，不能拖延，否則就會錯失獲得快速發(fā)展的戰(zhàn)略機遇。

三、核心競爭力視角

核心競爭力視角，就是要聚焦核心能力，打造自己的護城河。

2

第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控

企業(yè)的核心能力可以從不同的層次去理解：外層次可以是價值鏈各環(huán)節(jié)

內部的管理能力及相互之間的協(xié)同能力，如研發(fā)、采購、制造、營銷和服務等

環(huán)節(jié)；內層次則是企業(yè)的市場研究、戰(zhàn)略管理、組織建設、機制創(chuàng)新等間接價

值環(huán)節(jié)的管理能力；核心層次則是企業(yè)家個人的能力，如戰(zhàn)略洞察能力、人才

識別與培養(yǎng)能力、個人胸懷與追求等。所以，從個人角度來說，企業(yè)競爭的成

敗最終取決于企業(yè)家之間的認知和能力水平的競爭。

企業(yè)打造自己的核心競爭力，就是要打造核心能力，打造領先優(yōu)勢，專

注聚焦細分領域，采用成本領先、技術領先或者產(chǎn)品差異化等競爭策略，打造

行業(yè)第一或者唯一，在企業(yè)自身和同行之間構筑堅固且有縱深性的護城河。

核心競爭力包括很多層面。技術研究層面，包括科學研究技能、工藝改

進能力、產(chǎn)品開發(fā)能力和特定技術專有技能，也包括運用互聯(lián)網(wǎng)從事電子商務

活動的能力。生產(chǎn)制造層面包括低成本生產(chǎn)能力，獲取足夠嫻熟勞動力的能

力，超過同行的高效勞動生產(chǎn)率、穩(wěn)定的產(chǎn)品設計與產(chǎn)品工藝水平及快速反應的

競爭力產(chǎn)品定制與生產(chǎn)能力。營銷方面的核心競爭力主要包括依賴互聯(lián)網(wǎng)建立

起來的分銷渠道，強大的自建分銷渠道與網(wǎng)點，以及低成本的分銷體系和快速

的貨物配送體系，眾所周知的京東物流，就具有這一方面強大的核心競爭力。

員工素質層面的核心競爭力包括員工隊伍擁有卓越的才能，團隊成員有

卓越的創(chuàng)新管理能力、極強的執(zhí)行能力和寶貴的工作經(jīng)驗。其他層面的核心競

爭力包括卓越的信息系統(tǒng)、極強的品牌影響力、超越同行的融資能力、成長共

贏的企業(yè)文化建設生態(tài)及對稀缺的自然資源的獨占權。

企業(yè)并購能力，也是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)采取并購戰(zhàn)略，能夠優(yōu)化

資源結構，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大經(jīng)營規(guī)模。通過整合業(yè)務鏈布局現(xiàn)在與未來的

戰(zhàn)略，以核心業(yè)務為利潤區(qū)構筑企業(yè)比較競爭優(yōu)勢，以核心競爭能力為基點構

造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。需要注意的是，企業(yè)并購也容易吸納不良資產(chǎn)，增加并

購風險。

四、商業(yè)模式視角

商業(yè)模式視角，就是在利益相關者的交易結構方面，獲得競爭優(yōu)勢。

一個好的商業(yè)模式，首先要解決定位問題，就是要清楚地知道企業(yè)的目

3

管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

標客戶是誰？企業(yè)到底能為客戶解決什么樣的問題？以什么樣的效率解決這些

問題？企業(yè)的效率越高，盈利的速度越快。如果不能為客戶貢獻價值，那么商

業(yè)模式就無法成立，或者無法持續(xù)。

我們再分析業(yè)務系統(tǒng)如何盈利？企業(yè)究竟能不能盈利，很重要的一點就

看企業(yè)有沒有一個強大的業(yè)務系統(tǒng)，也就是說，企業(yè)如何找到目標客戶，如何

讓目標客戶接受企業(yè)的產(chǎn)品或者服務，企業(yè)通過什么樣的業(yè)務模式持續(xù)滿足客

戶需求。

企業(yè)的盈利模式要求企業(yè)在服務客戶的過程中，可以有無數(shù)的盈利點，

那么企業(yè)到底賺哪些點的錢？不賺哪些點的錢？企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃時要思考清

楚，只有設計對了，才可以更持久、更輕松地盈利。

同時，需要思考的是，企業(yè)是否擁有核心資源和獨特能力？是否能夠持

續(xù)盈利？企業(yè)有沒有防火墻？為什么這個市場一定屬于你而不是別人？企業(yè)到

底有什么強于別人的優(yōu)勢？思考的終點就是，只有具備自己無法被別人超越和

替代的獨特能力，企業(yè)才能夠持續(xù)盈利。

企業(yè)現(xiàn)金流結構的核心就是企業(yè)到底能盈利多少。通過對企業(yè)現(xiàn)金流的

分析，我們就可以思考這家企業(yè)的盈利能力到底有多強，也就是說，在資本眼

中企業(yè)價值到底如何？所以要想提升企業(yè)價值，很重要的一個方法就是改變企

業(yè)的現(xiàn)金流結構，這是商業(yè)模式創(chuàng)新很重要的一環(huán)。一個好的商業(yè)模式，首先

要搞清楚兩個字：定位。最后弄清楚企業(yè)價值，而從定位到企業(yè)價值，中間要

經(jīng)過四個環(huán)節(jié)：業(yè)務系統(tǒng)、盈利模式、關鍵資源和能力、自由現(xiàn)金流結構，經(jīng)

過這幾個環(huán)節(jié)的完整組合，就可能使企業(yè)價值最大化。

五、商業(yè)生態(tài)視角

商業(yè)生態(tài)視角，就是通過企業(yè)的廣泛連接、互動并重及調節(jié)作用，取得

戰(zhàn)略優(yōu)勢。

商業(yè)世界既不是單個個體企業(yè)之間的競爭，也不是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，

而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭。企業(yè)要么成為一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的大哥，要么加入

一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，做小弟跟著大哥一起干。

商業(yè)起源于交換，商品的交換量與交換速度決定了商業(yè)的繁榮程度，進

4

第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控

而決定企業(yè)的生命力。商業(yè)生態(tài)構建的主要目的就是提高商品的交換數(shù)量和交

換速度，以合作共享、互利共贏、共識共創(chuàng)等生態(tài)思維構建擴大交易范圍，提

升交易數(shù)量；而交換速度的快慢主要取決于企業(yè)服務用戶需求的能力，具體包

括企業(yè)感知用戶需求的能力和企業(yè)滿足用戶需求的能力。換句話說，商業(yè)生態(tài)

系統(tǒng)建立的主要目的是構建更多的服務場景和獲取更多的用戶流量，滿足多類

型用戶的極致體驗需求，以此更好地強化商業(yè)本質，促成新的商業(yè)文明。因

此，商業(yè)生態(tài)視角下的戰(zhàn)略規(guī)劃不再是以打敗對手為思考的出發(fā)點，而是以用

戶體驗為思考的出發(fā)點，當企業(yè)把用戶和合作伙伴服務好了，企業(yè)自然就獲得

了可持續(xù)發(fā)展的機會。

綜上，基于以上五種戰(zhàn)略規(guī)劃的視角，戰(zhàn)略領導者必須具備戰(zhàn)略遠見和

雄心，深入洞察行業(yè)的生態(tài)演進，設計與眾不同的戰(zhàn)略定位并將戰(zhàn)略定位深化

為“護城河”，優(yōu)化資源配置，打造組織能力，最終將戰(zhàn)略規(guī)劃轉變?yōu)榻?jīng)理人

的行為和員工行為，推動大家前行在正確的道路上，讓企業(yè)發(fā)展獲得清晰的方

向指引，并擁有可持續(xù)的發(fā)展道路。基于五種不同視角之下的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，

是任何企業(yè)確定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中都要涉及的，相互之間并不是孤立的，而是緊

密聯(lián)系的，只有在戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐中融會貫通，企業(yè)才能夠在紛繁復雜的環(huán)境

中做出正確的決策。

第二節(jié)?戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內容、重點及關鍵

在一切資源中，人力資源是創(chuàng)造企業(yè)價值的核心力量，是企業(yè)獲得競爭

優(yōu)勢的決定性資源。企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢，是以人力資源為核心載體和能量杠

桿轉化平臺實現(xiàn)的，企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人力資源的競爭，而戰(zhàn)略性

人力資源更是企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的核心保障和關鍵支撐力量。

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內容

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內容，主要包括三個方面：一是獲取戰(zhàn)略性

發(fā)展的人才，來支撐戰(zhàn)略目標的發(fā)展要求；二是提升員工的崗位勝任力水平，

來提高企業(yè)運營效率和效益；三是提升企業(yè)的組織能力和組織變革建設水平，

5

管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

來保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。用框架式的目錄結構語言表達，就是抓住三個重

點，把握三個關鍵：抓住三個重點，即做好一件事、攏好一批人、建好一平

臺；把握三個關鍵，即把握價值主線、把握核心工作、把握關鍵人群。

二、抓住三個重點：做好一件事、攏好一批人、建好一平臺

1.?做好一件事

就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過戰(zhàn)略管理工具績效管理，轉化為全體員工

每一天的行動，以人力資源作為杠桿和最大的能量轉化平臺，統(tǒng)籌轉化企業(yè)各

種資源，為客戶提供有形產(chǎn)品或者無形服務，以周而復始的循環(huán)方式，通過市

場交換經(jīng)營成果，來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營價值，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.?攏好一批人

任何一家企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，必須建立一支有強烈事業(yè)心、高素質、

高境界和高度團結的優(yōu)秀員工隊伍，創(chuàng)造一種能夠促進優(yōu)秀人才自我激勵、自

我約束、脫穎而出的管理機制，以便為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供資源保障。攏好

一批人，分為兩個層次：外部發(fā)現(xiàn)和吸引人才，內部培養(yǎng)和歷練人才。

其中，內部培養(yǎng)和歷練人才，主要有三種方式。

第一，篩選種子選手，尋找培養(yǎng)對象。企業(yè)可以采用賽馬機制，利用勝

任力模型和績效考核結果，發(fā)現(xiàn)能夠打勝仗、有思路、有領導力潛力的人才。

第二，擬定人才培養(yǎng)手段，因材施教。通過公開競聘的方式，根據(jù)完備

的評價評估和公開公正的選拔流程，選拔德才兼?zhèn)?、有事業(yè)心、有勝任力水平

的人才。

第三，在工作中進行跨級別壓力歷練。對于綜合素質高、抗壓能力強的

梯隊人才，進行跨級別壓力測試，給優(yōu)秀人才提供突破自我的機會。

3.?建好一平臺

說到平臺，容易聯(lián)想到航空母艦，一艘航空母艦通常配置導彈巡洋艦、

驅逐艦、護衛(wèi)艦、補給艦，還有幾十架艦載機，功能互補，互相協(xié)同，共同搭

建一個戰(zhàn)斗平臺。

企業(yè)級的人力資源管理大平臺如同航空母艦，為了完成業(yè)績目標，確保

全面履行人力資源的管理職能，必須把不同崗位、不同素質的員工，按照能力

6

第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控

互補、崗位協(xié)同的要求，整合到一個管理平臺上，為共同的戰(zhàn)略目標服務。

人力資源管理包括四個基礎平臺：人力資源的基礎建設、組織環(huán)境、專

業(yè)隊伍、專業(yè)化建設，四個基礎平臺構成了戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎，發(fā)揮

著不同的作用。

人力資源基礎建設：通過建立信息系統(tǒng)，為人力資源管理活動提供共享

信息，開展日常事務性工作，保證管理體系的有效運行。

人力資源組織環(huán)境：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，設計出滿足企業(yè)需要的組織結構

和職位設置，這是構建人力資源管理體系的重要外部條件。

人力資源專業(yè)隊伍：合理定位管理要求，明確界定部門職責，嚴格界定

專業(yè)人員的能力和素質要求，這是構建人力資源管理的人力基礎。

人力資源專業(yè)化建設：包括崗位分析和崗位評價，作為制定薪酬序列的

價值依據(jù)，根據(jù)經(jīng)營管理需要定編定員，開發(fā)確定素質能力模型。

三、把握三個關鍵：把握價值主線、把握核心工作、把握關鍵人群

1.?把握價值主線

把握價值主線，主要有兩項內容：一項內容是低頭拉車，服務當下，確

保完成經(jīng)營目標；另一項內容是抬頭看路，著眼將來，做好人力資源規(guī)劃。

低頭拉車，服務當下，確保完成經(jīng)營目標，主要包括兩項內容：一是完

成組織績效，就是通過個人績效、流程績效的能量組合，完成企業(yè)經(jīng)營目標所

要求的組織績效；二是提升組織效能，就是永遠投資于優(yōu)秀人才的成長，先激

勵后考核，激發(fā)員工潛能，讓員工持續(xù)成長，提升組織效能。

抬頭看路，著眼將來，做好人力資源規(guī)劃，也包括兩項內容：一是診斷

盤點，梳理解決方案，即對當下的人力資源現(xiàn)狀進行診斷盤點，對比行業(yè)標

桿，找出差距，梳理出解決方案的實現(xiàn)路徑和資源配置要求；二是按時間節(jié)

點，分步實施，即根據(jù)批準的規(guī)劃，排列出詳細的可行性實施計劃，結合配套

的預算要求，按時間節(jié)點分步實施。

2.?把握核心工作

把握核心工作的原則：要事優(yōu)先，將有限的資源優(yōu)先投到最重要的事情

上，以業(yè)務目標為導向，響應經(jīng)營訴求，讓人力資源全面圍繞核心工作，通過

7

管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

解決問題和服務協(xié)同來體現(xiàn)人力資源的價值。

把握核心工作主要包括兩項內容：組織能力建設和組織變革。組織能力

可以分解為三大維度：組織價值觀、組織規(guī)則和組織知識。三個維度存在遞進

影響關系：組織價值觀是企業(yè)的底層邏輯，決定了員工的基礎價值判斷；基于

組織價值觀的實踐，會達成關于員工行為的共識，具象成為組織規(guī)則；而基于

組織規(guī)則的共同行動，會沉淀出各類組織知識。組織能力能夠限制或強化企業(yè)

在不同層面的表現(xiàn)，可以體現(xiàn)在公司從產(chǎn)品開發(fā)到營銷再到生產(chǎn)的任何活動

中，精心培養(yǎng)的組織能力可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個來源。最簡單的關于組

織能力的定義，就是把一群平凡的人聚集在一起，具有做成非凡事情的能力。建

構或改造企業(yè)的組織能力，需要同時在以下三個方面進行調整，而且這三個方面

必須相互配合、缺一不可，缺少任何一個方面，都將使所有的努力功敗垂成。

第一個方面是員工的心態(tài)。這涉及員工意愿、如何調整他們的態(tài)度、如

何培養(yǎng)企業(yè)的文化等。

第二個方面是員工的能力。員工即使有意愿配合，卻可能不具備足夠的

能力，此時企業(yè)應該為員工提供訓練平臺，著手提升員工能力。

第三個方面是員工的管理。員工有意愿也有能力，能夠朝著企業(yè)的目標

邁進，但企業(yè)的管理基礎、管理流程及組織結構和資源保障水平，卻讓員工的

努力打折甚至看不到效果，最后讓員工失去工作動力。

組織能力最大的作用，就是組織層面的反思糾錯能力、自我修正和進化

能力。組織能力的每一次調整和修正，都代表著組織新的進化，可以確保企業(yè)

通過自我更新和自我修正，持續(xù)保持核心競爭力。所以組織能力建設最核心的

內容，就是吸納、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才。

企業(yè)的發(fā)展當然離不開組織變革，環(huán)境、技術、社會資源的不斷整合與

變動，都會給企業(yè)帶來機遇和挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)必須適應未來組織發(fā)展的要

求——進行組織變革，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)持續(xù)提供優(yōu)質、匹配、良性、可持續(xù)

的人力資源保障。企業(yè)進行組織變革，出發(fā)點必須是有利于管理改善、有利于

業(yè)務發(fā)展的。檢驗組織變革成功的標志不是戰(zhàn)略目標，也不是管理系統(tǒng)，更不

是組織架構和企業(yè)文化，而是員工的行為模式根據(jù)組織變革的方向和內容要求

發(fā)生了改變。員工行為發(fā)生了改變，代表企業(yè)組織最末端的最小業(yè)務單元發(fā)生

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第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控

了改變，符合組織變革的要求，上下一致且表里如一。

3.?把握關鍵人群

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，有兩條發(fā)展線：一條是業(yè)務發(fā)展線，每年產(chǎn)生豐碩的

業(yè)績，確保企業(yè)有可持續(xù)發(fā)展的物質基礎；一條是人才成長線，為業(yè)績成長和

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供資源轉化和人才支撐。企業(yè)做不大，部分原因是人才成長

落后于業(yè)務發(fā)展，導致業(yè)務發(fā)展沒有人才隊伍支撐，企業(yè)發(fā)展沒有后勁，不可

持續(xù)。維護好人才成長線的核心要求就是要把握好企業(yè)的關鍵人群。

要想維護好人才成長線，企業(yè)必須對戰(zhàn)略性人力資源管理的四項核心職

能（人力資源的配置、開發(fā)、評價和激勵）進行系統(tǒng)規(guī)劃和持續(xù)投入，把握好

四類關鍵人群（管理干部、核心員工、梯隊人才和新員工），為企業(yè)的核心競

爭力做好人才保障，保證滿足公司發(fā)展的需要。

把握好關鍵人群，必須從人才管理的選、育、用、留四個環(huán)節(jié)投入管理

精力和資源。

選人環(huán)節(jié)：關鍵詞是磁場，吸引有事業(yè)心、有能力的優(yōu)秀人才不斷加盟，

創(chuàng)始人的初心很重要，把握行業(yè)發(fā)展趨勢的能力很重要，對事業(yè)的愿景描繪水

平很重要。

育人環(huán)節(jié)：關鍵詞是土壤，人才就是一顆種子，放在不同的土壤里結出

來的果實完全不同，有的茁壯成長，有的枯萎死掉，所以公司的育人機制相當

于種子生存的土壤，各級管理干部要當好教練角色，悉心輔導員工，幫助員工

快速成長、快速成才并獨當一面。

用人環(huán)節(jié)：關鍵詞是衛(wèi)星，衛(wèi)星發(fā)射前面臨的風險最多，一旦衛(wèi)星進入

預定軌道，有了自己的運行軌跡，通過自己的動力來運行，風險就基本消除

了。所以，為員工做好職業(yè)規(guī)劃，幫助員工找到成長路徑，為員工找到價值空

間很重要。

留人環(huán)節(jié)：關鍵詞是激勵，企業(yè)經(jīng)營的核心就是在整合好內部和外部資

源的前提下，經(jīng)營員工的積極性，發(fā)揮人力資源的平臺轉化作用，將各種資源

和能量通過市場轉化為企業(yè)的經(jīng)營成果。經(jīng)營員工的積極性，就是要做好員工

激勵工作，通過促進員工成長來推動企業(yè)的成功，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

所以說，把握關鍵人群的核心，就是對員工的尊重和感恩，用愿景使命

9

管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

和企業(yè)文化凝聚團結員工，用利益分配提升員工的安全感，用事業(yè)平臺點燃員

工的內驅力，用領導力帶動員工的執(zhí)行力。一家懂得尊重和感恩每一位基層員

工的企業(yè)，一定是一家偉大的、基業(yè)長青的企業(yè)。對企業(yè)而言，每位人才都是

一顆顆散落的珍珠，只有通過一條線，才能夠將散落的珍珠串成一條熠熠發(fā)光

的項鏈，以此實現(xiàn)珍珠的價值，這條線就是戰(zhàn)略性人力資源管理的作用。

第三節(jié)?企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的八個步驟

企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)理性地判斷局勢后，做出比較長遠的、合理選擇，并

為了實現(xiàn)長遠目標采取的相關行動。實現(xiàn)戰(zhàn)略就像下棋一樣，需要總體布局，

并通過步步為營的措施贏得最終勝利。戰(zhàn)略的首要作用，就是幫助企業(yè)明確發(fā)

展方向，引領企業(yè)穩(wěn)健前進。如果戰(zhàn)略方向錯了，企業(yè)的一切努力和付出，都

會成為泡影。

為了清晰的戰(zhàn)略目標，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃一般通

過八個步驟來制定，分別是市場洞察、發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、共啟愿景、明確戰(zhàn)略、尋找

差距、關鍵舉措、確定指標和指標分解。

一、戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個步驟：市場洞察

通過分析企業(yè)外部環(huán)境，對企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、

競爭對手及行業(yè)標桿的信息進行專業(yè)性分析，并收集基本數(shù)據(jù)和不同視角的

意見，按最大公約數(shù)、經(jīng)營自身特長和穩(wěn)健發(fā)展三原則，確認并達成統(tǒng)一

認識。

我們熟悉的華為公司連續(xù)十幾年在戰(zhàn)略上成功抓住業(yè)務機會，這與其敏

銳的市場洞察力密不可分。華為公司的“五看三定”模型是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略管

理方法，對其他企業(yè)的戰(zhàn)略制定具有重大參考價值。華為公司的“五看”，就

是看行業(yè)趨勢、看市場/客戶、看競爭、看機會、看自己；華為公司的“三

定”，就是定控制點、定目標、定策略。華為公司通過“五看”，也就是通過五

個角度的分析，深入剖析自己，收集不同視角和層級的聲音與建議，找到戰(zhàn)略

發(fā)展的機會，找到戰(zhàn)略定位。華為公司通過“三定”，設計中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和

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第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控

當下業(yè)務設計的切入點，明確自身對未來發(fā)展與外部環(huán)境的資源匹配要求，然

后形成精準的市場洞察，市場洞察力就是戰(zhàn)略能力，這是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的第

一步。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個步驟：發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢

企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢，要通過戰(zhàn)略分析的“四個落腳點”，即看趨勢找機

會、看客戶找定位、看對手找差距、看自己找優(yōu)勢來進行專業(yè)分析。優(yōu)勢環(huán)節(jié)

核心的發(fā)現(xiàn)，是通過對標分析的方式，找出自身在哪一方面比競爭對手更突

出，能夠創(chuàng)造超出競爭對手的收益，從而激發(fā)管理者持續(xù)奮斗的事業(yè)雄心。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃的第三個步驟：共啟愿景

企業(yè)實施戰(zhàn)略管理前，必須確定企業(yè)愿景，在此基礎上明確企業(yè)使命，

形成企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)愿景，通俗地講，就是企業(yè)存在的最終目的，企業(yè)發(fā)

展到最后是什么樣子。企業(yè)愿景是關于理想的一幅獨特的畫面，它面向未來，

是引導企業(yè)前進的燈塔，可以為全體員工帶來共同利益。企業(yè)家需要將美好的

企業(yè)愿景公之于眾，讓全體員工清晰了解鼓舞人心的愿景，實現(xiàn)思想和行動上

的統(tǒng)一，從而能夠適應多變的市場環(huán)境。大家都知道，阿里巴巴的馬云是一個

描繪夢想、描繪愿景的高手，阿里巴巴的成功，離不開馬云對未來美好的不斷

描繪，對企業(yè)愿景的不斷描繪，讓全體員工相信夢想的力量。有一句廣告語說

得非常好：“夢想有多大，舞臺就有多大。”不敢做夢、心中沒有愿景的老板，

絕對不是優(yōu)秀的老板。

四、戰(zhàn)略規(guī)劃的第四個步驟：明確戰(zhàn)略

在這一環(huán)節(jié)，企業(yè)要確定未來的戰(zhàn)略選擇與目標，對戰(zhàn)略規(guī)劃達成共識，

掃除戰(zhàn)略落地執(zhí)行過程中的眾多障礙，有效推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

明確戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是基于企業(yè)當下的內外部環(huán)境做好取舍，主要是做減法，

思考企業(yè)做什么業(yè)務和不做什么業(yè)務，結合企業(yè)的使命愿景，確定企業(yè)未來五

年的發(fā)展規(guī)劃，以及下一年度的戰(zhàn)略主題和目標。

在明確戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)，需要確定以下有關戰(zhàn)略的四點核心內容。

11

管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

1.?核心內容一：重新定義核心業(yè)務

因為資源有限，企業(yè)必須聚焦和做出取舍，重新定義核心業(yè)務，保證能

夠發(fā)揮企業(yè)自身特長，確保企業(yè)的產(chǎn)品或服務在市場上有領先優(yōu)勢，形成核心

競爭力。

定義核心業(yè)務，需要企業(yè)重新審視自身的業(yè)務范圍，并從七個維度思考：

企業(yè)的業(yè)務范圍是穩(wěn)定的還是變化的？哪些領域應該不惜一切代價去保護？哪

些領域不具有戰(zhàn)略性的地位？哪些領域未來最可能產(chǎn)生利潤？哪些領域的利潤

可能減少？企業(yè)差異化能力和贏得競爭能力的真正源泉是什么？為了適應未來

的競爭和不斷變化的業(yè)務邊界，企業(yè)核心能力要做出怎樣的變化？

2.?核心內容二：確定業(yè)務組合

從市場占有率和市場增長率兩個維度，分析業(yè)務組合的優(yōu)先性及重要性，

做出排序。

3.?核心內容三：確定五年發(fā)展戰(zhàn)略

以企業(yè)當下狀態(tài)為起點，根據(jù)戰(zhàn)略定位和業(yè)務組合，明確量化企業(yè)未來

五年的發(fā)展目標。

4.?核心內容四：明確下一年的戰(zhàn)略主題

根據(jù)五年發(fā)展戰(zhàn)略和清晰的戰(zhàn)略定位，明確每個年度的工作重點。其實，

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃通病主要出現(xiàn)在明確戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。通病一是差距沒有分析透；通

病二是增長的機會不清晰；通病三是增長的路徑不明確。所以，在明確戰(zhàn)略環(huán)

節(jié)，有一個總體要求，即企業(yè)的發(fā)展規(guī)模要和自身的管理運營能力及資源保障

水平相匹配。也就是說，企業(yè)不能超越自身水平強行做大。戰(zhàn)略發(fā)展要有資源

保障和清晰的實現(xiàn)路徑，發(fā)展規(guī)模過大，發(fā)展速度過快，超越企業(yè)自身承受能

力，管理的量變因素就會變多，管理運營就會變形，變得不可控。企業(yè)的管理

運營不可控，就會加大企業(yè)風險，企業(yè)就會被迫四處救火，四處應對風險，這

與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求是背離的。所以企業(yè)不能強行做大，企業(yè)發(fā)展要匹

配自身的能力和資源。

五、戰(zhàn)略規(guī)劃的第五個步驟：尋找差距

企業(yè)需要對照當前實際業(yè)績、管理運營現(xiàn)狀和企業(yè)戰(zhàn)略目標與期望的業(yè)

12

第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控

績要求，進行分析對比，非常清晰地明確企業(yè)存在哪些差距。

從重要性和緊急性兩個維度，找到可以彌補差距的機會，至少排列出最

需要解決的三項目標任務、應對措施、資源傾斜的方向等。

如果對比分析出多個方面的差距和總結出解決措施，鑒于企業(yè)資源是有

限的，多個方面的差距不可能同步解決，要根據(jù)任務優(yōu)先級的順序，根據(jù)重要

性和緊急性要求，確定解決措施的先后順序。

六、戰(zhàn)略規(guī)劃的第六個步驟：關鍵舉措

關鍵舉措，通俗地講，就是關鍵行動和關鍵方法。

首先，借助戰(zhàn)略地圖這個描述企業(yè)戰(zhàn)略的集成平臺，梳理出實現(xiàn)戰(zhàn)略目

標的關鍵流程和關鍵目標。戰(zhàn)略地圖的價值在于能夠統(tǒng)一戰(zhàn)略表達的語言，提

供可視化的架構，最大限度地保障企業(yè)內部對戰(zhàn)略理解的一致性。其次，根據(jù)

關鍵流程和關鍵目標，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵行動和關鍵方法。最后，通過

財務、客戶、內部運營和學習成長四個維度，繪制出各種關鍵舉措之間的因果

邏輯關系，找到關鍵成功因素和具體實現(xiàn)路徑。

七、戰(zhàn)略規(guī)劃的第七個步驟：確定指標

確定指標就是制定公司層級的關鍵績效指標。

在第六個步驟，解決任務目標的關鍵舉措已經(jīng)確定，但是關鍵舉措屬于

行為描述，只是確定了目標方向，沒有量化為具體指標，無法考核也無法落

地。所以，在確定指標環(huán)節(jié)，主要圍繞年度重點工作，把公司層級的全年工作

目標分解成年度關鍵績效指標。年度關鍵績效指標包括目標值和行動方案，確

保年度績效指標之間有清晰的邏輯關系，能夠有效衡量。年度績效指標要符合

SMART原則，也就是說，年度績效指標要具體、可度量、可實現(xiàn)、與職責相

關、有時限，能夠落地實施。為了方便管理和考核，通常將年度關鍵績效指標

控制在八個以內。

八、戰(zhàn)略規(guī)劃的第八個步驟：指標分解

第七個步驟已經(jīng)確定了企業(yè)層級的年度關鍵績效指標，但指標沒有分解

13

管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

到部門，無法確定責任主體，無法落地實施。所以，要利用目標分解矩陣，將

企業(yè)層級的年度績效指標分解至各部門，每一個指標都要確定主要負責部門及

輔助負責部門。

分解到各部門的年度績效指標，縱向與企業(yè)整體目標進行邏輯關聯(lián)，橫

向與其他部門的績效指標協(xié)同配合。確保每個年度績效指標有責任主體，有驗

收的質量標準和時間要求，各部門協(xié)同配合，共同完成全年工作目標。

企業(yè)每一個重大調整都是一種戰(zhàn)略選擇，對企業(yè)來說，今天可能在某個

市場或產(chǎn)品方面占有優(yōu)勢，但激烈的競爭環(huán)境使得企業(yè)不得不思考：繼續(xù)保

持現(xiàn)有優(yōu)勢，還是開辟新的戰(zhàn)場尋求更大的優(yōu)勢？以前經(jīng)常說天道酬勤，但

現(xiàn)在要加一個前提：你必須做出正確的方向選擇，然后勤勞奮斗才有意義。

方向選對了一馬平川，方向選錯了全盤皆輸，這就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的重要

意義。

第四節(jié)?企業(yè)高管與核心管理團隊，如何達成戰(zhàn)略共識

一、不同性質和處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃具有不同的

特點

企業(yè)的性質和發(fā)展階段不同，制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃會呈現(xiàn)不同的特點：一

般大型國有企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，會基于自身人才隊伍的優(yōu)勢，由所屬戰(zhàn)略管

理團隊先擬定草案，與高管層會商后形成定稿；有一些國有企業(yè)，邀請社會上

專業(yè)的管理咨詢團隊擬定戰(zhàn)略規(guī)劃草案，交由企業(yè)高管層審閱會商，或者高管

層直接參與修訂戰(zhàn)略規(guī)劃。相比之下，成長型的民營企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，基

本依靠自身的力量編制，組織核心員工尋找一些行業(yè)標桿材料，各部門協(xié)助提

供一些數(shù)據(jù)，依照董事長的認知思路和想法框架制定戰(zhàn)略規(guī)劃，整體內容有一

定的局限性，體現(xiàn)出以下幾個特點：第一個特點是戰(zhàn)略規(guī)劃重點突出實現(xiàn)的戰(zhàn)

略目標，描繪美好未來藍圖篇幅較大，但對如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標路徑的分析、取

舍和聚焦現(xiàn)有業(yè)務板塊的分析不夠；第二個特點是能力規(guī)劃不夠，對于實現(xiàn)戰(zhàn)

略目標的資源整合保障措施，如何投入匹配，思路不徹底，尤其是對支撐業(yè)務

穩(wěn)健發(fā)展的人才成長線的規(guī)劃，包括后備梯隊人才的培育層級和具體措施不清

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第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控

晰；第三個特點就是成長型民營企業(yè)的高管與核心管理團隊，關于戰(zhàn)略規(guī)劃沒

有達成共識。

二、企業(yè)各層級在戰(zhàn)略上未達成共識的危害

你是否了解公司的戰(zhàn)略目標呢？這是我們作為管理咨詢師，在給企業(yè)做

管理咨詢調研時，必然會問企業(yè)的問題。

一般出現(xiàn)的場景是，董事長總能夠對企業(yè)戰(zhàn)略信心滿滿，侃侃而談；但

董事長之外的其他高層管理者，對企業(yè)戰(zhàn)略理解不清晰，表達不透徹，最多

掌握量化的總目標；中層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的理解和描述，以及實現(xiàn)路徑和

資源匹配，表述上比較模糊，沒有量化的概念。所以，在成長型的民營企

業(yè)，各層級的管理者對企業(yè)戰(zhàn)略達不成清晰的共識，似乎成了一個普遍性的

問題。

企業(yè)高管與核心管理團隊沒有達成戰(zhàn)略共識，會帶來哪些危害呢？

一是戰(zhàn)略目標不量化、不清晰，戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑不明確，管理者不知道

企業(yè)向哪個方向前進，就會嚴重影響員工的工作熱情，形不成向心力和凝聚力。

二是戰(zhàn)略目標是分解企業(yè)年度計劃、管理績效的依據(jù)，戰(zhàn)略沒有達成共

識，年度目標會發(fā)生偏差，資源配置會錯位，績效管理會出現(xiàn)盲目性傾向。

三是戰(zhàn)略沒有達成共識，戰(zhàn)略定位就會模糊，企業(yè)就不會聚焦自身的優(yōu)

勢，形不成核心競爭力，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展就是一句空話。

既然已經(jīng)清楚戰(zhàn)略目標達不成共識的危害，那這個難題如何解決呢？

解決的辦法就是，外部專家主持召集企業(yè)高管與核心管理團隊成員召開

戰(zhàn)略共識研討會，開誠布公地探討交流，引領大家達成戰(zhàn)略共識，按照制定戰(zhàn)

略規(guī)劃的八個步驟進行討論，最終統(tǒng)一思想，消除分歧，達成戰(zhàn)略共識。

三、召開戰(zhàn)略共識研討會的基本要求

會議目的：企業(yè)的中高層管理者參加戰(zhàn)略共識研討會時，能夠集思廣益，

彌補少數(shù)人在戰(zhàn)略洞察方面的不足，促使中高層管理者主動深入思考企業(yè)未來

的發(fā)展方向，在戰(zhàn)略的頂層設計上達成共識，這是戰(zhàn)略共識研討會議的核心

目的。

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管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

分組原則：盡量將不同業(yè)務單元的人員分為一組，將老員工和新員工交

叉組合，每組6至8人，每組選出1名組長，負責記錄整理本組的討論內容，

組長不能是本組成員當中的職務最高者。

其他要求：所有與會人員必須拋開自己的職務，拋開本部門和個人的利

益，平等地以企業(yè)長期的、整體的利益為重發(fā)表意見；鼓勵所有員工提出有建

設性、可落地、可實施的建議和想法。

四、戰(zhàn)略共識研討會的主持人應是外部專家

為什么戰(zhàn)略共識研討會的主持人不應該是本公司的董事長，而要邀請外

部專家擔任？

第一，企業(yè)大的戰(zhàn)略方向是由董事長確認的，但是如果由本公司董事長

直接宣布戰(zhàn)略目標，就會抑制員工提出創(chuàng)意的熱情，企業(yè)的管理者也會自動失

去最好的學習交流機會。每一名管理者，親自參與、討論的戰(zhàn)略目標，肯定比

自上而下、公布傳達下來的戰(zhàn)略目標，在理解上更透徹，在執(zhí)行上更徹底。

第二，討論戰(zhàn)略目標時，必然要做戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位就是聚焦，就是

要對業(yè)務板塊的重要性做排序、做取舍，這必然涉及每個業(yè)務板塊負責人的切

身利益，會議有可能從討論變成爭吵，而外部專家在公司內部沒有利益得失，

會更加公正地以公司的整體利益為出發(fā)點，引導員工達成共識。

還有一個原因，董事長一講話，有些員工就會認為是定論，有建議也不

敢表達了，這樣的會議，召開得就不徹底，會議目的沒有達到，所以，涉及內

部人員利益的會議，一定要讓外部專家主持召開。

首先，通過戰(zhàn)略共識研討會，企業(yè)能夠解決兩個問題。一是對戰(zhàn)略目標

達成共識，企業(yè)的發(fā)展有了統(tǒng)一的方向；二是對年度目標進行分解，最終通過

績效合同，將年度經(jīng)營目標轉化為每個部門、每位員工的具體行動，戰(zhàn)略目標

實現(xiàn)路徑得到清晰的規(guī)劃。

其次，通過企業(yè)層面的預算管理和資源匹配，將年度目標任務由共識轉

化為承諾，由承諾轉化為各個部門、各個崗位員工的行動，放大了企業(yè)優(yōu)勢，

為組織能力建設的提升提供助力，形成凝聚力和向心力，能夠保證企業(yè)的可持

續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

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第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控

五、戰(zhàn)略共識研討會的作用

第一，戰(zhàn)略共識研討的過程，就是達成共識的過程。有了共識，團隊才

會擰成一股繩，形成合力，沒有共識，團隊就變成了一盤散沙。

第二，通過探討企業(yè)發(fā)展的底層邏輯，尊重規(guī)律，找到做大事的人，找

到戰(zhàn)略思路清晰的人，共同把智慧放大10倍，搭建管理運營體系，轉化成企

業(yè)所擁有的集體智慧。

第三，人才不是企業(yè)的資本，只有那些被激勵起來，內心達成戰(zhàn)略共識，

能夠和企業(yè)共同朝著一個方向，全力付出的人才，才是公司的資本。

第五節(jié)?構建集團管控體系，實現(xiàn)高效管控策略

大型企業(yè)集團，一般具有資產(chǎn)規(guī)模龐大、業(yè)務結構復雜的特點。選擇合

適的集團管控模式，對下屬企業(yè)進行有效的管控成為企業(yè)集團的重要議題，這

是目前許多正在快速成長、實現(xiàn)集團化管理的中國企業(yè)所面臨的普遍問題。如

果對下屬企業(yè)管控太多太死板，不但集團公司力不從心，而且下屬企業(yè)也會失去

創(chuàng)造力和快速反應能力，從而使整個集團企業(yè)失去活力；如果管控不力，可能出

現(xiàn)下屬企業(yè)各自為政、偏離集團公司發(fā)展戰(zhàn)略、揮霍資源和轉移利益、形成集團

公司內部業(yè)務單元之間不當競爭等現(xiàn)象，從而損害集團公司的整體利益，所

以構建集團管控的架構體系，選擇合適的管控模式和管控策略非常重要。

集團管控就是通過確立集團總部與下屬企業(yè)的責權分工，通過改變組織內外

部的關系，通過對集團總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務戰(zhàn)略的實施，

尋求整體利益的最大化。集團管控就是要解決四個關鍵核心：一是選擇何種組織

模式；二是如何設計組織架構；三是如何規(guī)范責權體系和核心管理流程；四是

如何進行業(yè)績評價。管控模式的選擇是集團化管理需要考慮的首要問題。

一、集團管控的三種主要模式

一般來說，集團總部對下屬企業(yè)的管控模式，按照總部不同的集權與分

權程度可以劃分為三種管控模式：操作管控模式、戰(zhàn)略管控模式和財務管控模

式。三種集團管控模式有不同的特點。

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管理產(chǎn)生力量：成長型企業(yè)破局12講

1.?操作管控模式

操作管控模式，又稱“運營管控模式”，是集權化程度最高的集團管控模

式。在這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均集中在集團總部，下屬企業(yè)

僅是集團決策的被動執(zhí)行者。在操作管控模式下，集團總部的管控事項較多，

為了保證能夠正確進行決策，能夠快速解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，集團總部

的職能部門和職能人員的數(shù)量會很多。操作管控模式的特點：集權為主，過程

控制，上是頭腦，下是手腳。

2.?戰(zhàn)略管控模式

戰(zhàn)略管控模式，相比前者，其管控模式集權化程度降低了，但也不是絕對的

分權化。集團總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理，各下屬企業(yè)同時要制

定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，確定年度業(yè)績目標，并提出達到規(guī)劃目標所需要投入的資

源預算。戰(zhàn)略管控模式的特點：集分結合，程序控制，上有頭腦，下有頭腦。

3.?財務管控模式

財務管控模式