B4.科龍電器現(xiàn)有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)薄弱而且缺乏有效控制缺乏有效控制和管理的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)將嚴(yán)重制約科龍集團(tuán)的發(fā)展科龍電器實(shí)施的大戶(hù)策略無(wú)法支撐科龍銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)盡管經(jīng)銷(xiāo)大戶(hù)不具備足夠的實(shí)力和網(wǎng)絡(luò)，但他們卻控制科龍電器近六成的銷(xiāo)售額科龍電器銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)在數(shù)量和質(zhì)量上都不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手科龍電器對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)渠道和網(wǎng)絡(luò)缺乏有效的管理和控制沒(méi)有針對(duì)不同品牌和產(chǎn)品建立相應(yīng)的流通渠道在拓展大中型零售客戶(hù)方面，科龍電器還缺乏相應(yīng)的政策和管理技能科龍可以通過(guò)優(yōu)化和渠道創(chuàng)新建立網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1234567冰箱前二十家客戶(hù)銷(xiāo)售情況評(píng)價(jià)冰箱總銷(xiāo)量(萬(wàn)臺(tái))前二十家所占比例前二十家平均銷(xiāo)量(萬(wàn)臺(tái))199519961997199812215015914628.3%36.9%34.8%37.4%1.732.7652.7652.727冰箱公司前二十家客戶(hù)占冰箱公司銷(xiāo)量的比例越來(lái)越大，高達(dá)37%而他們的平均銷(xiāo)量并沒(méi)有因97年公司實(shí)施的大戶(hù)政策而增加同時(shí)，大中型零售商的崛起和各大廠(chǎng)家更多某省市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)給大批發(fā)商的空間也越來(lái)越小盡管冰箱公司前二十家大客戶(hù)的銷(xiāo)售比例越來(lái)越大，但并沒(méi)有促進(jìn)銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1冰箱銷(xiāo)售目標(biāo)(萬(wàn)臺(tái))12216517819596~98

變化-3%1.4%-1.4%18%因此，依賴(lài)大戶(hù)來(lái)實(shí)現(xiàn)總體銷(xiāo)售目標(biāo)

存在很大風(fēng)險(xiǎn)科龍科龍和華寶合并以前科龍和華寶合并以后(1998~1999)華寶可行方案一可行方案二可行方案三年銷(xiāo)量大戶(hù)

批發(fā)量大戶(hù)數(shù)大戶(hù)平均銷(xiāo)量年銷(xiāo)量大戶(hù)

批發(fā)量1)大戶(hù)數(shù)大戶(hù)平均銷(xiāo)量34萬(wàn)臺(tái)(1998)21萬(wàn)臺(tái)(1997)26萬(wàn)臺(tái)16萬(wàn)臺(tái)(科龍)51585,000臺(tái)2,800臺(tái)80萬(wàn)臺(tái)100萬(wàn)臺(tái)60萬(wàn)臺(tái)75萬(wàn)臺(tái)565610,700臺(tái)13,400臺(tái)120萬(wàn)臺(tái)90萬(wàn)臺(tái)5616,000臺(tái)空調(diào)公司50家指定批發(fā)商98年9月至99年5月僅完成協(xié)議打款計(jì)劃金額的55.5%從實(shí)際效果來(lái)看，空調(diào)公司寄希望于空調(diào)大戶(hù)來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)也很不現(xiàn)實(shí)1168%220%120%主要空調(diào)廠(chǎng)家的大戶(hù)與網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)分析評(píng)價(jià)江蘇湖北一般大戶(hù)主管科龍/華寶空調(diào)銷(xiāo)售人員不超過(guò)3至4人，而且大部分還經(jīng)營(yíng)其它品牌經(jīng)銷(xiāo)大戶(hù)管理網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量太多必然面臨諸多問(wèn)題，例如：對(duì)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的監(jiān)控和協(xié)調(diào)很差對(duì)網(wǎng)點(diǎn)推廣科龍產(chǎn)品有些力不從心一旦大戶(hù)轉(zhuǎn)向其它品牌或自身經(jīng)營(yíng)能力下降，將嚴(yán)重影響某省市場(chǎng)拓展，例如：原大戶(hù)同二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)之間的遺留問(wèn)題迫于大戶(hù)壓力，轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌由于戶(hù)并不具備足夠的業(yè)務(wù)隊(duì)伍和管理能力，他們對(duì)二、三級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的管理也就顯得力不從心2大戶(hù)數(shù)12四川5網(wǎng)點(diǎn)數(shù)250170150大戶(hù)平均網(wǎng)點(diǎn)數(shù)250853055315920914832424951(聯(lián)營(yíng))61522001035120017大戶(hù)數(shù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)大戶(hù)平均網(wǎng)點(diǎn)數(shù)大戶(hù)數(shù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)大戶(hù)平均網(wǎng)點(diǎn)數(shù)科龍華寶美的格力98年1~8月容聲冰箱客戶(hù)和銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)98年科龍空調(diào)客戶(hù)和銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)但他們卻控制著科龍電器近六成的銷(xiāo)售量2108581萬(wàn)臺(tái)約300家34萬(wàn)臺(tái)客戶(hù)數(shù)銷(xiāo)售量客戶(hù)數(shù)銷(xiāo)售量前33家前44家前20家

大戶(hù)大約30家經(jīng)銷(xiāo)大戶(hù)控制了科龍電器近六成的銷(xiāo)量容聲冰箱在主某省市場(chǎng)上的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)都低于海爾某省市網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率(%)市場(chǎng)份額(%)一致性江蘇浙江山東遼寧上海湖北河南河北北京廣東四川64.458.085.345.664.050.545.855.381.460.548.562.266.728.437.837.675.048.648.562.861.658.7-2.2+8.7-56.7-7.8-26.4+24.5+2.6-6.8-18.6+1.1+10.219.120.053.736.432.326.921.827.226.025.525.616.627.311.3145.726.318.721.615.321.628.5-2.5+7.3-42.4-22.4-26.6-0.3-3.1-5.6-10.7-3.9+2.9

?

??

?

海爾容聲絕對(duì)差距海爾容聲絕對(duì)差距3容聲和海爾在主某省市場(chǎng)覆某省市場(chǎng)份額比較大于10,000萬(wàn)5,000~10,000萬(wàn)1,000~5,000萬(wàn)500~1,000萬(wàn)100~500萬(wàn)小于100萬(wàn)-1.8%-10%-12.7%-9%-9.2%+15%1331656458481,9802,621調(diào)查網(wǎng)點(diǎn)

數(shù)量差別家電銷(xiāo)售規(guī)模(萬(wàn)元)海爾冰箱更側(cè)重于高質(zhì)量的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)容聲和海爾網(wǎng)點(diǎn)分析3盡管科龍同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上相差不大，某省市場(chǎng)份額相差很遠(yuǎn)

—網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量和售點(diǎn)促銷(xiāo)跟不上某省市主要空調(diào)品牌經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)某省市場(chǎng)份額分析江蘇浙江河南湖北重慶四川合計(jì)網(wǎng)點(diǎn)南京81565%2079%862%-12杭州393478%3698%3391%+31953%201678%1167%-1武漢4043%505851%4559%-18重慶3914%404952%3660%-10成都3240%2344%262363%+6一級(jí)177182205156-28二/三級(jí)16063%13754%13968%153+7二/三級(jí)24221956%27683%22983%-34二/三級(jí)16961%20918261%11655%-40二/三級(jí)12752%14915186%9578%-24二/三級(jí)9367%838470%7947%+9二/三級(jí)11799%8047%12280%103-5二/三級(jí)908877954775-46網(wǎng)點(diǎn)數(shù)某省市場(chǎng)份額網(wǎng)點(diǎn)數(shù)某省市場(chǎng)份額網(wǎng)點(diǎn)數(shù)某省市場(chǎng)份額網(wǎng)點(diǎn)數(shù)某省市場(chǎng)份額科龍

華寶格力美的海爾網(wǎng)點(diǎn)差距3零售商批發(fā)商客戶(hù)管理存在的主要問(wèn)題業(yè)務(wù)人員工作重心區(qū)域代理商討價(jià)還價(jià)能力太強(qiáng)，每月回款都要談條件對(duì)其缺乏有效的約束機(jī)制，它可以不完成任務(wù)，但廠(chǎng)家不可不兌現(xiàn)承諾對(duì)區(qū)域代理商依賴(lài)性太強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)政策，網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)拓和分銷(xiāo)缺乏有效控制僅注重回款對(duì)其營(yíng)銷(xiāo)策略，網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)拓和價(jià)格沖擊缺少有效控制和支持對(duì)批發(fā)商的過(guò)份依賴(lài)導(dǎo)致約束無(wú)力，如批發(fā)商自身已有重大財(cái)務(wù)困難，業(yè)務(wù)員仍寄希望客戶(hù)下月能夠打款缺少足夠的關(guān)心和銷(xiāo)售支持多數(shù)是間接客戶(hù)，溝通很少賣(mài)場(chǎng)管理技能差目前科龍電器對(duì)其經(jīng)銷(xiāo)商和網(wǎng)絡(luò)還缺乏有效的管理和監(jiān)控4美的格力春蘭春蘭科龍華寶海爾少多直接客戶(hù)數(shù)量客戶(hù)規(guī)模直接控制最終零售，有利于了解某省市場(chǎng)針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者促銷(xiāo)，利于品牌推廣費(fèi)用較高充分利用中等批發(fā)商的優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)對(duì)最終售點(diǎn)的控制足夠的銷(xiāo)售支持(高素質(zhì)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，賣(mài)場(chǎng)管理等)利用大批發(fā)商的資金營(yíng)銷(xiāo)管理費(fèi)用較低對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建議不利渠道太長(zhǎng)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，科龍空調(diào)還沒(méi)有對(duì)經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行有效監(jiān)督和控制的愿望497以前基本的經(jīng)銷(xiāo)商內(nèi)容科龍經(jīng)銷(xiāo)商檔案內(nèi)容1、基本情況名稱(chēng)、企業(yè)性質(zhì)地址、電話(huà)主管經(jīng)理/聯(lián)系人姓名、電話(huà)2、業(yè)務(wù)狀況分銷(xiāo)能力及覆蓋區(qū)域當(dāng)?shù)嘏琶?、地理位置營(yíng)業(yè)面積/人員素質(zhì)服務(wù)3、銷(xiāo)售能力營(yíng)業(yè)額主要經(jīng)銷(xiāo)品牌及比例目前科龍銷(xiāo)售公司及辦事處還沒(méi)有建立基本的客戶(hù)管理檔案4、財(cái)務(wù)狀況及付款注冊(cè)資金負(fù)債比率付款能力業(yè)績(jī)5、經(jīng)銷(xiāo)本公司產(chǎn)品紀(jì)錄6、分類(lèi)(A、B、C)管理

和定期評(píng)價(jià)7、其它(公關(guān)建議等)1、基本情況名稱(chēng)地址聯(lián)系人/電話(huà)帳號(hào)/稅號(hào)2、經(jīng)銷(xiāo)本公司產(chǎn)品紀(jì)錄4影響因素基本原則零售為主批發(fā)為主經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量地理分散度經(jīng)銷(xiāo)商密度銷(xiāo)售時(shí)間購(gòu)買(mǎi)人決策影響平均訂貨量容積季節(jié)性單位價(jià)值產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)性技術(shù)特性毛利規(guī)模財(cái)務(wù)能力對(duì)控制的愿望管理能力客戶(hù)了解程度合格的批發(fā)商成本批發(fā)商提供的服務(wù)質(zhì)量少低高長(zhǎng)高大大弱高低高低大強(qiáng)高高高較少高差多高低短低少小強(qiáng)低高低高小弱低低低較多低好市場(chǎng)產(chǎn)品廠(chǎng)家批發(fā)商沒(méi)有針對(duì)不同品牌和產(chǎn)品建立相應(yīng)的流通渠道5渠道影響因素和選擇原則科龍電器渠道選擇的問(wèn)題科龍冰箱容聲冰箱科龍空調(diào)華寶空調(diào)基本在同一批發(fā)主要的流通渠道科龍冰箱往往首先進(jìn)入二某省市場(chǎng)以批發(fā)大戶(hù)為主同一大戶(hù)往往經(jīng)銷(xiāo)兩個(gè)品牌其渠道和客戶(hù)區(qū)分很小優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)備選方案批發(fā)商可以上批量利用它們的分銷(xiāo)渠道、倉(cāng)庫(kù)和營(yíng)運(yùn)資金銷(xiāo)售成本低難以控制分銷(xiāo)渠道沒(méi)有足夠信息反饋缺少與零售商及消費(fèi)者的直接溝通市場(chǎng)覆蓋不穩(wěn)定邊遠(yuǎn)地區(qū)某省市場(chǎng))批發(fā)商某省市場(chǎng)(浙江、廣東、福建等)新市場(chǎng)開(kāi)拓的初期季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品(空調(diào))零售商容某省市場(chǎng)并且比較穩(wěn)定市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展信息直接反饋容售后服務(wù)較大資金占用(鋪底)訂購(gòu)量小需要銷(xiāo)售代表較多的投入和支持銷(xiāo)售成本高零售商某省市場(chǎng)收入相對(duì)較高的大某省市代理商專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)某一個(gè)品牌充足的資金能力和分銷(xiāo)能力廠(chǎng)商利益一致討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)難以控制分銷(xiāo)渠道信息反饋和溝通差目前中國(guó)合格的代理商幾乎沒(méi)有排它性(僅經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌)僅代理不做零售渠道選擇的策略：代理商、批發(fā)商或者零售商？5Backup已購(gòu)買(mǎi)冰箱的地點(diǎn)

(N=1084)打算購(gòu)買(mǎi)冰箱的地點(diǎn)1)(N=235)未來(lái)冰箱銷(xiāo)售渠道集中于大型百貨商場(chǎng)和電器城某省市的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)冰箱將更集中大型百貨(49%)和家電城(24%)合計(jì)：100%合計(jì)：100%冰箱渠道1)可多種選擇消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)冰箱渠道的變化大型百貨商店和電器城將是冰箱的主要網(wǎng)點(diǎn)5大型百貨商店普通電器商店大型電器城單一品牌專(zhuān)賣(mài)店其它已購(gòu)買(mǎi)空調(diào)的地點(diǎn)

(N=730)打算購(gòu)買(mǎi)空調(diào)的地點(diǎn)1)(N=609)空調(diào)銷(xiāo)售渠道的總體結(jié)構(gòu)變化不大逐漸向大型百貨及空調(diào)專(zhuān)業(yè)店集中普通電器店因缺乏專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍,其影響將越來(lái)越小合計(jì)：100%合計(jì)：100%空調(diào)渠道1)可多種選擇消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)空調(diào)渠道的變化同冰箱相比，空調(diào)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)更加分散5大型百貨商店

空調(diào)專(zhuān)賣(mài)店大型電器城普通電器商店單一品牌專(zhuān)賣(mài)店其它冰箱對(duì)不同網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率1)空調(diào)對(duì)不同網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率特大型百貨店大型百貨店家電城某省市場(chǎng)五交化商店中型百貨店大中型家電專(zhuān)賣(mài)品牌專(zhuān)賣(mài)冰箱和空調(diào)在電器經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)中的覆蓋趨勢(shì)基本一致，但側(cè)重點(diǎn)仍不一樣5城市類(lèi)型數(shù)量平均家某著名企業(yè)點(diǎn)數(shù)家某著名企業(yè)點(diǎn)數(shù)小計(jì)冷柜覆蓋率超某省市某省市區(qū)非農(nóng)業(yè)人口200萬(wàn)以上)特某省市某省市區(qū)非農(nóng)業(yè)人口100~200萬(wàn))某省市某省市區(qū)非農(nóng)業(yè)人口50~100萬(wàn))某省市某省市區(qū)非農(nóng)業(yè)人口20~50萬(wàn))某省市某省市區(qū)非農(nóng)業(yè)人口20萬(wàn)以下)合計(jì)冰箱覆蓋率冰箱網(wǎng)點(diǎn)數(shù)空調(diào)覆蓋率冷柜網(wǎng)點(diǎn)數(shù)空調(diào)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)12224720538266839116711481454,6923,6745,35816,60517,19047,51926.4%26.1%33.1%34.1%37.8%1,2001,0001,8005,7006,50016,20035.1%28.0%29.5%28.3%22.9%1,6001,0001,6004,7004,00013,00015.8%18.4%19.0%22%24.4%7007001,0003,0003,0008,4001)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)面積在20平方米以上某省市場(chǎng)中攤位除外2)以上估計(jì)僅為66某省市城區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)測(cè)算冰箱的網(wǎng)點(diǎn)主要集中于二某省市場(chǎng)，而空調(diào)網(wǎng)點(diǎn)集中在一某省市場(chǎng)5Backup眾多因素仍然制約著科龍電器開(kāi)發(fā)和管理大中型零售客戶(hù)政策銷(xiāo)售支持投資/成本業(yè)務(wù)隊(duì)伍拓展零售客戶(hù)的制約因素鋪底/賒銷(xiāo)靈活的定價(jià)/扣點(diǎn)政策激勵(lì)政策XXX賣(mài)場(chǎng)管理專(zhuān)業(yè)技能促銷(xiāo)人員的培訓(xùn)同零售商打交道的技能同零售商開(kāi)展業(yè)務(wù)的熱情和態(tài)度習(xí)慣的改變？？？進(jìn)場(chǎng)費(fèi)場(chǎng)地費(fèi)大商場(chǎng)公關(guān)費(fèi)促銷(xiāo)人員的預(yù)算人員的培訓(xùn)費(fèi)XXX提供樣機(jī)及時(shí)的小批量配送現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo)/管理價(jià)格協(xié)調(diào)服務(wù)

X？？？？？？？6控制性經(jīng)濟(jì)性(1)銷(xiāo)售成本邊際利潤(rùn)率是否大于100%？ 新增邊際利潤(rùn)/增加的銷(xiāo)售成本(2)銷(xiāo)售資金占用率是否低于行業(yè)平均水平？ 新增資金占用/預(yù)計(jì)新增銷(xiāo)售額中間商數(shù)量費(fèi)用投入對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍要求可控性少大高強(qiáng)多少低弱通過(guò)制訂區(qū)域性銷(xiāo)售政策確保經(jīng)濟(jì)性和可控性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)應(yīng)該充分利用管理手段和經(jīng)濟(jì)杠桿實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道和網(wǎng)絡(luò)的有效管理和控制6科龍

華寶美的格力淡季現(xiàn)匯補(bǔ)息(1.3%~1%)/月，承兌補(bǔ)息(0.7~0.4%)/月(承兌到期日至淡季結(jié)束日，按現(xiàn)匯補(bǔ)息，承兌到期日超出淡季部分，按0.5%/月貼息)旺季現(xiàn)匯不補(bǔ)息，承兌貼息0.5%/月淡季投款補(bǔ)息，一次性結(jié)清(7%~1%)旺季現(xiàn)匯不補(bǔ)息不論淡、旺季承兌一律貼息0.53%/月淡季現(xiàn)匯補(bǔ)息0.8%/月承兌，免息，超出免息期部分貼息0.6%/月旺季現(xiàn)匯不補(bǔ)息，承兌貼息0.6%/月貼息返利銷(xiāo)售返利儲(chǔ)運(yùn)配送廣告和售后銷(xiāo)售某省市場(chǎng)管理淡季投款返利(1%~2%)(旺季額度在淡季投款數(shù)1.5倍以?xún)?nèi)也可以享受該項(xiàng)返利)年終規(guī)模返利(1%~3%)價(jià)格執(zhí)行獎(jiǎng)(1%)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)(柜機(jī))(0.5%)經(jīng)銷(xiāo)商獎(jiǎng)勵(lì)(柜機(jī))“模糊返利”淡季投款返利(1%~2%)(旺季額度在淡季投款數(shù)1.5倍以?xún)?nèi)也可以享受該項(xiàng)返利)淡季協(xié)議執(zhí)行獎(jiǎng)(0.5%)年終規(guī)模返利(1.5~2%)全年協(xié)議執(zhí)行獎(jiǎng)(0.5%)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)(5P柜機(jī)1~2%)經(jīng)銷(xiāo)商獎(jiǎng)勵(lì)(出國(guó)旅游)“模糊返利”價(jià)格執(zhí)行獎(jiǎng)(0.5%)前期投款獎(jiǎng)(1%)最佳會(huì)員獎(jiǎng)無(wú)其它返利免費(fèi)運(yùn)送指定倉(cāng)庫(kù)提貨免費(fèi)運(yùn)送整車(chē)免費(fèi)運(yùn)送，直接發(fā)貨客戶(hù)中轉(zhuǎn)倉(cāng)提貨運(yùn)費(fèi)自理計(jì)劃投入1.5億廣告費(fèi)分公司直接領(lǐng)導(dǎo)售后中心增加配件的供應(yīng)總量，降低配件價(jià)格重點(diǎn)發(fā)展二、三級(jí)網(wǎng)絡(luò)“百、千、萬(wàn)”培訓(xùn)工程確保1.5月費(fèi)用結(jié)算到位直接經(jīng)銷(xiāo)商必須有完整的售后措施直接經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的維修、安裝服務(wù)管理強(qiáng)調(diào)售前、售中服務(wù)計(jì)劃投1.5億廣告費(fèi)促銷(xiāo)費(fèi)用6:4與客戶(hù)分擔(dān)由地方維修管理中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理各網(wǎng)點(diǎn)及各裝維修增派人員開(kāi)拓二某省市場(chǎng)，加強(qiáng)深度分銷(xiāo)不同階段制定某省市場(chǎng)指導(dǎo)批發(fā)價(jià)禁止跨區(qū)銷(xiāo)售，實(shí)施貨源編碼管理制度不補(bǔ)差價(jià)，不追加價(jià)格全國(guó)統(tǒng)一指導(dǎo)批發(fā)價(jià)禁止跨區(qū)銷(xiāo)售，禁止異地批發(fā)補(bǔ)差價(jià)，不追加價(jià)格全國(guó)統(tǒng)一指導(dǎo)批發(fā)價(jià)禁止跨區(qū)銷(xiāo)售，實(shí)施編碼管理科龍的銷(xiāo)售政策顯得十分呆板，特別是返利組合和配送政策6-空調(diào)銷(xiāo)售政策對(duì)比分析-市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理優(yōu)化的主要趨勢(shì)主某省市場(chǎng)環(huán)境決定的措施同與結(jié)構(gòu)有關(guān)的措施外部的差異化改善和商家的合作關(guān)系優(yōu)化創(chuàng)新的銷(xiāo)售模式傳統(tǒng)做法創(chuàng)新手段有四種可能的創(chuàng)新思路建立渠道管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)7主要手段優(yōu)化外部差異化價(jià)值鏈關(guān)系的優(yōu)化創(chuàng)新的銷(xiāo)售模式“非核心”行政管理的集權(quán)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化：如訂單處理，訂價(jià)開(kāi)發(fā)或強(qiáng)化有效的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，如同分公司數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)群和渠道調(diào)整銷(xiāo)售組織針對(duì)不同的銷(xiāo)售渠道的服務(wù)、產(chǎn)品組合營(yíng)銷(xiāo)方案系統(tǒng)化的垂直整合和區(qū)域重組強(qiáng)化客戶(hù)經(jīng)理管理針對(duì)不同重要客戶(hù)建立不同的關(guān)系建立以績(jī)效為導(dǎo)向的體系優(yōu)化同商家的價(jià)值鏈配送商品管理建立多功能的核心客戶(hù)隊(duì)伍多媒體渠道的營(yíng)銷(xiāo)，如網(wǎng)上用戶(hù)維護(hù)指南開(kāi)發(fā)新的銷(xiāo)售渠道直銷(xiāo)網(wǎng)上銷(xiāo)售同其它行業(yè)的合作進(jìn)入新渠道，如房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商科龍可以選一種或幾種手段進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新7側(cè)重點(diǎn)外部差異化優(yōu)化銷(xiāo)售模式創(chuàng)新“廠(chǎng)商伙伴關(guān)系的優(yōu)化”效率和成本

潛力發(fā)揮市場(chǎng)/銷(xiāo)售潛力利用高低低高具體取決于科龍集團(tuán)的目標(biāo)導(dǎo)向—效率或銷(xiāo)售潛力7rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222or51812501BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.ChinaWorldTradeCenter914-916ChinaWorldTowerNo.1JianguomenwaiAvenueBeijing100004,P.R.C.Phone ++86-10-65052196Fax ++86-10-6505548472XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

W1N9AFPhone ++44-171-2904800Fax ++44-171-4999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3530229Fax ++36-1-3532434INDIARolandBergerInternationalManagementConsultantsPvt.Ltd.HyattRegencyHotel,SuiteNo.423BhikajiCamaPlace,RingRoadDelhi-110066Phone ++91-11-6109412or6109248Fax ++91-11-6109395ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone ++39-02-295011Fax ++39-02-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone ++39-06-4882119Fax ++39-06-48919483JAPANRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo107-6022Phone ++81-3-35876660Fax ++81-3-35876670LATVIA

RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBastejaBlvd.12LV-1050RigaPhone ++371-7212068Fax ++371-7216938MALAYSIARolandBerger&PartnerSDN.BHD.InternationalManagementConsultantsLetterBox81,Level17MenaraIMCNo8JalanSultanIsmail50250KualaLumpurPhone ++60-3-2065713Fax ++60-3-2065714

PORTUGALRolandBerger&PartnerLda.InternationalManagementConsultantsEdificioMonumentalAv.FontesPereiradeMelo,51-4°EP-1050LisbonPhone ++351-1-3524361/2/3/4Fax ++351-1-3524360ROMANIARolandBerger&Par