上海奧利機(jī)械設(shè)備制造集團(tuán)員工激勵(lì)問題與建議研究目錄TOC\o"1-3"\h\u23984摘要 摘要激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵，而企業(yè)人力資源管理要依靠激勵(lì)來進(jìn)行相關(guān)工作。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是一種心理活動(dòng)，它能激發(fā)人們的行為。如何合理地調(diào)動(dòng)員工的積極性，使公司的目標(biāo)與需求協(xié)調(diào)一致，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，以滿足他們的需求，從而達(dá)到公司的商業(yè)目的。本文以上海奧利集團(tuán)為研究對象，運(yùn)用文獻(xiàn)資料、實(shí)地調(diào)研等研究方法，對其員工的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了較為全面的研究分析。論文的主體結(jié)構(gòu)包括：研究背景、研究意義、研究內(nèi)容和方法、相關(guān)概念和相關(guān)理論；其次，對上海奧利集團(tuán)員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀進(jìn)行了較為詳細(xì)的研究分析，總結(jié)公司當(dāng)前在員工激勵(lì)機(jī)制工作方面存在的問題；最后，在以上分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)領(lǐng)域的研究成果和自身的工作方法，從合理構(gòu)建薪酬體系、健全績效考評制度、拓寬職業(yè)發(fā)展空間、健全公司培訓(xùn)制度、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)等五個(gè)方面，提出上海奧利集團(tuán)員工激勵(lì)問題的解決策略。關(guān)鍵詞：人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制；員工引言知識經(jīng)濟(jì)促進(jìn)了世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)融合，在國內(nèi)外，人才的競爭已經(jīng)成為企業(yè)贏得強(qiáng)大的市場競爭優(yōu)勢的前提。人力資本是公司最重要的資源，也是最第一資源。有了優(yōu)秀的人才，不但可以提升公司的管理水平，而且還能吸引到更多的人才。在這樣的大環(huán)境下，上海奧利集團(tuán)作為一個(gè)典型的企業(yè)，其在我國的人力資源管理中還存在著一些問題。公司之間的競爭也從最初的資源競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?。面對日益?yán)峻的市場競爭，企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場中，采取多種激勵(lì)手段來留住和留住人才，從而在競爭日益加劇的市場競爭中保持自身的活力，是目前急需解決的問題。本文基于上海奧利集團(tuán)的員工激勵(lì)狀況及人才培養(yǎng)需求，結(jié)合公司人力資源管理的實(shí)際情況，完善激勵(lì)機(jī)制體系，通過對員工的自我管理和競爭能力的培養(yǎng)，在公司內(nèi)部形成一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。另外，本文還探討了企業(yè)內(nèi)部員工的激勵(lì)機(jī)制，可以為企業(yè)建立考核、晉升、薪酬、福利、社會(huì)保障、員工培訓(xùn)等提供有益的借鑒。在一定程度上，企業(yè)的激勵(lì)制度能夠有效地促進(jìn)企業(yè)的工作效率和生產(chǎn)力。一、相關(guān)概念界定（一）激勵(lì)的概念激勵(lì)是以某種方式滿足員工需要，并能充分發(fā)揮其潛能的一種方法。如果運(yùn)用得當(dāng)?shù)募?lì)方法，企業(yè)就能很好地激發(fā)員工的積極性；不科學(xué)、不合理的使用，則會(huì)導(dǎo)致員工懈怠，缺乏工作的動(dòng)力，長期下去，不但會(huì)影響到個(gè)人的發(fā)展，還會(huì)對公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)造成不利的影響。關(guān)于激勵(lì)這個(gè)概念，史蒂芬·P·羅賓斯，是一位知名的外國科學(xué)家，他把動(dòng)機(jī)看作是一種為達(dá)到公司的發(fā)展目的而采取的一種管理手段，從而使其達(dá)到目的。通過科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)造性，使其更加主動(dòng)地投入到工作中。從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。（二）激勵(lì)機(jī)制的作用當(dāng)企業(yè)使用激勵(lì)機(jī)制時(shí)，其作用主要有兩個(gè)：一是對組織的激勵(lì)。由于激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容，員工們?yōu)榱送瓿晒ぷ鞫鴬^斗；企業(yè)可以在一定程度上對員工進(jìn)行各種激勵(lì)，從而促進(jìn)他們不斷地挑戰(zhàn)自己，從而加速公司的發(fā)展。二是組織被削弱。從激勵(lì)的角度來看，有物質(zhì)的激勵(lì)和心理的激勵(lì)。但是，如果員工的心理需求達(dá)不到，反而會(huì)起到相反的效果，就會(huì)在一定程度上影響員工的工作熱情，進(jìn)而影響公司的長期發(fā)展。二、上海奧利集團(tuán)員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問題（一）公司概況上海奧利集團(tuán)于2017年創(chuàng)建于上海嘉定高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，上海奧利集團(tuán)是一家集設(shè)計(jì)、制造、安裝、銷售為一體的綜合性大型機(jī)械設(shè)備制造公司。公司主要從事水泵制造、銷售，主要涉及電機(jī)，電氣控制柜，成套給水設(shè)備，污水處理設(shè)備，環(huán)保設(shè)備，閥門，換熱器，空壓機(jī)，機(jī)械鑄造等相關(guān)領(lǐng)域，構(gòu)筑了既環(huán)保節(jié)能、低耗低碳又具備市場競爭力的三十多個(gè)系列，一萬多個(gè)品種的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。上海奧利集團(tuán)擁有先進(jìn)的技術(shù)、雄厚的研發(fā)實(shí)力、完善的售后服務(wù)體系，并將其應(yīng)用于企業(yè)的管理技術(shù)與服務(wù)，以滿足用戶的需求。（二）上海奧利集團(tuán)的員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析1.薪酬福利現(xiàn)狀福利應(yīng)該是企業(yè)員工最關(guān)注的部分了，而上海奧利集團(tuán)有將近一半的員工對當(dāng)前的薪資和福利不滿意。這里面肯定存在問題，需要客觀認(rèn)真的分析和對待。他們的薪資水平比本地市場的平均水平要低，說明目前的薪資分配系統(tǒng)還不夠完善。上海奧利集團(tuán)的職工工資包括固定工資、津貼、績效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金。固定的薪水和員工的工作時(shí)間相聯(lián)系。當(dāng)你的工作年齡增長時(shí)，你的薪水會(huì)逐年提高。根據(jù)其在公司的業(yè)績，每年會(huì)增加10%；這些補(bǔ)貼包括食物補(bǔ)貼，住房補(bǔ)貼，電話補(bǔ)貼，以及交通補(bǔ)貼，大多數(shù)都是固定的。績效獎(jiǎng)金是薪酬差異的重要組成部分，與員工的工作表現(xiàn)密切相關(guān)。根據(jù)公司規(guī)定，每月工資提成的一半將在本月支付，其余的在年底前支付，也就是年終獎(jiǎng)金是根據(jù)公司年度業(yè)績的平均年終獎(jiǎng)金計(jì)算得出的。實(shí)際上，上海奧利集團(tuán)在薪酬分配方面存在幾點(diǎn)問題：（1）公司的整體薪酬水平很低，低于行業(yè)平均水平。（2）公司固定工資增長和年終獎(jiǎng)金分配制度過于統(tǒng)一。年終獎(jiǎng)金也是一樣，不管一個(gè)員工的工作有多辛苦，每年的加薪幅度無論好壞都是一樣的。這使得業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、優(yōu)秀業(yè)績的員工感到不公平，工作熱情也會(huì)在一定程度上受到挫折。2.績效考核現(xiàn)狀績效考核與員工的薪資福利以及晉升都是掛鉤的，因此十分重要。而上海奧利集團(tuán)在績效考核的過程中存在不公平的因素，需要進(jìn)一步調(diào)整。根據(jù)調(diào)查，有部分員工不滿足于績效評估制度，認(rèn)為其不合理、不公正。對企業(yè)來說，業(yè)績評價(jià)制度是一種約束和激勵(lì)相結(jié)合的制度。企業(yè)若能合理運(yùn)用，便可規(guī)范其日常工作，指導(dǎo)其提升業(yè)績。但目前公司的績效評價(jià)無法反映出雇員的表現(xiàn)，而且雇員們也沒有獲得他們應(yīng)得的薪酬。不僅是這樣，企業(yè)也許還會(huì)提出一些獎(jiǎng)勵(lì)，這些獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬或者不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髫?fù)荷無關(guān)。此外，公司的處罰相對簡單。員工出現(xiàn)問題進(jìn)行的處罰，沒有起到警示的作用。3.職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀職業(yè)有發(fā)展，以后有晉升機(jī)會(huì)，對那些更有遠(yuǎn)大志向的員工來說，他們無疑會(huì)增強(qiáng)他們對公司的歸屬感。實(shí)際上，上海奧利集團(tuán)的員工晉升渠道并不暢通。晉升機(jī)制是指根據(jù)體制規(guī)定的條件、方法和程序?qū)β毠みM(jìn)行晉升。晉升指把一個(gè)員工從一個(gè)小的位置提拔到一個(gè)更高的位置。員工的晉升也是員工自我價(jià)值的一個(gè)過程，也是激勵(lì)他們對公司忠誠和工作熱情的一個(gè)重要途徑。上海奧利集團(tuán)晉升機(jī)制不是通暢的，員工主觀決策能力的提高高度依賴于公司的管理水平。就像普通員工一樣，他們不知道如何提高自己的職業(yè)技能。因此，員工的工作積極性低，沒有激勵(lì)作用。如今，在選擇工作時(shí)，不僅要關(guān)注員工的工資水平，還要關(guān)注工作的發(fā)展前景。沒有前途以及晉升途徑的工作，無論多么努力，都無法得到晉升，或者很難晉升，那么這樣就失去了激勵(lì)員工的作用。4.員工培訓(xùn)現(xiàn)狀員工培訓(xùn)關(guān)乎到企業(yè)發(fā)展和個(gè)人職業(yè)發(fā)展。上海奧利集團(tuán)的員工十分重視個(gè)人提升，并有強(qiáng)烈的接受培訓(xùn)的愿望，希望通過公司的培訓(xùn)促進(jìn)個(gè)人職業(yè)能力。但上海奧利集團(tuán)的管理層沒有意識到這一點(diǎn)，此外，根據(jù)企業(yè)的傳統(tǒng)訓(xùn)練系統(tǒng)，對新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，每三個(gè)月進(jìn)行一次。由于行業(yè)的性質(zhì)，上海奧利集團(tuán)產(chǎn)品更新頻繁，新產(chǎn)品、新技術(shù)層出不窮，需要高素質(zhì)的專業(yè)人才。員工必須定期接受培訓(xùn)和現(xiàn)場實(shí)習(xí)，以學(xué)習(xí)新技能和適應(yīng)工作要求。面對新的產(chǎn)品和技術(shù)，員工往往需要很長時(shí)間才能掌握新的專業(yè)技能，他們而沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)。這不僅需要時(shí)間和精力，而且會(huì)影響用戶體驗(yàn)，對提升公司形象毫無幫助。培訓(xùn)公司員工的優(yōu)勢不僅在于提高員工的職業(yè)技能水平，從長遠(yuǎn)來看，一個(gè)公司的發(fā)展并不意味著有一群強(qiáng)大的業(yè)務(wù)能力和高水平的員工支撐，而高水平的專業(yè)技能對員工本身是有益的。三、上海奧利集團(tuán)員工激勵(lì)問題的成因分析（一）薪酬制度缺乏科學(xué)性由于成立時(shí)間較短的上海奧利集團(tuán)的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域大多處于創(chuàng)業(yè)初期，缺乏一定的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。首先，在建立薪酬制度的過程中，模仿其他民營企業(yè)的人事管理模式。雖然近年來隨著企業(yè)的發(fā)展，對制度進(jìn)行了一些調(diào)整，但是整個(gè)公司?，F(xiàn)在，人事管理制度仍然是主體，傳統(tǒng)的工資制度已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。此外，研究表明，上海奧利集團(tuán)的現(xiàn)狀是由于員工激勵(lì)水平低，處于創(chuàng)業(yè)階段，在公司發(fā)展初期投入了大量資金所致，工資低于全國平均水平。（二）績效考核制度不公平從相關(guān)的績效考核理論、管理和公司溝通等方面來看，上海奧利集團(tuán)績效考核體系是不客觀、不公平的，這個(gè)問題明顯影響了考核人員的主觀思維。此外，客觀指標(biāo)過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能充分反映員工的實(shí)際表現(xiàn)。亞當(dāng)斯的公平論與羅伯斯·豪斯的激勵(lì)力量論認(rèn)為，不能確保員工的公平與正義，這使得員工感到不公平。另外，上海奧利集團(tuán)在采訪中發(fā)現(xiàn)，只能從上往下傳遞信息。在評審期間，考核者與受試者沒有進(jìn)行考試前后的交流。制定前，公司的管理者沒有和員工溝通，依照公司的目標(biāo)簡單的制定考核內(nèi)容；考核后，考核者簡單地公布評估分?jǐn)?shù)，扣除員工的獎(jiǎng)金，并說員工不反饋，很容易引起員工的對抗。目前來看，上海奧利集團(tuán)現(xiàn)行的考核制度很難達(dá)到理想的激勵(lì)員工的效果。（三）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確員工希望在他們的事業(yè)中得到很好的協(xié)調(diào)和發(fā)展，通暢和完善的職業(yè)晉升道路是先決條件。然而，在調(diào)查過程中，上海奧利集團(tuán)對員工的職業(yè)規(guī)劃卻是明顯的含糊不明確。員工的晉升道路不通暢，目前的職業(yè)發(fā)展通道對雇員來說是一個(gè)很大的阻礙。一是當(dāng)前公司的管理層次比較粗糙，僅有高管和底層人員。橫向擴(kuò)張的空間太大，上層人員數(shù)量太少，基層職員升入高級崗位的機(jī)會(huì)很小。這種情況迫使一些年輕員工，尤其是那些有較高職業(yè)抱負(fù)的人，在企業(yè)中看不到職業(yè)前景，導(dǎo)致員工流動(dòng)。即使沒有流動(dòng)性，工作中也會(huì)出現(xiàn)不必要的情況和疏忽。二是用人方式簡單。上海奧利集團(tuán)員工的晉升主要取決于公司負(fù)責(zé)人的直接決定，缺乏全面的個(gè)人綜合評價(jià)體系。導(dǎo)致主體意識過強(qiáng)，人力資源的作用沒有得到充分發(fā)揮。在招聘人才時(shí)，很容易犯決策上的錯(cuò)誤。如一些先進(jìn)的人才不能滿足崗位的需要，一些優(yōu)秀的人才不能引進(jìn)公司。三是領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)較少。上海奧利集團(tuán)是一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)崗位不多。盡管一些關(guān)鍵崗位將作為后備干部進(jìn)行培訓(xùn)和管理，但是，這些關(guān)鍵崗位均為正式員工，薪酬不會(huì)有所調(diào)整或提高。四是職位結(jié)構(gòu)的不合理；其適用范圍過于狹隘，只有管理者，而且沒有合適的升遷通道，因此，這些銷售或其它職位無法找到自己的工作方向。（四）對員工的培訓(xùn)不重視上海奧利集團(tuán)對員工培訓(xùn)的不重視主要表現(xiàn)在：一是缺乏對訓(xùn)練的認(rèn)識。例如，就崗前訓(xùn)練而言，上海奧利集團(tuán)對此沒有多大的關(guān)注。在試用期間，HR僅對員工進(jìn)行管理，并對其進(jìn)行了簡單的操作，使其無法快速地適應(yīng)工作需要。二是訓(xùn)練不具有針對性。企業(yè)所制訂的培訓(xùn)方案與目標(biāo)不符、因材施教。上海奧力集團(tuán)開展的培訓(xùn)活動(dòng)一般以公司運(yùn)營、資本運(yùn)營、公司管理等為主。職場要求的技術(shù)訓(xùn)練幾乎沒有。三是缺乏對培訓(xùn)的有效管理。在培訓(xùn)階段，對參加培訓(xùn)的員工的管理沒有很好地執(zhí)行。在培訓(xùn)過程中，工作人員紀(jì)律不嚴(yán)。有些員工對參加培訓(xùn)活動(dòng)不感興趣。課堂上，注意力不集中，不認(rèn)真做筆記，一些員工無緣無故不參加培訓(xùn)活動(dòng)。以上人員均須遵守公司相關(guān)法規(guī)，但一般不重視訓(xùn)練，因而常常被忽視。另外，在對后續(xù)培訓(xùn)效果的觀察上，由于沒有進(jìn)行集中式的跟蹤管理，無法對培訓(xùn)進(jìn)行客觀的評估。從整體上講，企業(yè)對人才的培養(yǎng)意識不強(qiáng)，培訓(xùn)體系不完善，在很大程度上導(dǎo)致員工的培訓(xùn)未能達(dá)到提升人才質(zhì)量和能力的終極目的，明顯地不能實(shí)現(xiàn)積極的激勵(lì)作用。四、上海奧利集團(tuán)員工激勵(lì)問題的對策（一）合理構(gòu)建薪酬體系公平的薪酬制度與企業(yè)內(nèi)部的公平意識、激勵(lì)機(jī)制、薪酬機(jī)制以及企業(yè)業(yè)績能否形成良性的循環(huán)有關(guān)。要構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬體系，必須依據(jù)員工的不同階層，科學(xué)地制定出一套合理的工資分配制度，并運(yùn)用動(dòng)態(tài)評價(jià)活動(dòng)來使其更好地適應(yīng)企業(yè)的需要。同時(shí)，對雇員的能力進(jìn)行評價(jià)。從程序上講，必須避免評價(jià)過程中對情況和人性本性的評價(jià)失真。通過提升員工的公正意識，員工能夠更好地對待上海奧利集團(tuán)的管理者和管理人員。公司在決定補(bǔ)償機(jī)制時(shí)，必須將程序公正的原則和最主要的決定因素理解為公平。企業(yè)的薪酬制度是一種長效的激勵(lì)機(jī)制。所以，薪酬體系的核心問題就是如何確定薪酬結(jié)構(gòu)。上海奧利集團(tuán)在建立一個(gè)合理的薪酬體系時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：1.根據(jù)工作負(fù)荷來確定。對不同職位、不同工作負(fù)荷的雇員實(shí)行一人一薪制，并明確了工資結(jié)構(gòu)。2.根據(jù)責(zé)任、權(quán)利和利益。根據(jù)雇員的工作能力和所負(fù)的責(zé)任，對其薪酬進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。職責(zé)越大，報(bào)酬也就越高。3.按工作年限計(jì)算。如果雇員長期在公司工作，他們對公司的技術(shù)和設(shè)備更加了解。根據(jù)工作年限來決定員工的工齡，可以提高員工對公司的歸屬感、留住優(yōu)秀人才、確保員工的穩(wěn)定、降低對公司經(jīng)營不利的影響。4.參照工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在制定公司的工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要對地區(qū)、工業(yè)公司的市場報(bào)酬進(jìn)行研究，要充分考慮到地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和價(jià)格，以保證職工的工資能夠滿足人們的生活需求。只有如此，才能提高員工的參與積極性。（二）健全績效考評制度績效考評是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的控制程序，是其主要步驟。建立績效考核體系，上海奧利集團(tuán)必須執(zhí)行以下程序：第一，績效標(biāo)準(zhǔn)是必要的。評價(jià)執(zhí)行程序執(zhí)行的依據(jù)是建立的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，目的是監(jiān)督執(zhí)行的執(zhí)行。標(biāo)準(zhǔn)的制訂與公司的發(fā)展目標(biāo)密切相關(guān)。第二個(gè)是對工作表現(xiàn)的有效度量。業(yè)績評價(jià)與業(yè)績評價(jià)指標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，評價(jià)結(jié)果的有效性。在此階段，應(yīng)制定一套業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。采用指數(shù)體系，個(gè)體必須代表整個(gè)群體的測量，才能使測量可靠。第三、檢測績效結(jié)果。應(yīng)該通過比較實(shí)際情況與建立績效標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性之間的偏差程度，并提供糾正和控制建議來完成。第四，糾正和控制偏差。前面的步驟只能看作是控制管理的探索階段，所有控制的關(guān)鍵是正確的偏差值。如果發(fā)現(xiàn)偏差但不糾正，組織將失去控制。在上海奧利集團(tuán)的激勵(lì)與業(yè)績之間的關(guān)系中，這就表明了只對高業(yè)績的獎(jiǎng)賞和對低業(yè)績的處罰是無法達(dá)到期望的結(jié)果。公司領(lǐng)袖必須轉(zhuǎn)變工作方式，加強(qiáng)與雇員的交流。這是公司發(fā)展的唯一途徑。上海奧利集團(tuán)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：1。推動(dòng)員工不斷成長。比如，在一線工作的人不應(yīng)該被局限在工作上，而是應(yīng)該鼓勵(lì)他們?nèi)?chuàng)造更有挑戰(zhàn)性的工作。2.制定合理的工作準(zhǔn)則。要想改善工作的品質(zhì)，企業(yè)在與雇員商談之前，必須清楚地了解工作準(zhǔn)則，并以客觀的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)員工。3.確定員工的職權(quán)范圍。平等必須改變對全體勞動(dòng)者的共同職責(zé)的界定。4.協(xié)助員工提高工作能力。大部分人都想從事更有挑戰(zhàn)性的工作。公司只有在給雇員更高的要求時(shí)，他們才能達(dá)到工作的標(biāo)準(zhǔn)。5.理解和跟進(jìn)員工。公司還應(yīng)對員工給予更多的關(guān)注，盡早實(shí)行管理，而不是等待工作驗(yàn)收。6.采用一種透明的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。讓公司的薪資透明，讓雇員清楚自己的工資是如何達(dá)到目標(biāo)的，以及他們可以得到多少獎(jiǎng)勵(lì)作為回報(bào)。（三）拓寬職業(yè)發(fā)展空間上海奧利集團(tuán)的人才招聘，一般都是根據(jù)公司的發(fā)展情況，或者是公司的發(fā)展需要進(jìn)行招聘，再加上奧利在上海的特殊行業(yè)，每個(gè)行業(yè)都要求員工具備一定的專業(yè)知識，所以，在做了某方面工作之后，就很難再有從事其他方面工作的機(jī)會(huì)，這就造成了企業(yè)的橫向人才流動(dòng)受到阻礙。不管員工是否喜歡或善于做他們所做的工作，要想改變他們的工作是非常困難的。所以，上海奧利集團(tuán)提出了一個(gè)橫向的人才流動(dòng)機(jī)制，在合適的時(shí)候，可以讓員工進(jìn)行橫向的換崗，這是一個(gè)很好的辦法，一是讓新來的員工去做一個(gè)新的工作，讓他們對自己的工作有一個(gè)更好的了解，然后找一個(gè)適合自己的工作。第二，要強(qiáng)化對員工的中期培訓(xùn)，使他們成為一名全能型人才，每個(gè)人都可以熟練掌握多種工作所需的工作技術(shù)。這樣可以最大限度的保證他們在自己最擅長的位置上發(fā)揮作用，而一旦公司發(fā)生了變化，或者出現(xiàn)了人員變動(dòng)，那么就會(huì)有一個(gè)備用的人來接替原來的位置。上海奧利集團(tuán)的企業(yè)規(guī)模有限，公司性質(zhì)有限，無法為基層員工提供更多的晉升崗位，造成員工在長期的工作中依然是一名普通員工，事業(yè)發(fā)展幾乎停滯，讓他們的工作熱情受到了極大的影響。因此，作者認(rèn)為，上海奧利集團(tuán)不僅要構(gòu)建人才提升體系，還要構(gòu)建“雙通道”的提升機(jī)制。上海奧利的基層員工總數(shù)超過70%，然而從基層轉(zhuǎn)以到管理崗位非常的困難，這會(huì)影響到員工的工作和事業(yè)發(fā)展。上海奧利集團(tuán)的員工，除了常規(guī)的管理制度之外，還有一個(gè)特殊的晉升渠道，那就是技術(shù)管理崗位，或公司的技術(shù)職務(wù)，也就是公司內(nèi)部的技術(shù)職務(wù)，通過這個(gè)職位來提高自己的薪酬。這種暢通的升遷渠道，既能提升員工的榮譽(yù)感，又能提升員工的士氣，樹立奮斗目標(biāo)，進(jìn)而提升員工的工作積極性。（四）健全公司培訓(xùn)制度1.改變員工培訓(xùn)觀念上海奧利集團(tuán)在制定員工培訓(xùn)制度時(shí)，要改變原有的培訓(xùn)觀念，使企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)人，要樹立正確的培訓(xùn)觀念，讓企業(yè)的管理人員和基層職工都能樹立起良好的培訓(xùn)意識。首先，必須強(qiáng)化管理人員的訓(xùn)練。員工培訓(xùn)對企業(yè)來說是一項(xiàng)必要的投資，以維持其競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)管理人員應(yīng)該清楚以下兩點(diǎn)：(1)培訓(xùn)也是一種投資，而非一次性投入。(2)對已有員工的培訓(xùn)要多于雇用外籍人員。其次，要激勵(lì)員工參與到培訓(xùn)中來。從思想教育、制度建設(shè)、文化建設(shè)等方面，充分調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)熱情。一方面，從組織到個(gè)人，從管理到員工的晉升，讓員工意識到參與企業(yè)培訓(xùn)的重要性。另一方面，要建立系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，確保員工按照規(guī)章制度參加培訓(xùn)。2.完善公司培訓(xùn)體系首先，要對訓(xùn)練內(nèi)容進(jìn)行合理的規(guī)劃。沒有意義的訓(xùn)練只能使員工感到浪費(fèi)時(shí)間，并導(dǎo)致他們對公司整體的印象。所以，培訓(xùn)的內(nèi)容要以公司發(fā)展、部門發(fā)展和員工的實(shí)際需求為基礎(chǔ)。在組織培訓(xùn)前，要對培訓(xùn)的需要進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研。主要的信息來源有兩個(gè)方面：第一，以績效考評和一般業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的部門領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)；二是員工根據(jù)自身的工作認(rèn)知和未來的生涯規(guī)劃，選擇適合自己的專業(yè)領(lǐng)域。在匯總了以上資料后，人力資源部門的培訓(xùn)人員要對培訓(xùn)的困難和緊迫性做出合理的計(jì)劃，及時(shí)匯報(bào)需要，并根據(jù)需要進(jìn)行新的培訓(xùn)。其次，要對培訓(xùn)的成效進(jìn)行評估。在每次訓(xùn)練后，HR將會(huì)組織參與培訓(xùn)的員工評估其效果，其中包括認(rèn)知效果、技能效果、情感效果、績效結(jié)果以及投資收益。評估了這些要素，人力資源部應(yīng)幫助主辦方分析評估是否成功以及今后如何進(jìn)行糾正，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)活動(dòng)的閉合。五、結(jié)論文章根據(jù)對上海奧利集團(tuán)進(jìn)行的問卷調(diào)查，通過對上海奧利集團(tuán)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的整理，從物質(zhì)激勵(lì)、績效激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)和企業(yè)文化激勵(lì)五個(gè)層次來優(yōu)化上海奧利集團(tuán)的激勵(lì)體系：（1）物質(zhì)激勵(lì)方面，明確薪酬結(jié)構(gòu)可以有效激勵(lì)員工工作，保障員工基礎(chǔ)需求；（2）在業(yè)績評價(jià)中，公正、合理的業(yè)績評價(jià)能夠促使員工為達(dá)到業(yè)績目標(biāo)而奮斗；(3)在員工培訓(xùn)上，改變對職工的訓(xùn)練觀念，加強(qiáng)內(nèi)部員工的培訓(xùn)事項(xiàng)；（4）職業(yè)晉升方面，通暢的晉升渠道，能增強(qiáng)員工的歸屬感；(5)在企業(yè)文化的構(gòu)建上，構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化，構(gòu)建適合公司發(fā)展的文化。由于受自身?xiàng)l件所限，本論文尚有許多缺陷，如缺乏對激勵(lì)機(jī)制可行性的實(shí)施。本文將更加努力的豐富自身的理論基礎(chǔ)，以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。參考文獻(xiàn)一、中文部分[1]吳新南.企業(yè)員工激勵(lì)管理機(jī)制存在的問題與對策[J].投資與合作,2022(10):133-135.[2]高晶靖.事業(yè)單位員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化研究[J].辦公室業(yè)務(wù),2022(18):162-164.[3]艾新博.電子商務(wù)背景下酬薪制度對員工激勵(lì)機(jī)制有效性探討[J].上海商業(yè),2022(09):16-17.[4]劉淑婷.基于ERG理論的Y物業(yè)公司事業(yè)部員工激勵(lì)機(jī)制研究[D].河南大學(xué),2022.[5]陳文東.非營利組織員工激勵(lì)機(jī)制研究——以C組織為例[J].赤峰學(xué)院學(xué)報(bào)(自然科學(xué)版),2022,38(08):59-63.[6]宋威迪.國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建探討[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2022(23):121-123.[7]陳向陽,劉鳳林,張波.基于需求層次理論的A公司員工激勵(lì)機(jī)制研究[J].中國管理信息化,2022,25(16):145-147.[8]陳意,夏候龍吉,任丹.制造業(yè)企業(yè)知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究[J].企業(yè)改革與管理,2022(13):82-84.[9]孫超.H建筑安裝工程公司員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化研究[D].山東建筑大學(xué),2022.[10]邱姍姍.ZL公司新生代員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化研究[D].河北工程大學(xué),2022.[