前言目前公司科學(xué)采購(gòu)越來(lái)越成為保持企業(yè)高效運(yùn)行的前提，更是企業(yè)生存和利益最大化之關(guān)鍵。另外，由于采購(gòu)成本直接影響著企業(yè)產(chǎn)品成本水平和盈利能力，因此，在供應(yīng)鏈一體化背景下如何降低采購(gòu)成本是每個(gè)企業(yè)都要面臨的問(wèn)題。上述原因?qū)е聜鹘y(tǒng)采購(gòu)成本控制方式已難以適應(yīng)環(huán)境變化所產(chǎn)生的內(nèi)在需求，所以，在企業(yè)采購(gòu)管理中，它作為一個(gè)重要環(huán)節(jié)，迫切要求新型采購(gòu)成本控制模式，從而有利于企業(yè)成本利用效率的提升，拓展利潤(rùn)空間。對(duì)制造業(yè)采購(gòu)成本管理狀況進(jìn)行了剖析，找出問(wèn)題所在，提出解決策略，幫助企業(yè)制定更完善的采購(gòu)成本管理制度，豐富了采購(gòu)成本管理的方法，提升采購(gòu)成本管理水平，繼而占得更多市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，一邊拓展市場(chǎng)空間，也能減少開(kāi)支、增加利潤(rùn)，因此，本課題研究意義重大。2采購(gòu)成本控制的相關(guān)理論介紹2.1采購(gòu)成本的概念會(huì)計(jì)人員關(guān)于成本的界定：為實(shí)現(xiàn)某一個(gè)特定目標(biāo)而喪失或放棄的資源。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快和信息技術(shù)迅猛發(fā)展，采購(gòu)成本控制已經(jīng)成為眾多跨國(guó)企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題，而其對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的影響作用越來(lái)越明顯。經(jīng)濟(jì)學(xué)家把成本看作商品經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)價(jià)值范疇，作為商品價(jià)值不可分割的一部分[2]。在會(huì)計(jì)領(lǐng)域，成本又被稱(chēng)為生產(chǎn)耗費(fèi)、費(fèi)用或支出，它反映了企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有關(guān)的全部成本費(fèi)用[3]。盡管這些概念的文字描述不盡相同，但是，它表現(xiàn)的內(nèi)核實(shí)質(zhì)卻是一致的，也就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而支付的各種資源貨幣值[4]。目前人們對(duì)于采購(gòu)成本有了全新的認(rèn)識(shí)，除常規(guī)組成采購(gòu)成本，有些沒(méi)有在采購(gòu)期間發(fā)生，而是由于采購(gòu)活動(dòng)而產(chǎn)生的支出，還將其視為采購(gòu)成本中不可分割的一部分[5]。這些支出往往與采購(gòu)成本緊密相關(guān)。例如，所購(gòu)材料在物流行程中由于外界因素造成材料損失等，或材料不能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)到達(dá)工廠(chǎng)投入生產(chǎn)，拖延生產(chǎn)進(jìn)度，甚至拖延交貨，造成企業(yè)信譽(yù)損失等一系列問(wèn)題、訂單數(shù)量下降造成經(jīng)濟(jì)損失。這些都屬于采購(gòu)活動(dòng)引起的各種成本。又比如由于采購(gòu)部門(mén)對(duì)材料進(jìn)行入庫(kù)檢驗(yàn)時(shí)，疏忽大意，造成采購(gòu)件質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)有被查出，使生產(chǎn)組裝受到阻礙，企業(yè)需再加工或退換貨造成經(jīng)濟(jì)損失?？傊?，采購(gòu)的總成本等于采購(gòu)過(guò)程所耗費(fèi)的全部成本加上采購(gòu)后所獲得的利潤(rùn)總和[6]。2.2制造型企業(yè)采購(gòu)成本概述2.2.1制造型企業(yè)采購(gòu)成本的構(gòu)成根據(jù)能否在財(cái)務(wù)報(bào)表中表現(xiàn)，將企業(yè)成本劃分為顯性成本和隱性成本[7]。企業(yè)管理當(dāng)局根據(jù)會(huì)計(jì)資料、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況以及相關(guān)信息，分析、判斷、預(yù)測(cè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況時(shí)都要使用成本概念。所謂顯性成本，就是能在報(bào)表上表現(xiàn)出的費(fèi)用，即報(bào)表上顯示的與成本有關(guān)的各項(xiàng)數(shù)，就是可以看出來(lái)的代價(jià)。隱形成本就是財(cái)務(wù)報(bào)表上不容易表現(xiàn)的成本，還是易為商家所忽略的費(fèi)用，不可能從財(cái)務(wù)報(bào)表上得到特定金額。顯性成本與隱形成本有很大不同。隱形成本由自有土地資金的利息構(gòu)成、所有者的工資，設(shè)備折舊等等[8]。費(fèi)用理論下的采購(gòu)成本是包括產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用，訂單制定費(fèi)用和人員費(fèi)用等等同采購(gòu)活動(dòng)有關(guān)的支出之和[9]。意外成本是指上述費(fèi)用以外的費(fèi)用，在一定不可抗力作用下，所發(fā)生的有關(guān)采購(gòu)活動(dòng)的費(fèi)用[10]。2.2.2制造型企業(yè)的采購(gòu)成本特點(diǎn)1、采購(gòu)成本占據(jù)總成本較大比例1995、HaroldE.Fearon在對(duì)制造型企業(yè)采購(gòu)成本進(jìn)行調(diào)查之后，認(rèn)為其公司原材料及零部件采購(gòu)花費(fèi)可占公司總成本60%以上[11]。對(duì)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，的生產(chǎn)要用到數(shù)量龐大的原材料及零部件品種，且多不能自行制作，于是就有了向外購(gòu)買(mǎi)的必要，這也造成公司外購(gòu)率在60%以上，由此確定采購(gòu)成本是總成本中的重點(diǎn)，即，采購(gòu)成本的變動(dòng)可以直接帶來(lái)總成本的變動(dòng)，要降低企業(yè)總成本，關(guān)鍵在于降低零部件采購(gòu)成本[12]。2、采購(gòu)資金影響企業(yè)現(xiàn)金流制造企業(yè)的生產(chǎn)和資金是密切相關(guān)的。可見(jiàn)，制造型企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所發(fā)生的采購(gòu)活動(dòng)占據(jù)著舉足輕重的地位，而采購(gòu)成本又是企業(yè)總成本最重要的組成部分之一。企業(yè)用錢(qián)買(mǎi)生產(chǎn)資料，然后加工成制成品，然后出售，取得銷(xiāo)售收入的企業(yè)[13]。企業(yè)從所得銷(xiāo)售收入中提取部分進(jìn)行成本回收，其余的收益就是企業(yè)利潤(rùn)。這種資金分配和使用過(guò)程就是供應(yīng)鏈管理中的資金流循環(huán)。企業(yè)將不斷用這筆錢(qián)擴(kuò)大再生產(chǎn)，完成具有產(chǎn)—銷(xiāo)—再生產(chǎn)資金循環(huán)過(guò)程[14]。在采購(gòu)活動(dòng)中也存在著類(lèi)似問(wèn)題，即采購(gòu)成本不能得到及時(shí)收回。在這一周期內(nèi)，一旦某一環(huán)節(jié)發(fā)生意外，打斷這一周期，將直接造成資金鏈的斷裂，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題，使得企業(yè)在面對(duì)盈利能力急速下降時(shí)，甚至大概率面臨破產(chǎn)清算。3、采購(gòu)成本影響企業(yè)利潤(rùn)利潤(rùn)指收入去掉成本之后的值，而收入指價(jià)格與銷(xiāo)量之積。在這種情況下，企業(yè)獲得的是銷(xiāo)售收入中用于擴(kuò)大再生產(chǎn)所需資金。所以企業(yè)要想提高利潤(rùn)，只有通過(guò)提高售價(jià)，擴(kuò)大銷(xiāo)售或者降低成本三種方式來(lái)達(dá)到。這是在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論中得到普遍承認(rèn)的觀點(diǎn)。但是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，需求曲線(xiàn)為右下傾，說(shuō)明價(jià)格與數(shù)量之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系：市場(chǎng)需求隨著價(jià)格的上漲而減少，隨價(jià)格下跌而上升[15]。2.3制造型企業(yè)采購(gòu)成本的管理方式2.3.1公開(kāi)招標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)性談判公開(kāi)招標(biāo)是目前國(guó)內(nèi)大型企業(yè)及政府在采購(gòu)活動(dòng)中最常用的一種采購(gòu)方式。它不僅能夠節(jié)省資金，降低采購(gòu)成本，而且可以提高采購(gòu)效率，使有限的資源發(fā)揮更大的作用。作為招標(biāo)方的企業(yè)，將需要購(gòu)買(mǎi)的物品信息進(jìn)行披露，邀請(qǐng)有資格的機(jī)構(gòu)投標(biāo)，經(jīng)過(guò)對(duì)投標(biāo)組織的審查，根據(jù)已公布的資料，經(jīng)過(guò)一定程序與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)選，確定合格供應(yīng)商候選人，最后訂立合同。公開(kāi)招標(biāo)是一種公平公正的競(jìng)爭(zhēng)形式，可以使企業(yè)獲得最大利益，提高經(jīng)濟(jì)效益。公開(kāi)招標(biāo)程序一般包括招標(biāo)文件制作，資質(zhì)審查和公開(kāi)招標(biāo)等環(huán)節(jié)、供應(yīng)商投標(biāo)，選擇和確定中標(biāo)者、雙方訂立合同等步驟。競(jìng)爭(zhēng)性談判有別于公開(kāi)招標(biāo)，不以公告方式從眾多供應(yīng)商中挑選合適供應(yīng)商，而是商家請(qǐng)了一小部分供應(yīng)商，對(duì)需要購(gòu)買(mǎi)的物品，以協(xié)商形式簽訂購(gòu)買(mǎi)協(xié)議，是采購(gòu)成本控制的又一常用手段。在競(jìng)爭(zhēng)性談判過(guò)程中，采購(gòu)方對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行全面調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定最終價(jià)格，以達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的。就競(jìng)爭(zhēng)性談判而言，采購(gòu)方派了由若干專(zhuān)家組成的專(zhuān)家組，準(zhǔn)備工作包括談判流程、內(nèi)容及合同草案及其他內(nèi)容談判文件。根據(jù)談判結(jié)果，由談判小組對(duì)每個(gè)候選供應(yīng)商進(jìn)行打分評(píng)分后，將得分最高的供應(yīng)商確定為最終談判對(duì)象。談判小組另選三個(gè)或更多供應(yīng)商單獨(dú)談判。談判結(jié)束后，根據(jù)談判結(jié)果進(jìn)行分析比較，得出最終的采購(gòu)方案。最后根據(jù)最低價(jià)格的原則，選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商并簽署協(xié)議。2.3.2電子采購(gòu)管理電子采購(gòu)（e-procurement是）是美國(guó)企業(yè)出現(xiàn)的，已逐步為世界各國(guó)所接受，繼而成為了國(guó)際采購(gòu)中的主流方式[16]。電子采購(gòu)可以降低交易成本，提高采購(gòu)效率，使整個(gè)供應(yīng)鏈更順暢。2.3.3杠桿采購(gòu)、集中采購(gòu)與聯(lián)合采購(gòu)杠桿采購(gòu)，就是在聚集了不同行業(yè)的同一采購(gòu)需求之后，進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)活動(dòng)。這種采購(gòu)模式可以實(shí)現(xiàn)集中，高效和低成本的目的，但也存在一些問(wèn)題需要解決。用杠桿購(gòu)買(mǎi)的商品有很明顯的特點(diǎn)，也就是采購(gòu)方所制造的制成品，對(duì)于價(jià)格是異常敏感的，或制成品市場(chǎng)壽命短。當(dāng)供應(yīng)商供應(yīng)相同類(lèi)型或數(shù)量的零件時(shí)，其銷(xiāo)售價(jià)格也是不一樣的。因此，購(gòu)買(mǎi)零部件時(shí)需避免由相同供應(yīng)商提供的零部件價(jià)格不一致，將通過(guò)杠桿采購(gòu)。集中采購(gòu)指采購(gòu)方在采購(gòu)過(guò)程中，通過(guò)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)部門(mén)來(lái)進(jìn)行全部企業(yè)所需物資的采購(gòu)活動(dòng)，以此來(lái)取代各個(gè)部門(mén)的分散采購(gòu)。因此，集中采購(gòu)可以作為一種新的管理模式來(lái)運(yùn)用于企業(yè)采購(gòu)之中，并取得良好的成效。但是，在集中采購(gòu)過(guò)程中也出現(xiàn)了這樣或那樣的問(wèn)題，比如，各行業(yè)對(duì)于零部件標(biāo)準(zhǔn)上的細(xì)微差異，集中采購(gòu)時(shí)并不能夠反映，所購(gòu)零部件應(yīng)用時(shí)會(huì)出現(xiàn)配適問(wèn)題，或達(dá)不到最優(yōu)的結(jié)果。此外，集中采購(gòu)的實(shí)施還需要相關(guān)人員有一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能。此外，集中采購(gòu)由于有許多部門(mén)參加，常?；ㄙM(fèi)很長(zhǎng)一段時(shí)間用于早期采購(gòu)確認(rèn)，不適用于緊急采購(gòu)，還會(huì)使采購(gòu)效率下降。此外，集中采購(gòu)還面臨著信息共享困難等方面的難題。最后是集中采購(gòu)涉及到很多部門(mén)，如在采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生故障，便波及到了絕大多數(shù)的行業(yè)，給企業(yè)造成了很大的風(fēng)險(xiǎn)。3A公司的采購(gòu)成本控制現(xiàn)狀3.1A公司簡(jiǎn)介A公司成立于2007年，現(xiàn)址在廉江市九州江經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)。集中采購(gòu)不僅能節(jié)約資金成本，還可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。紅運(yùn)來(lái)有限公司是一家以家電為主業(yè)的企業(yè)，廚房電器及附件、塑料制品等，它的產(chǎn)品不但暢銷(xiāo)全國(guó)各地，在國(guó)際市場(chǎng)亦具有一定銷(xiāo)售地位。在新冠疫情來(lái)臨之際，紅運(yùn)來(lái)有限公司的生產(chǎn)效益大幅下滑，經(jīng)濟(jì)收入大幅減少，又因?yàn)樵诔杀究刂粕?，紅運(yùn)來(lái)有限公司沒(méi)有得到有效管理，致使成本控制出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題。3.2采購(gòu)管理現(xiàn)狀3.2.1A公司采購(gòu)成本構(gòu)成分析從下表3-1中可以看出A公司2020年直接材料成本在營(yíng)業(yè)成本中所占比例為72.86%，占相當(dāng)大的比例。能源費(fèi)用是營(yíng)業(yè)成本的12.18%，占比為第2位，由此可見(jiàn)，若能夠減少采購(gòu)成本，則直接材料減少的余地就比較大，損耗次之，其余數(shù)項(xiàng)最末。表3-1A公司2020年?duì)I業(yè)成本構(gòu)成（單位：元）項(xiàng)目金額占營(yíng)業(yè)成本比重直接材料104989208.4372.86%直接人工5489729.213.81%能源費(fèi)用17552248.3012.18%制造費(fèi)用9470202.396.57%運(yùn)雜費(fèi)6599550.804.58%2020年，A公司購(gòu)買(mǎi)原料以鐵皮為主，采購(gòu)額在采購(gòu)總額中占21.58%，電子配件的比例為20.20%，金屬電線(xiàn)的比例為10.56%，螺母配件的比例為9.72%。詳見(jiàn)表3-2。表3-22020年主要原材料采購(gòu)模式表（單位：元）主要原材料采購(gòu)模式采購(gòu)額占采購(gòu)總額的比例結(jié)算方式是否發(fā)生重大變化上半年平均價(jià)格下半年平均價(jià)格鐵皮詢(xún)比價(jià)采購(gòu)21.58%否13.3811.71電子配件詢(xún)比價(jià)采購(gòu)20.20%否21.3826.35金屬電線(xiàn)詢(xún)比價(jià)采購(gòu)10.56%否30.5827.69螺母配件詢(xún)比價(jià)采購(gòu)9.72%否5.945.042020年A公司的能源采購(gòu)價(jià)格超過(guò)了生產(chǎn)總成本的30%。面對(duì)國(guó)家“雙循環(huán)”新發(fā)展格局和市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變等因素影響，如何在保證安全環(huán)保前提下，有效降低能源成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，成為了當(dāng)前迫切需要解決的問(wèn)題。按照國(guó)務(wù)院，相關(guān)地方政府及各部門(mén)文件規(guī)定，為了貫徹落實(shí)政策要求，2019年10月，公司鍋爐煤改氣，以燃?xì)鉃橹髂茉础?.2.2A公司采購(gòu)計(jì)劃流程A公司采購(gòu)內(nèi)容有兩種，一是購(gòu)買(mǎi)日常物資料，另一種是應(yīng)急物資采購(gòu)。日常物資采購(gòu)，在文中主要指A公司所屬企業(yè)為生產(chǎn)所耗費(fèi)的原料，和大型原料物資，零部件等。其中原材料包括鋼材、水泥、玻璃等，而其他材料如設(shè)備、工具、配件等則屬于應(yīng)急物資范疇。圖3-1A公司采購(gòu)計(jì)劃流程圖3.2.3A公司采購(gòu)成本控制方法A企業(yè)采購(gòu)成本控制的主要途徑如下：評(píng)標(biāo)的時(shí)候，先由每位評(píng)委自主填寫(xiě)報(bào)價(jià)評(píng)分表、商務(wù)評(píng)分表則是對(duì)各個(gè)評(píng)分表進(jìn)行集中統(tǒng)計(jì)后得到評(píng)分匯總表。在此基礎(chǔ)上計(jì)算出各個(gè)投標(biāo)人的加權(quán)平均分值及相應(yīng)的總分?jǐn)?shù)。商務(wù)得分算術(shù)平均值與相應(yīng)權(quán)重之和加上報(bào)價(jià)得分算術(shù)平均值與相對(duì)應(yīng)權(quán)重之和，就是投標(biāo)人最終分?jǐn)?shù)，以及根據(jù)投標(biāo)人的分?jǐn)?shù)高低順序，決定它們的排序順序。在招標(biāo)文件中要求投標(biāo)人提交一份完整的商務(wù)評(píng)標(biāo)的報(bào)告。報(bào)價(jià)評(píng)分（滿(mǎn)分100分，權(quán)重0.6）表3-3綜合打分法投標(biāo)報(bào)價(jià)評(píng)分表有效投標(biāo)報(bào)價(jià)與評(píng)標(biāo)基準(zhǔn)價(jià)差值百分比(%分值計(jì)算方法0%以上每+1%,扣一分，扣完該項(xiàng)得分為止0%850%以下每-1%,加一分，加至100分為止②商務(wù)評(píng)分（滿(mǎn)分100分，權(quán)重0.4）表3-4綜合打分法投標(biāo)商務(wù)評(píng)分表序號(hào)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1同類(lèi)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及業(yè)績(jī)60好41-60分較好21-40分一般0-20分2企業(yè)資質(zhì)、信譽(yù)、獲獎(jiǎng)情況、信用等級(jí)30好21-30分較好11-20分一般0-10分3財(cái)務(wù)狀況10好8-10分較好4-7分一般0-3分批準(zhǔn)工作完成之后，同供應(yīng)商訂立合同。確保了各類(lèi)電力物資的及時(shí)供給，在確保質(zhì)量的同時(shí)減少了采購(gòu)成本。4A公司的采購(gòu)成本控制存在的問(wèn)題4.1采購(gòu)預(yù)算管理不完善經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，A公司時(shí)常出現(xiàn)發(fā)電率得不到保證，供貨不足等問(wèn)題、原材料不足或超單采購(gòu)的情況，而倉(cāng)儲(chǔ)部、生產(chǎn)部常常因存貨積壓，埋怨不能收拾倉(cāng)庫(kù)或不能儲(chǔ)存商品，這系列問(wèn)題根源于預(yù)算審批流程不暢，預(yù)算管理不健全。4.1.1采購(gòu)審批制度繁瑣由于A公司屬于上市公司，復(fù)雜的采購(gòu)預(yù)算業(yè)務(wù)批準(zhǔn)制度，造成工作效率低下。采購(gòu)預(yù)算表作為企業(yè)內(nèi)部控制重要組成部分，對(duì)提高企業(yè)管理效率具有十分重大的意義。A企業(yè)采購(gòu)預(yù)算表需經(jīng)過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者及企業(yè)高層層層審核，并且還要將預(yù)算業(yè)務(wù)方案反復(fù)修改審批，一些大額的采購(gòu)訂單仍然要經(jīng)過(guò)多個(gè)職員的審查與認(rèn)可。這些工作耗費(fèi)大量人力物力，而且容易出錯(cuò)。審批系統(tǒng)繁雜，將直接造成公司工作效率不高，并有可能錯(cuò)失采購(gòu)最佳時(shí)機(jī)，這就產(chǎn)生了采購(gòu)成本與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí)間指示器，來(lái)衡量采購(gòu)人員下單時(shí)間與供應(yīng)商交付時(shí)間。采購(gòu)預(yù)算業(yè)務(wù)是一種典型的供應(yīng)鏈管理活動(dòng)。訂單下達(dá)推遲，供應(yīng)商交貨推遲，均可構(gòu)成缺貨。如果采購(gòu)人員不及時(shí)完成任務(wù)，可能造成大量的庫(kù)存積壓。如采購(gòu)預(yù)算業(yè)務(wù)，由于經(jīng)過(guò)層層批準(zhǔn)，錯(cuò)過(guò)了發(fā)出訂單的最佳時(shí)機(jī)，極可能導(dǎo)致車(chē)間頻繁停工，斷料，就會(huì)影響到生產(chǎn)工作的正常進(jìn)行。由圖3-3A企業(yè)采購(gòu)預(yù)算業(yè)務(wù)流程可知，A公司審批模式為逐層管理。部門(mén)分工明確，為了減少職員遭受背叛的危險(xiǎn)，但是分步進(jìn)行審批管理，將極大地降低企業(yè)辦公效率；信息傳遞與周轉(zhuǎn)的時(shí)間太長(zhǎng)；采購(gòu)成本過(guò)高，無(wú)法保證公司的利潤(rùn)最大化目標(biāo)。采購(gòu)工作效率高、內(nèi)部管理層、部門(mén)間以及部門(mén)間的溝通嚴(yán)重影響了采購(gòu)效率，并且造成采購(gòu)成本間接上升。并在向內(nèi)部人員問(wèn)詢(xún)后，A企業(yè)流通效率很低，等待的時(shí)間很長(zhǎng)，在公司采購(gòu)環(huán)節(jié)的內(nèi)部流程中，占絕大多數(shù)時(shí)間。在這種情況下，為了使企業(yè)能更快地適應(yīng)市場(chǎng)變化，需要縮短訂貨周期以降低成本。如訂貨量過(guò)大或過(guò)少，然后再下單，購(gòu)買(mǎi)者首先要經(jīng)過(guò)首席執(zhí)行官或者公司高管的親自審核，并且當(dāng)公司高級(jí)管理人員和高級(jí)管理人員在工作或?qū)W習(xí)期間不在時(shí)，核定等待時(shí)間將增加，因而減少等待時(shí)間。4.1.2部門(mén)間信息不暢通A公司采購(gòu)預(yù)算管理并不只是采購(gòu)部門(mén)職責(zé)，既要生產(chǎn)，又要資金、采購(gòu)和其他部門(mén)共同協(xié)作進(jìn)行，結(jié)果，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)一定要做好溝通與交流工作。A公司目前的回復(fù)系統(tǒng)僅包含統(tǒng)計(jì)報(bào)告，如材料庫(kù)存、采購(gòu)資訊等。還有一些部門(mén)要花很大的力氣去搜集、對(duì)資源數(shù)據(jù)進(jìn)行整理歸納，共享率較低，且不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享，造成采購(gòu)過(guò)程信息不暢，這就降低了采購(gòu)效率，造成采購(gòu)鏈的實(shí)施不夠精確的同時(shí)，A公司目前仍采用傳統(tǒng)紙張版本傳遞購(gòu)買(mǎi)信息。這種模式已經(jīng)不能適應(yīng)新環(huán)境下企業(yè)對(duì)采購(gòu)流程優(yōu)化的需求。買(mǎi)主在審批過(guò)程中花費(fèi)了很多時(shí)間與精力，既有利于提升審批效率，會(huì)造成采購(gòu)信息滯后，紙質(zhì)文件遺失等，這就造成了該部門(mén)不能獲得最新的資料。4.1.3考核機(jī)制不完善A公司日常的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，科學(xué)評(píng)估指標(biāo)能夠提升資產(chǎn)管理質(zhì)量，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理高效。通過(guò)建立一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，使財(cái)務(wù)人員能更加準(zhǔn)確地把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，從而達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。但是在現(xiàn)實(shí)中，A公司方面缺乏對(duì)公司財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行合理考核的指標(biāo)，職工對(duì)于預(yù)算管理的重視程度不夠、理念淡薄。另一方面缺乏科學(xué)合理的考核辦法?？己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)存在很大問(wèn)題，企業(yè)更加注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，其他考核指標(biāo)考慮不充分。另一方面，在財(cái)務(wù)預(yù)算管理過(guò)程中也缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制。A公司除強(qiáng)調(diào)權(quán)利義務(wù)對(duì)等性外、考核指標(biāo)是否公正等等之外，財(cái)務(wù)預(yù)算考核時(shí)，僅對(duì)有無(wú)超預(yù)算進(jìn)行評(píng)估，未進(jìn)行及時(shí)性，規(guī)范性的評(píng)價(jià)等等，致使許多部門(mén)出現(xiàn)超期報(bào)告的現(xiàn)象，影響了完成進(jìn)度。另一方面A公司沒(méi)有把獎(jiǎng)懲制度列入評(píng)價(jià)，未把生產(chǎn)和成本指標(biāo)的完成同企業(yè)的工資總額聯(lián)系起來(lái)，造成預(yù)算執(zhí)行率較低，預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確，且對(duì)超出預(yù)算部門(mén)也沒(méi)有明確的獎(jiǎng)懲說(shuō)明。甚至企業(yè)年末也未完成本集團(tuán)分配的預(yù)算指標(biāo)，企業(yè)也未作出細(xì)致獎(jiǎng)懲，只強(qiáng)調(diào)其他客觀原因，致使年終考核形同虛設(shè)，影響財(cái)務(wù)預(yù)算嚴(yán)肅性等。4.2供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)模式落后4.2.1供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系不完善A公司評(píng)標(biāo)、定標(biāo)過(guò)程中，其標(biāo)準(zhǔn)多以?xún)r(jià)格低為先，使供應(yīng)商間競(jìng)爭(zhēng)性顯弱。在A公司看來(lái)，供應(yīng)商只提供簡(jiǎn)單的商品，不是合作共贏，沒(méi)有注意，也沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待，由于沒(méi)有一個(gè)健全的供應(yīng)商管理系統(tǒng)及信息系統(tǒng)，供應(yīng)商時(shí)常變動(dòng)，企業(yè)的采購(gòu)成本相應(yīng)提高。A企業(yè)網(wǎng)上采購(gòu)信息平臺(tái)，不是對(duì)外界開(kāi)放，對(duì)進(jìn)入的供應(yīng)商，基本上都是來(lái)自通常已與企業(yè)常有供貨關(guān)系，或與企業(yè)高層發(fā)生過(guò)關(guān)系的幾個(gè)比較固定供應(yīng)商，按照供應(yīng)商進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，公司高層享有無(wú)條件話(huà)語(yǔ)權(quán)、高度集權(quán)的力量，并且集中的想法非常嚴(yán)重，特別要提高透明度，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就會(huì)使供應(yīng)商受到欺詐，腐敗等，這一情況已成為制約供應(yīng)商科學(xué)管理的一個(gè)主要原因，還對(duì)所購(gòu)原料造成了不確定性因素。4.2.2供應(yīng)商的考核與評(píng)估不科學(xué)據(jù)現(xiàn)場(chǎng)考察，A公司因沒(méi)有定量指標(biāo)，數(shù)據(jù)不精確，供應(yīng)商評(píng)價(jià)與考核主要是由于人為因素造成，造成評(píng)價(jià)與審計(jì)的失敗，因此，采購(gòu)部門(mén)每年僅審查少數(shù)重要供應(yīng)商。供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是其產(chǎn)品質(zhì)量是否達(dá)到要求或其他相關(guān)因素，但并沒(méi)有考慮供應(yīng)商的數(shù)量和供應(yīng)能力等方面的信息。A公司采購(gòu)部門(mén)并不針對(duì)供應(yīng)商建立相關(guān)量化評(píng)估指標(biāo)，而僅基于主觀意識(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量評(píng)價(jià)。這種評(píng)估結(jié)果不能客觀地反映出每個(gè)供應(yīng)商的實(shí)際情況。供應(yīng)商原材料質(zhì)量不能按一般方法評(píng)價(jià)，而僅由供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。供應(yīng)商要在市場(chǎng)上取得較高的信譽(yù)，就需要有良好的品質(zhì)保證。且價(jià)格越廉，效果更佳。在采購(gòu)過(guò)程中，必須對(duì)原材料質(zhì)量有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樵牧鲜侵圃炱髽I(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，如果質(zhì)量控制不好就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品性能降低或報(bào)廢。采購(gòu)人員在采購(gòu)原料時(shí)，一定要做到價(jià)格合理，在保證質(zhì)量的前提下。由于各方面因素（包括市場(chǎng)）對(duì)供應(yīng)商保證交貨能力的影響，各種試驗(yàn)勢(shì)在必行。雖A公司會(huì)在供應(yīng)商來(lái)源不足且現(xiàn)有供應(yīng)商渠道有限時(shí)，事先告知供應(yīng)商，以及供應(yīng)商能力綜合評(píng)價(jià)與科學(xué)評(píng)價(jià)。但是實(shí)際上卻是A公司當(dāng)前僅從主觀上相對(duì)差異較大的一家生料供應(yīng)商。在客觀上則是由各煤質(zhì)公司根據(jù)自己的需要來(lái)選擇煤質(zhì)最好的煤種。由于缺乏協(xié)調(diào)，現(xiàn)有煤炭供應(yīng)商僅能充分利用自己的能力，為了確保煤炭供給。這樣做不僅不能提高煤炭質(zhì)量，而且可能導(dǎo)致供應(yīng)短缺甚至無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求。所以，實(shí)施供應(yīng)商評(píng)估是保證交付能力的重要手段，以切實(shí)推動(dòng)供應(yīng)商全面管理。4.3庫(kù)存管理缺乏規(guī)劃由于制造行業(yè)的特殊性，對(duì)A公司零件庫(kù)存的管理具有特殊的要求。近5年內(nèi)A公司存貨周轉(zhuǎn)率及天數(shù)如下表3-8所示。表3-8A公司存貨周轉(zhuǎn)率及天數(shù)表（2016年-2020年）2016年2017年2018年2019年2020年存貨周轉(zhuǎn)率（次/年）15.916.417.119.316.8存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）22.621.921.118.621.4圖3-7A公司與華電能源存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)比圖（2016年-2020年）表3-8和圖3-7中，從2016年到2020年，公司整體存貨周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)不斷上漲趨勢(shì)，但相比同行業(yè)公司還是偏低，其發(fā)展情況也不好。尤其是2016年和2017年最低，存貨占用資金較多，導(dǎo)致企業(yè)存貨成本的增加。其主要原因來(lái)源于A公司對(duì)庫(kù)存管理的理念仍停留于陳舊的理念，倉(cāng)儲(chǔ)管理手段單一，實(shí)效差等。一是采購(gòu)和生產(chǎn)部門(mén)之間的交流不夠，原料供應(yīng)部門(mén)并不在乎生產(chǎn)，造成了與生產(chǎn)上庫(kù)存量不符，對(duì)采購(gòu)量造成很大的影響，各處室之間的資料不統(tǒng)一，造成成本控制難度極大。其次，由于庫(kù)存管理方法落后，使大量的資金沉淀下來(lái)，造成企業(yè)資金嚴(yán)重短缺，影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。遂A公司長(zhǎng)期注重生產(chǎn)過(guò)程，但是并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到改善庫(kù)存管理水平對(duì)于減少公司成本，增加公司利潤(rùn)所起到的作用。其次，倉(cāng)庫(kù)的信息化程度低，沒(méi)有建立完整的管理信息系統(tǒng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)跟蹤，不能及時(shí)準(zhǔn)確掌握庫(kù)存商品狀態(tài)。因沒(méi)有專(zhuān)業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理人員，所以，采購(gòu)人員不僅要對(duì)原材料庫(kù)存進(jìn)行監(jiān)測(cè)，還承擔(dān)著實(shí)際采購(gòu)任務(wù)，而一直以來(lái)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)都比較欠缺，而忽略庫(kù)存成本管理。其次，供應(yīng)商的供貨質(zhì)量不高，造成了庫(kù)存積壓。A公司庫(kù)存成本被長(zhǎng)期實(shí)踐所忽略，公司庫(kù)存成本控制靠經(jīng)驗(yàn)，A公司原料儲(chǔ)存成本以標(biāo)煤價(jià)1%左右為準(zhǔn)，缺乏有效庫(kù)存控制方法等。而A公司作為一家上市企業(yè)，因此有足夠資金進(jìn)行建設(shè)，卻沒(méi)有完善的統(tǒng)一制度來(lái)管理物資，造成庫(kù)存物資浪費(fèi)等。5改進(jìn)A公司采購(gòu)成本控制的建議5.1完善采購(gòu)預(yù)算管理A公司推行采購(gòu)預(yù)算管理，有利于避免盲目采購(gòu)的現(xiàn)象、提高了資源利用率，降低了采購(gòu)成本，它對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)利潤(rùn)都顯得特別重要。5.1.1調(diào)整授權(quán)審批權(quán)限設(shè)置采購(gòu)預(yù)算管理牽涉的過(guò)程非常多。如果沒(méi)有一個(gè)科學(xué)、合理、高效的審批流程就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)采購(gòu)流程過(guò)長(zhǎng)，影響企業(yè)整體效率。每個(gè)環(huán)節(jié)均需對(duì)應(yīng)部門(mén)批準(zhǔn)，手續(xù)繁多繁雜。在日常工作中，采購(gòu)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)常發(fā)生沖突。而A公司的各個(gè)職能管理部門(mén)的需求也不盡相同，如果財(cái)務(wù)部門(mén)希望對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行管控，推遲付款時(shí)限，但是采購(gòu)部門(mén)并不愿意在意時(shí)間成本等，導(dǎo)致采購(gòu)審批過(guò)程冗長(zhǎng)。這一矛盾就要求采購(gòu)流程必須切實(shí)縮短才能提高效率：首先，對(duì)于多部門(mén)審批交叉等現(xiàn)象，要針對(duì)每個(gè)部門(mén)的不同管理職能和業(yè)務(wù)處理要求，明確其審批權(quán)限和范圍，避免了同一業(yè)務(wù)操作九龍治水。其次，對(duì)A公司采購(gòu)流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行精簡(jiǎn)。例如，在采購(gòu)資金發(fā)放節(jié)點(diǎn)，原來(lái)的程序是，請(qǐng)審計(jì)部先行批準(zhǔn)，接著通過(guò)財(cái)務(wù)部進(jìn)行記賬會(huì)計(jì)、經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和其他多名人員查證，出納才能夠支付，這一過(guò)程冗長(zhǎng)反復(fù)，且工作效率低下，精簡(jiǎn)之后直接經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)核準(zhǔn)，按照合同對(duì)原料進(jìn)行了詳細(xì)驗(yàn)收，直接安排出納支付，從而極大地縮短審批流程。5.1.2加強(qiáng)各部門(mén)的溝通與協(xié)調(diào)A企業(yè)采購(gòu)預(yù)算業(yè)務(wù)涉及面廣，有關(guān)部門(mén)眾多，要想切實(shí)做好采購(gòu)預(yù)算管理工作，離不開(kāi)各部門(mén)之間的通力合作，及有效交流與信息共享等，發(fā)揮好內(nèi)部控制監(jiān)督作用。通過(guò)建立一個(gè)完善的內(nèi)部控制體系，可以更好地發(fā)揮內(nèi)部控制在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重要作用。例如，A公司可強(qiáng)化采購(gòu)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)作。財(cái)務(wù)人員不僅要參與到公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)決策之中，還應(yīng)該為采購(gòu)部門(mén)做好服務(wù)工作，幫助他們制定合理的采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)供應(yīng)方案。與此同時(shí)，A公司也應(yīng)該建立一個(gè)信息化傳遞系統(tǒng)，可以通過(guò)對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行完善，使得各個(gè)部門(mén)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中，信息可以做到實(shí)時(shí)傳遞。5.1.3完善預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系在財(cái)務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置上，財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)應(yīng)予以考慮，例如，各個(gè)部門(mén)報(bào)告預(yù)算是否及時(shí)、預(yù)算執(zhí)行是否真實(shí)等問(wèn)題。同時(shí)還應(yīng)該注重企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立及實(shí)施，以保證財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)能夠得到及時(shí)地貫徹落實(shí)。二是要把財(cái)務(wù)預(yù)算考核的結(jié)果和職工的表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)，實(shí)施有效獎(jiǎng)懲，由此調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性。第三要建立以發(fā)電為核心的企業(yè)文化。還必須把集團(tuán)分配的年發(fā)電量目標(biāo)和公司績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)高效率地實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)目標(biāo)。5.2優(yōu)化供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)模式具體量化上述算出的綜合權(quán)重，編制A公司的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)表，如下表5-1所示。表5-1A公司供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)表一級(jí)指標(biāo)分值設(shè)置二級(jí)指標(biāo)分值設(shè)置A公司供應(yīng)商績(jī)

效評(píng)價(jià)表質(zhì)量33來(lái)料批次合格率21質(zhì)量管理體系8質(zhì)量改進(jìn)能力4價(jià)格27平均價(jià)格比率20價(jià)格穩(wěn)定性7供應(yīng)20準(zhǔn)時(shí)交貨率10逾期率6地理位置4服務(wù)13售后合作態(tài)度2財(cái)務(wù)狀況2環(huán)保7國(guó)際環(huán)保認(rèn)證7A公司對(duì)每個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行考核得分匯總，按各供應(yīng)商評(píng)分高低劃分等級(jí)，采用了如下五種不同合作方式，分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)列于表5-2。表5-2A公司的供應(yīng)商分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)考核得分供應(yīng)商級(jí)別結(jié)果運(yùn)用≥85分一級(jí)供應(yīng)商優(yōu)先采購(gòu)≥75分二級(jí)供應(yīng)商繼續(xù)合作，對(duì)不足之處予以改

善≥65分三級(jí)供應(yīng)商要求改進(jìn)不足之處，并根據(jù)改

善結(jié)果決定是否繼續(xù)采購(gòu)≥45分[四級(jí)供應(yīng)商暫?；驕p少采購(gòu)<45分五級(jí)供應(yīng)商停止合作5.3合理規(guī)劃庫(kù)存管理A公司應(yīng)對(duì)采購(gòu)物資入庫(kù)領(lǐng)用程序進(jìn)行改進(jìn)、隨時(shí)對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和核對(duì)、單獨(dú)存放管理、改善出庫(kù)管理、全面把握庫(kù)存物料的消耗和資金占用，這就能建立起系統(tǒng)庫(kù)存管理系統(tǒng)，為了有助于避免物料被過(guò)度儲(chǔ)存或者被拖延，降低庫(kù)存，減少購(gòu)買(mǎi)及存儲(chǔ)成本。5.3.1優(yōu)化庫(kù)存管理考核指標(biāo)A公司需把控制合理庫(kù)存水平作為戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)化各部門(mén)原材料庫(kù)存管理意識(shí)，把影響庫(kù)存水平相關(guān)考核指標(biāo)向各職能部門(mén)細(xì)化，使庫(kù)存控制與庫(kù)存優(yōu)化成為A公司全公司從下到上、領(lǐng)導(dǎo)與員工共同的目標(biāo)，從A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)到部門(mén)實(shí)施目標(biāo)，再到個(gè)人可管理水平的績(jī)效考核指標(biāo)和流程目標(biāo)，真正的執(zhí)行。讓A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)各級(jí)流程的實(shí)施。這樣才能發(fā)揮每個(gè)人在不同領(lǐng)域、不同職能部門(mén)的聰明才智，共同為A公司的現(xiàn)金流做貢獻(xiàn)。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，健全的庫(kù)存管理績(jī)效考核體系，能夠給庫(kù)存管理指明一條道路，判斷管理者能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期庫(kù)存管理目標(biāo)并對(duì)其實(shí)現(xiàn)程度或者質(zhì)量作出公正、客觀地評(píng)估，有助于A公司提升供應(yīng)鏈整體各節(jié)點(diǎn)間的聯(lián)系。通過(guò)評(píng)估過(guò)程，便于A公司找出當(dāng)前庫(kù)存管理中的薄弱環(huán)節(jié)或者不足，發(fā)掘這背后的緣由，提出一些改進(jìn)措施。5.3.2細(xì)化采購(gòu)分類(lèi)操作模式經(jīng)常根據(jù)需要進(jìn)行批量補(bǔ)貨生產(chǎn)因不能形成一個(gè)經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批次而使采購(gòu)成本增加并影響原材料價(jià)格波動(dòng)。因此在采購(gòu)管理工作實(shí)踐應(yīng)用過(guò)程中，A公司應(yīng)該使用各種各樣的有用的措施，使購(gòu)買(mǎi)價(jià)格穩(wěn)定下來(lái)，從而使購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用減少。所以采購(gòu)部可通過(guò)與市場(chǎng)部加強(qiáng)信息溝通來(lái)獲取準(zhǔn)確市場(chǎng)需求信息，與生產(chǎn)部門(mén)交流信息，進(jìn)一步理解企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃，然后再次確定這一時(shí)期的采購(gòu)的需求，接著依照預(yù)測(cè)的采購(gòu)的需求將采購(gòu)的訂單進(jìn)行整合，和供應(yīng)商簽署年度采購(gòu)協(xié)議，通過(guò)年度采購(gòu)來(lái)增添采購(gòu)的數(shù)量，也就是合同的年度采購(gòu)數(shù)量、使用分期交貨替代小的采購(gòu)量，以此將產(chǎn)品的采購(gòu)成本降低。另外，對(duì)市場(chǎng)原材料和零部件長(zhǎng)期價(jià)格走勢(shì)進(jìn)行了分析和研究，并結(jié)合市場(chǎng)需求進(jìn)行了調(diào)查，和供應(yīng)商提前簽訂訂單合同。5.3.3合理設(shè)置安全庫(kù)存通過(guò)對(duì)相關(guān)理論的歸納，安全庫(kù)存與以下幾方面有一定的聯(lián)系:表2安全庫(kù)存相關(guān)因素內(nèi)容意義提前期內(nèi)需求變化在需求發(fā)生變動(dòng)時(shí)預(yù)估準(zhǔn)確性將隨之下降，但也要求較高安全庫(kù)存量以達(dá)到目標(biāo)客戶(hù)的要求?？蛻?hù)服務(wù)水平目標(biāo)客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要，而建立安全庫(kù)存則以顧客滿(mǎn)意作為先決條件?？梢员硎究蛻?hù)服務(wù)水平的一個(gè)途徑就是各階段可接受缺貨量與訂單頻率相關(guān)。訂單頻率訂單頻率較高時(shí)訂單數(shù)量相對(duì)較多以達(dá)到預(yù)定要求。訂單頻率越低，缺貨發(fā)生概率越低。提前期再進(jìn)貨所需時(shí)間較長(zhǎng)，則需求變化概率增大，因此所需安全庫(kù)存也隨之增大。為此，基于以上相關(guān)因素并考慮A公司實(shí)際狀況，對(duì)安全庫(kù)存設(shè)置量進(jìn)行了持續(xù)更新，以降低缺貨現(xiàn)象的出現(xiàn)。結(jié)論在今后制造業(yè)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，前提不變?cè)牧霞傲悴考?yīng)商，通過(guò)科學(xué)的采購(gòu)過(guò)程、系統(tǒng)化的管理和最佳點(diǎn)的采購(gòu)成本的控制，不但降低生產(chǎn)成本，還可以節(jié)省社會(huì)資源，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，在制造業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力中獲勝，更是一個(gè)不可忽視的因素。所以，在現(xiàn)代的制造業(yè)中，企業(yè)要想獲得更好的生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的能力。參考文獻(xiàn)[1]Alen.RepealingtheBudgetControlAcLongOverdue[J.NationalDefense.2017,103(85):208.[2]JosephAfolabiOluwaseyi,MorakinyoKehindeOnifade,