母子公司管控上海某著名企業(yè)咨詢白萬(wàn)綱授課者及他的公司

白萬(wàn)綱

某著名企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)白萬(wàn)綱

資深管理顧問(wèn)上海某某著名企業(yè)董事廣州聯(lián)合安達(dá)－美達(dá)爾科技公司董事中糧集團(tuán)、中集集團(tuán)，復(fù)星集團(tuán)等機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略顧問(wèn)咨詢方向：發(fā)展戰(zhàn)略與組織績(jī)效：《咨詢的力量》《組織智商》《母子公司治理》

…

…系列音像教材：《總裁修煉》授課者簡(jiǎn)介

一九九六年，創(chuàng)造自己的咨詢事業(yè)，他們先后研發(fā)出“四層級(jí)戰(zhàn)略”、“摧毀型戰(zhàn)略”、“組織智商”、“成長(zhǎng)管理”、“全景入模管理”、“分子公司遠(yuǎn)程曲線管理和SDA管理模式”等管理方案。多年來(lái)，他每年都會(huì)應(yīng)各地之邀舉辦20余場(chǎng)演講會(huì)，與企業(yè)家接觸，傳播管理思想。同時(shí)他也在中國(guó)為客戶率先提供總裁修煉服務(wù)，是中某著名企業(yè)業(yè)家的戰(zhàn)略思考伙伴。他是中國(guó)領(lǐng)先的以組織智商建設(shè)為基礎(chǔ)進(jìn)行相關(guān)操作的管理咨詢專家。在利用系統(tǒng)思維，對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)與自我知識(shí)管理方式，整合企業(yè)變革能力方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)主張

他主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力建立在這樣一種基礎(chǔ)上——企業(yè)會(huì)思考、會(huì)聰明的決策，能夠從運(yùn)作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)，他把這樣一種基礎(chǔ)叫作組織智商。授課者簡(jiǎn)介某著名企業(yè)機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)咨詢業(yè)務(wù)：某某著名企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)：聯(lián)合安達(dá)，SAP合作伙伴投資銀行業(yè)務(wù)：某著名企業(yè)創(chuàng)投華雋基金成功經(jīng)營(yíng)2002年，2003年某著名企業(yè)咨詢連續(xù)被中某著名企業(yè)業(yè)家聯(lián)合會(huì)推薦為中國(guó)十佳管理咨詢之一，獲選理由是在績(jī)效管理和知識(shí)管理上的有益探索某著名企業(yè)咨詢簡(jiǎn)介某著名企業(yè)咨詢的咨詢產(chǎn)品企業(yè)生命體的思想與靈魂：管理型企業(yè)文化企業(yè)生命體的左膀：營(yíng)銷管理體系（連接產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)之手）企業(yè)生命體的血液循環(huán)系統(tǒng)：戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)企業(yè)生命體的總體價(jià)值：企業(yè)價(jià)值管理企業(yè)生命體的右腿：大人力資源管理體系（兩大支柱之一）企業(yè)生命體的左腿：業(yè)務(wù)流程再造(兩大支柱之二）企業(yè)生命體的大腦：摧毀型四層級(jí)戰(zhàn)略企業(yè)生命體的神經(jīng)系統(tǒng)：執(zhí)行力管理體系企業(yè)生命體的骨骼：母子公司管控體系(連接資本經(jīng)營(yíng)之手）企業(yè)生命體的肌肉：組織發(fā)展管理企業(yè)生命體的左膀：品牌規(guī)劃及管理（連接產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之手）某著名企業(yè)咨詢的咨詢產(chǎn)品企業(yè)生命體的思想與靈魂：管理型企業(yè)文化企業(yè)生命體的左膀：營(yíng)銷管理體系（連接產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)之手）企業(yè)生命體的血液循環(huán)系統(tǒng)：戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)企業(yè)生命體的總體價(jià)值：企業(yè)價(jià)值管理企業(yè)生命體的右腿：大人力資源管理體系（兩大支柱之一）企業(yè)生命體的左腿：業(yè)務(wù)流程再造(兩大支柱之二）企業(yè)生命體的大腦：摧毀型四層級(jí)戰(zhàn)略企業(yè)生命體的神經(jīng)系統(tǒng)：執(zhí)行力管理體系企業(yè)生命體的骨骼：母子公司管控體系(連接資本經(jīng)營(yíng)之手）企業(yè)生命體的肌肉：組織發(fā)展管理企業(yè)生命體的左膀：品牌規(guī)劃及管理（連接產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之手）某著名企業(yè)咨詢的咨詢產(chǎn)品企業(yè)生命體的思想與靈魂：管理型企業(yè)文化企業(yè)生命體的左膀：營(yíng)銷管理體系（連接產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)之手）企業(yè)生命體的血液循環(huán)系統(tǒng)：戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)企業(yè)生命體的總體價(jià)值：企業(yè)價(jià)值管理企業(yè)生命體的右腿：大人力資源管理體系（兩大支柱之一）企業(yè)生命體的左腿：業(yè)務(wù)流程再造(兩大支柱之二）企業(yè)生命體的大腦：摧毀型四層級(jí)戰(zhàn)略企業(yè)生命體的神經(jīng)系統(tǒng)：執(zhí)行力管理體系企業(yè)生命體的骨骼：母子公司管控體系(連接資本經(jīng)營(yíng)之手）企業(yè)生命體的肌肉：組織發(fā)展管理企業(yè)生命體的左膀：品牌規(guī)劃及管理（連接產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之手）某著名企業(yè)咨詢的咨詢產(chǎn)品企業(yè)生命體的思想與靈魂：管理型企業(yè)文化企業(yè)生命體的左膀：營(yíng)銷管理體系（連接產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)之手）企業(yè)生命體的血液循環(huán)系統(tǒng)：戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)企業(yè)生命體的總體價(jià)值：企業(yè)價(jià)值管理企業(yè)生命體的右腿：大人力資源管理體系（兩大支柱之一）企業(yè)生命體的左腿：業(yè)務(wù)流程再造(兩大支柱之二）企業(yè)生命體的大腦：摧毀型四層級(jí)戰(zhàn)略企業(yè)生命體的神經(jīng)系統(tǒng)：執(zhí)行力管理體系企業(yè)生命體的骨骼：母子公司管控體系(連接資本經(jīng)營(yíng)之手）企業(yè)生命體的肌肉：組織發(fā)展管理企業(yè)生命體的左膀：品牌規(guī)劃及管理（連接產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之手）某著名企業(yè)在多個(gè)行業(yè)（尤其是綜合性集團(tuán)）咨詢上有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)以下是我們服務(wù)過(guò)至少兩個(gè)模塊以上咨詢項(xiàng)目的部分客戶重工-綜合性集團(tuán)中國(guó)東方集團(tuán)東風(fēng)汽車集團(tuán)宇通客車集團(tuán)某著名企業(yè)集團(tuán)某著名企業(yè)國(guó)際山東兗礦集團(tuán)青海鋁業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)征火箭浙江盾安集團(tuán)湖南浦沅集團(tuán)湖南中聯(lián)重工江漢油田 天發(fā)集團(tuán)上海鴻儀投資浙江龍盛集團(tuán)湖南振升鋁業(yè)建筑-房產(chǎn)上海建工集團(tuán)深圳華僑城北京住宅總公司北京建工集團(tuán)華潤(rùn)房產(chǎn)世貿(mào)集團(tuán)廣廈集團(tuán)北京當(dāng)代投資上海凌云集團(tuán)浙江中成集團(tuán)四川四維集團(tuán)湖南智邦集團(tuán)浙江寶業(yè)集團(tuán)

化工-醫(yī)藥東盛集團(tuán)浙江海正藥業(yè)上海健特生物藥業(yè)華海藥業(yè)潛江藥業(yè)海正藥業(yè)青海鉀肥浙江升華集團(tuán)金環(huán)化纖安塑股份廈門東帝士化纖湖北東方化工絲寶集團(tuán)浙江虞樂(lè)集團(tuán)海南富力潔日化食品-農(nóng)業(yè)

北京大北農(nóng)集團(tuán)珠海華豐集團(tuán)湘酒鬼集團(tuán)某著名企業(yè)廣東嘉士利集團(tuán)浙江海通集團(tuán)企業(yè)泉集團(tuán)湖南金健米業(yè)湖北農(nóng)發(fā)集團(tuán)上海冠生園 襄樊卷煙集團(tuán)銀廣廈集團(tuán) 銀欣集團(tuán) 揚(yáng)子江乳業(yè)制造業(yè)及其它華工科技四川宗申集團(tuán)浙江天安集團(tuán)長(zhǎng)江－某著名企業(yè)光纖浙江日月集團(tuán)江鉆股份精倫電子廣西勝利電子浙江歐詩(shī)漫集團(tuán)浙江咸亨集團(tuán)金信投資耐吉股份浙江洛茲集團(tuán)湖南夢(mèng)潔集團(tuán)湖北邁亞股份博洋集團(tuán)母子公司管控上海某著名企業(yè)咨詢白萬(wàn)綱你聽說(shuō)嗎？它是干什么的？它有什么用？我為什么要聽它？它能解決我面臨的實(shí)際問(wèn)題嗎？總部面臨的很多實(shí)際問(wèn)題資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不能實(shí)現(xiàn)子公司的信息不對(duì)稱，使得我們的管理成為騷擾這些問(wèn)題背后是缺乏一套機(jī)制！子公司面臨的很多實(shí)際問(wèn)題決策受牽制，感覺管理上放不開集團(tuán)的資源沒(méi)法共享沒(méi)法讓總部了解我們的意圖，對(duì)我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜感覺總部更重視新增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)背后的努力考察不夠這些問(wèn)題背后是缺乏一套機(jī)制！目錄一、母子公司管控理論二、母子公司管控體系要解決的六個(gè)典型命題三、幾種典型的母子公司管控模式及比較四、標(biāo)竿企業(yè)研究五、某著名企業(yè)的母子公司管控模式六、案例介紹一、母子公司管控理論中某著名企業(yè)業(yè)近期運(yùn)作一些沖突的特點(diǎn)1，擴(kuò)核2，管理提升與回歸基本面3，領(lǐng)導(dǎo)力與自主管理4，內(nèi)在能力與財(cái)務(wù)表現(xiàn)5，長(zhǎng)期規(guī)劃與短期戰(zhàn)略6，知識(shí)管理的數(shù)據(jù)化與個(gè)性化7，組織剛性與柔性的建設(shè)中某著名企業(yè)業(yè)近期運(yùn)作一些沖突的特點(diǎn)1，擴(kuò)核2，管理提升與回歸基本面3，領(lǐng)導(dǎo)力與自主管理4，內(nèi)在能力與財(cái)務(wù)表現(xiàn)5，長(zhǎng)期規(guī)劃與短期戰(zhàn)略6，知識(shí)管理的數(shù)據(jù)化與個(gè)性化7，組織剛性與柔性的建設(shè)時(shí)機(jī)把握與整合問(wèn)題管理優(yōu)化與基礎(chǔ)強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)與創(chuàng)新平衡發(fā)展問(wèn)題學(xué)習(xí)型企業(yè)的運(yùn)作規(guī)劃與執(zhí)行能力組織功能對(duì)戰(zhàn)略的支撐安徽福建廣東廣西貴州海河北黑龍江河南香港湖北湖南江蘇江西吉林遼寧內(nèi)蒙古寧夏青海陜西山東上海山西四川臺(tái)灣天津新疆西藏云南浙江北京澳門重慶

中國(guó)的財(cái)富流動(dòng)模式研究趨勢(shì)，規(guī)律順勢(shì)，自強(qiáng)是變革之道

藏在微觀中的宏觀魔鬼集群與行業(yè)破壞技術(shù)同源擴(kuò)散利潤(rùn)加劇趨薄（VCD，空調(diào)，手機(jī)）行業(yè)崩潰（礦泉壺)利潤(rùn)池原理利潤(rùn)漂流原理生態(tài)鏈生存厚植實(shí)力突飛猛進(jìn)飛輪有紀(jì)律的員工有紀(jì)律的思考有紀(jì)律的行動(dòng)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)人…再?zèng)Q定做什麼面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化以科技為加速器保存核心價(jià)值觀和目標(biāo)改變十五到二十年的積累什么是母子公司管控？越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到：產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)有效結(jié)合將成為追逐財(cái)富的助推器。隨著資本經(jīng)營(yíng)的不斷深化,母子公司體制也日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)與組織體制中的一種重要的組織形式。子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念。母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過(guò)協(xié)議方式能夠?qū)α硪还緦?shí)行實(shí)際控制的公司。母公司對(duì)子公司取得控股權(quán)的方法：直接或間接擁有另一個(gè)公司50%以上的股權(quán)通過(guò)訂立某些特殊契約或協(xié)議而使某一公司處于另一公司的支配之下管理監(jiān)控對(duì)應(yīng)的權(quán)限范圍由母公司方面負(fù)責(zé)行使的子公司的部分重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)賦予子公司的權(quán)限發(fā)生時(shí)間事前事中、事后實(shí)現(xiàn)手段母公司的直接管理向子公司直接派駐管控人員；母公司方面對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)控母公司對(duì)子公司管控的內(nèi)容1.母公司對(duì)子公司直接管理的內(nèi)容：如前所述，列入子公司直接管理事項(xiàng)的范圍有所不同。主要是針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。這里僅就具有共性的內(nèi)容進(jìn)行列舉：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。2.母公司對(duì)子公司的監(jiān)控內(nèi)容：母公司對(duì)子公司的監(jiān)控主要包括兩個(gè)方面：資源的監(jiān)控和功能的監(jiān)控。對(duì)資源的監(jiān)控，即母公司憑借對(duì)資源的整體協(xié)調(diào)與分配控制權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括：人力資源的監(jiān)控、資金資源監(jiān)控、知識(shí)信息資源的監(jiān)控以及物質(zhì)資源的監(jiān)控。母公司對(duì)子公司的功能監(jiān)控通常是對(duì)子公司“產(chǎn)、供、銷”的控制管理。管理內(nèi)容監(jiān)控內(nèi)容母子公司治理的特征何謂“公司治理”？這里的“公司治理”是狹義的，是指股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者利益的背離。其主要特點(diǎn)是通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的治理。母子公司治理的特征集團(tuán)公司治理與子公司治理某著名企業(yè)主要是靠股權(quán)聯(lián)結(jié)而形成多法人聯(lián)合體，并在產(chǎn)權(quán)和組織體制上形成了一個(gè)控制與被控制以及支配與被支配的某著名企業(yè)的治理與下屬子公司的某著名企業(yè)的治理要通過(guò)戰(zhàn)略管理確定集團(tuán)整體的發(fā)展方向，并通過(guò)一系列手段來(lái)監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，而子公司雖然也要有自己的戰(zhàn)略管理，但其治理中的戰(zhàn)略管理更多是執(zhí)行某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行單位某著名企業(yè)的戰(zhàn)略管理可能會(huì)落空。某著名企業(yè)來(lái)說(shuō)，子某著名企業(yè)中已降低為管理層次，是總公司的治理或戰(zhàn)略實(shí)施單位。公司治理與公司管理公司治理公司管理目的實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)主體間的制衡實(shí)現(xiàn)公司的目的所涉及主體所有者、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、雇員、顧客顧客、經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人、雇員、所有者在公司發(fā)展地位規(guī)定公司的基本框架，以確保管理處于正確的軌道規(guī)定公司具體的發(fā)展路徑及手段職能監(jiān)督、確定責(zé)任體系和指導(dǎo)計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)層級(jí)結(jié)構(gòu)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的基礎(chǔ)主要是契約關(guān)系行政權(quán)威關(guān)系法律地位主要是法律、法規(guī)規(guī)定主要是由經(jīng)營(yíng)者決定政府的作用體現(xiàn)債權(quán)人和股東的相對(duì)地位政府基本不直接干預(yù)資本結(jié)構(gòu)體現(xiàn)各股東的相對(duì)地位反映企業(yè)的資本狀況以及管理水平股本結(jié)構(gòu)體現(xiàn)所有者的構(gòu)成反映所有者的構(gòu)成，及對(duì)管理的影響相互聯(lián)結(jié)點(diǎn)公司戰(zhàn)略的管理層次治理層次管理層次母子公司管控的財(cái)務(wù)目標(biāo)是利潤(rùn)最大化母子公司管理的財(cái)務(wù)目標(biāo)是追求合并報(bào)表后母子公司系統(tǒng)的“財(cái)富最大化”或“利潤(rùn)最大化”。對(duì)于某一特定時(shí)期的某一母子公司體系，由于“規(guī)模效應(yīng)”和“專業(yè)化效率”等因素的影響，在排除其他因素影響的條件下，母子公司間的“集權(quán)程度”與母子公司系統(tǒng)的總體“財(cái)富”或“利潤(rùn)”存在下圖所示的關(guān)系：母子公司的總財(cái)富或利潤(rùn)母子公司管理的集權(quán)度即：一開始隨著集權(quán)度的提高，將有助于發(fā)揮母公司在研發(fā)、法律服務(wù)、融資等領(lǐng)域的專長(zhǎng)，同時(shí)，更加集中的采購(gòu)或銷售將有助于享受“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的利益。但是，隨著集權(quán)程度的提高，一些負(fù)面的影響（如：各層次成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力不斷削弱）將產(chǎn)生并逐步壯大，從而逐步抵消“規(guī)?；焙汀皩I(yè)分工”所帶來(lái)的積極影響，甚至?xí)霈F(xiàn)對(duì)財(cái)富創(chuàng)造整體性的負(fù)面影響。需要說(shuō)明的是：對(duì)于由若干個(gè)子公司組成的集團(tuán)，母公司對(duì)不同情況的子公司在權(quán)限控制上應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待。母子公司管理的十大矛盾母子公司管理的十大矛盾：控制與反抗控制的矛盾集權(quán)與分權(quán)的矛盾治理與管理的矛盾個(gè)體與整體的矛盾大股東與小股東的矛盾債權(quán)人與股東的矛盾所有者與經(jīng)營(yíng)者的矛盾董事會(huì)與總經(jīng)理的矛盾執(zhí)行者與監(jiān)督者的矛盾委派人員與非委派人員的矛盾公司治理結(jié)構(gòu)模型：多層委托-代理鏈股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層員工監(jiān)事會(huì)社會(huì)責(zé)任委員會(huì)債權(quán)人供應(yīng)商客戶社區(qū)利益相關(guān)者債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)列席會(huì)議信息溝通信息溝通列席會(huì)議信息溝通關(guān)系協(xié)調(diào)選任負(fù)責(zé)選任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)選任職工董事監(jiān)督監(jiān)督職工監(jiān)事選任負(fù)責(zé)監(jiān)督“治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力”：良好的股東結(jié)構(gòu)；完善的董事會(huì)結(jié)構(gòu)；董事會(huì)對(duì)管理者的良好激勵(lì)和約束；高效的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程。公司治理機(jī)制公司治理機(jī)制公司治理結(jié)構(gòu)市場(chǎng)治理機(jī)制監(jiān)控獨(dú)立性原則監(jiān)控動(dòng)力機(jī)制管理創(chuàng)新動(dòng)力機(jī)制某省市場(chǎng)機(jī)制某省市場(chǎng)機(jī)制經(jīng)理/某省市場(chǎng)機(jī)制某省市場(chǎng)機(jī)制維維的陜西之行廣匯的低之行格林科爾的擴(kuò)張二、母子公司管控體系要解決的六個(gè)典型命題命題一：如何“擰成一股繩”？假設(shè)有A和B兩家公司，并將它們視為一個(gè)系統(tǒng)，均某省市場(chǎng)進(jìn)行著交易。某省市場(chǎng)的交下三種情況：A和B分別從自身利益最大化的某省市場(chǎng)發(fā)生交易A和B作為一個(gè)某省市場(chǎng)發(fā)生交易，追求這個(gè)整體的利潤(rùn)最大化A和B通過(guò)協(xié)調(diào)，在自身所擅長(zhǎng)的某省市場(chǎng)發(fā)生交易ⅠⅡⅢ以上那種情形可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)收益最大化呢？在第Ⅰ種情形下，A和B能夠充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)和積極性，但往往追求個(gè)體利益最大化并不能導(dǎo)致共同利益最大化。第Ⅱ種情形下，雖然目標(biāo)取向是追求整體利益最大化，但是A和B畢竟是獨(dú)立的主體，統(tǒng)一的管理往往挫傷了個(gè)體的積極性和靈活性。而第三種情況下則兼顧了發(fā)揮個(gè)體的積極性和靈活性，同時(shí)又通過(guò)協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮專業(yè)化分工和規(guī)模化的優(yōu)勢(shì)，從而更加有利于實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的最大利益。母子公司管理最大的問(wèn)題是如何使各子公司的資源進(jìn)行整合，通過(guò)集團(tuán)的整體協(xié)調(diào)，在自身所擅長(zhǎng)的某省市場(chǎng)發(fā)生交易，減少交，創(chuàng)造最佳效益！真正地?cái)Q成一股繩，形成合力！命題二：如何“下成一盤棋”？政府發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)制度母子公司發(fā)展模式公司組織制度公司產(chǎn)權(quán)制度公司管理制度母子公司管理公司管理模式公司治理模式公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司職能戰(zhàn)略母子公司管控體系應(yīng)以“協(xié)同”為核心，提高母子公司之間的兼容性，從而使集團(tuán)經(jīng)營(yíng)真正下成一盤棋：戰(zhàn)略協(xié)同管理協(xié)同文化協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同資源協(xié)同命題三：如何“持平一桿秤”？母子公司之間的分權(quán)問(wèn)題是母子公司管理的基礎(chǔ)問(wèn)題，管控的廣度和深度都是與母子公司間集權(quán)和分權(quán)的把握相關(guān)聯(lián)的。集權(quán)與分權(quán)就象一桿天秤上的兩個(gè)重物，如何在他們之間找到平衡，是母子公司管理成功的關(guān)鍵。

要準(zhǔn)確把握集權(quán)和分權(quán)的“度”，關(guān)鍵是要能夠?qū)ふ业接绊懩缸庸竟芸啬Ｊ降年P(guān)鍵因素。按母子公司經(jīng)營(yíng)狀況文化結(jié)構(gòu)組建模式發(fā)展戰(zhàn)略控制素質(zhì)對(duì)母公司影響程度發(fā)展階段財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型擴(kuò)穩(wěn)定型緊縮型混合型決策機(jī)制管理能力大小可以預(yù)見的初期成長(zhǎng)期成熟期集權(quán)

視具體情況而定

分權(quán)

相融在集權(quán)與分權(quán)管理模式選某著名企業(yè)具體情況和具體相關(guān)影響因素而酌情考慮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式，這也是國(guó)際流行的管理模式根據(jù)集團(tuán)的規(guī)模和成長(zhǎng)階段，以及子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，目前對(duì)子公司的分權(quán)程度過(guò)大，沒(méi)有充分發(fā)揮集團(tuán)的資源整合優(yōu)勢(shì)和減少交。命題四：如何“拆開一堵墻”？股權(quán)/利潤(rùn)激勵(lì)經(jīng)理努力程度績(jī)效規(guī)模市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)資源經(jīng)理能力競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)財(cái)務(wù)機(jī)制競(jìng)聘機(jī)制治理機(jī)制利潤(rùn)收益激勵(lì)機(jī)制從法律意義上講，子公司建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)無(wú)可厚非，但子公司的法律概念與管理概念應(yīng)分開，在母子公司管控體系中子公司雖然是獨(dú)立法人但從管理概念上講它只是母公司的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，僅僅是一個(gè)成本中心或利潤(rùn)中心，子公司的法律概念不能成為母公司對(duì)子公司進(jìn)行管控的“一堵墻”，而某集團(tuán)在母子公司治理結(jié)構(gòu)中的不合理設(shè)置卻無(wú)形中加重了這堵墻的障礙。有效的公司治理機(jī)制應(yīng)是經(jīng)理利潤(rùn)收益激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)理聘選機(jī)制和企業(yè)財(cái)務(wù)資本機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)的“人治”應(yīng)是一個(gè)閉環(huán)的逐級(jí)放大和反饋的激勵(lì)系統(tǒng)（而不僅僅是權(quán)力系統(tǒng)），并在系統(tǒng)內(nèi)和“法治”無(wú)縫鏈接。每個(gè)子公司是一某著名企業(yè)是一個(gè)大的激勵(lì)系統(tǒng)。母子公司管理就是創(chuàng)建或營(yíng)造這樣的激勵(lì)系統(tǒng)環(huán)境，使每個(gè)子公司發(fā)揮更大的效能，集團(tuán)取得更大的整體收益。命題五：如何“架起一座橋”？治理駕馭管理，管理實(shí)現(xiàn)治理戰(zhàn)略管理是聯(lián)系治理與管理的橋梁

公司治理模式公司治理結(jié)構(gòu)環(huán)境信息管理戰(zhàn)略管理層股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理中間管理層作業(yè)管理層公司管理模式公司治理與管理相統(tǒng)一的系統(tǒng)模型命題六：如何“織成一道網(wǎng)”？ 競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 某省市場(chǎng) 災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變 廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無(wú)授權(quán)使用商譽(yù) 授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通 營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過(guò)失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn) 營(yíng)運(yùn)價(jià)格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 審計(jì)投資評(píng)估 管理報(bào)告戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)母子公司管理應(yīng)該按照以下的“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模型”設(shè)計(jì)企業(yè)管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系，織成一道風(fēng)險(xiǎn)防范之網(wǎng)，來(lái)全面減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)！強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理弱化對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理強(qiáng)化法人經(jīng)營(yíng)責(zé)任弱化總部的行政干預(yù)，著重管理好各子公司的投資決策、產(chǎn)權(quán)變動(dòng)、重要人事任免等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的重大問(wèn)題。總公司采用“兩個(gè)強(qiáng)化，兩個(gè)弱化”原則，改造董事會(huì)有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)目標(biāo)核心戰(zhàn)略管理改造資本經(jīng)營(yíng)改造制度創(chuàng)新改造企業(yè)文化改造努力到永遠(yuǎn)戰(zhàn)略監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控人才監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)理念趨同過(guò)程信息對(duì)稱過(guò)程非正式溝通過(guò)程議決組合過(guò)程擁有充分的信息建立規(guī)范的董事會(huì)讓董事會(huì)真正地發(fā)揮作用把董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層的責(zé)、權(quán)、利分開董事會(huì)決策體系規(guī)范化選擇正確的人三、幾種典型的母子公司管控模式及比較母子公司發(fā)展路徑母公司資本運(yùn)作組建方式業(yè)務(wù)擴(kuò)張空間擴(kuò)張橫向一體化縱向一體化相關(guān)多元化無(wú)關(guān)多元化控股收購(gòu)兼并參股開某省市場(chǎng)開某省市場(chǎng)開某省市場(chǎng)通過(guò)自我積累組建新的子公司針對(duì)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能集團(tuán)總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)不同的母子公司管控模式對(duì)管理范圍和深度的影響集團(tuán)總部的角色財(cái)務(wù)型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的介入強(qiáng)弱母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求財(cái)務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球低資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低低本地高商品

經(jīng)營(yíng)高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和機(jī)遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用總公司作決策子公司作決策管理方法行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與機(jī)遇決策制定機(jī)遇很大要求有規(guī)模效應(yīng)機(jī)遇較大，子公司有核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)遇不確定機(jī)遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理子公司服從總公司決策通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)四、標(biāo)竿企業(yè)研究1、GE公司母子公司管控體系GE管理方法總框架考核、檢查、傳幫帶、在改進(jìn)和創(chuàng)新中前進(jìn)組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立集團(tuán)型母子公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施SessionC人才激勵(lì)和發(fā)展計(jì)劃Workout&6sigma群眾化的創(chuàng)新變革和質(zhì)量活動(dòng)SessionII計(jì)劃、衡量和監(jiān)控機(jī)制SessionI戰(zhàn)略規(guī)劃建立集團(tuán)型母子公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部必須獨(dú)立具備的能力：人員的任免和發(fā)展制定預(yù)算并定期考核各個(gè)部門制定并及時(shí)更新事業(yè)部的戰(zhàn)略各部門有做決定明確的目標(biāo)和資源分配計(jì)劃事業(yè)部總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)拓展銷售產(chǎn)品

集團(tuán)ceo集團(tuán)每個(gè)層次都有明確的責(zé)權(quán)利界定核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)GE母子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（1/2）業(yè)務(wù)主題內(nèi)容工具計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃制定年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，并層層分解到基層業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括完成預(yù)算的關(guān)鍵措施、時(shí)間表、負(fù)責(zé)人公司年度計(jì)劃模板（包括年度目標(biāo)、生產(chǎn)/銷售平衡表，財(cái)務(wù)預(yù)算）生產(chǎn)/銷售部門的詳細(xì)季度、月度計(jì)劃分解模板（如銷售部門分為銷售量、新客戶開發(fā)、應(yīng)收帳款余額、庫(kù)存量四部分）完成這些計(jì)劃的主要行動(dòng)措施，責(zé)任人與時(shí)間安排模板崗位職責(zé)系統(tǒng)為業(yè)務(wù)崗位進(jìn)行角色定位并設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)工作崗位進(jìn)行分析，劃清崗位權(quán)責(zé)；根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃層層簽訂責(zé)任書主要崗位工作職務(wù)權(quán)限模板；關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)模板部門崗位設(shè)置表崗位職責(zé)說(shuō)明書(每個(gè)職位的責(zé)任、匯報(bào)關(guān)系、可升遷的位置)崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)模板經(jīng)營(yíng)責(zé)任書模板GE母子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（2/2）業(yè)務(wù)主題內(nèi)容工具業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)加快改進(jìn)速度，進(jìn)行有效的控制CEO監(jiān)督和指導(dǎo)體系，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題找出原因，改進(jìn)行動(dòng)，優(yōu)化管理業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系(計(jì)劃完成情況的月報(bào)，季報(bào)，半年報(bào)，年報(bào)，重大措施的實(shí)施情況表，財(cái)務(wù)分析表)質(zhì)詢會(huì)(會(huì)議議程模板，總經(jīng)理監(jiān)督表模板)行動(dòng)改進(jìn)系統(tǒng)(包括部門行動(dòng)措施改進(jìn)表，個(gè)人行動(dòng)措施改進(jìn)表，改進(jìn)監(jiān)督工作單)績(jī)效考核系統(tǒng)將個(gè)人利益與業(yè)績(jī)完全掛鉤根據(jù)全年經(jīng)營(yíng)/預(yù)算的達(dá)成情況進(jìn)行考核主要業(yè)務(wù)指標(biāo)制定方法模板工作責(zé)任書制指標(biāo)模板人力資源業(yè)績(jī)矩陣模板短期激勵(lì)體系長(zhǎng)期激勵(lì)體系2、三菱商事的母子公司管控體系三菱商事的組織機(jī)構(gòu)圖董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室總括擔(dān)當(dāng)役員會(huì)議基本問(wèn)題委員會(huì)總經(jīng)理室辦公室監(jiān)查部綜合企劃委員會(huì)人事委員會(huì)投融資委員會(huì)職能部門A職能部門B情報(bào)產(chǎn)業(yè)部門燃料部門金屬部門機(jī)械部門化學(xué)品部門生活產(chǎn)業(yè)部門廣報(bào)部總務(wù)部法務(wù)部人事部業(yè)務(wù)部企劃部運(yùn)輸、保險(xiǎn)部物流事業(yè)部流通開發(fā)部國(guó)際運(yùn)輸部Terminal事業(yè)部主計(jì)部SAP項(xiàng)目室財(cái)務(wù)部外匯部企業(yè)投資部事業(yè)統(tǒng)括部投融資審查部System總括部System技術(shù)部情報(bào)產(chǎn)業(yè)本部A情報(bào)產(chǎn)業(yè)本部B情報(bào)產(chǎn)業(yè)本部C燃料第一本部燃料第二本部燃料第三本部LNG事業(yè)本部鋼鐵第一本部鋼鐵第二本部鋼鐵原料本部非鐵金屬本部重電機(jī)本部Plant船舶本部自動(dòng)車第一本部自動(dòng)車第二本部產(chǎn)業(yè)機(jī)械本部開發(fā)和建設(shè)本部通用化學(xué)品第一本部通用化學(xué)品第二本部特殊化學(xué)品本部糧食本部食品本部纖維本部資材本部各地區(qū)事務(wù)所(辦事處)舉例3、中國(guó)某著名企業(yè)母子公司管控體系某著名企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式是以鋼鐵為主業(yè)形成的“強(qiáng)弱結(jié)合型”母子公司發(fā)展模式某著名企業(yè)集團(tuán)成立于1978年，1985年一期工程試車成功，到1997年一、二、三期工程投產(chǎn)，已完成銷售收入384億元，每年鋼材出口量基本保持在100萬(wàn)噸以上，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了971億元某省市場(chǎng)為導(dǎo)向、生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品、以替代進(jìn)口為出發(fā)點(diǎn)、追求效益和持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)下，積極開發(fā)業(yè)務(wù)擴(kuò)張，除鋼鐵主業(yè)之外，還發(fā)展了冶金設(shè)備制造、鋼材成品深加工、化工、運(yùn)輸、信息、貿(mào)易、建筑、金融等相關(guān)領(lǐng)域，目前擁有30家全資子公司、18家控股子公司、31家參股子公司，因而某著名企業(yè)集團(tuán)已成為跨國(guó)家、跨行業(yè)、一業(yè)為主、多業(yè)并重的實(shí)業(yè)金融貿(mào)化的大型企業(yè)集團(tuán)。某著名企業(yè)集團(tuán)跨世紀(jì)宏偉目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)。核心層集團(tuán)公司緊密層全資子公司控股子公司松散層參股公司戰(zhàn)略聯(lián)盟公司核心層主要是由鋼鐵主業(yè)企業(yè)構(gòu)成，即寶山鋼鐵集團(tuán)。緊密層主某著名企業(yè)分離的；合資投資建設(shè)的；共同投資建設(shè)的控股金融型子公司；收購(gòu)兼并的等。松散層：在”管好主體、服務(wù)主體、放開輔助、搞活輔助“的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位下，非核心業(yè)務(wù)子公司將從母體中剝離出來(lái)，構(gòu)成了非核心業(yè)務(wù)母子公司。某著名企業(yè)母子公司組織架構(gòu)某著名企業(yè)集團(tuán)配套協(xié)作企業(yè)寶山鋼鐵集團(tuán)董事會(huì)總經(jīng)理總務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人事部企業(yè)管理部法律事務(wù)部審計(jì)部技術(shù)中心技術(shù)管理部教育委員會(huì)全資子公司控股子公司參股子公司30家18家31家某著名企業(yè)集團(tuán)在組建母子公司時(shí)，首先將主業(yè)與副業(yè)進(jìn)行了分離，對(duì)副業(yè)采取了多種形式的經(jīng)營(yíng)方式，而重點(diǎn)放在主業(yè)的母子公司構(gòu)建上。在母公司總部設(shè)立各種業(yè)務(wù)管理部門和職能管理部門，對(duì)下屬子公司進(jìn)行集中管理。某著名企業(yè)的核心企業(yè)管理方式核心企業(yè)的主要產(chǎn)品為熱軋、冷軋圈板和無(wú)縫鋼管以及鍍錫板、硅鋼片等。經(jīng)營(yíng)理念某省市場(chǎng)以質(zhì)量為中心，銷售以資金為中心，企業(yè)管理以財(cái)務(wù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念某省市場(chǎng)，面向效益，面向企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展組織原則對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行直線職能制管理方式在縱向結(jié)構(gòu)上，根據(jù)生產(chǎn)工藝、設(shè)備特點(diǎn)以及直線職能的內(nèi)在要求，對(duì)主生產(chǎn)線實(shí)行集中管理，全廠的管某著名企業(yè)，由公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，主生產(chǎn)線上的二級(jí)廠屬于（車間性）生產(chǎn)單位，不具有法人資格，沒(méi)有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)。在橫向結(jié)構(gòu)上，按生產(chǎn)、技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)等專業(yè)化分工，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。主要為生產(chǎn)單位提供相應(yīng)專業(yè)的服務(wù)、咨詢和監(jiān)督在生產(chǎn)基層管理還推行作業(yè)長(zhǎng)制、計(jì)劃值制、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制、自由管理制和設(shè)備檢修定點(diǎn)制“五制配套”的管理制度，在重視職能部門管理的同時(shí)，加強(qiáng)了基層管理工作管理方式對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的核心成員采取集中管理，即實(shí)行人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷“六統(tǒng)一”管理模式；而將后勤、服務(wù)等采取分散管理某著名企業(yè)的母子公司管理方式戰(zhàn)略管理對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的核心成員采取集中管理，即實(shí)行人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷“六統(tǒng)一”管理模式；而將后勤、服務(wù)等采取分散管理人力資源管理各子公某著名企業(yè)任命，其他副職通過(guò)職工選舉產(chǎn)生；子公司領(lǐng)導(dǎo)層每半年述職一次，以便于母公司對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)行監(jiān)控勞動(dòng)工資總額由母公司管理子公司某著名企業(yè)進(jìn)行集中培訓(xùn)，以提高子公司管理隊(duì)伍的整體素質(zhì)財(cái)務(wù)管理代表性內(nèi)容集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)，承擔(dān)國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值職責(zé)；負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)管理體系，并監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)，提出財(cái)務(wù)改進(jìn)意見；協(xié)助資產(chǎn)調(diào)度方面出現(xiàn)的問(wèn)題，幫助子公司對(duì)重大基建項(xiàng)目所需資金的籌措某著名企業(yè)的母子公司管理方式審計(jì)管理投資管理利潤(rùn)分配生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理集團(tuán)公司的審計(jì)部門每年度對(duì)子公司進(jìn)行全面審計(jì)集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資實(shí)行集中管理，即子公司某著名企業(yè)投資管理項(xiàng)目程序進(jìn)行辦理，子公司只有對(duì)外投資的建議權(quán)子公司運(yùn)用自由資金提出技巧、基建重大項(xiàng)某著名企業(yè)，一般項(xiàng)目由子公司某著名企業(yè)備案子公司從事生產(chǎn)性建設(shè)所需某著名企業(yè)計(jì)某著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，委派子公司董事長(zhǎng)付諸實(shí)施集團(tuán)公司對(duì)外投資方式有兩種：一種是由母公司注入資金；另一種是由母公司提供擔(dān)保，子公司向銀行借款解決資金全資子公某著名企業(yè)統(tǒng)一按國(guó)家規(guī)定進(jìn)行利潤(rùn)某著名企業(yè)按授權(quán)經(jīng)營(yíng)書能為子公司章程規(guī)定的比例返回子公司，作為子公司的法定盈余公積金控股和參股子公司的利潤(rùn)分配，主要通過(guò)母公司在子公司董事會(huì)中的代表行使決策權(quán)集團(tuán)公司下屬企業(yè)的年度計(jì)劃、發(fā)展計(jì)劃以及重大基建、技改項(xiàng)目的某著名企業(yè)母公司統(tǒng)一管理子公司的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，也按規(guī)定主送母公司，同時(shí)抄報(bào)地方和行政管理部門下屬企業(yè)的某著名企業(yè)有關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行歸口協(xié)調(diào)4、招商局集團(tuán)的母子公司管控模式招商局簡(jiǎn)介招商局創(chuàng)立於1872年12月26日，1873年1月17日在上海正式開業(yè)，已走過(guò)的130年的歷程，是中國(guó)近代民族工商企業(yè)的縮影。招商局是國(guó)家大型企業(yè)集團(tuán)，總部設(shè)於香港。主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分佈於香港、內(nèi)地、東南亞等地區(qū)。以2002年底計(jì)，擁有總資產(chǎn)近500億港元。招商局集團(tuán)業(yè)務(wù)主要集中於交通基建（港口與公路）、金融（銀行、證券、基金及保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)）、房地產(chǎn)及公用設(shè)施（房地產(chǎn)開發(fā)、成片開發(fā)區(qū)建設(shè)）、能源運(yùn)輸及物流（大型油輪、液化氣運(yùn)輸及第三方物流）。在以董事為首的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，以培育和增強(qiáng)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力為根本目標(biāo)，通過(guò)一系列戰(zhàn)略管理，調(diào)整資源分配，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，集中資源發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)扁平化組織架構(gòu)，推進(jìn)專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營(yíng)。

總部組織架構(gòu)圖招商局母子公司管控體系特點(diǎn)招商局的管理結(jié)構(gòu)大致按照M型進(jìn)行重新構(gòu)架，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是集團(tuán)最高決策層，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究和交，附屬于總部的是人力資源部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)規(guī)劃部等一系列職能部門，它們向總部提供經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況。集團(tuán)財(cái)務(wù)集中控制，總部負(fù)責(zé)資本項(xiàng)下的投入、子公司重大人事決定和戰(zhàn)略性決策，子公司在總部眼里只是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。注意，這是一個(gè)關(guān)鍵。秦曉強(qiáng)調(diào)，要把子公司的法律概念和管理概念區(qū)別開來(lái)。在法律概念里，子公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，但是在一個(gè)集團(tuán)的管理體系中，它只是一個(gè)成本中心，頂多是利潤(rùn)中心，無(wú)論如何不應(yīng)是一個(gè)投資中心!“它的董事會(huì)和股東會(huì)都不是真正起作用的機(jī)構(gòu)，只是一個(gè)名譽(yù)機(jī)構(gòu)，總部通過(guò)人事部門、財(cái)務(wù)部門、計(jì)劃部門來(lái)調(diào)動(dòng)子公司的人力和資金、下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃時(shí)，只不過(guò)讓子公司董事會(huì)形式上簽一個(gè)字?！边@個(gè)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的追隨者念念不忘“某省市場(chǎng)的替代品”，反問(wèn)著：“如果子公司在管理概念中也是一個(gè)獨(dú)立法人，我不能通過(guò)行政方式指揮它使交降低、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，我為什么還需要它呢？”五、某著名企業(yè)的母子公司管控模式某著名企業(yè)咨詢的母子公司遠(yuǎn)程管理模式全景子公司監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)與總公司共享資源專項(xiàng)管理常態(tài)審計(jì)常態(tài)管理指標(biāo)稽核業(yè)績(jī)偏差及整改點(diǎn)非常態(tài)稽核介入管理偏差介入管理點(diǎn)子公司業(yè)績(jī)達(dá)成管理，偏差分析及管理預(yù)算點(diǎn)、整改點(diǎn)、介入管理點(diǎn)的指標(biāo)確定整體戰(zhàn)略的調(diào)整企業(yè)診斷、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定舉報(bào)異常重點(diǎn)對(duì)象稽查及檢核管理SDA預(yù)警管理總公司制定的子公司運(yùn)作基本模式推模小組收并購(gòu)策略子公司管理能力評(píng)級(jí)達(dá)標(biāo)子公司業(yè)務(wù)能力評(píng)級(jí)達(dá)標(biāo)子公司人力資源評(píng)級(jí)改善方案財(cái)務(wù)安全性年度、季、月度目標(biāo)管理會(huì)計(jì)職能共享資源的利用及市場(chǎng)化流程的合理性企業(yè)策略的個(gè)性化調(diào)整母子公司管控操作模型－－11442模型集團(tuán)管控一個(gè)墻，一個(gè)網(wǎng)四條線四個(gè)組織兩個(gè)管理董事會(huì)治理專業(yè)委員會(huì)責(zé)任中心董事會(huì)價(jià)值創(chuàng)造－組合協(xié)同，創(chuàng)造，優(yōu)化，遠(yuǎn)見玻璃墻風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)管理模式接軌信息通暢權(quán)限－決策，匯報(bào)，報(bào)備風(fēng)險(xiǎn)顯形化風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四個(gè)組織兩個(gè)管理管理中心推模小組共享資源管理預(yù)警管理審計(jì)與稽核小組職能派駐母子公司控制模式設(shè)計(jì)母子公司控制模式管理體制控制（功能監(jiān)控）關(guān)鍵資源控制（資源監(jiān)控）管理活動(dòng)控制（活動(dòng)監(jiān)控）管理體制控制（功能監(jiān)控）項(xiàng)目母子公司關(guān)系財(cái)務(wù)型混合型上市子公司某省市子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)由母公司統(tǒng)一控制公司治理由子公司制定，母公司審核與評(píng)估組織設(shè)計(jì)由母公司審核由母公司制定、審核人事制度由子公司根據(jù)母公司政策和模式制定，母公司審批；高層領(lǐng)導(dǎo)按公司法程序任命（母公司作為大股東進(jìn)行干預(yù)）由母公司制定；高層領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派、任命管理制度由子公司制定，母公司審核由母公司制定激勵(lì)機(jī)制董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、委派人員由母公司制定；其它人員由子公司根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一政策制定，母公司審核由母公司制定關(guān)鍵資源控制（資源監(jiān)控）人力資源監(jiān)控a、建立集團(tuán)人力資源的培育與引進(jìn)機(jī)制。b、對(duì)子公司關(guān)鍵崗位人員的選拔與聘用的審批與考核。子公司的高管層管理人員由母公司直接派遣或任命，其考核、報(bào)酬與獎(jiǎng)懲也由總部統(tǒng)一制定；c、統(tǒng)一管理集團(tuán)人某省市場(chǎng)。d、統(tǒng)一建立集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，并監(jiān)控實(shí)施。資金資源監(jiān)控a.母公司利用財(cái)務(wù)結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)間資金的拆借，最大程度地發(fā)揮集團(tuán)資金效益某省市子公司除外）b.借助結(jié)算中心對(duì)子公司資金往來(lái)情況的管理，及時(shí)了解子公司資金運(yùn)營(yíng)動(dòng)向，發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題，并給予糾正處理；c.母公司可以通過(guò)自身的良好信譽(yù)與實(shí)力，進(jìn)行資金的統(tǒng)一籌集，然后再合理地分配到子公司的重大投資活動(dòng)中。d.設(shè)立專門的財(cái)務(wù)監(jiān)察機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)定期檢查母公司、子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。主要內(nèi)容關(guān)鍵資源控制（資源監(jiān)控）知識(shí)信息資源監(jiān)控a.建立與完善集團(tuán)信息管理網(wǎng)絡(luò)，廣泛收集、處理各種有效信息資源；b.完善母公司知識(shí)信息創(chuàng)造，包括廣泛引進(jìn)高級(jí)專業(yè)人才，與集團(tuán)外相關(guān)專家建立密切聯(lián)系并進(jìn)行定期的交流與合作，強(qiáng)化與高校、科研院所、政府有關(guān)部門的聯(lián)絡(luò)，建立與完善集團(tuán)知識(shí)管理庫(kù)；c.建立與完善集團(tuán)知識(shí)信息傳播交流系統(tǒng)，包括集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)交流系統(tǒng)，集團(tuán)培訓(xùn)系統(tǒng)等。物質(zhì)資源監(jiān)控a.對(duì)關(guān)鍵技術(shù)的控制；對(duì)品牌的控制；對(duì)關(guān)鍵資產(chǎn)的管理；對(duì)重大投資決策權(quán)的集中管理。對(duì)子公司“人”、“財(cái)”、“物”、“信息”管理的基礎(chǔ)政策人財(cái)物（1）、崗位的設(shè)置指導(dǎo)原則；（2）、干部（重點(diǎn)是分子公司經(jīng)營(yíng)層和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）報(bào)酬、任免；（3）、有關(guān)權(quán)限與責(zé)任的方針政策；（4）、有關(guān)員工的薪資、錄用、晉升、人事等的方針政策；（5）、有關(guān)各種制度、組織、管理的方針政策；（6）、有關(guān)福利、保健、教育、培訓(xùn)的方針政策；（1）、關(guān)于總資本、銷售額等方面的收益率以及總資本等的方面的方針政策；（2）、利潤(rùn)及其處理計(jì)劃目標(biāo)的方針政策；（3）、關(guān)于綜合損益的方針政策；（4）、關(guān)于資產(chǎn)運(yùn)用的方針政策；（5）、投融資方面的政策方針政策；（6）、金融政策；（7）、信用政策；（8）、資金運(yùn)用的方針政策；（9）、具體的成本、費(fèi)用等方面的方針政策。信息A、有關(guān)銷售的方針政策⑴、銷售量、銷售額和應(yīng)收帳款回收等方面的方針政策；⑵、有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)方法、或外制品、采購(gòu)品的外制方法、采購(gòu)方法等的方針政策。B、有關(guān)生產(chǎn)制造的方針政策⑴、關(guān)于質(zhì)量的方針政策；⑵、關(guān)于成本的方針政策；⑶、關(guān)于設(shè)備的投資、維護(hù)與保養(yǎng)等方面的方針政策；⑷、關(guān)于研究開發(fā)的方針政策；⑸、廠外訂制或外購(gòu)的方針政策。（1）、信息渠道建設(shè)的方針政策；（2）、信息共享的方針政策；（3）、信息傳播的方針政策。管理活動(dòng)控制（活動(dòng)監(jiān)控）預(yù)警機(jī)制建立預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)于子公司的指標(biāo)異動(dòng)分層次處理：輕微偏差（預(yù)警）；較重大的偏差（子公司高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)述職）；嚴(yán)重偏差（向子公司派駐常務(wù)副總，臨時(shí)接管以前總經(jīng)理的職責(zé)），或進(jìn)一步細(xì)分盡職與勝任調(diào)查通過(guò)對(duì)子公司的經(jīng)理層進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查，考察經(jīng)理層的業(yè)績(jī)、能力與勝任情況，通過(guò)對(duì)經(jīng)理人的掌控和盡職勝任考察，來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公司的管控立體舉報(bào)機(jī)制建立立體舉報(bào)機(jī)制，母子公司員工不論層級(jí)可隨時(shí)向母公司內(nèi)審中心或子公司審計(jì)部門舉報(bào)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，無(wú)論真?zhèn)?，?nèi)審中心應(yīng)立即著手進(jìn)行調(diào)查真相并對(duì)屬實(shí)的情況進(jìn)行處理管理活動(dòng)控制（活動(dòng)監(jiān)控）稽核審計(jì)母公司對(duì)子公司進(jìn)行控制的重要手段是進(jìn)行稽核審計(jì)，稽核由集團(tuán)和子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行。審計(jì)分為常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，常態(tài)審計(jì)是每年組織一次至四次定期的審計(jì)，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計(jì)是在特殊情況下，或者接到舉報(bào)時(shí)，由集團(tuán)隨時(shí)進(jìn)行審計(jì)。構(gòu)建較為完備的對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)的制度和人員隊(duì)伍。審計(jì)的功能不僅限于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審計(jì)，還包括對(duì)重要制度的審計(jì)和子公司的控制的建立和運(yùn)行情況進(jìn)行審查。推模小組為使子公司和母公司在戰(zhàn)略方向和政策上保持一致，產(chǎn)生充分的戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同效應(yīng)，母公司抽調(diào)各職能部門專家組成推模小組，負(fù)責(zé)向各子公司輸出推廣母公司的管理政策和模式和良好的管理制度和文化?！巴颇Ｐ〗M”是整合小組的一個(gè)關(guān)鍵部分，該組一般有8個(gè)人，含財(cái)務(wù)、技術(shù)、某省市場(chǎng)等方面人才。他們完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時(shí)再回到小組，推模小組不是固定辦公。在進(jìn)行文化融合和管理融合的過(guò)程中，整合小組的作用主要是務(wù)虛的宣傳，建章立制，評(píng)估考核等工作。具體說(shuō)明預(yù)警系統(tǒng)：針對(duì)不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理到管委會(huì)述職，管委會(huì)派專家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，管委會(huì)派專家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，管委會(huì)派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向管委會(huì)作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施針對(duì)不同時(shí)期的管理控制措施不定期控制定期控制事故重大采購(gòu)人事變動(dòng)市場(chǎng)變動(dòng)①季度、年度控制a、

總經(jīng)理向管委會(huì)述職；b、管理審計(jì)小組進(jìn)行子公司經(jīng)營(yíng)層績(jī)效考評(píng)管理水平評(píng)估；c、

人力資源水平評(píng)估；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)能