基層醫(yī)療衛(wèi)Th機(jī)構(gòu)績效管理與運(yùn)營策略01

基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理改革背景03

基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理體系05

績效管理如何實(shí)施成功07

運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)02

目前基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理存在的問題04

績效管理實(shí)施步驟和方法06

運(yùn)營管理的核心原則08

基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)運(yùn)營數(shù)據(jù)應(yīng)用分析CONTENTS目錄基層醫(yī)療衛(wèi)Th機(jī)構(gòu)績效管理改革背景011992年9月，衛(wèi)生部下發(fā)了《關(guān)于深化衛(wèi)生改革的幾點(diǎn)意見》打破平均主義的分配方式，根據(jù)不同單位或條件，可分別實(shí)行結(jié)構(gòu)工資、職等工資或績效工資制，拉開分配擋次。在有條件的單位實(shí)行工資總額包干，包干結(jié)余和創(chuàng)收部分，在保證事業(yè)發(fā)展和完成科教任務(wù)的前提下，可由單位自主支配。1992年2002年2月，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)八部委《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》及其相關(guān)配套文件，衛(wèi)生體制改革進(jìn)入一個(gè)全面推進(jìn)階段深化醫(yī)療機(jī)構(gòu)人事制度和分配制度改革。按照精簡(jiǎn)、效能的原則定編定崗，公開崗位標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)員工競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行雙向選擇，逐級(jí)聘用并簽訂合同。嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部考核制度和患者反饋制度，員工收入要與技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)貢獻(xiàn)等掛鉤。醫(yī)療機(jī)構(gòu)也應(yīng)減人增效，轉(zhuǎn)崗人員的待遇及再就業(yè)工作按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。2002年以服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量和滿意度為核心，以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的考核激勵(lì)機(jī)制；突出公益性，強(qiáng)調(diào)公益目標(biāo)和社會(huì)效益；引導(dǎo)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，調(diào)動(dòng)單位和工作人員的積極性。2010年繼續(xù)放寬衛(wèi)生技術(shù)勞務(wù)政策，鼓勵(lì)醫(yī)療衛(wèi)生單位擴(kuò)大醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，并落實(shí)按勞分配政策。提倡有組織地開展業(yè)余服務(wù)和兼職服務(wù)，其純收入應(yīng)大部分分配給個(gè)人，體現(xiàn)多勞多得政策。一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理改革背景2010《關(guān)于印發(fā)<關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績效考核的指導(dǎo)意見>的通知》衛(wèi)人發(fā)[2010]98號(hào)歷程梳理績效改革相關(guān)政策文件2012《關(guān)于縣級(jí)公立綜合改革試點(diǎn)意見》國辦發(fā)[2012]33號(hào)創(chuàng)新編制和崗位管理；深化用人機(jī)制改革；完善醫(yī)院內(nèi)部收入分配激勵(lì)機(jī)制。2012年2014《關(guān)于印發(fā)推進(jìn)縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革意見的通知》國衛(wèi)體改發(fā)[2014]12號(hào)合理定編，全面推行聘用制度和崗位管理制度；建立適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度，多老多得，優(yōu)績優(yōu)酬；建立以公益性、運(yùn)行效率、群眾滿意度等為核心得績效評(píng)價(jià)機(jī)制；通過信息化建設(shè)規(guī)范醫(yī)院診療行為和提高醫(yī)務(wù)人員績效考核管理能力。2014年完善績效工資制度；強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員績效考核；建立符合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度。2015年一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理改革背景2015《關(guān)于城市工i醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》國辦發(fā)[2015]38號(hào)歷程梳理績效改革相關(guān)政策文件一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理改革背景歷程梳理績效改革相關(guān)政策文件2016國務(wù)院辦公廳關(guān)于印發(fā)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2016年重點(diǎn)工作任務(wù)的通知[2016]26號(hào)鼓勵(lì)試點(diǎn)城市探索值得頂公立醫(yī)院績效工資總量核定辦法；建立與崗位指著、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的分配激勵(lì)機(jī)制；著力體現(xiàn)義務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值，規(guī)范收入分配次序。2017國務(wù)院辦公廳《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)〔2017〕67號(hào)）以服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量和滿意度為核心，以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的考核激勵(lì)機(jī)制；突出公益性，強(qiáng)調(diào)公益目標(biāo)和社會(huì)效益；引導(dǎo)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，調(diào)動(dòng)單位和工作人員的積極性。2019《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績效考核工作的意見》（國辦發(fā)〔2019〕4號(hào)擬考慮以醫(yī)院戰(zhàn)略定位和中長期發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向；以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以崗位工作量評(píng)價(jià)為依據(jù)，建立重實(shí)績、重貢獻(xiàn)、建立符合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度；進(jìn)一步提升醫(yī)院品牌形象和管理水平，加快學(xué)科建設(shè)，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。2020公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年活動(dòng)圍繞“規(guī)范管理、提質(zhì)增效、強(qiáng)化監(jiān)管”,強(qiáng)化公立醫(yī)院各類業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)涵經(jīng)濟(jì)行為的控制和監(jiān)，強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)發(fā)展模式由規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變2016年2017年2019年

2020年一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理改革背景歷程梳理績效改革相關(guān)政策文件2020關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理以全面預(yù)算管理和業(yè)務(wù)流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營各環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)、計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)。2022持續(xù)開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年活動(dòng)”聚焦重點(diǎn)難點(diǎn)問題，補(bǔ)齊短板弱項(xiàng)，著力推動(dòng)“以業(yè)財(cái)融合為重點(diǎn)的運(yùn)營管理建設(shè)，助力提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、提升資源配置效率效益”。關(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展以建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度為目標(biāo)，完成“五個(gè)新”的主要任務(wù)，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變、三個(gè)提高”。2022關(guān)于公立醫(yī)院運(yùn)營管理信息化功能指引進(jìn)一步健全公立醫(yī)院運(yùn)營管理體系，有效推動(dòng)《指導(dǎo)意見》落地實(shí)施，指導(dǎo)推動(dòng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理信息化建設(shè)。2023中共中央辦公廳

國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步完善醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的意見》落實(shí)“允許醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資調(diào)控水平，允許醫(yī)療服務(wù)收入扣除成本并按規(guī)定提取各項(xiàng)基金后主要用于人員獎(jiǎng)勵(lì)”要求，建立健全適應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度。全面深化公立醫(yī)院薪酬制度改革。合理核定專業(yè)公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效工資總量和水平，切實(shí)保障公共衛(wèi)生醫(yī)師待遇。醫(yī)療機(jī)構(gòu)公共衛(wèi)生科室人員收入不低于所在醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員平均工資水平，探索建立相應(yīng)津貼補(bǔ)貼制度。落實(shí)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效工資政策，合理核定基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效工資總量和水平。落實(shí)基層符合條件的高層次人才工資分配激勵(lì)政策。落實(shí)鄉(xiāng)村醫(yī)生待遇，做好鄉(xiāng)村醫(yī)生社會(huì)保障工作。量發(fā)展的各項(xiàng)要求，為提供優(yōu)質(zhì)高效醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)和建設(shè)健康中國提供有力支撐。2020年2022年2022年2023年醫(yī)保支付制度改革對(duì)醫(yī)院的影響一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理改革背景2134醫(yī)保希望醫(yī)院主動(dòng)控費(fèi)，超支共擔(dān)，結(jié)余共享結(jié)構(gòu)。DRG/DIP支付的實(shí)施（由原來的按項(xiàng)目支付改為定額支付），倒逼醫(yī)院降低成本，調(diào)整收入，切斷醫(yī)院增加項(xiàng)目服務(wù)給醫(yī)院帶來的超額經(jīng)濟(jì)收益。醫(yī)院通過提高醫(yī)療服務(wù)性收入，提高醫(yī)療技術(shù)，降本增效。醫(yī)保只是基本醫(yī)療保障，不是滿足全部需求！管理現(xiàn)狀中層管理角色不到位，缺乏科室運(yùn)營管理技能；醫(yī)院運(yùn)營成本居高不下；重經(jīng)濟(jì)，輕質(zhì)量，糾紛不斷；安全、服務(wù)淡??；執(zhí)行力不足；績效管理缺少公平性、敏感度不高；職業(yè)環(huán)境的影響，優(yōu)秀人員引不進(jìn)來，培養(yǎng)出來的人才跳槽。國務(wù)院辦公廳《關(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2021〕18號(hào)）指出：公立醫(yī)院發(fā)展方式從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效，運(yùn)行模式從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，資源配置從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向更加注重人才技術(shù)要素。醫(yī)院管理要走精細(xì)化管理之路，提高醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保障人民健康，必須加強(qiáng)醫(yī)院包括經(jīng)濟(jì)管理在內(nèi)的全面管理。建立科學(xué)有效的分配制度，搞活分配機(jī)制，激發(fā)全體職工的潛力?？冃Ч芾淼哪康脑谟趯?duì)職工的良好行為給予激勵(lì)，它可以自發(fā)提升工作意愿，激發(fā)各類人員的工作積極性。發(fā)展需求內(nèi)部需求一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理改革背景02目前基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理存在的主要問題二、目前基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理存在的主要問題醫(yī)院績效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)績效管理等同于績效考核或獎(jiǎng)金分配績效管理沒有發(fā)揮人員管理協(xié)同作用中層管理者未在績效管理中承擔(dān)責(zé)任績效管理未反映員工真實(shí)價(jià)值及醫(yī)院導(dǎo)向績效關(guān)注經(jīng)濟(jì)運(yùn)行未足夠重視全面發(fā)展未能協(xié)調(diào)長短期績效，重視業(yè)績忽視質(zhì)量績效管理忽視員工參與，績效改進(jìn)缺失二、目前基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理存在的主要問題收減支無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目之間的技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)的差異，導(dǎo)致醫(yī)生選擇風(fēng)險(xiǎn)含量低、技術(shù)含量低的醫(yī)療項(xiàng)目薪酬與工作績效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，未體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、知識(shí)技術(shù)價(jià)值政府投入不足、醫(yī)院趨利性明顯，收減支提成問題績效工資依然與職稱掛得過緊，不能有效體現(xiàn)績效因素簡(jiǎn)單的“收減支”造成科室成本管控“有心無力”難以反映醫(yī)、護(hù)、技人員實(shí)際的工作量和服務(wù)質(zhì)量身邊的三種人與機(jī)制的關(guān)系030201奉獻(xiàn)者投入

＞回報(bào)打工者投入

=

回報(bào)投入＜ 回報(bào)懶惰者大鍋飯奉獻(xiàn)者打工者懶惰者奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧由投入＞回報(bào)投入=回報(bào)覺得不公平，離開組織使偷懶者變得越來越多打工者向偷懶者看齊由投入=回報(bào) 投入＜回報(bào)無能者、懶惰者進(jìn)入獎(jiǎng)罰分明的機(jī)制奉獻(xiàn)者打工者懶惰者評(píng)價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬：使奉獻(xiàn)者多拿使偷懶者變成打工者或逃離組織打工者向奉獻(xiàn)者看齊逃離03基層醫(yī)療衛(wèi)Th機(jī)構(gòu)績效管理體系三、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理體系（一）績效管理的內(nèi)涵是管理者和職工為了達(dá)到工作目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升持續(xù)循環(huán)的過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個(gè)人、部門和組織績效?？冃Ч芾硪龑?dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)工作作風(fēng)，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作質(zhì)量，提升醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。三、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理體系（一）績效管理的內(nèi)容（1）績效計(jì)劃

：上下級(jí)共同參入計(jì)劃目標(biāo)制定，達(dá)成共識(shí)，兌現(xiàn)承諾確保計(jì)劃目標(biāo)和內(nèi)容可行，層層分解到部門、個(gè)人，關(guān)注實(shí)現(xiàn)過程，重點(diǎn)提升部門、個(gè)人能力。SMART原則即目標(biāo)要明確具體(S)、可衡量(M)、可實(shí)現(xiàn)(A)、相關(guān)性(R)、時(shí)限性(T)。導(dǎo)向原則承諾原則三、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理體系（一）績效管理的內(nèi)容（2）績效實(shí)施：制定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)、做好教練員、幫助實(shí)現(xiàn)成長契機(jī)、提升能力、想法實(shí)現(xiàn)管理者執(zhí)行者三、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理體系（一）績效管理的內(nèi)容根據(jù)反饋溝通達(dá)成的改進(jìn)措施，制定績效改進(jìn)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃，并推動(dòng)下一階段的績效目標(biāo)，進(jìn)入下一輪績效管理循環(huán)?？冃Э己酥?，績效管理的過程并沒有完成?？冃Х答伈粌H是主管和下屬對(duì)績效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。（3）績效考核績效考核完成后，評(píng)估結(jié)果并不是可以束之高閣、置之不理的，而是要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相銜接。如工資、獎(jiǎng)金分配；職務(wù)升降；職稱評(píng)聘；帶薪療養(yǎng)；評(píng)先樹優(yōu)等。就是我們通常所說的績效考評(píng)或績效評(píng)估環(huán)節(jié)。是指績效管理過程中依據(jù)設(shè)定的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的績效評(píng)價(jià)。（4）績效反饋（5）考核結(jié)果應(yīng)用（6）績效改進(jìn)三、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理體系（二）績效管理體系根據(jù)醫(yī)院具體情況，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)績效管理體系，并不是單維度做成績效考核。而是通過整合優(yōu)化提升（Integrationandoptimizationtenhance

）優(yōu)化為月度與年度績效管理相結(jié)合的IOE關(guān)鍵績效管理體系。（本體系主要是整合了目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效管理、平衡計(jì)分卡、主基二元法等管理方法的長處）三、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理體系（一）績效管理架構(gòu)運(yùn)營考核指標(biāo)績效管理提高就診量、調(diào)結(jié)構(gòu)降低運(yùn)營成本提高收支結(jié)余行為管理（員工獎(jiǎng)懲細(xì)則）月度崗位管理年度04績效管理實(shí)施步驟與方法四、績效管理實(shí)施步驟和方法一、實(shí)施步驟：1.啟動(dòng)2.調(diào)研3.成立醫(yī)院績效管理委員會(huì)4.崗位評(píng)價(jià)、人員定崗定編5.劃分績效核算單元6.工作量化、各類人員運(yùn)營指標(biāo)設(shè)置7.制定績效管理與成本管理方案8.系統(tǒng)安裝9.操作培訓(xùn)10.實(shí)施與修正（試運(yùn)行3個(gè)月）11.正式實(shí)施（第4個(gè)月開始）12.評(píng)估分析（實(shí)施一年后效果）四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核1、成立績效管理委員會(huì)醫(yī)院成立績效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)醫(yī)院績效管理組織工作?？冃Ч芾砦瘑T會(huì)由院領(lǐng)導(dǎo)班子成員、有考核任務(wù)的職能部門及臨床醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人組成。主

任：（主要負(fù)責(zé)人）副主任：（分管績效工作的副院長）成

員：

其他院領(lǐng)導(dǎo)班子成員 辦公室 績效管理辦

醫(yī)務(wù)科 護(hù)理部信息科

院感科

財(cái)務(wù)科 醫(yī)?？?/p>

總務(wù)科

設(shè)備科

公共衛(wèi)生科

藥劑科、質(zhì)控科、門診部等及臨床醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人組成。績效管理委員會(huì)下設(shè)績效管理辦公室簡(jiǎn)稱績效管理辦，負(fù)責(zé)日?？冃Ч芾砉ぷ??？冃Ч芾磙k公室主任由 同志擔(dān)任，負(fù)責(zé)全面推進(jìn)醫(yī)院績效管理的日常工作。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核2、

績效考核委員會(huì)職責(zé)負(fù)責(zé)討論審議績效管理方案。負(fù)責(zé)召集績效管理委員會(huì)成員會(huì)議。負(fù)責(zé)審議績效指標(biāo)設(shè)置及分解。負(fù)責(zé)與被考核部門進(jìn)行指標(biāo)分解溝通。負(fù)責(zé)每月定期召集績效管理委員會(huì)成員實(shí)施月度考核。負(fù)責(zé)每月定期召集績效考核結(jié)果反饋會(huì)議。負(fù)責(zé)審議績效指標(biāo)調(diào)整及修改。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核3、主任職責(zé)負(fù)責(zé)在需要時(shí)召集績效管理委員會(huì)成員會(huì)議。負(fù)責(zé)決策績效管理方案的實(shí)施。3

負(fù)責(zé)對(duì)本院高層人員績效評(píng)價(jià)結(jié)果審核。4

負(fù)責(zé)實(shí)施績效管理方案的修訂完善決策。5

負(fù)責(zé)對(duì)績效管理委員會(huì)成員任免、調(diào)整及分工。6

負(fù)責(zé)每月對(duì)考核結(jié)果較差的本院高層人員一對(duì)一溝通。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核4

、副主任職責(zé)1

在主任領(lǐng)導(dǎo)下，

開展績效管理日常工作。2

執(zhí)行主任安排的工作任務(wù)；

在主任外出期間臨時(shí)履行主任的職責(zé)。3

組織監(jiān)督績效管理辦公室日常工作。4

處理績效管理出現(xiàn)的新問題。5

定期組織召開績效管理反饋會(huì)議。6

每月對(duì)考核結(jié)果較差的中層人員（

科主任、護(hù)士長）

一對(duì)一溝通。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核5.績效管理辦公室主任職責(zé)1

.

在主任領(lǐng)導(dǎo)下開展績效管理工作。.

負(fù)責(zé)起草制定績效管理方案并廣泛征求意見。.

負(fù)責(zé)制定績效管理實(shí)施流程及各種表格。.

負(fù)責(zé)組織召集績效管理委員會(huì)成員會(huì)議。.

負(fù)責(zé)組織召集各級(jí)績效管理培訓(xùn)。.

負(fù)責(zé)組織、督促各職能部門每月按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核。.

負(fù)責(zé)對(duì)各職能部門按照標(biāo)準(zhǔn)考核結(jié)果每月匯總、對(duì)中高層人員考核結(jié)果反饋。8

.

負(fù)責(zé)在中高層會(huì)議上對(duì)績效管理情況每月總結(jié)反饋（

PPT）。.

負(fù)責(zé)對(duì)績效管理執(zhí)行中申訴的二次審核裁決，

尤其是員工在績效考核中對(duì)考核結(jié)果不滿而申訴進(jìn)行再次審核、溝通。.

負(fù)責(zé)每季度召開一次全院中高層醫(yī)院經(jīng)營分析會(huì)議（

由各科提前準(zhǔn)備好匯報(bào)材料，

采取PPT形式）。.

負(fù)責(zé)對(duì)本月經(jīng)營不佳的科室進(jìn)行一對(duì)一溝通。.

負(fù)責(zé)全成本管理各成本控制細(xì)節(jié)、流程的具體實(shí)施并與績效管理考核結(jié)果對(duì)接。.

負(fù)責(zé)對(duì)各科室經(jīng)營指標(biāo)、成本消耗指標(biāo)完成情況的月度考核。14

.

負(fù)責(zé)本崗位所涉及到的績效考核工作。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核6、醫(yī)務(wù)科主任職責(zé).

在主任領(lǐng)導(dǎo)下開展績效管理工作。.

負(fù)責(zé)制定醫(yī)療質(zhì)量百分考核標(biāo)準(zhǔn)與本方案對(duì)接，

并組織月度檢查、考核。.

負(fù)責(zé)非藥物替代治療技術(shù)指導(dǎo)、月度檢查、考核。.

負(fù)責(zé)督促臨床、醫(yī)技新業(yè)務(wù)新技術(shù)開展、檢查、考核。.

負(fù)責(zé)醫(yī)療糾紛防范的案例培訓(xùn)。.

負(fù)責(zé)制定全院醫(yī)療安全管理標(biāo)準(zhǔn)、檢查并考核。.

負(fù)責(zé)醫(yī)療技術(shù)糾紛的處理，

依據(jù)《醫(yī)院院?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲細(xì)則》實(shí)施月度檢查、監(jiān)督、考核。.

對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的問題與責(zé)任科室利益掛鉤，

有具體指標(biāo)按運(yùn)營考核指標(biāo)掛鉤；

無具體運(yùn)營考核指標(biāo)，依據(jù)《醫(yī)院?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲細(xì)則》執(zhí)行。.

負(fù)責(zé)每月5

日前（

遇到法定節(jié)假日順延）

將上一月度醫(yī)療質(zhì)量考核結(jié)果匯總，

報(bào)績效管理辦公室。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核7、護(hù)理部主任職責(zé).

在主任領(lǐng)導(dǎo)下開展績效管理工作。.

負(fù)責(zé)制定護(hù)理質(zhì)量百分考核標(biāo)準(zhǔn)與本方案對(duì)接，

并實(shí)施月度檢查考核。.

對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的問題與責(zé)任科室利益掛鉤，

有具體指標(biāo)時(shí)按運(yùn)營考核指標(biāo)掛鉤；無具體運(yùn)營考核指標(biāo)，

依據(jù)《醫(yī)院?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲細(xì)則》執(zhí)行。.

每月5

日前（

遇到法定節(jié)假日順延）

將上一月度護(hù)理質(zhì)量考核結(jié)果匯總，

報(bào)績效管理辦公室。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核8

、財(cái)務(wù)科主任職責(zé).

在主任領(lǐng)導(dǎo)下開展績效管理工作。.

負(fù)責(zé)制定年度財(cái)務(wù)收支預(yù)算、規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)銷審批制度。.

負(fù)責(zé)對(duì)報(bào)銷入賬的各種費(fèi)用按科室歸集、匯總。.

負(fù)責(zé)核算全院各科室每月各項(xiàng)收入、支出占比的計(jì)算匯總。.

審計(jì)虧損科室領(lǐng)用成本與收費(fèi)是否相符。.

負(fù)責(zé)審計(jì)各類庫房、藥房等賬實(shí)相符情況.

每月5

日前（

遇到法定節(jié)假日順延）

將上一月度收入、支出各項(xiàng)占比、費(fèi)用計(jì)算匯總，

報(bào)績效管理辦公室。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核9、辦公室主任職責(zé)1

在主任領(lǐng)導(dǎo)下開展績效管理工作。2

每月考核全院各科室對(duì)職能科室的滿意度、臨床科室對(duì)醫(yī)技輔助科室的滿意度、服務(wù)對(duì)象對(duì)臨床、醫(yī)技、窗口科室的滿意度并匯總。3

負(fù)責(zé)對(duì)行政后勤中、高層人員指令性任務(wù)的下達(dá)、檢查、驗(yàn)收、考核。4

負(fù)責(zé)對(duì)《科室日志》的管理、執(zhí)行監(jiān)督、月度考核。5

負(fù)責(zé)周檢查例會(huì)發(fā)現(xiàn)的問題提交主要負(fù)責(zé)人列入周指令性任務(wù)實(shí)施跟蹤考核。6

負(fù)責(zé)組織行政查房、監(jiān)督發(fā)現(xiàn)問題的整改、月度考核。7

每月向績效管理辦公室提交各科人事變動(dòng)情況報(bào)表。8

負(fù)責(zé)《崗位說明書》動(dòng)態(tài)管理。9

負(fù)責(zé)《崗位系數(shù)》執(zhí)行、解釋。10

對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的問題與責(zé)任科室利益掛鉤，

有具體指標(biāo)時(shí)按運(yùn)營考核指標(biāo)掛鉤；

無具體運(yùn)營考核指標(biāo)，依據(jù)《醫(yī)院?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲細(xì)則》執(zhí)行。11

每月5

日前（

遇到法定節(jié)假日順延）

將上一月度考核結(jié)果匯總，

報(bào)績效管理辦公室。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核10、院感科主任職責(zé)1

在主任領(lǐng)導(dǎo)下開展科室績效管理工作。2

負(fù)責(zé)制定院感質(zhì)量百分考核標(biāo)準(zhǔn)與本方案對(duì)接，

并實(shí)施月度檢查考核。3

對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的問題與責(zé)任科室利益掛鉤，

有具體指標(biāo)時(shí)按運(yùn)營考核指標(biāo)掛鉤；

無具體運(yùn)營考核指標(biāo)，

依據(jù)《醫(yī)院?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲細(xì)則》執(zhí)行。4

每月5

日前（

遇到法定節(jié)假日順延）

將上一月度院感質(zhì)量考核結(jié)果匯總，報(bào)績效管理辦公室。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核12、總務(wù)科主任職責(zé)1

在主任領(lǐng)導(dǎo)下開展績效管理工作。2

負(fù)責(zé)全院水、電費(fèi)管理（

高耗能電器控制）

，

對(duì)全院跑冒滴漏、長明燈長流水等浪費(fèi)現(xiàn)象進(jìn)行月度檢查、考核。3

對(duì)全院各科室定期消防、安保安全培訓(xùn)，

負(fù)責(zé)制定安全生產(chǎn)百分考核標(biāo)準(zhǔn)與本方案對(duì)接，

并實(shí)施月度檢查考核。4

負(fù)責(zé)全院各科辦公物資領(lǐng)用、外修費(fèi)用的匯總，

各科辦公設(shè)備、固定資產(chǎn)等月度折舊情況匯總報(bào)績效管理辦公室。5

對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的問題與責(zé)任科室利益掛鉤，

有具體指標(biāo)時(shí)按運(yùn)營考核指標(biāo)掛鉤；

無具體運(yùn)營考核指標(biāo)，

依據(jù)《醫(yī)院?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲細(xì)則》執(zhí)行。6

每月5

日前（

遇到法定節(jié)假日順延）

將上一月度考核結(jié)果匯總，

報(bào)績效管理辦公室。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核14、公共衛(wèi)生科主任職責(zé).

在主任領(lǐng)導(dǎo)下開展績效管理工作。.

負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)孕產(chǎn)婦管理、出生缺陷等工作。.

依據(jù)《醫(yī)院?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲細(xì)則》對(duì)院內(nèi)傳染病管理等實(shí)施月度監(jiān)督、檢查考核。.

對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的問題與責(zé)任科室利益掛鉤，

有具體指標(biāo)時(shí)按運(yùn)營考核指標(biāo)掛鉤；

無具體運(yùn)營考核指標(biāo)，依據(jù)《醫(yī)院?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲細(xì)則》執(zhí)行。.

每月5

日前（

遇到法定節(jié)假日順延）

將上一月度考核結(jié)果匯總，

報(bào)績效管理辦公室。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核15、醫(yī)?？浦魅温氊?zé).

在主任領(lǐng)導(dǎo)下開展績效管理工作。.

負(fù)責(zé)全院醫(yī)保政策執(zhí)行情況、政策知曉率的考核，

負(fù)責(zé)制定醫(yī)保百分考核標(biāo)準(zhǔn)與本方案對(duì)接，

并實(shí)施月度檢查考核。.

每月一次在全院中層會(huì)議上對(duì)上月醫(yī)保費(fèi)用拒付金額及原因、出院患者病種費(fèi)用結(jié)構(gòu)、修正后的RW值分析和講解。.

對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的問題與責(zé)任科室利益掛鉤，

有具體指標(biāo)時(shí)按運(yùn)營考核指標(biāo)掛鉤；

無具體運(yùn)營考核指標(biāo)，

依據(jù)《醫(yī)院?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲細(xì)則》執(zhí)行。.

每月5

日前（

遇到法定節(jié)假日順延）

將上一月度醫(yī)?？己私Y(jié)果匯總，

報(bào)績效管理辦公室。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（一）績效考核18、各中層管理者（科主任、護(hù)士長）職責(zé).

在醫(yī)院績效管理辦公室領(lǐng)導(dǎo)下開展科室績效管理工作。.

負(fù)責(zé)制定本科室績效考核辦法（

報(bào)績效管理辦公室備案），

將科室指標(biāo)分解到個(gè)人。.

每月5

日前將上一月對(duì)本科室人員績效考核結(jié)果，

反饋到本科所有人員（

溝通、簽字）

后報(bào)院績效管理辦公室審核。.

每月督導(dǎo)本科人員實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、完成工作任務(wù)。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（二）績效分配：1、各科室月度績效工資計(jì)算方法（一次分配）%（發(fā)放比例）績效單價(jià)=基期績效工資發(fā)放總量÷基期總點(diǎn)數(shù)基期績效工資發(fā)放總量=（基期醫(yī)療服務(wù)總收入-基期總成本）×（1-

%風(fēng)險(xiǎn)基金）×臨床類科室：（門診工作量點(diǎn)數(shù)＋住院工作量點(diǎn)數(shù)）×績效單價(jià)×科室運(yùn)營【（醫(yī)療＋護(hù)理）/2】考核指標(biāo)系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲門診收入類科室：門診工作量點(diǎn)數(shù)×績效單價(jià)×科室運(yùn)營考核指標(biāo)考核系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲醫(yī)技類科室：工作量點(diǎn)數(shù)×績效單價(jià)×科室運(yùn)營考核指標(biāo)系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲醫(yī)療輔助類科室科室系數(shù)×基數(shù)×編制人數(shù)×科室運(yùn)營考核指標(biāo)系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲行政后勤類科室：科室系數(shù)×基數(shù)×編制人數(shù)×科室運(yùn)營考核指標(biāo)系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（二）績效分配：3、各科室月度績效工資二次分配臨床類科室月度績效工資發(fā)放第一步：先預(yù)提科主任【不含副職】、護(hù)士長【不含副職】月度績效工資科主任預(yù)提月度績效工資＝崗位價(jià)值評(píng)價(jià)系數(shù)×科室人均可分配月度績效工資。護(hù)士長預(yù)提月度績效工資＝崗位價(jià)值評(píng)價(jià)系數(shù)×科室人均可分配月度績效工資。第二步：科室員工應(yīng)發(fā)績效工資總額＝科室月度績效工資總額－科主任【不含副職】、護(hù)士長【不含副職】預(yù)提個(gè)人月度績效工資第三步：分開醫(yī)、護(hù)月度績效工資：護(hù)理組月度績效工資總額＝科室員工應(yīng)發(fā)績效工資總額÷全科醫(yī)、護(hù)分配績效工資總?cè)藬?shù)（不含科主任、護(hù)士長）)× %×本科室護(hù)理人員數(shù)。醫(yī)生組月度績效工資總額＝科室員工應(yīng)發(fā)績效工資總額－護(hù)理組績效工資總額。第四步：護(hù)理組個(gè)人月度績效工資＝本月個(gè)人護(hù)理工作量（當(dāng)量）點(diǎn)數(shù)×護(hù)理組績效工資總額÷護(hù)理組全組人員護(hù)理工作量總點(diǎn)數(shù)×個(gè)人護(hù)理質(zhì)量綜合考核系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。第五步：醫(yī)生組個(gè)人月度績效工資＝本月個(gè)人（門診＋住院）工作量點(diǎn)數(shù)×醫(yī)生組績效工資總額÷醫(yī)生組全組人員（門診＋住院）工作量總點(diǎn)數(shù)×個(gè)人醫(yī)療綜合質(zhì)量考核系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。第六步：科主任（不含副職）月度績效工資＝科主任預(yù)提月度績效工資×科室醫(yī)療運(yùn)營考核指標(biāo)系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。第七步：護(hù)士長（不含副職）績效工資發(fā)放＝護(hù)士長預(yù)提月度績效工資×科室護(hù)理運(yùn)營考核指標(biāo)系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（二）績效分配：3、各科室月度績效工資二次分配門診收入類科室月度績效工資發(fā)放第一步：先預(yù)提科主任【不含副職】月度績效工資科主任預(yù)提月度績效工資＝崗位價(jià)值評(píng)價(jià)系數(shù)×科室人均可分配月度績效工資。第二步：科室員工應(yīng)發(fā)月度績效工資總額＝科室月度績效工資總額－科主任【不含副職】預(yù)提個(gè)人月度績效工資。第三步：科室員工個(gè)人月度績效工資＝本月個(gè)人工作量點(diǎn)數(shù)×科室員工應(yīng)發(fā)績效工資總額÷科室工作量總點(diǎn)數(shù)×個(gè)人綜合質(zhì)量指標(biāo)考核系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。第四步：科主任（不含副職）月度績效工資＝科主任預(yù)提月度績效工資×科室運(yùn)營考核指標(biāo)系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（二）績效分配：3、各科室月度績效工資二次分配醫(yī)技類科室月度績效工資發(fā)放第一步：先預(yù)提科主任【不含副職】月度績效工資科主任預(yù)提月度績效工資＝崗位價(jià)值評(píng)價(jià)系數(shù)×科室人均可分配月度績效工資。第二步：科室員工應(yīng)發(fā)月度績效工資總額＝科室月度績效工資總額－科主任【不含副職】預(yù)提個(gè)人月度績效工資。第三步：科室員工個(gè)人月度績效工資＝本月個(gè)人工作量點(diǎn)數(shù)×科室員工應(yīng)發(fā)績效工資總額÷科室工作量總點(diǎn)數(shù)×個(gè)人綜合質(zhì)量考核指標(biāo)系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。第四步：科主任（不含副職）月度績效工資＝科主任預(yù)提月度績效工資×科室運(yùn)營考核指標(biāo)系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（二）績效分配：3、各科室月度績效工資二次分配行政后勤類科月度績效工資發(fā)放第一步：先預(yù)提科主任【不含副職】月度績效工資科主任預(yù)提月度績效工資＝崗位價(jià)值評(píng)價(jià)系數(shù)×科室人均可分配月度績效工資。第二步：科室員工應(yīng)發(fā)月度績效工資總額＝科室月度績效工資總額－科主任【不含副職】預(yù)提個(gè)人月度績效工資。第三步：科室員工個(gè)人月度績效工資＝個(gè)人綜合考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)×科室員工應(yīng)發(fā)績效工資總額÷科室員工總分?jǐn)?shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。第四步：科主任（不含副職）月度績效工資＝科主任預(yù)提月度績效工資×科室運(yùn)營考核指標(biāo)系數(shù)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。四、績效管理實(shí)施步驟和方法二、績效考核與分配（二）績效分配：4、考核結(jié)果應(yīng)用運(yùn)營考核指標(biāo)結(jié)果作為績效分配系數(shù)，直接參與月度獎(jiǎng)金核算分配。2各科室運(yùn)營考核分?jǐn)?shù)90分以上為優(yōu)秀，系數(shù)為1；81—89分為合格，系數(shù)（81—89/90）；80分及以下系數(shù)為0.3年度各種先進(jìn)、模范、積極分子等榮譽(yù)稱號(hào)，可以依據(jù)指標(biāo)考核結(jié)果得分高低推薦產(chǎn)生。05績效管理如何成功實(shí)施五、績效管理如何成功實(shí)施五、中層執(zhí)行力度七、持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化（PDCA)一、領(lǐng)導(dǎo)層推行力度四、公正的績效評(píng)價(jià)事實(shí)為依據(jù)、數(shù)據(jù)為支撐、過程應(yīng)透明、結(jié)果要公開六、全體員工理念的轉(zhuǎn)變不知不覺、后知后覺、先知先覺核心和引領(lǐng)、參與和支持、行為和態(tài)度二、目標(biāo)設(shè)定明確一與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。二是指標(biāo)符合SMART原則。三、溝通反饋、培訓(xùn)指導(dǎo)保持持續(xù)的事前、事中、事后溝通反饋;提高技能，增強(qiáng)完成績效目標(biāo)的能力。管理的真諦監(jiān)督的手段做事達(dá)到的要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)＋考核＝落實(shí)績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要工具實(shí)施醫(yī)院績效管理是醫(yī)院管理水平發(fā)展的一個(gè)新階段。醫(yī)院管理從制度管理、規(guī)范管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、文化管理形成一個(gè)完整的發(fā)展框架?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法和科學(xué)的戰(zhàn)略管理工具，是現(xiàn)代醫(yī)院管理的先進(jìn)標(biāo)志。06運(yùn)營管理核心原則六、運(yùn)營管理的核心原則一、運(yùn)營管理的核心內(nèi)涵公立醫(yī)院運(yùn)營管理是以全面預(yù)算管理和業(yè)務(wù)流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營各環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)、計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)等管理活動(dòng)的總稱。從過程管理的角度來講，運(yùn)營管理過程就是一個(gè)資源投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程，任何運(yùn)營管理策略的制定和實(shí)施都需要耗費(fèi)相應(yīng)的資源。醫(yī)院的精細(xì)化運(yùn)營管理實(shí)質(zhì)上就是對(duì)人、財(cái)、物、技術(shù)等醫(yī)院所能掌握的核心資源進(jìn)行科學(xué)配置、精細(xì)管理和有效使用而開展的一系列管理手段和方法。核心內(nèi)涵六、運(yùn)營管理的核心原則二、運(yùn)營管理原則醫(yī)院的運(yùn)營管理是一個(gè)層級(jí)清晰、目標(biāo)明確的管理體系，各個(gè)層面的運(yùn)營管理策略互相作用、上下協(xié)同，才能為最終達(dá)成醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)提供更有效的支撐。因此，在實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：四、需求明確性原則。運(yùn)營管理策略的實(shí)施同時(shí)也意味著醫(yī)院各類資源的投入，因此必須在對(duì)醫(yī)院不同時(shí)期的管理目標(biāo)進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上予以進(jìn)一步細(xì)化，盡可能明確每一項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所耗費(fèi)的資源，并對(duì)資源的投入產(chǎn)出做充分的評(píng)估，確保資源投入的針對(duì)性、有效性，不斷提高管理效率和投入產(chǎn)出效能。三、時(shí)效性原則。運(yùn)營管理策略的制定和實(shí)施不能一成不變，而是應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化、工作任務(wù)的變動(dòng)而體現(xiàn)出相對(duì)應(yīng)的靈活性，這就要求醫(yī)院醫(yī)院必須建立起完善的運(yùn)營管理策略制定和實(shí)施體系，以確保策略制定的及時(shí)、有效。0304二、目標(biāo)導(dǎo)向性原則。這是運(yùn)營管理策略制定的前提，即策略的制定應(yīng)緊緊圍繞醫(yī)院目標(biāo)體系設(shè)定，并根據(jù)不同層級(jí)的目標(biāo)制定相對(duì)應(yīng)的管理策略。一、公益性原則。這是運(yùn)營管理制定和實(shí)施應(yīng)遵循的主要原則，即管理過程應(yīng)堅(jiān)守公立醫(yī)院公益性，不能以經(jīng)濟(jì)利益為主導(dǎo)，通過不斷提高醫(yī)療資源的投入和產(chǎn)出的效率，從而實(shí)現(xiàn)社會(huì)公益和自身發(fā)展之間的平衡、可持續(xù)。0102核心原則運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)07七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)醫(yī)院愿景戰(zhàn)略目標(biāo)一、綜合平衡記分卡基本模型財(cái)務(wù)維度增加收入、控制醫(yī)保額度目標(biāo)、降低成本、提高資產(chǎn)經(jīng)營效益、滿足社會(huì)醫(yī)療水平學(xué)習(xí)和成長維度加強(qiáng)科研、繼續(xù)教育、人才培養(yǎng)、能力建設(shè)、增強(qiáng)醫(yī)院發(fā)展后勁及競(jìng)爭(zhēng)能力客戶維度提高服務(wù)水平，讓患者、政府、醫(yī)保部門、社會(huì)、員工滿意度，提高市場(chǎng)占有率內(nèi)部流程維度充分利用資源、優(yōu)化流程、提高管理水平、提高工作量、效率、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、控制費(fèi)用八、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)二、關(guān)鍵運(yùn)營考核指標(biāo)運(yùn)營KPI（KeyPerformanceIndicator）是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量運(yùn)營流程的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是醫(yī)院運(yùn)營管理的基礎(chǔ)。七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)七、運(yùn)營管理重點(diǎn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)三、運(yùn)營考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)運(yùn)營數(shù)據(jù)應(yīng)用分析08一、臨床病種分析引導(dǎo)方向加強(qiáng)臨床病種管理提高診治疑難雜癥和急危重癥的能力；（提分值）調(diào)整臨床病種費(fèi)用結(jié)構(gòu)的合理性；（增收入）三大重點(diǎn)關(guān)注病種結(jié)構(gòu)，提高病種難度；聚焦費(fèi)用結(jié)構(gòu)，實(shí)施“騰籠換鳥”；發(fā)揮中醫(yī)特色，增加中醫(yī)適宜技術(shù)使用；高分值低有效收入低分值高有效收入高分值高有效收入低分值低有效收入維持第一象限維持現(xiàn)在第一象限內(nèi)病種發(fā)展勢(shì)頭，保持現(xiàn)有政策方法和資源投入力度以及發(fā)展勢(shì)頭。調(diào)整第二象限重點(diǎn)針對(duì)費(fèi)用結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，調(diào)整費(fèi)用結(jié)構(gòu)中不合理部分，降無謂支出，提有效收入。保障第三象限保障第三象限內(nèi)病種的基本需求，降低投入，與醫(yī)共體、醫(yī)聯(lián)體單位合作，實(shí)施分級(jí)診療。發(fā)展第四象限在區(qū)域內(nèi)參考相關(guān)診療方法和診療技術(shù)，發(fā)展第三象限內(nèi)病種的診療水平，強(qiáng)化學(xué)科建設(shè)。區(qū)域中位分值區(qū)域中位有效收入以區(qū)域數(shù)據(jù)模型作為參考，按病種進(jìn)行劃分，進(jìn)行象限分析和管理。二、成本管理路徑及科室全成本核算方法（四類三級(jí)分?jǐn)偅┌凑铡妒聵I(yè)單位成本核算具體指引—公立醫(yī)院》文件要求，醫(yī)院根據(jù)信息需求，多維度、多層次地確定成本核算對(duì)象，可分為科室成本、診次成本、床日成本、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本、病種成本、DRG成本等；根據(jù)管理需求及屬性，分為直接成本、間接成本、固定成本、變動(dòng)成本、資本性成本、非資本性成本、醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、醫(yī)療成本、醫(yī)療全成本、醫(yī)院全成本。要求成本管理有規(guī)范、精細(xì)的基礎(chǔ)設(shè)置、強(qiáng)大的信息互聯(lián)、合理的分?jǐn)傮w系以及有效的成本分析。對(duì)總務(wù)科的管理效果進(jìn)行考核根據(jù)往年數(shù)據(jù)及能源（水電暖）使用量，確定各院區(qū)本年度能源使用量，以此為標(biāo)準(zhǔn)考核總務(wù)科負(fù)責(zé)人。對(duì)業(yè)務(wù)科室的能源使用進(jìn)行成本管理及績效考核使用百元業(yè)務(wù)消耗指標(biāo)對(duì)各科室的消耗進(jìn)行考核鼓勵(lì)大家重大節(jié)約舉措上報(bào)，院務(wù)會(huì)根據(jù)具體事項(xiàng)及影響范圍給予獎(jiǎng)勵(lì)成本管控納入績效考核多形式、多角度開展資源節(jié)約活動(dòng)，加強(qiáng)節(jié)約教育，使全體干部職工牢固樹立資源節(jié)約意識(shí)，以勤儉為美德，以浪費(fèi)為恥辱。通過會(huì)議多次強(qiáng)調(diào)、節(jié)約標(biāo)識(shí)提醒、觀看關(guān)于節(jié)約的影片、績效體現(xiàn)、嘉獎(jiǎng)積分等多種體驗(yàn)方式實(shí)現(xiàn)節(jié)約意識(shí)深入人心，從思想上不想浪費(fèi)。形成節(jié)約文化對(duì)人財(cái)物技等資源的管理，分析資源的投入產(chǎn)出效率，優(yōu)化資源配置三、

科學(xué)配置相關(guān)資源，促進(jìn)醫(yī)院提質(zhì)增效床位、設(shè)備效益分析與配置預(yù)算審核與調(diào)整的依據(jù)技術(shù)項(xiàng)目效益分析人力評(píng)估與配置資源配置遵照人力資源配置相關(guān)規(guī)定，以滿足業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，堅(jiān)持實(shí)事求是、精簡(jiǎn)高效、結(jié)構(gòu)合理的人力資源配置原則。?衛(wèi)生部1978年《綜合醫(yī)院組織編制原則》，以下簡(jiǎn)稱《編制原則》?

衛(wèi)生部[1994]第30號(hào)《醫(yī)療機(jī)構(gòu)基本標(biāo)準(zhǔn)（試行）》?

衛(wèi)生部《綜合醫(yī)院分級(jí)管理標(biāo)準(zhǔn)（試行草案）》（2007年55號(hào)）?

衛(wèi)計(jì)委國衛(wèi)辦醫(yī)發(fā)〔2016〕12號(hào)《國家衛(wèi)生計(jì)生委辦公廳關(guān)于印發(fā)縣醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力基本標(biāo)準(zhǔn)和推薦標(biāo)準(zhǔn)的通知》?

國人部發(fā)[2007]35號(hào)《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設(shè)置管理的指導(dǎo)意見》?

省辦發(fā)［2008］《各省事業(yè)單位崗位設(shè)置管理實(shí)施意見》衛(wèi)生廳《綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（2011）》，以下簡(jiǎn)稱《評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》相關(guān)臨床醫(yī)技科室建設(shè)和管理規(guī)范：《醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥事管理規(guī)定》人力資源配置《重癥醫(yī)學(xué)科建設(shè)與管理指南（試行）》《新生兒病室建設(shè)與管理指南（試行）》《綜合醫(yī)院眼科、耳鼻喉科和皮膚科基本標(biāo)準(zhǔn)》《急診科建設(shè)與管理指南（試行）》《醫(yī)院手術(shù)部（室）管理規(guī)范（試行）》《醫(yī)院麻醉科臨床麻醉管理規(guī)范（試行）》《醫(yī)療機(jī)構(gòu)臨床實(shí)驗(yàn)室管理辦法》《放射診療管理規(guī)定》《病理科建設(shè)與管理指南（試行）》《輸血科（血庫）基本標(biāo)準(zhǔn)》設(shè)備效益綜合評(píng)價(jià)對(duì)于效益較差的設(shè)備，對(duì)項(xiàng)目的開展情況進(jìn)行分析設(shè)備管理欠缺？績效政策疲軟？技術(shù)尚未成熟？病源開拓不足？四、運(yùn)營數(shù)據(jù)應(yīng)用分析1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

=醫(yī)療收入÷平均資產(chǎn)總數(shù)×100%2流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)=醫(yī)療收入÷平均流動(dòng)資產(chǎn)總數(shù)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)

=（藥品+衛(wèi)生材料+其他材料）÷平均存貨4每門診人次收入

=門診收入÷門診人次該指標(biāo)是指在一定時(shí)期內(nèi)醫(yī)院總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)，周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，表明運(yùn)營能力越強(qiáng)，反之，說明醫(yī)院的