高效職能式管控模式在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用范例織結(jié)構(gòu)形式。國際上通行的企業(yè)管理方式還有項目式、矩陣式、復(fù)合和期望選擇合理、高效的管理模式。為保證企業(yè)的順利運行，對企業(yè)隊的組成形式，企業(yè)運營中出現(xiàn)的客觀變化、內(nèi)容改變等，采取更加合理的微調(diào)。但要注意調(diào)整的不一定是最佳方案，能不調(diào)則不動，能兼職人員，在項目工作期間所屬關(guān)系并沒會為將來項目結(jié)束時的去向擔憂，因而能2.各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡提高項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決水平。由于的職能部門，當項目需要某方面的技術(shù)服務(wù)項目需要提供強大的技術(shù)支撐，更利于提高5.項目管理分屬于各個職能部門，項目負責部門的積極性和創(chuàng)造性得不到充分的發(fā)揮，所以項目的發(fā)展空間受某房地產(chǎn)集團針對集團總部能力強、高級人才數(shù)量多，城市公司組織模式。這與大部分區(qū)域性運作的房企非常相似。因此，某房地產(chǎn)在城市公司一級，很多房企的運營管理崗位一般只負責單純的項在該房地產(chǎn)集團企業(yè)當中，城市公司層面的運營管理職責由總經(jīng)職責包括經(jīng)營目標管理、項目收益管理、項目計劃管理、信息化管理等，并根據(jù)城市公司并聯(lián)開發(fā)項目的數(shù)量，設(shè)臵合理崗位?？偨?jīng)辦至少設(shè)臵總經(jīng)辦主任、計劃專員兩個崗位。在并聯(lián)開發(fā)項目較多時，還按財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)成長與可持續(xù)發(fā)展四個維度劃分，涉及城年初經(jīng)營目標制定時，總經(jīng)辦主任組織總經(jīng)辦依據(jù)各項目的總控經(jīng)營過程中，總經(jīng)辦定期（按月、季）對《年度目標責任書》中每年未，《年度目標責任書》中所有指標經(jīng)集團各分管部門審核年終，在城市公司對年度目標達成情況自查基礎(chǔ)上，集團本部相年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經(jīng)理，下至最基層員工面積指標數(shù)據(jù)不僅是項目目標成本設(shè)定的依據(jù)，也是公司經(jīng)劃的制定依據(jù)，同時，還是上市房企對外定期披露的重要信息。但房該企業(yè)對面積指標的跟蹤管理，關(guān)鍵就是要解決兩個問題：一是年初制定公司經(jīng)營計劃時，總經(jīng)辦通過數(shù)字化平臺獲取《年度項分析報表需要按產(chǎn)品業(yè)態(tài)分類匯總“計劃開工面積”，以便分析各公劃銷售面積”是否滿足于集團下達的經(jīng)營目標實現(xiàn)；需要將“計劃開工面積”與“計劃開盤面積”按時間維度進行對比，分析生產(chǎn)是否滿足于銷售需要，如不滿足就需要提出開工節(jié)點、開盤節(jié)點的調(diào)整，或該企業(yè)各城市公司的計劃經(jīng)理大多數(shù)來自房地產(chǎn)項目開發(fā)價值某房地產(chǎn)集團總裁辦負責人介紹，基于他個人多年的計劃管理實眾所周知，一線公司的項目組織模式對項目計劃的執(zhí)行達成影響營銷、財務(wù)”綜合管理能力的項目總監(jiān)，因此，該企業(yè)城市公司項目組織模式更多采用職能式，即：項目經(jīng)理一般為項目工程經(jīng)理，項目職能式組織在項目計劃管理中，普遍的問題是跨部門的項目總批準即可。分管副總的審核一般不會過多考慮與項目計劃的匹配該企業(yè)城市公司中，部門月度計劃同樣由部門負責人編制，但需“關(guān)鍵業(yè)績指標、重點工作、基礎(chǔ)工作”進行分類，并對每一項工作計劃經(jīng)理在審核部門月度計劃時，重點審核部門月度計劃的四個每月未，各部門負責人將反饋和自評部門計劃完成情況，計劃經(jīng)績效考核方面，某房地產(chǎn)集團與其他房企不同，不但有年度績效集團和各城市公司各部門的月度計劃就是各部門的月度績效目在城市公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中，新情況、新問題不斷出現(xiàn)，僅有月開工作計劃會，補充月度工作內(nèi)容、協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題、統(tǒng)（例如：工程例會、營銷例會等最具運營管理整體性該企業(yè)城市公司的月度運營會議，不僅是對上月計劃工作的回