中國(guó)企業(yè)

人力資源管理職位分析

與勝任力素質(zhì)模型03導(dǎo)入《論語(yǔ)·學(xué)而》弟子入則孝，出則悌，謹(jǐn)而信，泛愛眾，而親仁。行有余力，則以學(xué)文。華為公司任職資格體系的建立與應(yīng)用1996年底，合益咨詢公司幫助華為建立任職資格體系。在合益的幫助下，華為逐步建立起職位體系、任職資格體系、薪酬體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型等重要的人力資源管理制度。通過(guò)任職資格體系的牽引和培訓(xùn)體系的推動(dòng)，華為員工的職業(yè)能力得到質(zhì)的飛躍，并為公司朝著世界級(jí)企業(yè)前進(jìn)作出貢獻(xiàn)。更重要的是，任職資格體系也為公司戰(zhàn)略執(zhí)行提供了保障。目錄職位分析勝任力素質(zhì)模型3.13.3職位設(shè)計(jì)和職位豐富化3.23.1.1職位分析概述1.職位分析的概念（1）職位分析。職位分析（positionanalysis）也稱工作分析（jobanalysis）。劉昕認(rèn)為職位分析是用一系列程序和方法對(duì)一個(gè)職位需要承擔(dān)的主要職責(zé)以及與職責(zé)對(duì)應(yīng)的具體工作任務(wù)、工作環(huán)境或工作條件加以分析；同時(shí)也需要對(duì)職位承擔(dān)者應(yīng)具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能等進(jìn)行分析。分析以后，需要用特定的格式和易于理解的方式將上述信息描述出來(lái)。劉善仕認(rèn)為職位分析是針對(duì)現(xiàn)有職位收集、分析信息的過(guò)程，利用科學(xué)的手段與技術(shù)對(duì)現(xiàn)有職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限和人員要求等作出規(guī)范性的描述與說(shuō)明。本書認(rèn)為職位分析是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，人力資源專業(yè)管理者協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)人員系統(tǒng)收集、整理和分析職位相關(guān)信息的過(guò)程，以獲得對(duì)職位職責(zé)、任務(wù)和完成任務(wù)步驟的全面了解，在此基礎(chǔ)上，確定職位承擔(dān)者的能力和素質(zhì)。職位分析是開展招募與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理和薪酬管理等其他人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是人力資源管理的常規(guī)性工作，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和落地。3.1.1職位分析概述（2）職位分析相關(guān)概念。子任務(wù)：是完成工作的步驟，也是工作中的最小動(dòng)作單元。任務(wù)：達(dá)成某項(xiàng)職責(zé)的要素集合。如大學(xué)教師的職責(zé)之一是教學(xué)，教學(xué)則包含備課、講課和輔導(dǎo)學(xué)生等任務(wù)。職責(zé)：職位中一系列任務(wù)的集合。如大學(xué)教師的職責(zé)主要有科研、教學(xué)和社會(huì)服務(wù)。不同職責(zé)之間的關(guān)系應(yīng)該是互不包含且全面完整的。職位：企業(yè)按專業(yè)分工原則分配給員工完成的且工作量充實(shí)的一系列工作職責(zé)和任務(wù)的集合。簡(jiǎn)言之，需要員工全日制完成的所有工作內(nèi)容的集合就是一個(gè)職位。職務(wù)：主要職責(zé)在重要性和價(jià)值性上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的統(tǒng)稱且負(fù)有管理責(zé)任。比如，部門經(jīng)理、主管等都屬于職務(wù)。職位序列：是企業(yè)中職位之間的關(guān)系，并形成職位晉升路徑。職位序列通常按照職位的等級(jí)、責(zé)任和技能要求逐漸遞增，能夠?yàn)閱T工提供發(fā)展和晉升的空間和機(jī)會(huì)。企業(yè)中有行政序列、銷售序列、技術(shù)序列和管理序列等。以銷售職位序列為例，包含從銷售代表到銷售骨干到銷售主管再到銷售總監(jiān)的晉升路徑。職業(yè)通道：是職位序列的集合，代表了員工在企業(yè)中專業(yè)發(fā)展的路徑。職業(yè)通道包括不同的職位序列，如技術(shù)、管理和專業(yè)領(lǐng)域等。例如，一個(gè)公司有銷售職業(yè)通道、市場(chǎng)營(yíng)銷職業(yè)通道、技術(shù)職業(yè)通道和管理職業(yè)通道等。3.1.1職位分析概述2.職位分析的原則和目的（1）職位分析的原則。為了客觀有效全面地做好職位分析工作，使其真正起到人力資源管理基石性的作用，分析者需要遵循以下規(guī)則：首先要注意科學(xué)原則，有序和有邏輯地做好不同層次職位的分解和歸納工作，而不是事無(wú)巨細(xì)地羅列和堆砌。其次是要將注意力先集中于職位本身，而不是個(gè)人的特征或個(gè)性等。再次要注意系統(tǒng)分析職位現(xiàn)狀，而不應(yīng)過(guò)于關(guān)注職位過(guò)去或者未來(lái)的情況。最后要基于事實(shí)原則準(zhǔn)確和冷靜地進(jìn)行分析。（2）職位分析的目的。職位分析在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮重要作用，應(yīng)受到各級(jí)管理者和人力資源部門的重視。職位分析的主要目的有：第一，明確和分解任務(wù)。企業(yè)都有使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)。只有明確任務(wù)并分解到部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，才能確保事事有人承擔(dān)。第二，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。職位分析通過(guò)明晰職位職責(zé)和任職資格要求，幫助管理者明確招募標(biāo)準(zhǔn)，從而做到人崗匹配。第三，為企業(yè)人力資源管理提供基礎(chǔ)。管理者了解職位信息以后，能夠確立關(guān)鍵性職位，并保證流程順暢和客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。第四，指導(dǎo)員工明確工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率和實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效。3.1.2職位分析的內(nèi)容、流程與方法1.職位分析的內(nèi)容與流程（1）職位分析的內(nèi)容。職位分析是對(duì)一個(gè)職位進(jìn)行系統(tǒng)性、科學(xué)性的分析研究，以確定該職位工作職責(zé)及所需的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和其他要求，從而為招募、培訓(xùn)、績(jī)效管理和薪酬管理等人力資源管理活動(dòng)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和指導(dǎo)。職位分析的主要工作包括以下五個(gè)方面：第一是環(huán)境與戰(zhàn)略分析。分析公司的內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，了解公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、企業(yè)文化和價(jià)值觀等背景信息。第二是組織結(jié)構(gòu)分析。分析公司的組織結(jié)構(gòu)、層級(jí)和職權(quán)關(guān)系，確定職位在企業(yè)中的位置和作用，了解上下級(jí)關(guān)系和協(xié)作方式等組織結(jié)構(gòu)信息。第三是工作流程分析。分析職位涉及的工作流程和業(yè)務(wù)流程，了解職位在流程中的作用和職責(zé)，確定職位所需的技能和知識(shí)。第四是技術(shù)分析。分析職位涉及的技術(shù)和工具，了解職位所需的專業(yè)知識(shí)和技能水平，確定職位要求的教育背景和工作經(jīng)驗(yàn)。第五是任務(wù)分析。分析職位的工作職責(zé)、任務(wù)和目標(biāo)，確定職位對(duì)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)和影響，了解職位所需的態(tài)度、行為和特征等非技能因素。（2）職位分析的流程。一般由四個(gè)階段構(gòu)成：準(zhǔn)備階段、執(zhí)行階段、分析整理階段和運(yùn)用修訂階段。在準(zhǔn)備階段，首先需要明確職位分析的目的。其次要選擇合適的分析人員，組建團(tuán)隊(duì)。接著要進(jìn)行成員的溝通、培訓(xùn)和拉齊。最后要選擇合適的分析工具。準(zhǔn)備階段在執(zhí)行階段，要確定工作方法并收集信息。通過(guò)面談、問(wèn)卷調(diào)查、觀察等方式，收集職位相關(guān)的基本信息。接著要分析信息。對(duì)收集到的信息進(jìn)行分類整理后進(jìn)行分析，確定職位的各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)，以及所需的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等要求，并編制分析文本。在這個(gè)環(huán)節(jié)，還需要有責(zé)任人來(lái)確認(rèn)信息的準(zhǔn)確性和相關(guān)性。執(zhí)行階段在分析整理階段，需要集合人力資源管理專家、主管人員和任職者共同完成階段性成果，即職位描述和任職資格條件。分析整理階段在運(yùn)用修訂階段，需要在半年或一年內(nèi)尋求反饋并加以審查。這一環(huán)節(jié)的責(zé)任人是人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人。運(yùn)用修訂階段3.1.2職位分析的內(nèi)容、流程與方法在進(jìn)行上述流程時(shí)，相關(guān)責(zé)任人還需要注意幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，要回顧目前企業(yè)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，確保職位設(shè)置符合企業(yè)的實(shí)際情況。第二，要注意將職位分析原則和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行匹配。比如，如果企業(yè)推行低成本戰(zhàn)略，職位分析原則就應(yīng)傾向于專業(yè)化、規(guī)范化和流程化；如果奉行的是差異化或創(chuàng)新戰(zhàn)略，職位分析原則需要關(guān)注職位間的銜接并以客戶價(jià)值為中心。第三，要爭(zhēng)取獲得關(guān)鍵人員的支持和參與。雖然人力資源管理部門負(fù)責(zé)推動(dòng)和運(yùn)行職位分析，但重要的相關(guān)方也要知情和參與。這樣一方面可以確保所收集的信息真實(shí)準(zhǔn)確，另一方面也讓相關(guān)方對(duì)職位的任務(wù)和職責(zé)有清晰認(rèn)知。第四，要注意選擇合適的方法，維持好準(zhǔn)確性和效率之間的平衡。必要時(shí)，也可以外聘相關(guān)專家加入團(tuán)隊(duì)，確保工作有效。圖3-1職位分析流程圖3.1.2職位分析的內(nèi)容、流程與方法3.1.2職位分析的內(nèi)容、流程與方法2.職位分析方法職位分析方法主要有定性和定量?jī)深悺６ㄐ苑治龇椒òㄓ^察法、訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、工作日志法、關(guān)鍵事件法等。定量分析方法有職位分析問(wèn)卷、管理職位分析問(wèn)卷等。（1）定性分析方法觀察法。觀察法是比較簡(jiǎn)單且使用最早的職位分析方法。職位分析人員現(xiàn)場(chǎng)觀察員工工作的內(nèi)容、方法、程序，并進(jìn)行記錄、分析和歸納總結(jié)。這一方法適用于分析標(biāo)準(zhǔn)化的、周期短的、以體力活動(dòng)為主的職位。觀察法包括觀察設(shè)計(jì)和觀察實(shí)施兩個(gè)步驟。根據(jù)職位分析的目的和企業(yè)現(xiàn)有條件，事先確定觀察的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)等。在現(xiàn)場(chǎng)觀察時(shí)，需要做到觀察的結(jié)構(gòu)化，并且盡量不引起被觀察者的注意，不干擾被觀察者工作，以保證觀察的真實(shí)性和有效性。訪談法。訪談法是目前企業(yè)運(yùn)用比較廣泛且成熟的職位分析方法。訪談?wù)呔湍骋宦毼?，按照事先擬定的訪談提綱與訪談對(duì)象進(jìn)行交流和討論，由此獲得職位相關(guān)信息。訪談可以對(duì)任職者進(jìn)行個(gè)體訪談，也可對(duì)同一職位的任職者進(jìn)行群體訪談，還可對(duì)職位的主管人員進(jìn)行訪談。運(yùn)用訪談法需要注意幾個(gè)方面：對(duì)訪談?wù)哌M(jìn)行培訓(xùn)；選擇有代表性的訪談對(duì)象；確定訪談提綱；在訪談時(shí)注意技巧，營(yíng)造輕松氛圍，善于傾聽與提問(wèn)；及時(shí)確認(rèn)信息等。訪談提綱主要包含以下問(wèn)題：你平時(shí)需要做哪些工作？主要的職責(zé)有哪些？如何完成工作？工作需要哪些知識(shí)、技能？基本的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？工作環(huán)境和條件如何？工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？等等。對(duì)于訪談結(jié)果，要及時(shí)記錄和整理。表3-1給出了某科技公司營(yíng)銷中心副總經(jīng)理訪談的記錄示例。表3-1營(yíng)銷中心副總經(jīng)理訪談?dòng)涗洠ㄊ纠?.1.2職位分析的內(nèi)容、流程與方法訪談時(shí)間2022年12月11日訪談地點(diǎn)公司會(huì)議室訪談對(duì)象姓名李某某訪談對(duì)象職務(wù)副總經(jīng)理訪談對(duì)象所在部門營(yíng)銷中心訪談對(duì)象聯(lián)系方式×××××××××××訪談?wù)唛Z某某記錄人張某某主要內(nèi)容：?jiǎn)栴}：請(qǐng)問(wèn)您在這個(gè)職位上干了多長(zhǎng)時(shí)間？請(qǐng)簡(jiǎn)單介紹一下您的工作經(jīng)歷?；卮穑何以谶@個(gè)職位上干了兩年。我2017年2月來(lái)公司，開始是做售前技術(shù)支持工程師，兩年后就是2019年初轉(zhuǎn)做銷售，一年后做到部門經(jīng)理，2021年初開始做營(yíng)銷中心副總經(jīng)理。問(wèn)題：請(qǐng)您簡(jiǎn)單介紹一下您的工作職責(zé)，您每天大部分時(shí)間花在哪些工作上？回答：我主要是負(fù)責(zé)各地的分公司和北京兩個(gè)銷售部門。主要工作是分配銷售任務(wù)。公司會(huì)把整個(gè)的銷售任務(wù)下發(fā)給我，我會(huì)根據(jù)各個(gè)分公司的情況，把這個(gè)任務(wù)分解給分公司。還有一些新的分公司和辦事處的成立，比如今年成立西南分公司、深圳辦事處，這些也是我工作職責(zé)的一部分。此外，我還直接負(fù)責(zé)一些大客戶關(guān)系的維護(hù)，然后還有一些具體項(xiàng)目的跟進(jìn)等?！?.1.2職位分析的內(nèi)容、流程與方法問(wèn)卷調(diào)查法。問(wèn)卷調(diào)查法是通過(guò)讓任職者填寫問(wèn)卷來(lái)獲取職位相關(guān)信息的方法，是一種應(yīng)用非常普遍的方法。問(wèn)卷分為結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷和非結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷兩種。結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷按照結(jié)構(gòu)化的要求，遵循嚴(yán)格的邏輯體系，一般采用封閉式問(wèn)題；非結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷能根據(jù)不同的企業(yè)性質(zhì)、特征進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。問(wèn)卷調(diào)查在事先建立的分析模型指導(dǎo)下開展。優(yōu)點(diǎn)是收集的信息完整、系統(tǒng)，操作簡(jiǎn)單、經(jīng)濟(jì)。缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)理想的問(wèn)卷需要花費(fèi)很多的時(shí)間、人力和物力，設(shè)計(jì)成本比較高；由于無(wú)法面對(duì)面交流，職位分析人員無(wú)法了解到任職者的態(tài)度、動(dòng)機(jī)等較為深層次的信息。工作日志法。工作日志法是要求任職者以日記的形式按時(shí)間順序記錄工作過(guò)程，然后經(jīng)過(guò)歸納提煉，獲得相關(guān)信息的方法。該方法可以為職位分析人員提供有關(guān)任職者工作內(nèi)容的概要信息，直接了解任職者在工作中主要做了哪些事情、工作任務(wù)的時(shí)間分配等方面的資料。但工作日志法也存在一些不足：一般的工作日志只能了解到任職者的各項(xiàng)工作活動(dòng)及每項(xiàng)活動(dòng)所耗費(fèi)的時(shí)間，無(wú)法完全了解各項(xiàng)工作活動(dòng)的目的和重要性；工作日志法需要任職者記錄信息時(shí)做到及時(shí)、具體、真實(shí)和完整，因此，這種方法也無(wú)法了解長(zhǎng)期的、周期性的工作活動(dòng)。關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法要求任職者及與任職者相關(guān)的人記錄工作行為中對(duì)工作績(jī)效有重要影響的關(guān)鍵工作特質(zhì)和事件，是一種常用的行為定向方法。這種方法需要收集事件發(fā)生的原因、背景，任職者有效的行為，關(guān)鍵行為的后果等信息，通過(guò)大量收集這些關(guān)鍵事件，就可以對(duì)它們分類，總結(jié)出職位的關(guān)鍵特征和關(guān)鍵行為要求。關(guān)鍵事件法既可以了解職位的靜態(tài)信息，又可以了解職位的動(dòng)態(tài)信息，因此建立的行為標(biāo)準(zhǔn)比較準(zhǔn)確。但是，這種方法只關(guān)注對(duì)工作績(jī)效有效或無(wú)效的事件，容易忽略平均績(jī)效水平涉及的事件，進(jìn)而影響信息的全面性。（2）定量分析方法職位分析問(wèn)卷。職位分析問(wèn)卷（positionanalysisquestionnaire，PAQ）是應(yīng)用廣泛的定量職位分析方法。PAQ研究者的設(shè)計(jì)理念有兩點(diǎn)：一是以統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)建立職位的能力模型，二是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)推理的方法進(jìn)行職位評(píng)估以確定相對(duì)報(bào)酬。在應(yīng)用過(guò)程中，研究者發(fā)現(xiàn)PAQ可以為職位分類、職位設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯規(guī)劃等提供參考，隨后進(jìn)行了拓展應(yīng)用。此問(wèn)卷一共有194個(gè)項(xiàng)目，描述了從不同職位概括出來(lái)的比較抽象的工作行為和能力要求，通過(guò)對(duì)任職者在信息投入、腦力勞動(dòng)、體力活動(dòng)、人際關(guān)系、工作環(huán)境中的互動(dòng)行為及其他要素的測(cè)量，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中形成一個(gè)企業(yè)中不同職位之間的相對(duì)價(jià)值體系，從而對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估。表3-2為職位分析問(wèn)卷的要素及解釋的示例。表3-2職位分析問(wèn)卷的要素及解釋（示例）3.1.2職位分析的內(nèi)容、流程與方法要素解釋信息投入任職者從哪里以及如何獲得完成本職工作所需要的信息腦力勞動(dòng)任職者在完成工作任務(wù)時(shí)需要進(jìn)行哪些推理、決策、計(jì)劃以及信息加工等活動(dòng)體力活動(dòng)任職者在工作時(shí)需要進(jìn)行哪些身體活動(dòng)，需要使用什么設(shè)備、工具人際關(guān)系任職者在工作時(shí)需要同哪些人發(fā)生何種關(guān)系，發(fā)生的程度以及頻率如何工作環(huán)境任職者在工作時(shí)需要何種物理環(huán)境及社會(huì)環(huán)境其他除上述要素以外的其他活動(dòng)、條件及工作特征職位分析者需要根據(jù)六個(gè)維度（信息使用程度、工作所需時(shí)間、對(duì)各個(gè)部門及部門內(nèi)各單元的適用性、對(duì)工作的重要程度、發(fā)生的可能性以及特殊計(jì)分）評(píng)價(jià)這些項(xiàng)目。由于職位分析問(wèn)卷的填寫難度較大，一般具備較高教育水平的人才能夠清楚了解問(wèn)卷中每個(gè)項(xiàng)目的要求。同時(shí)問(wèn)卷標(biāo)準(zhǔn)化和通用化的格式導(dǎo)致工作特征抽象化，難以描述構(gòu)成工作的特定的、具體的任務(wù)活動(dòng)。管理職位分析問(wèn)卷。管理職位分析問(wèn)卷（managementpositiondescriptionquestionnaire，MPDQ）是專門針對(duì)管理職位分析而設(shè)計(jì)的一種結(jié)構(gòu)化的職位分析問(wèn)卷。MPDQ在調(diào)查方法和信息收集格式上與PAQ相近，分析內(nèi)容包括與管理者的主要職責(zé)密切相關(guān)的工作要素，主要包括三個(gè)模塊：信息輸入、信息分析和信息輸出，圖3-2為MPDQ系統(tǒng)模型。圖3-2

MPDQ系統(tǒng)模型3.1.2職位分析的內(nèi)容、流程與方法3.1.2職位分析的內(nèi)容、流程與方法MPDQ通過(guò)計(jì)算機(jī)程序減小了主觀因素的影響，為管理職位的分類提供了依據(jù)，但是由于受工作及工作技術(shù)方面的限制，靈活性稍顯不足。與PAQ一樣，MPDQ也是在對(duì)國(guó)外管理人員進(jìn)行實(shí)證研究的基礎(chǔ)上形成的，在中國(guó)情境下應(yīng)用需有個(gè)本土化的調(diào)整過(guò)程。上述職位分析方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，在實(shí)際的職位分析中，職位分析人員可根據(jù)工作需要綜合使用幾種方法。3.1.2職位分析的內(nèi)容、流程與方法3.職位分析的專業(yè)資源除了上述定性和定量的職位分析方法，還可以利用互聯(lián)網(wǎng)上的資源來(lái)提高職位分析的工作效率。例如，美國(guó)政府主導(dǎo)建立的職位大全網(wǎng)站O*NET（https：//），該網(wǎng)站有豐富的各類職位描述信息，可以根據(jù)需要進(jìn)行檢索。此外，我國(guó)第一部《中華人民共和國(guó)職業(yè)分類大典》于1999年頒布，基本建立了適應(yīng)我國(guó)國(guó)情的國(guó)家職業(yè)分類體系，對(duì)職業(yè)的名稱、定義、分類等進(jìn)行了描述。該分類大典于2015年和2022年進(jìn)行了修訂。此外，在進(jìn)行職位分析時(shí)還可以參考各個(gè)專業(yè)招聘網(wǎng)站上的職位描述、其他企業(yè)相關(guān)職位的招募公告等。3.1.3職位分析的成果及應(yīng)用1.職位分析的成果職位分析是指對(duì)職位的性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)和要求等方面進(jìn)行分析和描述，成果包括職位說(shuō)明書和職位規(guī)范書。（1）職位說(shuō)明書（jobdescription）職位說(shuō)明書是一份詳細(xì)具體說(shuō)明一個(gè)職位的工作職責(zé)、要求和所需技能的文件。這份文件通常由人力資源部門負(fù)責(zé)編寫，旨在為員工提供關(guān)于職責(zé)范圍、工作目標(biāo)、時(shí)間管理等方面的清晰指導(dǎo)。職位說(shuō)明書是企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵文件。借助這一指導(dǎo)文件，員工能清晰了解自己的工作職責(zé)和目標(biāo)，進(jìn)而更好地履行職責(zé)，提高生產(chǎn)效率。此外，職位說(shuō)明書還用作員工招募和績(jī)效評(píng)估的依據(jù)之一，也可以用于制訂薪酬和晉升計(jì)劃。職位說(shuō)明書通常包含以下內(nèi)容：職位標(biāo)識(shí)、職位概要、職責(zé)和任務(wù)、工作關(guān)系、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和工作條件等。下面分別予以說(shuō)明。表述相關(guān)職位的基本信息，如名稱、代碼、薪酬等級(jí)、上級(jí)、工作地點(diǎn)和所屬部門等。職位標(biāo)識(shí)職位縱向依托的是結(jié)構(gòu)，橫向依托的是流程。職位分析要考慮目標(biāo)職位和其他職位的關(guān)系，以及在組織結(jié)構(gòu)中的位置。工作關(guān)系職位概要的描述可以采用這樣的形式：工作依據(jù)+工作行動(dòng)+工作對(duì)象+工作目的。它是對(duì)職位承擔(dān)的主要職責(zé)和關(guān)鍵任務(wù)的簡(jiǎn)要描述職位概要職位職責(zé)指的是任職者在職位上所需承擔(dān)的責(zé)任。任務(wù)則是指為了履行職責(zé)需要完成的具體事情。職責(zé)和任務(wù)企業(yè)對(duì)職位職責(zé)和任務(wù)在量和質(zhì)方面應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)的要求?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)任職者工作時(shí)所處的環(huán)境，如光線、溫度、噪聲水平、室內(nèi)、室外等。工作條件3.1.3職位分析的成果及應(yīng)用表3-3給出了一個(gè)職位說(shuō)明書模板。表3-3職位說(shuō)明書模板3.1.3職位分析的成果及應(yīng)用★職位名稱：★職位代碼：★職位職責(zé)：描述為什么公司在尋找任職者來(lái)?yè)?dān)任該職位描述該職位的目的、職責(zé)和主要任務(wù)★工作范圍和要求：工作內(nèi)容：該職位必須完成的日常工作任務(wù)、關(guān)注的方面和重點(diǎn)工作工作進(jìn)程：包括計(jì)劃工作、已完成工作、評(píng)估成果以及協(xié)作和溝通的流程★工作關(guān)系和權(quán)限：上下級(jí)關(guān)系：該職位的上下級(jí)關(guān)系是什么合作關(guān)系：需要協(xié)作的部門和職位交流標(biāo)準(zhǔn)：該職位與其他人進(jìn)行交流的語(yǔ)言和文檔格式等權(quán)力和職位：該職位對(duì)公司資源的使用權(quán)限，以及工作的限制和限制范圍★工作環(huán)境和條件：工作地點(diǎn)：具體的工作地點(diǎn)工作工具：提供對(duì)應(yīng)的工作工具和材料工作場(chǎng)所的健康和安全要求特殊要求：如加班、出差等★工作時(shí)間和考勤：工作時(shí)間：工作日和工作時(shí)間的明確規(guī)定，是否需要加班等考勤：公司的考勤制度和規(guī)定★薪酬和福利待遇：薪酬：工資和獎(jiǎng)金按類別分類，以及薪酬制度和薪酬水平的明確規(guī)定福利待遇：社會(huì)保險(xiǎn)及其他福利等★職業(yè)發(fā)展路徑：該職位的職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)技能培養(yǎng)和提高的方案職業(yè)晉升路徑跟蹤管理方式及具體要求備注：需要補(bǔ)充說(shuō)明的內(nèi)容3.1.3職位分析的成果及應(yīng)用(2)職位規(guī)范書（jobspecification）職位規(guī)范書是根據(jù)職位分析的結(jié)果，明確符合該職位職責(zé)要求的人，或未來(lái)員工應(yīng)該具備的資格和條件的文件。職位規(guī)范書包含任職者的受教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能和能力水平等。在制定職位規(guī)范書的時(shí)候，需要對(duì)該職位的實(shí)際情況進(jìn)行系統(tǒng)和縝密的調(diào)查分析，同時(shí)需要結(jié)合企業(yè)或部門的職位分析結(jié)果、戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)等方面的需求。2.職位分析在人力資源管理中的應(yīng)用職位分析可以為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)、職位設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)以及人力資源管理的各個(gè)模塊提供基礎(chǔ)和依據(jù)，見圖3-3。圖3-3職位分析的應(yīng)用3.1.3職位分析的成果及應(yīng)用3.1.3職位分析的成果及應(yīng)用（1）人力資源規(guī)劃。首先，根據(jù)職位分析結(jié)果對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行人崗匹配分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不匹配的情況。其次，根據(jù)職位分析結(jié)果對(duì)各個(gè)部門和職位序列進(jìn)行人員供給和需求分析，洞察人員過(guò)?；蚨倘钡牟块T。再次，根據(jù)職位分析結(jié)果對(duì)關(guān)鍵職位人員進(jìn)行工作負(fù)荷分析，發(fā)現(xiàn)超負(fù)荷和負(fù)荷不足的情況，以便提高人效。最后，根據(jù)職位分析結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求進(jìn)行人力資源需求分析，明確所需的任職者數(shù)量和任職資格要求。（2）招募與甄選。職位分析結(jié)果為空缺職位提供明確的職責(zé)和任務(wù)要求，同時(shí)也讓用人部門為人力資源專業(yè)管理者提供明確信息。這樣能夠確保面試者在招募過(guò)程中了解選人標(biāo)準(zhǔn)，物色到合適人選。除此以外，還能夠?yàn)榭杖甭毼蝗温氄哌M(jìn)行畫像，明確勝任力素質(zhì)要求，確保對(duì)候選人的篩選更為準(zhǔn)確。在企業(yè)層面，職位分析能夠幫助企業(yè)制作合適的招募廣告，為招募到精兵強(qiáng)將預(yù)熱；更重要的是，能夠?yàn)樵O(shè)計(jì)甄選測(cè)試提供依據(jù)，提升甄選結(jié)果的精準(zhǔn)度和匹配度。（3）培訓(xùn)與開發(fā)。在本章的引導(dǎo)案例中，華為任職資格管理實(shí)踐表明職位分析有助于企業(yè)確定員工上崗所需要的能力、態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)等方面的要求。同時(shí)也能提供“梯子”和“鏡子”，幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)職位發(fā)展。比如在管理序列，職位分析為級(jí)別的劃分和標(biāo)準(zhǔn)的制定打下良好基礎(chǔ)。有可靠的基礎(chǔ)支撐，員工通過(guò)“照鏡子”，自我驅(qū)動(dòng)達(dá)成公司對(duì)自己的資格要求和能力要求。另外，公司通過(guò)提供公開的、定期的和透明的專業(yè)“梯子”，把好用人關(guān)。在員工考核、提拔、勸退、轉(zhuǎn)崗的過(guò)程中，企業(yè)人事決策能夠更為客觀和可靠。3.1.3職位分析的成果及應(yīng)用（4）績(jī)效管理。職位分析首先明確職位職責(zé)，即每個(gè)職位具體承擔(dān)什么職責(zé)，一般為5~7項(xiàng)，每一項(xiàng)都需要描述清楚。接著要明確任職資格，即對(duì)任職者的能力、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度等方面的要求。在此基礎(chǔ)上提供清晰化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。描述清楚每個(gè)職位后，需要明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并使其成為員工日常行動(dòng)指南?；诼毼宦氊?zé)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo)，為管理者輔導(dǎo)下屬工作提供了依據(jù)。管理者能夠有的放矢地輔導(dǎo)員工履行職責(zé)，保證取得績(jī)效。（5）薪酬管理。在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)估，企業(yè)就能夠確定職位的付酬影響因素。人力資源部門通過(guò)對(duì)每個(gè)因素打分，梳理企業(yè)的薪酬等級(jí)系統(tǒng)，輔助公司薪酬委員會(huì)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬政策，以便吸引、保留員工和調(diào)動(dòng)員工積極性。目錄職位分析勝任力素質(zhì)模型3.13.3職位設(shè)計(jì)和職位豐富化3.2隨著時(shí)代進(jìn)步和技術(shù)發(fā)展，人和企業(yè)的關(guān)系也在發(fā)生變化。20世紀(jì)60年代工業(yè)心理學(xué)家通過(guò)觀察知識(shí)型員工的需求，發(fā)現(xiàn)對(duì)此類員工起激勵(lì)作用的因素源自任職者對(duì)職位的態(tài)度。赫茨伯格（Herzberg）提出了著名的雙因素理論，認(rèn)為對(duì)員工起激勵(lì)作用的因素源自人的自主性、對(duì)工作價(jià)值的認(rèn)知以及工作帶來(lái)的價(jià)值感等。1975年，理查德·哈克曼（RichardHackman）和格雷格·奧德海姆（GregOldham）提出了工作特征模型（jobcharacteristicsmodel，JCM），見圖3-4。圖3-4工作特征模型3.2.1職位設(shè)計(jì)概述3.2.1職位設(shè)計(jì)概述至此，職位設(shè)計(jì)方法呼之欲出。職位設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)從技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、自主性和反饋性五個(gè)方面對(duì)職位進(jìn)行描述和刻畫。技能多樣性指任職者在完成工作任務(wù)時(shí)運(yùn)用多種技能的程度；任務(wù)完整性指任職者從頭到尾完成一項(xiàng)工作的完整程度；任務(wù)重要性指任職者在完成工作任務(wù)過(guò)程中對(duì)他人產(chǎn)生影響的程度；自主性指任職者在多大程度上能夠自行決策；反饋性指任職者能夠通過(guò)工作獲得自身工作效果、評(píng)價(jià)的信息的程度。更重要的是，這五種職位特征能夠有效影響任職者的三種關(guān)鍵心理狀態(tài)：對(duì)工作意義的感知、對(duì)工作責(zé)任的感知和對(duì)工作結(jié)果的了解。這些組合在一起決定了一個(gè)職位的激勵(lì)性潛能和功能。當(dāng)職位的核心特征非常顯著時(shí)，任職者就會(huì)受到較高水平的工作激勵(lì)，從而產(chǎn)生更高的工作質(zhì)量和工作滿意度，并提高出勤率和降低離職率。本書認(rèn)為職位設(shè)計(jì)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)并綜合考慮人和工作的關(guān)系，基于企業(yè)與任職者需求對(duì)職位的職責(zé)任務(wù)以及職位關(guān)系等進(jìn)行的系統(tǒng)研究。職位設(shè)計(jì)與職位分析關(guān)系密切。職位分析主要是對(duì)任職者當(dāng)前從事的工作進(jìn)行研究，界定職位的職責(zé)和任職者資格。職位設(shè)計(jì)則關(guān)注工作的擴(kuò)大化和豐富化，尤其關(guān)心工作對(duì)員工的心理作用和激勵(lì)作用。職位分析是職位設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前提，職位設(shè)計(jì)是對(duì)職位分析的豐富和延伸，兩者相輔相成，一方面幫助管理者做到對(duì)“事”的秩序的把握，另一方面幫助管理者洞察“人”尤其是知識(shí)工作者的需求。更重要的是，管理者可以通過(guò)職位分析和職位設(shè)計(jì)，更好地做到動(dòng)態(tài)人崗匹配，既提高員工效率和滿意度，又提高企業(yè)生產(chǎn)率。3.2.2職位設(shè)計(jì)的方法1.職位擴(kuò)大化隨著工具、技術(shù)的不斷進(jìn)步，以及組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)，職位擴(kuò)大化（jobenlargement）被引入企業(yè)的職位設(shè)計(jì)。職位擴(kuò)大化指的是在保持職位原有職責(zé)不變的前提下，新增其他相關(guān)職責(zé)實(shí)現(xiàn)員工工作內(nèi)容的擴(kuò)大化。職位擴(kuò)大化不同于職位升遷，它通常是在員工原有職位的基礎(chǔ)上增加相應(yīng)職責(zé)，包括但不限于以下幾方面：第一是功能的擴(kuò)大，即在員工現(xiàn)有職責(zé)范圍內(nèi)，增加某些相關(guān)工作。例如，負(fù)責(zé)銷售的員工被要求增加市場(chǎng)推廣以及客戶維護(hù)等方面的工作。第二是企業(yè)性擴(kuò)大，即將員工原有的部分工作與其他工作相結(jié)合。例如部門間項(xiàng)目合作時(shí)，員工需要承擔(dān)更多的協(xié)調(diào)和溝通工作。第三是流程性擴(kuò)大，即將員工的職能在流程中擴(kuò)展。例如，巧克力生產(chǎn)線上的操作員既需要操作設(shè)備，又需要對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè)。職位擴(kuò)大化既有好處也有壞處，需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的情況和員工的實(shí)際需求來(lái)具體分析。0201職位擴(kuò)大化也有不利的一面，主要體現(xiàn)為：首先是加重員工負(fù)擔(dān)。職位擴(kuò)大化可能讓員工的工作變得復(fù)雜多樣，加重員工的工作量，產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。其次是職位失去專業(yè)性。因?yàn)閱T工在處理多樣性的工作時(shí)可能無(wú)法掌握相關(guān)領(lǐng)域的全部專業(yè)知識(shí)，可能無(wú)法達(dá)到原有專業(yè)職位的標(biāo)準(zhǔn)。最后是管理難度增加。職位擴(kuò)大化可能要求企業(yè)的人力資源部門從多個(gè)方面考慮員工的發(fā)展和績(jī)效評(píng)估等問(wèn)題。職位擴(kuò)大化的好處有：第一，可能提高員工工作滿意度。通過(guò)擴(kuò)大職責(zé)范圍，讓員工更有成就感和動(dòng)力，從而提高員工的工作滿意度。第二，優(yōu)化工作效率。職位擴(kuò)大化讓員工能夠接觸到更多的工作任務(wù)和技能，提高員工的綜合素質(zhì)和效率，也讓員工能夠更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和變化。第三，減少管理成本。職位擴(kuò)大化可以通過(guò)減少管理層級(jí)來(lái)降低企業(yè)的管理成本，從而達(dá)到優(yōu)化組織架構(gòu)和提高效率的目的。3.2.2職位設(shè)計(jì)的方法3.2.2職位設(shè)計(jì)的方法綜上所述，職位擴(kuò)大化能夠增加員工的工作經(jīng)驗(yàn)和提高技能水平，提高員工的工作滿意度，但潛在的問(wèn)題不容忽視。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況，利用職位擴(kuò)大化的好處并避免其壞處，做到對(duì)企業(yè)和員工都有利。2.職位豐富化職位豐富化是指為適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，通過(guò)增加職位的責(zé)任和自主權(quán)，改進(jìn)工作的內(nèi)容和方法，使得原本重復(fù)單調(diào)的工作變得更富挑戰(zhàn)性和多樣性，從而提高員工的工作參與度、工作滿意度和生產(chǎn)效率，使其發(fā)揮更大潛能。職位豐富化的方法包括以下幾個(gè)方面：第一，拓寬工作職責(zé)。通過(guò)增加或擴(kuò)大工作職責(zé)使員工能夠承擔(dān)更多的任務(wù)和責(zé)任，增強(qiáng)員工職業(yè)發(fā)展的潛力。第二，增加工作任務(wù)。通過(guò)增加工作任務(wù)數(shù)量和復(fù)雜度來(lái)提供挑戰(zhàn)和自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工的能力和動(dòng)力。第三，改變工作方式。通過(guò)改變工作方式，如使用新的技術(shù)和步驟來(lái)優(yōu)化工作流程和提高效率，使員工有更強(qiáng)的能力和更大的自主性。職位豐富化的好處表現(xiàn)為：首先能夠提高員工的能力。職位豐富化可以讓員工接觸到更多的知識(shí)和技能，使其強(qiáng)化能力從而作出更大貢獻(xiàn)。其次能夠提高員工的工作滿意度。豐富的工作內(nèi)容讓員工感覺到更有歸屬感和榮譽(yù)感，從而增強(qiáng)工作滿意度。最后有助于增強(qiáng)員工的工作動(dòng)力。通過(guò)提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，員工感到有更大的成長(zhǎng)空間，從而更有動(dòng)力做好工作。職位豐富化的不利表現(xiàn)為：首先，過(guò)度豐富化會(huì)讓員工感到工作量過(guò)大、心理壓力過(guò)大等，反而降低工作積極性和動(dòng)力。其次，職位豐富化會(huì)提高成本并消耗更多的資源。技能提升所需的培訓(xùn)需要成本和時(shí)間投入，這會(huì)增加公司的開支并影響資源分配。3.2.2職位設(shè)計(jì)的方法3.2.2職位設(shè)計(jì)的方法3.其他激勵(lì)性職位設(shè)計(jì)方法（1）職位輪換（或輪崗）。這種方法是指在一段時(shí)間后將員工輪換到其他職位，使其能夠掌握更多技能，能夠勝任更多職位的工作。職位輪換具有豐富工作內(nèi)容，幫助員工更深入理解自身工作與其他部門、職位的關(guān)系，降低離職率等優(yōu)點(diǎn)；但同樣也存在增加培訓(xùn)成本、增加管理難度等缺點(diǎn)。因此，職位輪換要充分研判職位的性質(zhì)，有些職位并不適合經(jīng)常調(diào)動(dòng)。同時(shí)也要注意輪換的時(shí)機(jī)、頻率以及充分考慮員工個(gè)人意愿。（2）組建工作團(tuán)隊(duì)。職位豐富化不僅僅局限于單個(gè)職位，也可以擴(kuò)大到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，賦予團(tuán)隊(duì)局部的決策權(quán)，團(tuán)隊(duì)成員有權(quán)安排工作日程、決定團(tuán)隊(duì)其他成員、決定獎(jiǎng)金分配等，通過(guò)團(tuán)隊(duì)工作的方式來(lái)提高員工工作的積極性。（3）靈活的工作時(shí)間和工作方式。很多企業(yè)采用這種方式激發(fā)員工的積極性。靈活的工作時(shí)間意味著員工有一定選擇和支配自己工作時(shí)間的權(quán)力，具體包括壓縮每周工作時(shí)間、彈性工作制、非全時(shí)工作制等。靈活的工作方式包括遠(yuǎn)程辦公、職位分享等。遠(yuǎn)程辦公給予了員工更大的靈活性，能夠更好滿足平衡工作和生活的需要。技術(shù)的發(fā)展使遠(yuǎn)程辦公現(xiàn)在可以在更多企業(yè)中實(shí)現(xiàn)。職位分享是一種讓從事非全日制工作的員工共同承擔(dān)同一職位工作任務(wù)的工作方式，這種方式能夠讓更多無(wú)法全職工作的優(yōu)秀員工回歸職場(chǎng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。目錄職位分析勝任力素質(zhì)模型3.13.3職位設(shè)計(jì)和職位豐富化3.23.3.1勝任力素質(zhì)模型概述1.勝任力素質(zhì)的起源1973年，心理學(xué)家戴維·麥克利蘭（DavidC.McClelland）在《美國(guó)心理學(xué)家》雜志上發(fā)表文章，明確指出應(yīng)“為勝任力而非智力進(jìn)行測(cè)驗(yàn)”。勝任力素質(zhì)是能“區(qū)分在特定工作職位和企業(yè)環(huán)境中績(jī)效水平的個(gè)人特征”。勝任力要素是那些與工作或工作績(jī)效直接相關(guān)的知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、個(gè)性、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)等的組合。這些要素組合在一起，能夠比較好地預(yù)測(cè)員工工作績(jī)效的差異。經(jīng)過(guò)典型行為訪談，麥克利蘭在比較績(jī)效優(yōu)異外交官和績(jī)效平平外交官的績(jī)效差異時(shí)發(fā)現(xiàn)，智商和受教育程度這些顯性因素不能解釋績(jī)效差異，而如角色知覺、態(tài)度、個(gè)性和價(jià)值觀等隱性因素能夠解釋員工間的績(jī)效差異。他發(fā)現(xiàn)跨文化人際敏感性（即深入了解不同文化，準(zhǔn)確理解不同文化背景下他人的言行，并明確自身文化背景導(dǎo)致的思維定勢(shì)）、對(duì)他人的積極期望（即尊重他人的尊嚴(yán)和價(jià)值，即使在壓力下也能保持對(duì)他人的積極期望）、快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)（即迅速了解當(dāng)?shù)厝穗H關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和相關(guān)人員政治傾向的能力）是影響績(jī)效差異的三大因素。這些隱性因素正是冰山隱藏在水面下需要挖掘的深層次特征。3.3.1勝任力素質(zhì)模型概述2.勝任力素質(zhì)的內(nèi)涵1982年，鮑伊茲（Boyatzis）在《勝任的經(jīng)理人》一書中將勝任力素質(zhì)定義為“個(gè)人具有的潛在特征”。這些潛在特征使任職者產(chǎn)出優(yōu)異的績(jī)效。勝任力素質(zhì)作為人潛在的特征，表現(xiàn)為動(dòng)機(jī)、個(gè)性、技能、自我意識(shí)、社會(huì)角色及系統(tǒng)的知識(shí)等。1993年，斯賓塞（Spencer）等指出勝任力素質(zhì)是指“能將某一職位中的卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來(lái)的個(gè)人深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體的特征”。勝任力素質(zhì)模型是指擔(dān)任某一特定任務(wù)角色時(shí)，任職者需要具備的勝任力素質(zhì)的總和。合益咨詢公司認(rèn)為勝任力素質(zhì)是在既定的工作、任務(wù)、企業(yè)或文化中區(qū)分績(jī)效水平的個(gè)人特征。本書認(rèn)為勝任力素質(zhì)是動(dòng)機(jī)、態(tài)度、個(gè)性、角色知覺、知識(shí)、閱歷等要件的組合；是能夠被觀察和測(cè)量并區(qū)分績(jī)效優(yōu)異者和績(jī)效平平者的個(gè)人特征。勝任力素質(zhì)模型是指承擔(dān)特定職位角色時(shí)所應(yīng)具備的勝任力素質(zhì)總和。3.勝任力素質(zhì)的細(xì)分（1）兩類勝任力素質(zhì)。企業(yè)可以將勝任力素質(zhì)劃分為兩類：核心或通用勝任力素質(zhì)（corecompetency）和具體或?qū)I(yè)勝任力素質(zhì)（specificcompetency）。前者指的是公司特有的但適用于所有員工的特質(zhì)，和公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)有關(guān)，比如團(tuán)隊(duì)合作、冒險(xiǎn)、主動(dòng)性、靈活性、速度、求知欲、守紀(jì)律、客戶導(dǎo)向等。后者指的是與職位和具體工作相關(guān)的能力素質(zhì)，如專業(yè)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等。（2）麥克利蘭勝任力素質(zhì)模板。麥克利蘭和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建出勝任力素質(zhì)模板（見表3-4），共包含20項(xiàng)勝任力素質(zhì)。這一模板被后續(xù)研究者和咨詢機(jī)構(gòu)廣泛參考和使用。表3-4麥克利蘭的勝任力素質(zhì)模板3.3.1勝任力素質(zhì)模型概述成就特征：成就欲、主動(dòng)性、關(guān)注秩序和質(zhì)量助人/服務(wù)特征：人際洞察力、客戶服務(wù)意識(shí)影響特征：個(gè)人影響力、企業(yè)意識(shí)、公關(guān)能力管理特征：指揮、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、開發(fā)其他人、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知特征：專長(zhǎng)、分析/邏輯思維、概括思維、信息搜集個(gè)人特征：自信、自我控制、靈活性、企業(yè)承諾對(duì)于模板中的每一項(xiàng)勝任力素質(zhì)，研究者們基于大量的樣本研究，給出定義和分等級(jí)的行為描述。以“開發(fā)其他人”為例，其定義和分等級(jí)的行為描述見表3-5。表3-5勝任力素質(zhì)描述舉例3.3.1勝任力素質(zhì)模型概述勝任力素質(zhì)要素：開發(fā)其他人定義：輔導(dǎo)或鼓勵(lì)一個(gè)或多個(gè)人的學(xué)習(xí)和發(fā)展的真正意圖和行動(dòng)。分等級(jí)的行為描述：-1：反作用。表達(dá)老套或個(gè)人的消極預(yù)期，對(duì)下屬、學(xué)生或客戶不滿。0：不適用。不作出開發(fā)他人的明確努力。1：表達(dá)對(duì)他人的積極預(yù)期。對(duì)他人的能力和潛力作出肯定評(píng)價(jià)，即使在困難的情況下也如此，相信他人愿意也能夠?qū)W習(xí)。3：講明原因或給予其他支持。給予指導(dǎo)或演示，講明原因或道理作為培訓(xùn)策略的一部分；給予實(shí)際的支持或協(xié)助，以使工作更簡(jiǎn)單。5：安慰與鼓勵(lì)。在他人遭受挫折時(shí)給予安慰，針對(duì)業(yè)績(jī)而不是個(gè)人給出消極反饋，對(duì)其將來(lái)業(yè)績(jī)表達(dá)肯定的預(yù)期，或給予個(gè)人改進(jìn)性建議，將困難的任務(wù)分成幾個(gè)部分，或使用其他策略。7：創(chuàng)立新的輔導(dǎo)、培訓(xùn)方式。確認(rèn)培訓(xùn)或開發(fā)的需求，或建立項(xiàng)目并收集新材料以適應(yīng)需求，有效地設(shè)計(jì)培訓(xùn)或開發(fā)方法，傳授成功經(jīng)驗(yàn)，以便于他人學(xué)習(xí)或建立信心。9：對(duì)好的業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。提拔有能力的下屬以獎(jiǎng)勵(lì)其成功的開發(fā)工作，或?qū)α己玫臉I(yè)績(jī)給予其他獎(jiǎng)勵(lì)。3.3.1勝任力素質(zhì)模型概述在將麥克利蘭的勝任力素質(zhì)模板用于研究和管理實(shí)踐時(shí)，不能機(jī)械照搬，而需要根據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用。該模板具有通用性，但同時(shí)不可避免地缺乏特殊性和精確性。一些勝任力素質(zhì)可能與某些具體的工作相關(guān)性不強(qiáng)。因此，在建立勝任力素質(zhì)模型時(shí)，應(yīng)針對(duì)企業(yè)的具體情況和職位的特征對(duì)模板進(jìn)行修訂、增刪以及重新組合，以符合企業(yè)的實(shí)際需要。（3）勝任力素質(zhì)冰山模型勝任力素質(zhì)冰山模型是斯潘塞夫婦于1993年提出來(lái)的。他們認(rèn)為勝任力素質(zhì)包含六個(gè)方面的內(nèi)容，即知識(shí)、技能、社會(huì)角色（角色知覺）、自我概念、個(gè)性特征和動(dòng)機(jī)，它們構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的體系，見圖3-5。水面上的知識(shí)和技能較容易觀察到，可以被培訓(xùn)，屬于基本勝任力素質(zhì)（thresholdcompetency）。水面下的內(nèi)容包括社會(huì)角色、自我概念、個(gè)性特征和動(dòng)機(jī)則是隱性的，難以通過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)來(lái)改善。其中個(gè)性特征和動(dòng)機(jī)更是難以被外部因素改變。這些因素被稱為區(qū)分性勝任力素質(zhì)（differentiatingcompetency）。區(qū)分性勝任力素質(zhì)也是區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平平者的關(guān)鍵素質(zhì)。圖3-5勝任力素質(zhì)冰山模型3.3.1勝任力素質(zhì)模型概述3.3.2勝任力素質(zhì)模型的構(gòu)建1.模型構(gòu)建的階段勝任力素質(zhì)模型的構(gòu)建通常包含以下幾個(gè)關(guān)鍵階段：準(zhǔn)備階段、開發(fā)階段和驗(yàn)證階段。（1）準(zhǔn)備階段。這一階段的主要任務(wù)有四個(gè)：一是成立項(xiàng)目組。項(xiàng)目組通常由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、專家、人力資源部門專業(yè)人員以及相關(guān)職位任職者等組成。項(xiàng)目組需要統(tǒng)一思想，明確項(xiàng)目的目標(biāo)、程序方法、經(jīng)費(fèi)、結(jié)果應(yīng)用、職責(zé)分工以及配套機(jī)制等內(nèi)容，并制訂詳細(xì)的工作計(jì)劃。二是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織能力、文化等進(jìn)行研究分析，明確構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型的底層邏輯和關(guān)鍵依據(jù)。三是選定研究的目標(biāo)職位并明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。不同類型的勝任力素質(zhì)模型涉及的職位會(huì)有所不同，需根據(jù)開發(fā)目的選擇合適的目標(biāo)職位。明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，需要制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則以確定目標(biāo)職位中優(yōu)秀、有效的行為。四是選擇研究樣本。根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可將員工分為兩組：一組為績(jī)優(yōu)人員，一組為具備勝任力素質(zhì)但績(jī)效平平的人員，隨機(jī)抽取一定數(shù)量進(jìn)行調(diào)查。（2）開發(fā)階段。這一階段的主要任務(wù)是收集、分析信息并建立初步模型。在信息收集方面，一般會(huì)采用行為事件訪談法或綜合評(píng)估方法。行為事件訪談法采用對(duì)任職者進(jìn)行結(jié)構(gòu)化訪談的方式，通過(guò)要求任職者詳細(xì)描述工作情境中的若干關(guān)鍵事件（成功或負(fù)面）來(lái)識(shí)別達(dá)成高績(jī)效的勝任力素質(zhì)有哪些。由于行為事件訪談法對(duì)訪談?wù)咭筝^高，耗時(shí)較長(zhǎng)，甚至對(duì)于某些職位來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部績(jī)優(yōu)的人數(shù)并不是很多，很多企業(yè)采取綜合評(píng)價(jià)法，綜合文獻(xiàn)分析、問(wèn)卷調(diào)查、標(biāo)桿參照等多種方法來(lái)獲取勝任力素質(zhì)信息。在收集了有關(guān)勝任力素質(zhì)的原始信息后，采用統(tǒng)計(jì)分析等方法，根據(jù)各種勝任力素質(zhì)要素出現(xiàn)的頻次及重要程度進(jìn)行初步篩選、歸類和排序，由此初步建立包含勝任力素質(zhì)要素、要素定義、級(jí)別劃分及分等級(jí)行為特征描述的勝任力素質(zhì)模型。（3）驗(yàn)證階段。在初步建立勝任力素質(zhì)模型后還需對(duì)其進(jìn)行驗(yàn)證，可采用如下方式進(jìn)行：可以將初步建立的模型反饋至相關(guān)職位人員，共同討論驗(yàn)證模型的有效性，同時(shí)參與者可以更加深入地了解模型的細(xì)節(jié)，以利于勝任力素質(zhì)模型的后續(xù)推廣；通過(guò)選取第二個(gè)效標(biāo)樣本，再次收集信息，分析已有模型能否區(qū)分第二個(gè)效標(biāo)樣本；根據(jù)現(xiàn)有模型對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，考察他們?cè)谌蘸蟮墓ぷ髦惺欠癖憩F(xiàn)更出色等。通過(guò)多種方式驗(yàn)證后，對(duì)初步建立的模型進(jìn)行修正、完善，形成最終的勝任力素質(zhì)模型。3.3.2勝任力素質(zhì)模型的構(gòu)建2.模型構(gòu)建的方法勝任力素質(zhì)模型構(gòu)建的方法主要有三種：一是歸納法，借助訪談等方式獲取一手資料，通過(guò)對(duì)資料的分析、編碼和整理，最終總結(jié)出勝任力素質(zhì)模型；二是推導(dǎo)法，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要分析企業(yè)核心能力，進(jìn)而推導(dǎo)出企業(yè)的勝任力素質(zhì)模型；三是引用修訂法，通過(guò)引用行業(yè)標(biāo)桿實(shí)踐并結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行修改完善，形成企業(yè)的勝任力素質(zhì)模型。下面詳細(xì)介紹一種常用的歸納法。行為事件訪談法（behavioraleventinterview，BEI）屬于歸納法，由麥克利蘭開發(fā)，是構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型最常用的方法之一，通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)員工和一般員工的訪談，獲取與高績(jī)效有關(guān)的勝任力素質(zhì)信息。這種方法通過(guò)被訪者對(duì)其職業(yè)生涯中關(guān)鍵事件的詳盡描述，挖掘事件中表現(xiàn)出來(lái)的素質(zhì)，特別是隱藏在水面下的隱性要素。該方法不僅描述了行為的結(jié)果，也說(shuō)明了行為產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)、個(gè)性特征、自我概念等隱性特征，還可以提供與職位相關(guān)的具體事件全景。這種方法雖然比較嚴(yán)謹(jǐn)有效，但也存在耗時(shí)長(zhǎng)、對(duì)訪談?wù)咭蟾叩热秉c(diǎn)。行為事件訪談法的基本操作步驟如下：（1）訪談準(zhǔn)備。訪談前需做好充分準(zhǔn)備，借助職位說(shuō)明書等工具事先了解被訪者的背景情況，準(zhǔn)備好訪談提綱，安排地點(diǎn)并配置相應(yīng)設(shè)備和工具。（2）訪談內(nèi)容介紹說(shuō)明。在訪談前進(jìn)行詳盡的介紹，特別是訪談的目的及形式、訪談信息的用途以及保密承諾等，目的在于與被訪者建立互信友好的關(guān)系，保證信息的全面真實(shí)性。3.3.2勝任力素質(zhì)模型的構(gòu)建（3）梳理工作職責(zé)，進(jìn)行事件訪談。訪談內(nèi)容應(yīng)主要集中于被訪者當(dāng)前的工作經(jīng)歷，了解其實(shí)際工作內(nèi)容。訪談?wù)咝枰龑?dǎo)被訪者將重點(diǎn)放在特定工作行為上，論述實(shí)際做了什么而非假設(shè)性的回答或想法，也需要避免抽象回答。事件的數(shù)量不宜過(guò)多，以4~6個(gè)為宜。為了保證事件敘述的完整深入，一般采用STAR模型。STAR模型代表situation（情境）、task（任務(wù)）、action（行動(dòng)）和result（結(jié)果），是一種訪談回答技巧，用于回答與工作經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)，首先，描述情境和刻畫特定工作場(chǎng)景或挑戰(zhàn)，讓訪談?wù)吡私獗辉L者遇到的具體情況。接下來(lái)，被訪者說(shuō)明完成什么任務(wù)或解決什么問(wèn)題，以便實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然后，詳細(xì)介紹完成任務(wù)或解決問(wèn)題應(yīng)采取的具體行動(dòng)，并說(shuō)明如何應(yīng)對(duì)和克服任何障礙。最后，強(qiáng)調(diào)什么行動(dòng)帶來(lái)什么具體的結(jié)果，以及這些結(jié)果如何幫助達(dá)成目標(biāo)。使用STAR模型的優(yōu)點(diǎn)在于，它使得被訪者提供清晰、簡(jiǎn)明的回答，并展示出在具體情況下如何應(yīng)對(duì)問(wèn)題。被訪者通過(guò)為每個(gè)階段提供足夠的細(xì)節(jié)，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提供有說(shuō)服力的回答，向訪談?wù)哒故酒溥m應(yīng)能力和解決問(wèn)題的能力。（4）提煉與描述相關(guān)勝任力素質(zhì)特征。這一步驟的目的在于通過(guò)對(duì)被訪者從事工作所需勝任力素質(zhì)的總結(jié)歸納與直接詢問(wèn)，獲得被訪者最直接的反饋，由此也可以引發(fā)被訪者更多的思考，對(duì)之前的關(guān)鍵事件進(jìn)行補(bǔ)充。（5）系統(tǒng)整理與分析資料。通過(guò)對(duì)職位職責(zé)的梳理，對(duì)行為事件的梳理、描述，總結(jié)提煉出任職者應(yīng)具備的勝任力素質(zhì)，并附上各項(xiàng)勝任力素質(zhì)的行為示例，編制“勝任力素質(zhì)字典”（見表3-6）。表3-6中層干部的勝任力素質(zhì)字典（部分）3.3.2勝任力素質(zhì)模型的構(gòu)建8.敬業(yè)工作中表現(xiàn)出強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，滿懷熱情地投入自己的工作認(rèn)真負(fù)責(zé)對(duì)待工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一絲不茍，精益求精熱愛工作熱愛自己的工作，在工作中充滿活力和熱情專注投入全神貫注于工作中，因?yàn)橥度牍ぷ鞫浟藭r(shí)間的流逝和周圍的事物盡心盡力看重自己工作的意義和價(jià)值，因而盡心盡力行為范例為了有一個(gè)安靜的環(huán)境來(lái)思考和撰寫重要的工作報(bào)告，我在同事下班后獨(dú)自留在辦公室，常常連續(xù)幾天工作到深夜在撰寫一些重要的公司文件和報(bào)告的時(shí)候，由于自己長(zhǎng)時(shí)間的投入往往會(huì)出現(xiàn)自我審視疲勞，為了避免在正式文件中出錯(cuò)，每次我都請(qǐng)求別人來(lái)幫著逐字逐句檢查去年的時(shí)候，為了解決客戶投訴，需要新建基站。在建最后一個(gè)基站時(shí)，得先在鐵塔的10米段處搭一個(gè)平臺(tái)，任務(wù)很急。我和同事之前都沒(méi)上過(guò)鐵塔并且也沒(méi)接觸過(guò)新設(shè)備。冬天夜里，刮著大風(fēng)，我們緊抱著鐵塔，特別冷，一直堅(jiān)持著，搭好平臺(tái)已經(jīng)是12點(diǎn)了，但為了及時(shí)解決客戶投訴，第一時(shí)間完成任務(wù)，我們都堅(jiān)持裝好再回去。最后設(shè)備開通時(shí)已經(jīng)是凌晨2點(diǎn)，人都快凍僵了，但是現(xiàn)在想想特別有成就感。有一次省公司派項(xiàng)目組到我們公司做審計(jì)，費(fèi)盡周折，連著幾個(gè)周末都基本沒(méi)有休息。因?yàn)槔霞以诳h里，好長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有回家了，中間有一個(gè)周六我剛到家主任就打來(lái)了電話，我就急急忙忙回來(lái)了，和主任繼續(xù)應(yīng)對(duì)審計(jì)的事情在做“平安卡”市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候，正值夏天，非常熱，我們騎著自行車，帶著小禮物到火車站等出租車密集的地方找司機(jī)們做調(diào)研。和司機(jī)說(shuō)話的時(shí)候，汗如雨下，大家都特別辛苦，但都認(rèn)真地完成了任務(wù)3.3.2勝任力素質(zhì)模型的構(gòu)建3.模型構(gòu)建的注意事項(xiàng)（1）確定勝任力素質(zhì)時(shí)，不僅要考慮任職者過(guò)去的成功失敗經(jīng)歷，還要結(jié)合公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和該職位的具體職責(zé)來(lái)確定所需的能力、技能和素質(zhì)等方面的勝任力素質(zhì)。（2）一個(gè)職位的勝任力素質(zhì)要素的數(shù)量需要控制在適當(dāng)范圍內(nèi)，不宜過(guò)多?！岸硕伞币彩沁m用于這一場(chǎng)景的。在勝任力模型構(gòu)建過(guò)程中，分析者需要識(shí)別出對(duì)職位績(jī)效影響最大的20%的關(guān)鍵要素。在具體實(shí)施過(guò)程中，可以通過(guò)行為事件訪談以及專家小組討論，按照“二八法則”對(duì)多個(gè)勝任力要素進(jìn)行提煉和識(shí)別，以明確關(guān)鍵勝任力要素和通用勝任力要素的數(shù)量。

此外，依據(jù)“7±2法則”，企業(yè)可將職位的關(guān)鍵勝任力素質(zhì)控制在5~9個(gè)。（3）勝任力素質(zhì)需要得到?jīng)Q策層的認(rèn)同和支持，這樣才能真正地應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。（4）勝任力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要讓全體員工都知曉，可以通過(guò)培訓(xùn)、宣傳等方式讓員工了解企業(yè)各個(gè)職位所需的勝任力素質(zhì)。（5）勝任力素質(zhì)不僅要建立，更要應(yīng)用，并且要整合到人力資源管理的全部模塊中，實(shí)現(xiàn)一致性和統(tǒng)一性。（6）勝任力素質(zhì)需要根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、企業(yè)、流程、職位等相關(guān)因素的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，確保其始終符合企業(yè)的實(shí)際需求。3.3.3勝任力素質(zhì)模型的應(yīng)用1.任職資格體系在任職資格認(rèn)證方面，勝任力素質(zhì)模型可以用來(lái)確定任職者是否具備完成某項(xiàng)工作所需的必要技能和知識(shí)。具體而言，在任職資格認(rèn)證中，勝任力素質(zhì)模型通常會(huì)被用來(lái)完成以下任務(wù)：（1）確定職位要求：首先需要明確該職位所需的具體技能和知識(shí)。這些要求可以通過(guò)參考已有的工作描述或與業(yè)內(nèi)專家討論來(lái)確定。（2）建立能力模型：基于職位要求，建立該職位所需的能力模型。具體來(lái)說(shuō)，就是將職位要求轉(zhuǎn)化為一系列能力領(lǐng)域，并為每個(gè)領(lǐng)域定義相關(guān)的技能和行為要求。（3）評(píng)估候選人：在資格認(rèn)證時(shí)，使用能力模型對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估。通常采用面試、問(wèn)卷調(diào)查和觀察實(shí)際工作表現(xiàn)等方式獲得候選人的信息，并結(jié)合能力模型來(lái)評(píng)估其是否符合職位要求。例如，華為任職資格體系包括技術(shù)任職資格、營(yíng)銷任職資格、專業(yè)任職資格和管理任職資格序列。每個(gè)序列分為六級(jí)，每級(jí)又分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。任職資格等級(jí)是職位聘用的重要依據(jù)，據(jù)此聘用有資格的人員上崗。比如，新員工培訓(xùn)后需獲得“預(yù)備等”資格方能上崗，上崗三個(gè)月后需獲得“基礎(chǔ)等”資格，否則要重新接受培訓(xùn)。3.3.3勝任力素質(zhì)模型的應(yīng)用2.人員盤點(diǎn)在人員盤點(diǎn)中，勝任力素質(zhì)模型可以用來(lái)確定各個(gè)職位的勝任標(biāo)準(zhǔn)和建立每個(gè)職位所需的能力模型，通常和其他管理工具綜合運(yùn)用。（1）確定職位要求：首先需要明確各個(gè)職位的具體技能、知識(shí)和行為要求，明確各個(gè)職位的勝任標(biāo)準(zhǔn)和行為定義、范例。這些要求可以通過(guò)參考已有的工作描述或與業(yè)內(nèi)專