PAGEA公司員工薪酬管理問題及對策分析摘要企業(yè)的發(fā)展壯大在一定程度上受薪酬體系的影響較大，特別是就中小企業(yè)而言，科學、合理的薪酬體系可以促使員工工作積極性以及工作熱情的大幅度提升，相應的也能夠?qū)F(xiàn)有的資源優(yōu)勢發(fā)揮到極致，并且能夠增強員工的歸屬感。在實現(xiàn)市場區(qū)域化發(fā)展的同時，A公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題也逐漸暴露出來，不合理的薪酬體系不僅難以充分調(diào)動員工的積極性，也使得一些對薪酬不滿的員工跳槽辭職，大量的人才流失已經(jīng)影響到該公司的健康發(fā)展。盡管近幾年公司已經(jīng)意識到薪酬管理方面存在的缺陷，但其制定的優(yōu)化策略并未從根本上解決這一問題，因此薪酬體系的優(yōu)化對于A公司來說迫在眉睫，本文在對A公司薪酬體系進行問題分析以及制定優(yōu)化策略的過程中，充分借鑒了現(xiàn)有的成功經(jīng)驗，并結(jié)合A公司實際情況加以創(chuàng)新，在為A公司提供優(yōu)化薪酬體系途徑的同時，對同類型公司總結(jié)自身薪酬體系缺陷也具有一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞：薪酬滿意度，薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬公平性，論文類型：理論研究目錄76731緒論 1102621.1研究背景及意義 1163241.1.1研究背景 1176251.1.2研究意義 1180941.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 2280661.2.1國外研究現(xiàn)狀 252121.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 2109101.3研究內(nèi)容 3289212薪酬管理理論概述 4187372.1薪酬管理的概念 4109072.2薪酬管理的原則 4174982.2.1內(nèi)部公平性原則 422012.2.2激勵性原則 5258812.2.3成本控制原則 5314412.2.4保持外部競爭力原則 58153A公司薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查分析 7276383.1A公司簡介 7206543.2A公司薪酬管理現(xiàn)狀 759703.2.1薪酬水平情況 7120803.2.2薪酬結(jié)構(gòu)情況 714483.2.3薪酬調(diào)整機制 7173333.3A公司員工薪酬管理滿意度現(xiàn)狀調(diào)查 8128283.3.1薪酬水平調(diào)查結(jié)果 8262273.3.2薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果 979973.3.3薪酬調(diào)整機制調(diào)查結(jié)果 10138523.3.4薪酬公平性調(diào)查結(jié)果 1096574A公司薪酬管理問題及原因分析 1247114.1A公司薪酬管理存在的問題 12207914.1.1薪資整體水平偏低，薪酬缺乏競爭力 1281684.1.2薪酬結(jié)構(gòu)單一 1313834.1.3薪酬調(diào)整機制不合理 13182804.1.4薪酬公平性差 13133974.2A公司薪酬管理問題的原因分析 16300624.2.1薪酬低且與職務(wù)緊密相關(guān) 16308394.2.2薪酬結(jié)構(gòu)中福利激勵作用效果不明顯且透明度差 17170414.2.3公司績效考核指標不合理 18143564.2.4薪酬未有效體現(xiàn)內(nèi)部公平與外部公平性 19132545A公司薪酬管理的優(yōu)化方案 20258435.1薪酬體系優(yōu)化的思路 20311865.2A公司薪酬體系優(yōu)化 20170125.2.1薪酬水平優(yōu)化 2044775.2.2薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化 22116515.2.3薪酬調(diào)整機制優(yōu)化 23292505.2.4薪酬公平性優(yōu)化 24319996結(jié)論 2510122參考文獻 261681致謝 2720662聲明 28PAGE271緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景當前我國各個領(lǐng)域的發(fā)展都在不斷的變化之中，結(jié)合當今的發(fā)展態(tài)勢研究，分析整體薪酬體系，并且按照各項計劃以及管理方式進行說明，確保各項薪酬體系體制能夠順利進行，站在總體的角度分析各項發(fā)展，結(jié)合相應的資源管理方式分析不同發(fā)展程度上的表現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬體系方式需要適當?shù)恼{(diào)整，彌補薪酬體系領(lǐng)域存在的不足之處，并且說明整體的管理辦法，分析各項發(fā)展要求，制定有效的管理辦法，結(jié)合實際的管理形態(tài)分析，明確指出薪酬體系的各項要求，完善整體的發(fā)展，對于今后企業(yè)各個領(lǐng)域的發(fā)展規(guī)劃做出說明，帶動整體的完善發(fā)展。A公司是國內(nèi)最具綜合實力、投資和建造相融合的大型國有企業(yè)集團公司，是國內(nèi)唯一掌握火電、水電、核電、風電和新能源電廠等綜合施工技術(shù)的企業(yè)。A公司創(chuàng)立以來的十幾年時間里，根據(jù)外部市場環(huán)境變化對公司發(fā)展戰(zhàn)略進行了調(diào)整，使得企業(yè)一直在行業(yè)競爭中占據(jù)有利地位，并逐步打開了外部市場，實現(xiàn)了企業(yè)制定的向外部市場區(qū)域化發(fā)展的目標。但在實現(xiàn)市場區(qū)域化發(fā)展的同時，A公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題也逐漸暴露出來，不合理的薪酬體系不僅難以充分調(diào)動員工的積極性，也使得一些對薪酬不滿的員工跳槽辭職，大量的人才流失已經(jīng)影響到該公司的健康發(fā)展。盡管近幾年公司已經(jīng)意識到薪酬管理方面存在的缺陷，但其制定的優(yōu)化策略并未從根本上解決這一問題，因此薪酬體系的優(yōu)化對于A公司來說迫在眉睫。1.1.2研究意義薪酬管理制度是當今每一家企業(yè)激勵機制的核心組成部分，而一個完善的薪酬激勵制度不僅能夠有效地激發(fā)工作人員的工作積極性，而且也有利于提升公司的士氣，培育這些員工的歸屬感。如何通過對A公司員工現(xiàn)有薪酬激勵制度的不斷完善從而使其對員工產(chǎn)生有效的激勵和約束效果，保持員工的穩(wěn)定，已經(jīng)成為A公司迫切需要解決的問題之一。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀人力資源的概念是在1954年由彼得·德魯克(PeterF.Drucker)在《管理的實踐》一書中首次提出，之后現(xiàn)代人力資源管理理論又有了許多新的研究成果。許多理論學家在績效薪酬與經(jīng)濟性激勵方面也提出不同的薪酬激勵方法理論。費雷德里克·泰勒認為獎金可以成為一種普遍激勵員工的方式。泰勒主要有三方面的貢獻：首先，他在對每項工作進行仔細、科學分析的基礎(chǔ)上建立日公平工作標準；其次他強調(diào)通過觀察分析來改進工作方法，掀起科學管理運動；最后，他將獎勵性薪酬作為一種對產(chǎn)量超過一定水平的員工作為回報手段加以推廣。心理學家愛德華·德西主要研究了過度信賴激勵的潛在不足。他認為對于內(nèi)在動機比較強烈的員工，設(shè)計激勵薪酬時要慎之又慎，以免讓外在薪酬影響和減弱員工完成工作的主動積極性。維克多·弗魯姆的期望理論指出期望、關(guān)聯(lián)性、效價這三個因素會影響行動的動機和激勵水平。在設(shè)計薪酬激勵方案要注意三點，一是員工認為他們的努力能產(chǎn)生效果，二是員工認為杰出的績效確實能夠獲得獎勵，三是這種獎勵對他們有價值，如果這三點沒有做到，那么員工就不會受到激勵。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀薪酬是提升員工積極性的最有效途徑之一。特別是引進高層管理人才和技術(shù)人才需要合理科學的薪酬管理制度。缺乏競爭力的薪水，企業(yè)將很難吸引高層次的人才加入。當代企業(yè)的競爭可以理解為是人才競爭，要取得更多的高水平人才，就要不斷提高人才的薪酬水平，促使企業(yè)制定合理的薪酬水平，進一步完善薪酬整體設(shè)計，實行合理的績效考核制度，將企業(yè)福利進行多樣化、個性化的調(diào)整，只有這樣才能提升企業(yè)向心力量和提高員工工作積極性?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”企業(yè)其最大的特點就是輕量化運營，這也使得，人才變成了其核心資源，那么吸引、保留和激勵人才，也就是這類企業(yè)薪酬管理的核心要素。文靜（2017）提到了“在企業(yè)管理中薪酬管理是一種管理活動，它必須對一個企業(yè)的戰(zhàn)略起到支持作用。因此，從一個企業(yè)發(fā)展的角度角度來看，必須把薪酬管理提升到一定的戰(zhàn)略高度，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來進行薪酬管理體系設(shè)計”。高友民、杜綱、王曉文（2018）指出：“所謂的戰(zhàn)略薪酬管理是以公司戰(zhàn)略為導向，與戰(zhàn)略相協(xié)同匹配、互相契合的薪酬管理模式；是依據(jù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合對企業(yè)當前內(nèi)外部環(huán)境分析，正確進行薪酬策略的設(shè)計和選擇，并對其實施動態(tài)管理，使其真正起到促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用”。從以上研究成果可以看出來，現(xiàn)代化企業(yè)薪酬管理已經(jīng)不再是獨立的工作模塊，而是從組織戰(zhàn)略出發(fā)，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的重要基石?；ヂ?lián)網(wǎng)公司正處于較快的發(fā)展周期，其更新迭代周期短、目標和結(jié)果導向強、員工普遍年輕化等行業(yè)特點要求互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的薪酬一定是基于戰(zhàn)略薪酬管理之原則。1.3研究內(nèi)容本研究以A公司為對象，介紹了A公司的概況，分析了A公司的薪酬制度現(xiàn)狀，分析該公司現(xiàn)用薪酬體系的問題，并在此基礎(chǔ)上提出該公司薪酬管理的優(yōu)化方案，在確保公平這一基本原則的前提下改善薪酬機構(gòu)，優(yōu)化當前的扁平化管理，建立薪酬調(diào)整機制等。2薪酬管理理論概述2.1薪酬管理的概念薪酬是員工勞動所得的基本酬勞，薪酬體系的發(fā)展會影響企業(yè)人力資源部門，并且薪酬整體水平的提升能夠幫助組織形態(tài)的完善發(fā)展。薪酬從不同的角度分析有不同的含義，簡單的是指通過勞動所得獲得的報酬，從薪酬組成來看一般包括基本工資、補貼或津貼、績效工資、獎金和福利等。站在全局角度分析薪酬，包含的還有五險一金等各項福利。社會中不同因素都會影響薪酬體系體制，存在的差異性取決于各個社會主體，以及社會分工，對于不同角色的管理以及扮演等都會影響最終的結(jié)果。薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。2.2薪酬管理的原則關(guān)于薪酬管理我們有許多事情要做，大到確定薪酬策略，建立薪酬標準，確定薪酬結(jié)構(gòu)、調(diào)薪方案、獎金分配方案；小到每月的薪酬核算，個別薪酬調(diào)整，社保繳納等。在完成這些大大小小的工作的同時，我們需要秉承一定的原則，這些原則是做好薪酬管理方案設(shè)計的關(guān)鍵。2.2.1內(nèi)部公平性原則薪酬管理的目的是通過薪酬進行有效的員工激勵，因此公平是第一位的，只有公平才能產(chǎn)生激勵作用。公平不等于平均主義，公平是同類型之間比較的結(jié)果，這里的同類指的是同崗位級別或相似崗位級別的員工、相同績效水平的員工、相同能力和資歷的員工等。因此在把握公平原則時應充分考慮比較對象是否為具有可比性的同類群體。公平原則的把握不能簡單憑借經(jīng)驗和感覺，而需要一些科學的方法或工具來協(xié)助操作。只有在薪酬管理中有效的把握公平性才能避免“會哭的孩子有奶喝”的現(xiàn)象。實際上作為薪酬管理者，也只有一直秉持公平的原則，才能保證人力資源管理工作的順利推動，才能在面對各類需求時，以更專業(yè)、更令對方心服的方式進行溝通。我們在把握公平原則時切不可片面僵化。人力資源管理最核心的目的在于：通過我們的專業(yè)管理，為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展助力。因此，在分析需求的時候除了從專業(yè)角度判斷外，也必須從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境以及企業(yè)面臨的實際問題等角度綜合考慮。例如，某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正處于業(yè)務(wù)拓展期，外部市場競爭激烈。在這樣的企業(yè)中，外部環(huán)境瞬息萬變，技術(shù)的更新會對業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生顛覆性的影響，并直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。當有一個業(yè)務(wù)技術(shù)異軍突起，經(jīng)判斷這將是未來的主流模式，而企業(yè)內(nèi)部暫時沒有相關(guān)技術(shù)人才，需要從外部引進。這樣的人才在當下是很稀缺的，薪酬的訴求很高，遠遠超過該企業(yè)類似崗位的薪酬水平。在這種情況下，薪酬管理人員如果秉持一貫的公平原則去做建議或決定，則有可能阻礙企業(yè)的發(fā)展，或延誤戰(zhàn)機。在這樣一個分秒必爭的時刻，我們并不是在高薪聘人，而是花錢買時間，對于有價值的核心關(guān)鍵人才我們可以高薪引入。這些人才進入企業(yè)后，將作為企業(yè)的種子選手，他們除了為企業(yè)拓展業(yè)務(wù)外，還能為企業(yè)培養(yǎng)相關(guān)人才。當該技術(shù)逐步成熟之時，此類人才的薪酬自然可以納入到企業(yè)的常規(guī)薪酬框架之中，屆時人才市場行情也會趨于理性。2.2.2激勵性原則勞動者為企業(yè)提供勞動后需要獲取相應的勞動報酬，這是薪酬管理的第一層次；而在這個基礎(chǔ)上，通過薪酬管理、良好的薪酬體系和一系列的薪酬方案去激勵員工，最大限度的發(fā)揮員工價值，這是薪酬管理的第二層次，也是更有價值、更富挑戰(zhàn)性的一個層次。我們在進行薪酬管理各項活動時，同樣需要秉承激勵性的原則。企業(yè)的薪酬方案和政策應傳遞“為企業(yè)做貢獻越大，得到的回報也一定越多”的理念。不僅要傳遞這些信息，更要將其落實到行動上。在績效考核期末，我們需要按照企業(yè)的承諾兌現(xiàn)激勵計劃。同時，日常的及時激勵也有為重要，這些及時激勵未必都需要通過現(xiàn)金的形式體現(xiàn)，非貨幣性的激勵措施也是非常有價值的，例如，及時表彰，贈送小禮物，提供學習深造機會等。從這個角度也可以看到，除了薪酬管理人員之外，人力資源企業(yè)業(yè)務(wù)模塊也都有機會成為薪酬管理者，如企業(yè)文化、員工關(guān)系、培訓發(fā)展等專員在非貨幣激勵措施的實施上都有很大的發(fā)揮空間。2.2.3成本控制原則從經(jīng)濟學的角度來看，企業(yè)的目的就是“利益最大化”，也就是說以最少的成本獲取最大的利益。成本是每一家企業(yè)都必須考慮和關(guān)注的問題，利潤率越小的企業(yè)，對成本就越敏感；處在創(chuàng)業(yè)期和成長期的企業(yè)，對成本也是非常敏感的。而人工成本是企業(yè)成本的一個重要組成部分，自然必須受到關(guān)注和管控。尤其是那些企業(yè)成本主要體現(xiàn)為人力成本的企業(yè)，如身處于互聯(lián)網(wǎng)、咨詢、廣告設(shè)計等行業(yè)中的企業(yè)，人力成本是否管理得好，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。成本控制原則，要求我們在進行薪酬管理時要做到事前有預算，事后有跟蹤。薪酬管理中的每一個項目都是在花錢，因此嚴謹細致的規(guī)劃是很重要的。對于所有的薪酬項目，我們都需要做好預算和成本分析。2.2.4保持外部競爭力原則只解決了內(nèi)部公平性還不行，企業(yè)的薪酬是否已經(jīng)具備外部競爭力同樣非常重要。后者是決定我們能不能對外吸引人才的關(guān)鍵。關(guān)注薪酬外部競爭力就是向外看，了解本企業(yè)的薪酬在外部是否具有競爭力。為此，就需要和同行的薪酬數(shù)據(jù)做對標，看看相似崗位相似能力等級上，我們薪酬水平處于什么位置。行業(yè)內(nèi)對標外部數(shù)據(jù)時，會用到一個重要指標叫百分位數(shù)，也成分位數(shù)。X分位值表示整個數(shù)群中有x%的樣本小于它，剩下的樣本一定都大于它。如50分位，即表示在整個樣本數(shù)據(jù)中有50%的樣本值小于它。50分位數(shù)又叫做中位值，中位值能更好的反映數(shù)群的一般水平。中位值和平均數(shù)最大的區(qū)別，就在于前者是真正的中間水平；而后者可能會被過大或過小的數(shù)據(jù)稀釋，錯誤的體現(xiàn)整體情況。通常情況下，大多數(shù)企業(yè)會參考中位值來確定自己的薪酬水平，部分企業(yè)會以75分位定位自己的薪酬水平，像BAT這樣的企業(yè)，對標的則是市場的90分位值。3A公司薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查分析3.1A公司簡介A公司于2008年11月28日注冊成立，注冊資本金3.6億元，注冊地位于陜西省西安市雁塔區(qū)西影路289號綜合樓西二層。公司現(xiàn)擁有建筑工程施工總承包一級、市政公用工程施工總承包一級、機電工程施工總承包一級、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包一級、建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包一級、建筑幕墻工程專業(yè)承包一級、城市及道路照明工程專業(yè)承包一級、古建筑工程專業(yè)承包一級、石油化工工程施工總承包二級、消防設(shè)施工程專業(yè)承包二級、地基基礎(chǔ)工程專業(yè)承包三級11項施工資質(zhì)及建筑裝飾工程、建筑幕墻工程、照明工程3項專項乙級設(shè)計資質(zhì)，先后通過了GB/T28001-2011職業(yè)健康安全管理體系、GB/T19001-2008質(zhì)量管理體系、GB/T24001-2004環(huán)境管理體系認證。3.2A公司薪酬管理現(xiàn)狀3.2.1薪酬水平情況薪酬體系水平對于員工工作的主動性、積極性等有一定的影響，站在薪資管理體系的角度分析，薪資管理體系不合理就會造成優(yōu)秀管理人才的流失，整個公司的發(fā)展受到影響，并且關(guān)系到后續(xù)的進步。薪酬體系并非是簡單的工資酬勞，還可以是教育培訓、休假等相關(guān)的非貨幣性福利，提升員工的基本技巧、專業(yè)知識，帶動員工積極努力工作，提升薪酬標準。當前A公司正在調(diào)整整體的工作重心，開始逐漸的往其他地區(qū)進行開拓，會加劇當?shù)厥袌龅母偁幰蛩?，面對較多的競爭力，主要有各地域性的建筑行業(yè)、以及本單位的其他兄弟企業(yè)等，同行業(yè)的競爭主要面臨B公司。3.2.2薪酬結(jié)構(gòu)情況薪酬體系的發(fā)展對于整體的變化起到很大的促進作用。站在A公司分析，基本工資以及崗位工資都是人員的薪酬的基本組成部分，浮動薪酬則是出于不斷的變化之中，需要參照績效管理作為說明，分析員工的預期水平以及各項薪資管理等級，研究其中存在的差距，摒棄通過各種方案說明薪酬體系的具體制度，讓人員在工作過程中有熱情，幫助企業(yè)實現(xiàn)總體建設(shè)目標。3.2.3薪酬調(diào)整機制A公司員工對于薪酬體系的制定都是由企業(yè)的利潤判斷的，經(jīng)過人力資源管理部門進行統(tǒng)一制定。財務(wù)部門會根據(jù)不同人員的薪資計算標準進行核對，最終完成工資的下發(fā)，薪酬體系過程中，應該按照透明化的標準貫徹執(zhí)行，同時不同管理制度具體的要求標準不同，應該遵守各項法律法規(guī)。下面簡單的分析企業(yè)內(nèi)部員工的薪資管理方式：高級管理人員年終獎的設(shè)置需要根據(jù)企業(yè)的總體經(jīng)營狀態(tài)進行分析，同時需要考慮各項規(guī)章制度，按照合同執(zhí)行各種操作。專業(yè)技術(shù)人員年終獎則是依照崗位的工作任務(wù)，獎金標準等等進行審核發(fā)放的。專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系有基本工資、崗位工資、福利、績效工資、以及年終獎等組成。年終獎是根據(jù)總體的完成標準以及各項崗位綜合分析得出的。績效工資主要是對各項工作進行說明，通過整體的完成情況計算。生產(chǎn)人員的薪酬體系有基本工資、崗位工資、福利、績效工資、以及年終獎等組成，年終獎主要是根據(jù)生產(chǎn)人員最終的考核結(jié)果制定，績效工資則是根據(jù)部門完成工作的具體情況說明。3.3A公司員工薪酬管理滿意度現(xiàn)狀調(diào)查論文結(jié)構(gòu)的組成含量中，問卷的占比量超過50%。論文成果是否具備研究價值取決于下面幾個因素：指標選取，結(jié)構(gòu)效度，內(nèi)容信度，設(shè)計質(zhì)量等，由此可見，問卷設(shè)計的好壞成都直接影響論文的研究意義。本文針對薪酬滿意度方面進行一次問卷調(diào)查，調(diào)查人數(shù)400人，問卷有效率達到100%，其中利用互聯(lián)網(wǎng)進行網(wǎng)上問卷的人數(shù)達到350人，有效回收率達到95%，問卷有效回收數(shù)量是350份。調(diào)查對象是公司的全體職工，包括兼職職工，正式職工，試用期職工。3.3.1薪酬水平調(diào)查結(jié)果能夠得出的內(nèi)容是，A公司員工對于整體的薪資管理水平不滿意，技術(shù)人員和生產(chǎn)人員不滿意的比重最大，尤其是技術(shù)人員對于薪酬水平的不滿意達到了70.7%，而38.6%的一般管理人員對薪酬水平表示不滿意，因此一般管理人員多數(shù)對于薪資管理水平感到滿意，高級管理人員非常滿意薪資管理體系。表3-1A公司各類人員薪酬滿意度情況類別專業(yè)技術(shù)人員一般管理人員高級管理人員生產(chǎn)人員投票人數(shù)情況6544363不滿意人數(shù)情況4617034不滿意人數(shù)占比70.7%38.6%054%結(jié)合相關(guān)的內(nèi)容分析，A公司內(nèi)部管理過程中，應該注重職位的提升，這對于A公司整體的發(fā)展有很大影響。正常情況下，A公司高級管理人員的薪資水平比較高，和生產(chǎn)人員以及技術(shù)人員相比有很大的差距；其次，A公司專業(yè)人員對于薪酬體系不滿意。經(jīng)過對比分析之后，薪資水平比較低的基本上都是A公司的生產(chǎn)人員和技術(shù)人員，因此A公司整體的薪酬水平管理制度需要進一步完善發(fā)展。表3-2A公司各類人員薪酬水平的吸引力情況與外部企業(yè)相比高級管理人員一般管理人員專業(yè)技術(shù)人員生產(chǎn)人員占比高32579.7%差不多020101123.4%低010232533.1%低很多03222025.7%不知道09508.0%針對“你是否認為在同行競爭中，你的薪酬待遇比較高”這一問題上，大部分職工的回答是極不同意，占據(jù)比例達到66%，5%的職工表示同意，剩余的29%的職工回答是不同意。在調(diào)查中我們得知，A公司中95%的職工不滿意目前的薪資水平。詳情如圖3-1所示。圖3-1同行業(yè)競爭對手相比較員工對自己薪酬水平的滿意度3.3.2薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果以薪酬體系為例進行說明，結(jié)合當前的薪酬發(fā)展態(tài)勢分析，按照合理的比重進行分析。當前對薪酬體系不合理的比重為62.8%，一半以上的人員會認為不合理，這就需要仔細分析存在的問題。經(jīng)過表中的內(nèi)容可知，管理人員認為這種方式比較合理，但是生產(chǎn)人員和技術(shù)職工不是這么考慮的。高級管理人員一般管理人員專業(yè)技術(shù)人員生產(chǎn)人員占被調(diào)查人數(shù)比例非常不合理012162429.7%不合理019192033.1%一般07121519.4%合理3310411.4%非常合理038054.3%表3-3A公司各類人員薪酬結(jié)構(gòu)的滿意度情況3.3.3薪酬調(diào)整機制調(diào)查結(jié)果根據(jù)上述數(shù)據(jù)調(diào)查可知，在同行中A公司明顯處于劣勢，一部分職工對企業(yè)非常不滿意，占比量達到14%，在很大程度上，降低職工工作積極性，影響企業(yè)內(nèi)部正常穩(wěn)定運行。換言之，職工對企業(yè)沒有信心，企業(yè)也缺乏吸引力，在一定程度上增加了招聘的困難性，人事部分不得不將重點放在新員工上，導致工作效率的降低。A公司在2017年一共進行了157次招聘，其中，錄入的職工是19，離司職工11，由此可見，在員工招聘方便，A公司面臨嚴峻的考驗。從企業(yè)這方面進行考慮，新員工等同于給企業(yè)注入新的活力，進一步促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)的活力和生命力；老職工在企業(yè)中起著中流砥柱的作用，是企業(yè)不斷向前發(fā)展的推動力量，A公司目前的情況是，老職工離職人數(shù)比較多，新職工入職難，長期下去，企業(yè)會喪失競爭動力，喪失活力和生命力，阻礙企業(yè)的發(fā)展。3.3.4薪酬公平性調(diào)查結(jié)果針對“你覺得現(xiàn)有的薪酬水平是否公平”這一問題而言，絕大部分職工表示不公平，占比達到81%，其中，42%的職工認為非常不公平，39%的職工認為不公平，認為比較公平的有9%，而剩余的10%則認為A公司薪酬公平性一般。調(diào)查結(jié)果如圖3-2所示。圖3-2員工對現(xiàn)有薪酬水平的公平性針對“你認為你的薪酬公平嗎？相對于其他職工而言”這一問題而言，大部分的職工表示非常不滿意，占比量達到69%，剩余21%的職工表示不滿意。6%的員工覺得比較滿意，而剩余的4%則認為薪酬公平性一般。調(diào)查結(jié)果如圖3-3所示。圖3-3與他人相比員工覺得自己薪酬公平嗎對比其他崗位的工作人員，職工表示自己的薪酬待遇不公平，體現(xiàn)出公司內(nèi)部薪酬標準規(guī)定不合理，因此造成職工對此不滿意，在一定程度上加快員工的離職率。因此，在日后的設(shè)計規(guī)劃過程中，A公司必須保證人才的在職率，加強同行競爭力，挖掘有能力的人員。4A公司薪酬管理問題及原因分析4.1A公司薪酬管理存在的問題4.1.1薪資整體水平偏低，薪酬缺乏競爭力A公司薪酬體系存在很多的問題，對于后續(xù)員工的管理，薪酬體系體制的建立等等都有很大的影響，不能調(diào)動員工的工作熱情和積極性。A公司如果不進行薪酬制度的調(diào)整，優(yōu)秀人才將會大量流失，不利于企業(yè)的正常發(fā)展。通過對A公司進行薪酬水平滿意程度的調(diào)查分析，與同行業(yè)競爭對手相比較，66%的員工認為當前A公司的薪酬水極度偏低，29%的員工認為A公司的薪酬水品偏低，10%的人覺得A公司的薪酬水平一般，只有5%的人對A公司的薪酬水平滿意。因此有85%的調(diào)查對象認為A公司的薪酬現(xiàn)有水平低于企業(yè)的薪酬水平。具體調(diào)查結(jié)果如圖4-1所示。圖4-1A公司薪酬水平員工不滿意的原因A公司薪酬水平不高的影響因素有：A公司面臨的市場競爭壓力不斷加大，行業(yè)競爭過程中也存在諸多風險，公司發(fā)展依賴于中小企業(yè)，不能帶動各項體制的完善發(fā)展，行業(yè)內(nèi)存在很大的競爭壓力，公司面對存在的諸多問題，整體發(fā)展十分受限，企業(yè)的盈利水平也在不斷下降，加之整體的物價水平在不斷上漲，員工的薪資水平和物價水平不成正比，根本無法適應社會市場的變化需求。A公司針對這一問題，對于薪酬體系制度做出一定程度的調(diào)整，但是調(diào)整之后員工的社會保險金等比例也在上調(diào)，最終到手的薪資并沒有太大的變化。公司薪酬體系水平和外界相比，人才優(yōu)勢不足，并且有很多專業(yè)技術(shù)人員逐漸跳槽，對于企業(yè)的發(fā)展、運營造成很大影響。企業(yè)發(fā)展主要是人才作為主要支撐，人才流失勢必會造成企業(yè)發(fā)展受限，不利于整體的發(fā)展進步。薪酬體系對于企業(yè)人才流失起到很大的幫助，如果企業(yè)薪酬標準過低，優(yōu)秀人才不會選擇企業(yè)工作崗位應聘。一方面不能吸引外界優(yōu)秀人才，另一方面自身的人才不斷流失，這是A公司當前面臨的主要問題，應該采取有效的方式處理。4.1.2薪酬結(jié)構(gòu)單一薪酬結(jié)構(gòu)顧名思義就是組成薪酬中各部分的占比量。A公司在職工薪酬結(jié)構(gòu)方面，當前結(jié)構(gòu)比較單一，無法全面反映出職工的專業(yè)技能和工作職能，同時無法反映出職工各自的特長和技能，譬如職工的經(jīng)驗，職工的學歷，職工的職稱等等。（1）薪酬結(jié)構(gòu)沒有彈性，缺乏人性化。在薪酬結(jié)構(gòu)組成中，職工的工資和工齡方面規(guī)定缺乏人性化。通常情況下，對于那些對公司做出很大貢獻的職工，公司應當給給予這些職工一些特殊待遇，特定服務(wù)，目的在于鼓勵職工能夠長期服務(wù)于本公司。A公司每年僅僅只限于50元的工資和工齡，無法滿足于這些優(yōu)秀的職工，更不能使這些優(yōu)秀的職工長期服務(wù)于本公司。（2）職工不了解薪酬結(jié)構(gòu)，造成企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)平均主義。企業(yè)往往比較關(guān)注這些表現(xiàn)優(yōu)秀的職工，忽視其他職工。最恰當?shù)淖龇ň褪?，按職工的表現(xiàn)情況平均分配。如何區(qū)別開優(yōu)秀者，及格者，不及格者，關(guān)鍵在于薪酬制度，保證薪酬制度和員工績效之間保持一致。調(diào)查結(jié)果顯示，身處在同一工作崗位，職工之間的績效差異性非常顯著，尤其突出表現(xiàn)在高學歷和領(lǐng)導層。4.1.3薪酬調(diào)整機制不合理薪酬調(diào)整機制不合理不利于薪酬激勵作用，主要體現(xiàn)在優(yōu)秀的職工缺乏晉升空間，付出和回報不成正比，做的再多也是白做；此外，對于經(jīng)常出錯，態(tài)度消極，做事怠慢的職工而言，在具體經(jīng)濟行動上也沒有任何的懲罰措施。管理者的怠慢是造成上述現(xiàn)象出現(xiàn)的首要因素，也是主要因素，原因在于缺乏“獎優(yōu)罰劣”，也就是缺乏一個明確，公平，合理的考核制度，同時管理者也沒有具體落實和執(zhí)行，因此出現(xiàn)管理者大小事務(wù)全攬上身，缺乏合理分配。薪酬調(diào)整機制不合理，導致企業(yè)職工不思進取，工作怠慢，情緒消極，管理者卻勞神勞力，企業(yè)喪失發(fā)展動力。職工的工資待遇是根據(jù)個人具體頭銜和級別確定的，跟工作績效缺乏直接聯(lián)系，所以，企業(yè)大部分的職工都是抱著做官的態(tài)度去做事，與此同時，公司也沒有足夠的位置來滿足所有職工的需求。除此之外，同一級別的職工之間薪資待遇沒有明顯差距，造成職工喪失工作動力，從而降低工作積極性和效率。企業(yè)為了明確劃分出各崗位職工的有效利用價值，當前經(jīng)常采用價值評估的方法來實現(xiàn)，也是有效區(qū)分各崗位職工價值最有效的方法。針對同一個崗位的職工而言，企業(yè)也需要按照各職工的工作表現(xiàn)來確定各自的薪酬待遇。4.1.4薪酬公平性差通過對A公司生產(chǎn)人員關(guān)于“與公司其他部門同事相比，你的薪酬水平感覺低嗎?”調(diào)查時發(fā)現(xiàn)21%的員工認為很低，69%的員工認為低，10%的員工認為一般。如圖4-2所示。圖4-2生產(chǎn)人員薪酬水平與公司其他部門同事相比A公司生產(chǎn)人員不滿意工資的薪酬體系的主要問題有以下幾點：第一，公司正常運行發(fā)展會受到企業(yè)市場規(guī)模帶來的影響，面對市場競爭問題日益加劇的主要形式，應該全面的分析市場的基本份額，并且說明市場的各種情況，對于今后的發(fā)展規(guī)劃應該提供相應的幫助，競爭管理過程中，面對市場管理的各種要求，分析整體市場份額的變化形態(tài)，判斷人員的基本薪資水平。第二，A公司工資包含的內(nèi)容有基本工資和崗位工作，因為自身崗位的工作性質(zhì)，所以生產(chǎn)人員并沒有具體能力的展示，薪資水平也沒有太大的變化。第三，雖然整體工資管理已經(jīng)做出了簡單的調(diào)整，但是人員薪酬體系水平和物價之間還存在一定的差距，調(diào)整后的薪資水平雖然得到了提升，但是還存在一定差距。專業(yè)技術(shù)人員直接影響著A公司的發(fā)展進步，并且能夠為公司發(fā)展提供專業(yè)技術(shù)支持，帶動公司各項活動的研發(fā)管理，能夠為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，為企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)提供一定的幫助和支持。在對A公司技術(shù)人員的浮動薪酬比例現(xiàn)狀進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)35%的員工認為浮動薪酬比例很低，29%的員工認為浮動薪酬比例比較低，18%的員工認為浮動薪酬比例一般，16%的員工認為浮動薪酬比例較高。具體調(diào)查結(jié)果如圖4-3所示。圖4-3A公司專業(yè)技術(shù)人員浮動薪酬比例現(xiàn)狀由上圖可知A公司的專業(yè)技術(shù)人員的現(xiàn)有浮動薪酬比例比較低。浮動薪酬能夠體現(xiàn)人員的工作狀態(tài)和工作成果，同時能夠明確的指出浮動薪資和固定薪資做占有的比重。在實際工作過程中，應該適當?shù)墓膭钊藛T，調(diào)動人員的工作積極性和主動性，長時間的壓制不利于人員基本技術(shù)以及實際操作水平的提升。公司關(guān)于新產(chǎn)品的研發(fā)，應該有專業(yè)技術(shù)人員負責，確保產(chǎn)品實施進度以及整體情況，針對存在的問題做出詳細的分析介紹。薪酬體系體制滿意度測評，50%的人員認為固定薪酬和浮動薪酬之間的比值為30%是最為合適的。公司整體技術(shù)的變動應該和薪酬體系綜合做出分析，探究各種情況。通過在對A公司當前的薪資標準和水平來說，調(diào)查結(jié)果顯示，其中大部分職工認為不公平，占比量達到81%，其中認為非常不公平的職工占比量達到42%，認為不公平的占比量達到39%，覺得一般和比較公平的分別為11%和8%。如圖4-4所示。圖4-4A公司薪酬水平公平調(diào)查由上圖可知，由超過8成的員工對公司現(xiàn)行薪酬制度的公平性存在異議，其中主要的人員為技術(shù)人員和生產(chǎn)人員。在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)A公司在管理者方面的薪資待遇非常高，與技術(shù)職工的薪資待遇差距相當明顯，管理人員的月薪酬金額為1萬元，但是技術(shù)人員的薪資金額僅為6000元，二者為企業(yè)的發(fā)展做出了很大的貢獻，但是薪酬之間存在的差距過大，人員心中難免難以接受。并且還出現(xiàn)的現(xiàn)象是，管理人員的薪酬甚至超出技術(shù)專家的薪資。薪酬體系體制不合理，導致企業(yè)的績效獎、年終獎等等安排存在問題，管理人員對于績效的審核標準不同，一般技術(shù)人員會在工程完工之后進行各項任務(wù)的發(fā)放，同時各項技術(shù)要求標準不同，人員處理完成之后，對于績效的考核分析需要經(jīng)過專業(yè)的時間規(guī)劃做出分析。4.2A公司薪酬管理問題的原因分析4.2.1薪酬低且與職務(wù)緊密相關(guān)A公司伴隨著社會的發(fā)展進步，各項隊伍也在不斷擴展中，為了滿足企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃，正在不斷的完善各種需求，公司整體的組織形態(tài)也在發(fā)生著變化，不同崗位之間的競爭因素也在增加，管理方式正在區(qū)域完善。員工正在提升自身的發(fā)展水平，不斷朝著更好的方向努力，職位的高低直接的決定著薪酬標準，這也是員工努力提升自身各項因素的基本原因所在。比較清晰的情況是，職位十分有限，但是員工卻有很多，競爭力無形之中在不斷提升，公司發(fā)展過程中還有一些人員，他們一直兢兢業(yè)業(yè)，但是因為沒有崗位空缺，長期在最底層，辛苦付出卻只有底薪的收入，難以維持正常生活，人員紛紛選擇跳槽，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展造成很大影響。競爭過程中一般會使用的手段是：產(chǎn)品低價營銷，模仿設(shè)計等等，企業(yè)各項利益的損失也會造成員工薪酬水平的下降。表4-1A公司整體薪酬水平情況A公司員工固定工資（元/月）行業(yè)內(nèi)Z公司固定工資情況（元/月）高級管理人員9680約9800一般管理人員42744500以上專業(yè)技術(shù)人員44305000元以上一線人員21893000元以上通過上述分析說明A公司內(nèi)部的高級管理人員的薪資水平，和管理人員之間存在很大的差距，站在中小企業(yè)角度分析，專業(yè)技術(shù)人員對于企業(yè)的發(fā)展起到很大的作用，最主要的展現(xiàn)在科技成果管理領(lǐng)域，薪資管理水平容易造成企業(yè)內(nèi)部人才流失，對于整體發(fā)展存在很大程度影響，但是生產(chǎn)人員的基本薪資水平還是非常低。A公司正在不斷的發(fā)展完善，各項管理技術(shù)也在不斷發(fā)展過程中，并且在整個的管理過程中存在很大程度的影響，當前階段的發(fā)展規(guī)劃，對于整體的分析研究有不同的幫助，需要人員不斷的努力，借助科學的管理形態(tài)分析各項目標，帶動整體的發(fā)展完善，企業(yè)的發(fā)展重心在高級管理人員手中，專業(yè)技術(shù)人員并沒有起到太大的作用，薪資水平處于不斷下降的趨勢。企業(yè)各項管理制度也有很大的不足之處。正常員工在工作過程中，都是按照領(lǐng)導的意思執(zhí)行任務(wù)，人力資源管理部門對于整體的考核標準比較低，久而久之就會有一種搞好和領(lǐng)導之間的關(guān)系，就能夠有升職加薪的可能，實際工作中如果出現(xiàn)這種情況，企業(yè)會采取嚴肅的方式處理，不利于企業(yè)正常工作任務(wù)的開展，以領(lǐng)導的喜好為標準是錯誤的，應該具體問題具體分析。4.2.2薪酬結(jié)構(gòu)中福利激勵作用效果不明顯且透明度差薪酬分配管理的體系說明過于形式化，整體框架中有很多東西不能進行調(diào)整。工資管理以及企業(yè)整體的經(jīng)營變化對于各項要求標準比較高，要想確保整體的完善發(fā)展，應該分析整體因素。并且企業(yè)缺失有效的發(fā)展管理體制，輔之以相應的期權(quán)規(guī)劃作為說明。在對A公司薪酬福利激勵作用是否明顯調(diào)查時發(fā)現(xiàn)：18.3%的員工認為當前公司薪酬福利激勵性差，32.6%的員工認為當前公司薪酬福利激勵性較差，17.1%的員工對當前公司薪酬福利表示不知道，20.0%的員工認為當前公司薪酬福利有較強的激勵，12.0%的員工認為當前公司薪酬福利有很強的激勵。具體結(jié)果如圖4-5所示。圖4-5A公司薪酬福利激勵作用在對A公司薪酬福利激勵透明度是否明顯查時發(fā)現(xiàn)：28.3%的員工認為當前公司薪酬福利激勵透明度差，22.6%的員工認為當前公司薪酬福利激勵透明度較差，27.1%的員工對當前公司薪酬福利激勵透明度表示不知道，10.0%的員工認為當前公司薪酬福利激勵透明度一般，12.0%的員工認為當前公司薪酬福利激勵透明度高。具體結(jié)果如圖4-6所示。圖4-6A公司薪酬福利激勵透明度此外，還有一些企業(yè)對于薪酬福利制度實行保密，企業(yè)不會對薪酬之間存在的差異性分析，同時也會降低薪酬體系出現(xiàn)問題的可能。但是保密薪酬體系也存在一些弊端，會出現(xiàn)管理人員根據(jù)自己的喜惡判斷員工的績效水平，人員對于管理層不信任，造成更多問題的產(chǎn)生。保密薪酬體系會讓員工和領(lǐng)導人之間失去信任。要想企業(yè)合理的發(fā)展進步，應該讓各項制度公開透明，整體過程也應該有序開展。讓職工更加清楚工資待遇和標準，此外只用也能夠掌握自己的工資待遇。4.2.3公司績效考核指標不合理公司績效考核體系存在不足之處的原因是；不同人員對于薪酬體系的理解不同，本文主要針對A公司的四類人員進行總結(jié)說明。一是高級管理人員。高級人員績效考核體制主要是根據(jù)企業(yè)的利潤水平進行分析，最終計提相應的獎金。分析市場的變化形態(tài)，說明市場的競爭管理因素，分析市場的需求水平，高級管理人員對于任務(wù)的完成往往需要投入大量的時間以及精力，但是任務(wù)量的設(shè)置不合理，就會造成無法完成預定的目標，長時間工作在高強度的環(huán)境下，身體各個方面都會承受不住，人員就會選擇跳槽。二是普通管理人員。根據(jù)基本的業(yè)績分析具體的考核內(nèi)容，正常各個項目的考核都是有相關(guān)領(lǐng)導人員分析介紹的，各項管理要求不夠完善，對于整體的認定審核標準不同，人員參與各項決策的管理也會受到影響，員工對于競爭的真實性存在疑慮。三是專業(yè)技術(shù)人員。薪酬體系涵蓋的內(nèi)容有年終獎、績效工資?？冃ЧべY就是基本工資和系數(shù)相乘的金額，但是時間以及精力不包含在各項工作之中，因為不能直接的通過形式進行總體說明，因此會出現(xiàn)各種問題，技術(shù)人員對于薪酬標準不滿意，年終獎是根據(jù)各項職務(wù)標準劃分的，底層工作人員認為不合理。四是生產(chǎn)人員。生產(chǎn)人員的工資都是按照工作量計算的，一成不變的執(zhí)行同一操作流程進行產(chǎn)品的生產(chǎn)，工作缺乏趣味，年終獎的下發(fā)完全沒有考慮到他們的感受，設(shè)置不合理。4.2.4薪酬未有效體現(xiàn)內(nèi)部公平與外部公平性一直以來，A公司忽視總額工資概念，慣用稅后工資，僅僅通過銀行卡進行轉(zhuǎn)款，從職工角度考慮，大部分職工對個人所得稅，社保，總薪酬和公積金沒有明確的認識，也很少會關(guān)注這方面的信息，因此喪失隱形成本。公司提倡這種代繳法，阻礙準確計算職工的工資預算。假如，職工出現(xiàn)欠款，無法正常進行考核，造成的波段性影響，影響員工水平的平衡性，而這部分的個稅，往往需要企業(yè)進行承擔。針對A公司，職工總工資額，往往需要由上至下進行審核，必須通過總集團，國資委進行審批，一旦額度超出標準，企業(yè)需要另外繳納所得稅。由于A公司一直沿用這種傳統(tǒng)模糊的分配方法，不僅阻礙企業(yè)和職工準確計算收入總額，而且企業(yè)也無法進行預算，管控成本。5A公司薪酬管理的優(yōu)化方案本章結(jié)合前文分析的A公司薪酬制度的不足和缺陷，探索在確保員工薪資公平、合理調(diào)整公司薪資結(jié)構(gòu)、適當提高員工薪資水平和完善公司薪資調(diào)整機制等方面對A公司現(xiàn)行薪酬體系進行優(yōu)化。5.1薪酬體系優(yōu)化的思路針對A公司當前發(fā)展存在的各種問題進行分析，詳細的指出薪酬體系的各項標準，結(jié)合整體的發(fā)展態(tài)勢分析員工的各項利益。首先，員工的工資和績效考核標準統(tǒng)一分析，改變原有的思想觀念形態(tài)，形成有效的薪酬體系。員工工作質(zhì)量高低并不能作為薪酬體系的唯一標準，員工的付出會得到相應的回報，員工應該不斷的提升自身的專業(yè)技術(shù)以及能力，帶動各項工作任務(wù)的順利開展，針對自身存在的問題分析，做出適當?shù)恼{(diào)整，為后續(xù)企業(yè)的發(fā)展完善提供合理依據(jù)。其次，準確的分析薪酬體系的具體含義。公司在發(fā)展過程中，需要給予員工一定的福利，這些福利并非是貨幣獎勵，也可以是專業(yè)知識培訓講堂、知識交流討論大會等等，提升員工的基本素養(yǎng)以及專業(yè)知識，讓員工與時俱進，學習先進的管理技術(shù)，還可以開展一些戶外活動，比如旅游、體育活動等等，讓員工感受到不一樣的福利待遇，在后續(xù)的工作格外認真，把企業(yè)發(fā)展和自身利益相結(jié)合。最后，適當?shù)恼{(diào)整企業(yè)薪酬的各項比重，讓員工積極主動的參與，并且確保各項服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)水平的發(fā)展，只有企業(yè)不斷的發(fā)展完善，員工才能更加安心的努力工作，帶動企業(yè)業(yè)績的進步。5.2A公司薪酬體系優(yōu)化5.2.1薪酬水平優(yōu)化經(jīng)濟性原則是企業(yè)發(fā)展必不可少的一項要求，通過最小的成本獲得最大的收益，帶動企業(yè)的發(fā)展進步。公司薪酬體系規(guī)劃按照正常的方式計算，屬于成本支出，可以適當?shù)慕档凸べY薪酬的基本標準，促進整體協(xié)調(diào)發(fā)展。公司的薪酬體系需要全面的考慮上述的所有原則，最終結(jié)合經(jīng)濟性原則做出總結(jié)，說明各項管理要求以及相關(guān)規(guī)劃，并且制定有效的管理方式。公司薪酬體系和公司成本管理之間存在一定的關(guān)聯(lián)，低成本獲得高收益，需要全面的掌握企業(yè)整體的發(fā)展態(tài)勢，并且分析各項運行管理體制，明確的說明薪酬體系形態(tài)，結(jié)合整體的建設(shè)目標說明最終要求。并且在A公司整體的發(fā)展過程中分析各項管理要求，判斷最終的經(jīng)濟型原則，以及對于薪酬體系所造成的影響。為實現(xiàn)對A公司薪酬體系的優(yōu)化，本文首先咨詢了A公司管理層對本企業(yè)總體薪資規(guī)模的預期，通過調(diào)查了解到目前該公司員工的收入水平和實際薪資規(guī)模。此外在進行薪酬體系優(yōu)化時本文嚴格遵循以下幾點：①員工為公司創(chuàng)造的價值應當大于其薪酬成本；②企業(yè)薪酬水平的確定應當充分與企業(yè)的營運情況相適應；③對于不同層級進行薪酬水平的確定并使每種等級之間應當存在明顯的薪資差距。戰(zhàn)略導向原則對于薪酬體系也有一定幫助。面對當前的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)競爭管理涉及到的領(lǐng)域并非是簡單的價格因素，還有市場競爭、投資項目、公司前景、戰(zhàn)略走向等等。一般企業(yè)要想研發(fā)一個全新的產(chǎn)品，需要有人力、物力、財力等作為支撐，其中涉及到的各個影響因素也非常多，前期的規(guī)劃發(fā)展、后期的建設(shè)研究等等。企業(yè)薪酬體系分析過程中，應該全面的了解整體的發(fā)展態(tài)勢，按照規(guī)定的目標說明各項管理辦法，確保企業(yè)人才能夠充分的發(fā)揮自身的作用，并且結(jié)合整體的建設(shè)意見做出說明，保證人員能夠積極主動的進行建設(shè)完善，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。不同等級的人員薪酬標準不同，主要是根據(jù)人員自身所具備的價值進行分析，并且制定合理的管理體系。（1）管理序列工資標準管理需要主要面向?qū)ο鬄橹懈邔庸芾砣藛T，因此在明確薪酬體系時應當非常重視管理序列員工的職業(yè)素養(yǎng)。制定合理的考核制度，如每年對員工的薪酬水平和工作能力進行綜合研判，總體上來看薪酬待遇主要包括基本年薪和績效年薪，其中基本年薪獲取難度很低，但金額上占總體比例較小，而績效年薪則需要對員工近一年內(nèi)的工作業(yè)績和工作水平，且一般情況下企業(yè)應當合理薪調(diào)整基本工資推動員工工作積極性。構(gòu)設(shè)置上，崗位職稱等級越高，其人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)越低，一般來說目前企業(yè)一般管理人員和中高層管理人員的固浮比例如表5-1所示：表5-1不同層級管理人員固浮比例類別高層管理人員中層管理人員一般管理人員崗位工資（即基本年薪）50%60%-70%80%績效獎金（即績效年薪）50%30%-40%20%在設(shè)立不同職稱等級所執(zhí)行的工資標準是，首先需要明確各等級之間的差距，使得企業(yè)內(nèi)不同等級之間職稱的待遇調(diào)整上有更多的選擇性和調(diào)整幅度。（2）技術(shù)序列工資標準技術(shù)序列的主要面向?qū)ο鬄槠髽I(yè)的專業(yè)技術(shù)人才，因此該序列工資標準的制定應當著重考慮其工作水平、創(chuàng)新能力和日常工作量等。一般來說，技術(shù)序列的工資標準相對較為簡單，能夠直觀、準確反應出該序列員工的工作水平。目前A公司已經(jīng)初步設(shè)立了職稱等級制度，員工可以根據(jù)自身的專業(yè)素養(yǎng)水平申請評議，但是對同一職稱而言，不同崗位的工作環(huán)境、重要程度和工作價值不同，導致同一職稱員工之間的薪酬水平存在較大差異；另外，由于崗位任職資格在很大程度上仍然與職稱、注冊等相關(guān)聯(lián)，不可避免出現(xiàn)高評估結(jié)果而績效欠缺的情況。（3）項目經(jīng)理序列工資標準一般來說，項目經(jīng)理涉及到管控和指引方向的作用，A公司目前的項目經(jīng)理主要是從工作表現(xiàn)優(yōu)異的技術(shù)人員群體中選拔出來，在其薪資方面采用寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)歐，通過其不同職級確定基本工資。5.2.2薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化主要包括兩個維度，從橫向來看，應當明確薪酬結(jié)構(gòu)的幾個組成要素，如基本工資、補貼、績效等在最終薪資的占比；從縱向來看，應當對員工進行等級劃分并根據(jù)不同等級確定不同薪資水平。應當保證薪酬的一致性，通過制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，能夠直觀反映出企業(yè)對于人才的渴望。一般來說，薪酬水平對于應聘者的吸引力毋庸置疑，此外還能驗證員工對企業(yè)的忠誠度。在制定或優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)時，應當確保企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性和外部公平性。企業(yè)進行薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整應當充分考慮到員工的訴求，從而確保所指定或優(yōu)化的薪酬方案能夠得到廣大員工發(fā)的支持。為盡可能留住高水平人才，A公司可以借鑒其它企業(yè)經(jīng)驗，設(shè)立工齡工資和學歷工資等，不斷提高對高水平人才的吸引力和員工對企業(yè)的認同感、忠誠度。在對各職稱等級的薪資進行確定時，本文對研究模型進行了簡化，選用了較為簡便且直觀的等級系數(shù)法，等級系統(tǒng)法強調(diào)首先要明確各等級之間的等差關(guān)系或等比關(guān)系，其差值或比值即為等級系數(shù)，通過計算得出每個等級之間的薪酬水平，并得出薪酬量表。根據(jù)同類企業(yè)薪資體系優(yōu)化的成功經(jīng)驗，本次研究將企業(yè)的薪酬等級劃分為12個等級。且每2層為一個階梯，不同等級和階梯之間應當存在明顯差異，設(shè)計以等比方式確定各個等級的薪資水平。通過計算得知副總經(jīng)理1640分，而企業(yè)最低層級員工（如保安和保潔等）職位分數(shù)為140分。在分析了市場環(huán)境和市場同類企業(yè)的薪酬水平后，確定企業(yè)的年薪范圍區(qū)間為39000-500000，不同等級之間按照等比方式確定各自薪資，本次取等級系統(tǒng)為0.25，由此得出如表5-2所示的各等級薪資表：表5.2A公司職位等級原職等級職位等級點值范圍等級系數(shù)初級職員一級140~2641二級265~3891.25中級職員三級390~5141.57四級515~6391.96資深職員五級640~7642.45六級765~8893.06主管級七級890~10143.83八級1015~11394.79經(jīng)理級九級1140~12645.99十級1265~13897.49高管級十一級1390~15149.37十二級1515~164011.72對每個職級的員工人數(shù)進行統(tǒng)計，計算出每個職級的系數(shù)和，從而確定不同職級對應的年薪標準。應當明確職位評價點數(shù)和薪資金額的對應關(guān)系，從而確定職位評價點數(shù)所對應的薪酬的數(shù)額。本文通過對調(diào)查問句的結(jié)果進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)目前A公司員工普遍認為企業(yè)先行的薪酬構(gòu)成太過多元化，因此本文建議對其薪酬體系進行優(yōu)化，對其幾個模塊進行整合，提升管理效率?！?P薪酬理論”指出，基本工資所占比例越低，對于員工的激勵效果越明顯，由此可見績效工作對于提高員工工作積極心的重要意義。本文建議在基本工作和績效工資占比方面可以借鑒現(xiàn)有的成功經(jīng)驗，普通員工、中層管理人員和高管其基本工資和績效工資比例分別為8:2、7:3和6:4。而對于銷售人員來說，受其工作性質(zhì)的影響，基本工資在其薪資結(jié)構(gòu)中占比相對較少，二者比例一般可達到4:6。5.2.3薪酬調(diào)整機制優(yōu)化企業(yè)應當對現(xiàn)行的薪酬調(diào)整機制進行優(yōu)化，由于市場風險等各方面的挑戰(zhàn)長期存在，企業(yè)應當建立起工資預警系統(tǒng)，對企業(yè)薪酬的發(fā)放進行嚴格把控。此外可以根據(jù)部門發(fā)展的不同需要設(shè)立預算模式，各部門以年度為周期提交，成立專門的審計部門進行合理性評估，控制企業(yè)的薪酬支出，并提高企業(yè)對于優(yōu)秀人才的吸引力。盡管薪酬體系的建設(shè)力求科學和公平的，但其并不能保障長期的科學性和有效性，因此企業(yè)必須結(jié)合自身發(fā)展情況和外部市場環(huán)境變化進行合理調(diào)整，一方面保持對優(yōu)秀人才的足夠吸引力，還能根據(jù)評價標準對于工作效率低下的工作人員進行降薪等處理。對其企業(yè)高層來說，當其未能按照公司發(fā)展要求完成其本質(zhì)工作時，其薪酬分配系數(shù)也要進行相應調(diào)整，對于保質(zhì)保量完成任務(wù)的高管還應當基于分配系數(shù)上調(diào)等方面的影響。表5-3薪酬分配調(diào)整表個人綜合評定等級晉檔系數(shù)降檔系數(shù)優(yōu)秀0.050良0.020中00合格