光學功能復合材料公司

薪酬管理方案

目錄

一、項目概況.......................................................2

二、公司概況.......................................................5

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).........................................6

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................6

三、績效反饋面談的目的與意義......................................6

四、績效反饋面談過程中應注意的問題................................7

五、績效診斷的含義................................................11

六、績效改進......................................................12

七、績效評價結果的應用原則.......................................13

八、績效評價結果的具體應用.......................................15

九、目標管理的含義................................................17

十、目標管理的優(yōu)勢與不足.........................................19

十一、確定關鍵績效指標的方法.....................................23

十二、關鍵績效指標的含義.........................................24

十三、標桿管理的分類.............................................27

十四、標桿管理的實施.............................................30

十五、績效評價的過程.............................................32

十六、績效評價的目標.............................................34

十七、工作業(yè)績評價................................................36

十八、工作態(tài)度評價................................................37

十九、描述法......................................................38

二十、量表法......................................................46

二H"一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析.............................................53

二十二、行業(yè)競爭格局.............................................57

二十三、必要性分析................................................57

二十四、發(fā)展規(guī)劃分析.............................................58

二十五、法人治理結構.............................................65

二十六、項目風險分析.............................................83

二十七、項目風險對策.............................................85

一、項目概況

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：xx集團有限公司

2、項目性質：新建

3、項目建設地點：xx園區(qū)

4、項目聯(lián)系人：曹xx

（二）主辦單位基本情況

展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應

鍵管理平臺。

企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經(jīng)濟社

會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人

為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、

環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制

作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建

設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。

公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)

專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務，促進互聯(lián)網(wǎng)和信

息技術在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和

效益。搭建信息化服務平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，

促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”

的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以

“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)

展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。

（三）項目建設選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XX園區(qū)，占地面積約88.00畝。項目擬定建設

區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施

條件完備，非常適宜本期項目建設。

（四）項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資31749.01萬元，其中：建設投資24392.21

萬元，占項目總投資的76.83%；建設期利息548.33萬元，占項目總投

資的1.73%；流動資金6808.47萬元，占項目總投資的21.44%。

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資31749.01萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司

計劃自籌資金（資本金）20558.65萬元。

（六）申請銀行借款方案

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11190.36萬

O

（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：70100.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：55033.77萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP)：11042.18萬元。

4、財務內(nèi)部收益率(FIRR)：26.78%O

5、全部投資回收期(Pt)：5.45年(含建設期24個月)o

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)：22348.16萬元(產(chǎn)值)。

(A)項目建設進度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共

需24個月的時間。

二、公司概況

(一)公司基本信息

1＞公司名稱：xx集團有限公司

2、法定代表人：曹xx

3、注冊資本：1460萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2011-2-21

7、營業(yè)期限：2011-2-21至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

(二)公司主要財務數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額13339.8910671.9110004.92

負債總額5579.864463.894184.89

股東權益合計7760.036208.025820.02

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入31818.7325454.9823864.05

營業(yè)利潤7550.906040.725663.17

利潤總額7080.255664.205310.19

凈利潤5310.194141.953823.34

歸屬于母公司所有

5310.194141.953823.34

者的凈利潤

三、績效反饋面談的目的與意義

所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表

現(xiàn)和績效評價結果與員工進行正式面談的過程，是管理者與員工之間

共同針對績效評價結果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于

傳統(tǒng)績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意

志、調(diào)查員工思想、增進上下級感情的有效工具?？冃Х答伱嬲勚饕?/p>

有以下4個目的：

使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了

解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效；

對績效評價的結果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面；

圖制訂績效改進計劃，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標

和績效計劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息。績效反

饋面談作為一種正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確

的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎，同時，也是績效反

饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解芻身績

效狀況，強化優(yōu)勢，改進不足；同時也可將企業(yè)的期望目標和價值觀

進行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導和放大，從而實現(xiàn)組織和員工的雙贏。

比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效評價的透明度，突出以人

為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強自我管理意識、充分

發(fā)揮自己的潛在能力等。

四、績效反饋面談過程中應注意的問題

為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提

升，在績效反饋面談過程中，還應注意以下幾個方面的問題:

(1)建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決

于談話的對象與情景。應設計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可

以先談談工作以外的其他事情，以便和員工拉近距離，消除緊張，再

進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實際上，最初的幾

分鐘談話往往決定了面談的成功與否。

(2)把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，

因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

(3)自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即

使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應當特

用注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指

責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領導一個人的演講.而沒有信

息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記

程對方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應盡量撇開自己的偏見，控制情

緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復對方的談話內(nèi)容，鼓

勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，

幫助其分析原因。

(4)管理者應學會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中

應學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”

與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣

的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐

步調(diào)動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工

有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄Q,卻

不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應設法為對方

挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存

感激，同時又引導員工承認自己的不足。

(5)鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應當與員工在一種

相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的

績效面談，很可能會導致績效面談的效率低下。

(6)恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工

的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需

加以改進之處。管理者應當采取贊揚與建設性批評相結合的方式，在

肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對

于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：

一是真誠。真誠是面談的心理基礎不可過于謙遜，更不可夸大其

詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表

揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，

員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。

二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工

所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表

現(xiàn)很好就完事。

三是建設性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達到或超過了

組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現(xiàn)，

使之在以后的工作中不斷發(fā)揚，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時，要

給員工提出一些建設性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改

近對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：

一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；

二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；

三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途

徑。

（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要

有完整的書面記錄。在面談結束之后，管理者一定要和員工形成雙方

認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識

的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面

談。

（8）以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現(xiàn)裂痕，

或由于其他意外事情被打斷，管理者應立即結束面談。要不談分歧，

而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨

后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關注。如果面談實現(xiàn)了其目

標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結束。事實上，無論

績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的

績效與發(fā)展才是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮

的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)

制定下一個績效周期的發(fā)展目標和可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個

人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。

五、績效診斷的含義

所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效

分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆,

探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標的問題

及癥結的過程，它是一項復雜、多維度的活動。看不到成績的地

方.1981一定能看出叵題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋

找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現(xiàn)實績

效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預

措施?？冃г\斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的

環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，

找出關鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務。

六、績效改進

績效改進是績效管理的后續(xù)應用階段，是連接績效管理和下一循

環(huán)計劃目標制訂的關鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價只是從反

光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更

好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效

管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，

員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這

一目的的途徑就是績效改進?？冃Ц倪M目標的實現(xiàn)形式多種多樣，通

常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現(xiàn)

（一）績效改進計劃地制訂

績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：

1、確定績效改進要點

通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的

地方，由于員工績效204!需要改進的地方往往比較多，需要找出主要

的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的

時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本

低的項目最先執(zhí)行。

2、選擇解決問題的途徑和方法

確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法

解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取行動。

員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經(jīng)驗的同事學習，觀

摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱

讀相關的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主

管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內(nèi)外有關績效管理、員工

管理方面的培訓，向組織中有經(jīng)驗的管理人員學習，向人力資源管理

專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調(diào)整部

門內(nèi)的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關系

氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。

七、績效評價結果的應用原則

1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則

績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進

和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此,

評價者必須向員工個人反饋評價的結果，i員工明確掌握已達到或未達

到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣,員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)

展?？冃гu價結果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。

2、員工成長與組織發(fā)展相結合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價值觀等來適應組織發(fā)展的需要，組織應當參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結果的應用要有助

于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組

織的高績效緊密相關，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系

在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自己也在組織

發(fā)展中得到成長與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應用的原則

員工的績效評價結果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員

工的職責和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競

爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結果的

應用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結果在員工管理的某一方面的應用，并

不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績效評價結果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

八、績效評價結果的具體應用

1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整

績效評價結果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結果與其報酬

掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結果與

報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關系，能夠增強員工

對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結

果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結果中目標

可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關行

為或技能部分的評價結果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結果用于獎金的分

配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評

價結果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績效評價結果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)?？冃гu價結果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務時，組織就應當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結果

作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的

“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實

際的績效評價結果也應該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評價結果不準確。

3、用于職務的晉升調(diào)配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務晉升和人員調(diào)配提供了基礎

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應

性問題，查找出原因并及時進行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效

突出，則可以讓他（她）在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如果

員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓與開發(fā)決策

員工培訓與開發(fā)，是組織通過培訓和開發(fā)項目提高員工能力和組

織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完

成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需

的知識和能力。通過對績效評價結果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃，開

展有針對性地培訓，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整

體素質。

5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂

個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關工作績效和

工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃。績效評價結果反饋給員工個人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據(jù)和目標。在

組織目標的指導下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自

身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實

現(xiàn)個人職業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實

現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)

境除此之外，績效評價結果還有其他應用，如開發(fā)員工潛能，為組織

人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓效果評估過

程中發(fā)揮重要的效標作用等。

九、目標管理的含義

管理學大師彼得德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書中，這

樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積

極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為

他的任務的目標需要做某些事(崗位職責)；他付諸行動，不是因為

有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做一他像一個自由

人那樣行事。”德魯克認為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視

人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結合。而

目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需

求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一

起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管

理方法，其本質就是以“民主”代替“集權”，以“溝通”代替“命

令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、芻我指

導的方式，從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為，企業(yè)

的目的和任務都必須轉化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更

小的目標后才能夠實現(xiàn)。德魯克的學生喬治

歐迪倫(GeorgeOdiorne)對目標管理理論作出了重大貢獻，他在

《目標管理》一書中給目標管理下了這樣一個定義：”目標管埋可以

描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標;

同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措

施作為經(jīng)營一個單位知評價其每一個成員的貢獻的指導。”由此可見,

所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，

根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責

任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準?！罢?/p>

你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必?/p>

說“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了?！?/p>

十、目標管理的優(yōu)勢與不足

目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性

組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結果。正如德魯克所言，

目標管理既是對目標進行管理，也是依據(jù)目標進行管理。因此，進行

目標管理不僅可以保障目標的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能

力提升、促使員工態(tài)度轉變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，

目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，

必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。

(一)目標管理的優(yōu)勢目標管理具有以下優(yōu)勢

(1)明確了各自的工作目標和任務。目標管理使組織各級主管及

成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作以

及各自的工作目標和任務，同時又賦予他們相應的權限、責任。有了

明確的目標和清晰的權、責、利關系，部門和員工就有了一致的努力

方向。為了實現(xiàn)這些目標和任務，大家必然會努力工作，想方設法地

促成目標和任務的完成，一改以往按領導安排開展工作的被動局面，

因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。

(2)促進組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關系。通過實施目標管

理可以增強員工之間、組織領導之間以及領導與員工之間的相互溝通,

培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組

織內(nèi)部的人際關系，為組織目標的實現(xiàn)和任務的完成創(chuàng)造良好的組織

人際氛圍。

(3)激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能

否實現(xiàn)目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力,

完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓

舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成

員自己未來一定時期內(nèi)想達成的結果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目

標就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當這種結果實現(xiàn)時組織還有相

應的報酬，目標的激勵效用就更大

(4)消除部門的本位主義，掃除集權控制。目標管理的實施，要

求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標的實現(xiàn)來開展工作，而不是各

自為政、追求部門利益的最大化。當部門目標與組織目標發(fā)生沖突時,

部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益,

因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。

(5)使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評

價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評

價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也

容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成

果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完戌情況與目標計劃之間的比

較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。

(二)目標管理的不足

目標管理在實施過程中也存在以下不足：

(1)目標管理的哲學假設不一定普遍存在。目標管理理論是建立

在“Y理論”的人性假設基礎上的，而“Y理論”對于人類的動機作了

過分樂觀的假設，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不

力的情況下。在多數(shù)情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣

氛難以形成。因此，目標管理對組織內(nèi)員工的素質、知識和能力提出

了更高的要求。

(2)目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。

但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正

用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，如果目標

設定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標設定過低又失去了目標

管理的本意。現(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)

合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或

團隊工作在技術上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時

候組織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以

量化，也由于目標商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；

每個單位、每個個人都關注自身目標的完戌，很可能忽略了相互協(xié)作

和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能

會造成管理成本的大幅上升。

(3)重結果，輕過程。目標管理是以結果為導向的，缺少對執(zhí)行

過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結果而采取

不正當途徑達到目標的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標管理使員工的注意力集中

在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成對員工.缺

乏必要的“行為指導”，這對一些員工，尤其是那些需要更多考導的

新員工來說，是一個比較嚴重的問題。

(4)強調(diào)短期效應。目標管理方法的時效性很強，所設定的目標

時限一般都很短，目標管理中的大多數(shù)目標都是一些短期目標，比如

以季度和月度目標為主，很少有超過一年的目標，這就導致了一些短

期效應的出現(xiàn)，不利于組織長期目標的達戌。事實上，短期目標比較

具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標

易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調(diào)短期目標的

實現(xiàn)而對長期目標關心不夠。這種只重視短期效應的做法如果深入組

織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴重的負面影

響。

（5）無法權變。在目標管理過程中，所形成的目標體系內(nèi)部之間

往往具有很強的關聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標

分解成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在

目標執(zhí)行中進行改變，會導致整個組織混亂，這使得目標管理在實踐

中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。

十一、確定關鍵績效指標的方法

（一）選擇關鍵績效指標的途徑與標準

1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方

面獲?。?/p>

（1）組織的戰(zhàn)略目標。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標制定出部門

的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI

也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進一步分

解為各個崗位的KPI.

（2）工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的

關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內(nèi)容、績效標準等可

為提取KPI提供依據(jù)。

（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主

要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務類指標、客

戶類指標、內(nèi)部運營類指標和學習發(fā)展類指標。關于平衡計分卡下文

將會作詳細介紹。

2、關鍵績效指標的選擇標準

關鍵績效指標的選擇總體上應體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要

盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該

盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內(nèi)容過程化，并對工作過

程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其上行細化,

直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可

以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就

不應該將其列為KPI指標。

十二、關鍵績效指標的含義

關鍵績效指標（keyperformanceindicators,KPI）是對組織及其

運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的

關鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體

系，是組織績效管理的基礎。關鍵績效指標的目的是建立一種規(guī)制，

將組織戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使

組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果

的關鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導向的，另一方面又強調(diào)關鍵性，即對

組織成功具有重要影響的方面。

KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接

個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就

可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織

有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關鍵驅

動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效

產(chǎn)生最大驅動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生

的問題，采取提高績效水平的改進措施。

KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。

KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必

須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那

么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1

體系之后建立KP1體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人

目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：

(1)KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要

制定出組織的業(yè)務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關

鍵業(yè)務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組

織級的KPI,再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的

KPIo由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，

KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。

(2)KPI是對績效構成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果

是內(nèi)因、外因綜合作用的結果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分,

也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔

除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場

份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模

與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情

況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的

每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更

復雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實

現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。

(3)KP1是組織上下級共同參與完成的指標體系，KP1不是由上

級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共

同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，

而是組織中相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上

達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來

發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關

于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以

找到共同語言。

十三、標桿管理的分類

標桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結構方式上可以劃分為

內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)

略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據(jù)自身的特點和組織類型，

選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，

1、內(nèi)部標桿管理

內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最為簡單

易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標開的標

準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共

享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推

廣到組織的其他部門。

2、競爭標桿管理

競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目

標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與

實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，

原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特

別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分

為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。

3、職能標桿管理職能

標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行

的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場

信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。

由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與

市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。

4、操作性標桿管理

操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，

找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務

標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最

有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標升管理

可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在

實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和

操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務來評估

自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住

業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標桿管理的目標。由于市場信

息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時而變，因地

制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察

市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的

業(yè)務標桿管理目標和方法。

5、戰(zhàn)略性標桿管理

戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎上，從

總體上關注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略

運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略

和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀

況并進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成

功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務

市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括

對組織產(chǎn)品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高,

需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成

長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其

要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結溝戰(zhàn)略

性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于

組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、

收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進(或突破)的程度

也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標

桿管理方法都各有利弊。

十四、標桿管理的實施

標桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通?？砂凑杖?/p>

下步驟進行

(1)確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚

至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、

組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況

進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理主題

要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。

(2)確定標桿管理的對象和內(nèi)容。標桿管理對象應當是在同部門、

同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標桿

管理的內(nèi)容應當是決定標桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理

實踐或關鍵要素。

(3)組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發(fā)起

和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業(yè)

人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，

從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的

工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確

定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計劃，如設置調(diào)查問卷，

安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標

桿管理項目賦值以便于衡量比較等。

（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關主題、相關調(diào)查對象和調(diào)

查內(nèi)容有關的已有的研究報告、調(diào)查報告或相關信息，在研究這些已

有資料的基礎上，擬定實地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實地調(diào)查之前，

要對調(diào)查問卷和實地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進行檢驗，確定調(diào)查問卷和

方法的有效性。在實地調(diào)查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異

的環(huán)節(jié)和方面。

（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資

料進行分類、整理分析的基礎上，對組織和標桿對象進行比較研究，

確定出各個調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并

確定出最佳做法。

（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，

找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體

的實施方案，并進行實施方案的經(jīng)濟效益分析。實施方案要明確實施

重點和難點，預測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和

考核標準。

（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到

的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成

員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想,

使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。

（8）實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做

法進行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達到最

佳實踐水平，努力超過標桿對象。

（9）總結經(jīng)驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效

果進行合理的評判，并及時總結經(jīng)驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進

一步的分析。

（10）再標桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進行標

桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。

十五、績效評價的過程

績效評價是評價主體對照工作目標和績效標準，采用科學的評價

方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工

的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績

效進行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結果除

了與績效本身有關外，還與績效評價的過程模式密切相關?？冃гu價

的一般過程模式主要包括：確立目標、建立績效評價系統(tǒng)、收集整理

數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結果。確定目標建立績效評價系統(tǒng)收集整理數(shù)

據(jù)分析判斷輸出結果績效評價的一般過程模式

1、確立目標

績效評價的核心目標是要通過評價的選擇、預測和導向作用實現(xiàn)

組織的戰(zhàn)略目標，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都

是基于這個共同目標的?？冃гu價的對象不同，其評價工作也會有所

不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結果對于

不同的評價對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的

績效評價關系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對

于組織績效的評價則關系到組織的發(fā)展、業(yè)務的擴展與收縮、組織間

的兼并重組等經(jīng)營決策問題。

2、建立績效評價系統(tǒng)

績效評價系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評價內(nèi)

容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構成，這些

要素相互影響、相互作用，共同構成了一個有機的評價系統(tǒng)。關于績

效評價系統(tǒng)的構建上文已做了介紹，這里不再贅述。

3、收集整理數(shù)據(jù)

可靠準確的數(shù)據(jù)是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行

階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價階段需要對收集到

的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的

數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價者具

有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗，評價者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必

須是科學的、反映客觀事實的。

4、分析判斷

分析判斷就是指針對評價對象，應用具體的評價方法來確定其評

價結果的過程。分析判斷要結合組織的特點、評價對象的崗位特征以

及評價內(nèi)容和目的，選擇合適的評價方法和形式進行。

5、輸出結果

通過選擇適當?shù)脑u價方法對評價對象進行評價后，就會得出一個

具體的評價結果。評價結果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重

要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結果，鼓勵

取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，

意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進，迎頭趕上。總之，只

有詳盡的績效評價輸出結果，才能為進一步的績效反饋和績效結果的

應用提供依據(jù)。

十六、績效評價的目標

評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動。績效評價

是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對

組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎,

沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進行總結，績效

反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標也將無法實現(xiàn)?？冃гu價包含兩個

層次，

一是對于組織績效的評價；

二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和

組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在

某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。

評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發(fā)

揮導向作用?？冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關鍵子系統(tǒng)，其核心目

標是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求

更好地達到組織目標c通過績效評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展,

如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價員工所存在的、

具有改進空間的缺點而短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標;

又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等

方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價將著眼點放在對評價

對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一

段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定

的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。

發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關注的是如何

對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預測。因此，發(fā)展性評價更加注重如

何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的,

這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。

十七、工作業(yè)績評價

工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結果，

它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員

工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進

工作，達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必

要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經(jīng)營目

標，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標的過程，并對這一

過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能

夠得到承認和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對

員工擔當工作的結果或履行職務的結果進行的評價。事實上，一個人

對組織的貢獻程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價的結果，同時還要取決于

工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應當把對員工的業(yè)

績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準確

性。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質量、時間和成本等方面進行，不

這，由于業(yè)績評價主要關注的是員工的工作結果，要對員工的績效進

行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。

十八、工作態(tài)度評價

工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、

協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)

精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工

作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生

高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，

并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不

同的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，

以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)

績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工

不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉化的重

要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進

員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績

三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變

量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關系簡圖態(tài)度評價和能力

評價的內(nèi)容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力

大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、

有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價

往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，

也可以是結果評價。

十九、描述法

描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象

的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項

和關鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一

般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價,

難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同,

描述法一般可分為關鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價

中心法。

(一)關鍵事件法

關鍵事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美國學者福萊

諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的。關鍵事

件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關鍵性行為為基礎的績效評價

方法。所謂關鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部

門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比

如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗

斷電，避免了可能引發(fā)的火災，這就是一件對所在部門或組織具有特

別積極影響的關鍵事件。又比如負責收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊

急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特

別消極影響的關鍵事件。采用關鍵事件法對員工進行評價，要求評價

者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真

記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來

討論員工的工作績效。

1、年度報告法

這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關鍵事

件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別

好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒

有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效

既不高于也不低于預期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。

年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評

價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的

影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于

管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情,

因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告

法由于缺乏關于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關鍵事件的記錄來比較不同

員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠對承擔績效評價工作的管理人

員進行必要的培訓I,使他們能客觀、全面地記載員工的關鍵事件，這

種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標。

2、關鍵事件清單法

關鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關鍵行為的

清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關鍵

項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出

色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般

員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)

出眾。關鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權重，以表示某些

項目比其他項目重要，通常權重不讓評價者知道。將員工關鍵事件清

單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結果。

由于這種方法產(chǎn)生的結果是員工績效的總分數(shù)，因此，必須為組織內(nèi)

每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和

費用都很高。

3、行為定位評級表

這種量表把行為評價與評級量表結合在一起，用量表對績效做出

評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容

易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發(fā)性目標。如果用于評價

性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結

果。能夠用于開發(fā)性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代

表好的工作成績的關鍵事件作為評價事項?？偟膩碚f，關鍵事件法是

對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表

現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。

其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：

對關鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結果提供了

事實依據(jù)；

采用關鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據(jù)的是員工

在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以

減少近因效應所帶來的評價偏差；

通過對關鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關于員工通過何種

途徑消除不良績效的實際記錄。

（二）態(tài)度記錄法

所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀

察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記

錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包

括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。

（三）工作業(yè)績記錄法

工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評

價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業(yè)績。評價

中心法現(xiàn)代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)

境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質特征的觀察與評

價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準確地測評一個人的素質，應

將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以

及工作績效，從而考察其全面素質?；谶@種理論，人們逐步形成和

發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。

評價中心法(assessmentcenter)是以評價管理者和員工素質及

操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術，其表現(xiàn)形式多

種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設計、實施相應

的測評方法與技術。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作

內(nèi)容與職務素質要求的基礎上，事先創(chuàng)設一系列與工作高度相關的模

擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其完成該情景

下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務淡判、

處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過

程中，評價者按照各種方法或技術的要求，觀察和分析被評價者在模

擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、

性格等素質特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測驗無領

導小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評

價標準。選擇活動確認被評價者設計評價方案篩選評價者指導被評價

者實施評價中心培訓評價者報告和反饋評價結果評價中心法的流程圖

評價中心是多方法、多技術的綜合體，在應用評價中心法過程中用到

得比較典型的評價和情景模擬技術包括文件筐測驗、無領導小組討論、

管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。

(1)文件筐測驗(In-basket)

在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言

條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的暗示、

人事方面的信息(如求職申請或晉升推薦信等.)。這樣的資料一般有

10~25條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定

時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，

據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務的能力以及對工作環(huán)境的理

解與敏感程度。

(2)無領導小組討論(leaderlessgroupdiscussion,LGD)

由多個被評價者紐成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題或議題,

在規(guī)定時間內(nèi)充分進行討論，并最終得出統(tǒng)一的結論；而評價者(主

考官)會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應聘者在各

個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關系，他們

自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領導者來組織整個

討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結果和控制討論的時

間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏

感性、社會性和領導性）、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決

問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。

（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務”為

基礎的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能

力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側重評

價被評價者的管理潛質，管理游戲因此得名。

評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中

常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設法加以解決。管理游戲中涉及的

管理活動范圍也相當廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過

程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作

壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應

變能力、決策能力、人際交往能力等素質特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關系

處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設置一系列尖銳的

人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景，

去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情

景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。比如模擬面

談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主

要從角色的適應性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進入角色情

景，按照角色規(guī)范的要求采取相應的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)

（包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風格、人際交往

技巧、對突發(fā)事件的應變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在

扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、

控制、協(xié)調(diào)能力等方面進行評價。

（5）個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價

其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，

他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進

展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準備之后，他們向主考陳述自己

的想法。當被評價者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的

問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對

被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題

的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定

性等。

（6）