什么樣的銷售提成制度才能提升銷售

要根據(jù)企業(yè)自己的情況定

純傭金制指的是按銷售額（毛利、利潤(rùn)）購(gòu)一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報(bào)酬，此外銷

售人員沒有任何固定工資.收入是完全變動(dòng)式的。純傭金制的銷售報(bào)酬制度在美國(guó)有20%的

企業(yè)采用，國(guó)內(nèi)的企業(yè)運(yùn)用得也較多。計(jì)算公式如下：

個(gè)人收入一銷售額（或毛利、利潤(rùn)）X提成率

統(tǒng)傭金制的實(shí)施需要一系列的條件，具體包括已有人獲得眾所周知的高額收入收入一

旦獲得，有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性；從開始T.作到首次提成的時(shí)間勿須太長(zhǎng)；純傭金制適用

的產(chǎn)品應(yīng)是單價(jià)不特別高.但毛利率又非?？捎^的產(chǎn)品。

純傭金制最大的優(yōu)點(diǎn)就在于銷售報(bào)酬指向非常明確，能激勵(lì)銷售人員努力工作。它還將

銷售人員工資成本的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移到銷售人員自身，大大降低了公司運(yùn)營(yíng)成本的壓力。當(dāng)然,

其弊端也是很明顯的：完全的傭金行為導(dǎo)向使得俏售人員熱衷于進(jìn)行有利可圖的交易，而對(duì)

其他不產(chǎn)生直接效益的事情不予重視，有時(shí)甚至?xí)p害公司的形象：純傭金制帶給銷售人員

的巨大風(fēng)險(xiǎn)和壓力，減弱r銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性和凝聚力；易于助長(zhǎng)銷售人員驕傲自大，不服

從管理，不尊重領(lǐng)導(dǎo)的傾向。

純薪金制

純薪金制指的是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。純薪金制

在美國(guó)有28%的企業(yè)運(yùn)用。公式可以表示為：

個(gè)人收入;固定工資

當(dāng)推銷員對(duì)金錢以外的東西（如榮譽(yù)、地位、能力鍛煉等等）有了強(qiáng)烈的需求時(shí)，再單

純地采取提成刺激的方式.就起不到激勵(lì)的效果了，這時(shí)宜于采用純薪金制；尤其是在知識(shí)

分子云集的銷售隊(duì)伍中，或是實(shí)行終身雇傭制的企業(yè)里，采取純薪金制實(shí)際上已經(jīng)成為一種

必然手段。

純薪金制的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在易于管理、調(diào)動(dòng)，并使員工保持高昂的士氣和忠誠(chéng)度。但由于對(duì)

銷售人員缺少金錢的刺激.容易形成大鍋飯作風(fēng)；固定工資制的實(shí)施給評(píng)估銷售人員的業(yè)績(jī)

帶來了困難；不利于公司控制俏售費(fèi)用；工資晉升制度復(fù)雜且產(chǎn)生的矛盾很多：不能夠吸引

和留住較有進(jìn)取心的銷售人員。

基本制

基本制指將銷售人員的收入分為固定工資及銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的

銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪；如果銷售員當(dāng)期完成的

銷售額超過設(shè)置指標(biāo)，則超過以上部分按比例提成?；局茖?shí)際上就是混合了固定薪金制和

純提成制的特點(diǎn)，使得銷售人員收入既有固定薪金作保隙，又與銷售成果掛鉤；既有提成的

刺激，又給員工提供了相對(duì)固定的收入基礎(chǔ)，使他們不至于對(duì)未來收入的情況心里完全沒

底。正因?yàn)榛局萍婢吡思冃浇鹬坪图兲岢芍苾烧叩奶攸c(diǎn)，所以成為當(dāng)前最通行的銷售報(bào)酬

制度，在美國(guó)約有50%的企業(yè)采用。用公式表示如下：

個(gè)人收入=基本工資+（當(dāng)期銷售額一銷售定額）X提成率

或

個(gè)人收入=基本工資+（當(dāng)期銷售額一銷售定額）*毛利率X提成率

在實(shí)際工作中，有些公司名義上實(shí)行的也是工資十提成的收入制度，但是規(guī)定如果當(dāng)月

沒有完成銷售指標(biāo)，則按?定的比例從基本工資中扣除。例如某公司規(guī)定每月每人的銷售指

標(biāo)為10萬元，基本工資1000元當(dāng)月不滿銷售指標(biāo)的部分，則按1%的比例扣款。這實(shí)際上

是一種變相的全額提成制.因?yàn)樗酥笜?biāo)前后比例不?定?致以外，性質(zhì)都是一樣的。

瓜分制

瓜分制是指事先確定所有銷售人員總收入之和，然后在本月結(jié)束后，按個(gè)人完成的銷售

額所占總的銷售額的比例來確定報(bào)酬.從而瓜分收入總額。公式表示如下：

個(gè)人月工資二團(tuán)體總工資X（個(gè)人月銷售額+全體月銷售額）

或

個(gè)人月工資;團(tuán)體總工資X（個(gè)人月銷售毛利完成額?全體月售毛利完成總額）

團(tuán)體總工資二單人額定工資X人數(shù)瓜分的人數(shù)（起碼多于五人），否則易于串通作弊，從

而達(dá)不到鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提高工作效率的目的。

瓜分制的優(yōu)點(diǎn)在于：操作簡(jiǎn)單，易學(xué)易懂：成本相對(duì)固定，卻照樣能鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。其主要

弊端：?jiǎn)T工理解較為困難；瓜分制引發(fā)的較為激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于部門之間的工作協(xié)調(diào)。

浮動(dòng)定額制

浮動(dòng)定額指的是將每月的銷售定額（當(dāng)月的銷伐總額除以銷售人員人數(shù)所得的人均銷位

額）乘以一定比例，如果某員工的個(gè)人實(shí)際完成銷售額在定額以下，則只拿基本工資，如果

完成的銷售額在浮動(dòng)定額以上，則超過定額部分按i定比例提成，外加基本工資。公式表示

如下：

個(gè)人工資:基本工資十（個(gè)人當(dāng)期銷售額一當(dāng)期浮動(dòng)定額）X提成率

當(dāng)期浮動(dòng)定額;當(dāng)期人均銷售額X比例

其中，設(shè)定的比例一般為70%—90%較為合適

采用浮動(dòng)定額制時(shí)要確保如下兩條：1.每個(gè)銷售員的銷售機(jī)會(huì)比較均衡,2.參與浮動(dòng)定

額制的銷售員人數(shù)要盡可能多。

浮動(dòng)定額制可以綜合反應(yīng)市場(chǎng)行情，減弱環(huán)境的劇烈變化對(duì)銷售人員收入的影響：操作起來

比較簡(jiǎn)單，可以減少誤差程度；能夠充分鼓勵(lì)內(nèi)部員工競(jìng)爭(zhēng)，大大提高工作效率有助于控制

成本。但是浮動(dòng)定額制引發(fā)的激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有損內(nèi)部的團(tuán)結(jié)合作。

同期比制

同期比制，指的是將每人與上一年同期比較銷售額，如果比上一年差，則予以處罰，處

罰程度與下降比例掛鉤。公式表示如下：

個(gè)人工資二［基本工資十（當(dāng)期銷售額一定額）X提成率］X（當(dāng)期銷售額+去年同期

銷售額）n

n可以為I或2或3……視需要而定。

實(shí)施同期比法主要是防止銷售人員由于工作時(shí)間較長(zhǎng)，資格較老而出現(xiàn)的老油條的工

作態(tài)度；或者是不安心F本職工作，在外兼職而導(dǎo)致銷售額下降。它不適合由于市場(chǎng)狀況的

整體惡化而導(dǎo)致的銷售額下降。其最大優(yōu)點(diǎn)就在于見效快，但缺點(diǎn)也很明顯，容易產(chǎn)生矛盾,

而且由于操作時(shí)前后換算的困難，也使得采用同期比制往往只能持續(xù)幾個(gè)月時(shí)間。

落后處罰制度

規(guī)定凡銷售額倒數(shù)第一名、第二名、第三名……予以罰款。

落后處罰制度是針對(duì)公司銷售員中出現(xiàn)較多的松搬，不認(rèn)真努力工作的情況而采取的

一種治亂之法。其優(yōu)點(diǎn)是處罰面小，影響面大，能對(duì)其他人起到警示作用。但同時(shí)易于使后

進(jìn)人員產(chǎn)生消極心理，甚至與管理者對(duì)抗或離開公司，所以這種方法主要應(yīng)用于國(guó)有企業(yè)。

排序報(bào)酬法

所謂排序報(bào)酬法，即把所有銷售人員的報(bào)酬或工資各自固定，統(tǒng)計(jì)出當(dāng)月各位銷售員的

銷售額，最后按照第一名、第二名、第三名……的順序發(fā)放工資。

實(shí)施排序報(bào)酬法應(yīng)注意將最后?名的工資與倒數(shù)第二名的工資拉開較大的差距，以防

止出現(xiàn)吃大鍋飯的情況，該法所調(diào)動(dòng)的積極性與收入差距正相關(guān)。

計(jì)算公式：

個(gè)人工資=最高個(gè)人工資一（高低工資差距+當(dāng)期人數(shù)）X（名次一1）

當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)急劇變化而無法確定銷售定額、提成率時(shí)，可以考慮排序報(bào)酬法。

排序制剔除了市場(chǎng)變化對(duì)銷售的影響，使職工的收入有保障，又鼓勵(lì)了適度的競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)

于銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定和提高銷售員的忠誠(chéng)度有好處。但是在原有的銷售額已經(jīng)很高的情況下,

將很難鼓勵(lì)有新的突破。

談判制

所謂談判制是在基本制（基本工資十提成）的基礎(chǔ)上對(duì)據(jù)以提成的俏售收人與提成定額

之間的差距予以調(diào)整，銷售人員按調(diào)整后的標(biāo)準(zhǔn)獲得報(bào)酬。以公式表示為：詳文

銷售人員工資=［基本工資十（銷售收入一定額）十提成率］x（價(jià)格系數(shù)）n

而價(jià)格系數(shù)又是由實(shí)際銷售價(jià)格和計(jì)劃價(jià)格之間的比例決定的，即：

價(jià)格系數(shù)＜二（實(shí)際銷售額/計(jì)劃價(jià)格銷售額）n

所以，談判制的銷售報(bào)酬制度可綜合表示為：

銷售員工資二（基本工資十（銷售收入一定額）X提成率）X（實(shí)際銷售額?計(jì)劃價(jià)格

銷售額）n

其中定額和提成率可由企業(yè)根據(jù)本行業(yè)和企業(yè)本身的情況予以確定和調(diào)整。根據(jù)銷售價(jià)

格的具體情況，企業(yè)可以對(duì)價(jià)格系數(shù)的某加以調(diào)整，如采取寬松政策，n可定為1,如需采取

較為嚴(yán)厲的政策,n也可定為2,甚至是3.4……以此來嚴(yán)格控制成交價(jià)格。

采取談判制的報(bào)酬制.度可以克服產(chǎn)品銷售價(jià)格彈性過大，企業(yè)難以控制的缺點(diǎn)，一定程

度上預(yù)防了銷售人員為成交而故意壓低價(jià)格的現(xiàn)象發(fā)生。因?yàn)樘岢蓸?biāo)準(zhǔn)與實(shí)際價(jià)格和計(jì)劃價(jià)

格之間的系數(shù)’密切相關(guān)，如果銷售人員故意以低價(jià)成交，那么這一系數(shù)必然隨之減小，這樣

銷售員即使完成了很多銷售額，也很難拿到提成或提成很少，銷售人員必然會(huì)權(quán)衡利弊，使

企業(yè)的價(jià)格維持在合理的水平上。

怎樣的薪酬對(duì)營(yíng)銷人才最有吸引力？

有人說，銷售人才是企業(yè)的“金山”，有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊(duì)伍的重

要性。無一不說明銷售隊(duì)伍是公司獲取利潤(rùn)的直接工作者。然而，這支隊(duì)伍流動(dòng)性最大，如

何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才，建立一個(gè)行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要

不斷激勵(lì)銷售員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，又要滿足其工作成就感。

底薪提成制：不同需要，不同選擇

我國(guó)企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對(duì)工資和提成進(jìn)行

組合，高工資低提成，還是高提成低工資？這些將直接影響俏售隊(duì)伍的工作積極性和業(yè)績(jī)。

比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出，前者注重的是人員穩(wěn)定

性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關(guān)系的延續(xù)性，防止人員流

動(dòng)頻繁，但如果沒有相應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋生，T.作效率降低；而后者一

切以銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，最大限度地刺激銷售員工提升業(yè)績(jī)，令員工承受巨大的工作壓力，能

迅速提升公司銷售額，但?旦市場(chǎng)出現(xiàn)“狀況”，銷售工作遇到瓶頸之時(shí)，銷售隊(duì)伍容易分

崩離析。

兩種薪酬制度各有利弊，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于

成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用

高工資低提成或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)

部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷

拜訪客戶以開拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)

系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激俏售員工的工作積極性。

獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制：放大薪酬效應(yīng)

銷售是?項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感

到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績(jī)的法寶。多數(shù)貿(mào)易類

企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員采取“底薪+提成+獎(jiǎng)金”的薪酬結(jié)構(gòu)，即每月800元?1000元基本工資：

營(yíng)業(yè)額提成則在5%以內(nèi)，常見的有2%或4%（如樓盤銷任：）。

雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是

必要的。銷售人員會(huì)通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時(shí)也會(huì)與公司其他工

作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目

前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容

的差異，決定其工資水平。

“又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草”是不現(xiàn)實(shí)的，人事部門應(yīng)在公司與銷售人員雙方

的期望下，尋找最佳交點(diǎn)，制定的T.資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟(jì)效益的方法下達(dá)成銷

售目標(biāo)，更重要的是能激勵(lì)銷售人員盡其最大努力推銷公司產(chǎn)品，并獲得一份滿意的薪水。

個(gè)性薪酬制：拉近距離、注重提攜

對(duì)于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對(duì)于銷售管理人員及新手如何定薪不

太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個(gè)性化薪酬。

對(duì)于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。一般來說，貿(mào)易公司市場(chǎng)部經(jīng)理年薪最低也在10

萬元以上，營(yíng)銷總監(jiān)至少為20萬元，民營(yíng)IT企業(yè)銷售總監(jiān)的年薪則高達(dá)30萬元以上，而國(guó)

際貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)經(jīng)理年薪更是高達(dá)5（）萬元以上。

對(duì)于銷售新手，可實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，保隙其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體

現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之

和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪=總工資

X（個(gè)人月貢獻(xiàn)/全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜

分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪=固定工資部分+（總工資-總固

定工資）X（個(gè)人月貢獻(xiàn)/全體月貢獻(xiàn)）。這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生

活供應(yīng)，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。