個人與團隊管理試題(附答案)個人與團隊管理試題一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.某團隊成員因家庭突發(fā)變故情緒低落，工作效率下降。管理者觀察到這一情況后，主動與其進行一對一溝通，了解具體困難并協(xié)調(diào)資源提供幫助。這種管理行為最符合以下哪種管理理論的核心思想？A.科學(xué)管理理論（泰勒）B.人際關(guān)系理論（梅奧）C.權(quán)變理論（費德勒）D.目標管理理論（德魯克）2.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下哪項屬于“激勵因素”？A.公司提供的免費午餐B.團隊成員對工作成果的認可C.每月固定發(fā)放的交通補貼D.辦公室空調(diào)的溫度調(diào)節(jié)3.某項目經(jīng)理在分配任務(wù)時，要求成員“盡快完成市場調(diào)研報告”，但未明確具體時間節(jié)點和數(shù)據(jù)維度。這種目標設(shè)定違背了SMART原則中的哪一項？A.具體性（Specific）B.可衡量性（Measurable）C.可實現(xiàn)性（Attainable）D.時限性（Time-bound）4.團隊中一名技術(shù)骨干因不滿晉升機制提出離職，管理者為挽留其承諾“下季度優(yōu)先晉升”，但未明確晉升標準和評估流程。這種處理方式最可能引發(fā)的問題是？A.其他成員產(chǎn)生不公平感B.技術(shù)骨干工作積極性短期下降C.團隊任務(wù)進度加速D.管理者權(quán)威顯著提升5.在團隊沖突管理中，當雙方利益都很重要且沖突可能帶來創(chuàng)新時，最適宜的處理策略是？A.回避（Avoiding）B.遷就（Accommodating）C.妥協(xié)（Compromising）D.合作（Collaborating）6.某銷售團隊連續(xù)3個月未完成業(yè)績目標，管理者在復(fù)盤會上批評“所有人都不努力”，卻未分析市場環(huán)境變化和資源支持不足的客觀因素。這種歸因偏差屬于？A.基本歸因錯誤（高估內(nèi)部因素，低估外部因素）B.自我服務(wù)偏差（成功歸內(nèi)因，失敗歸外因）C.暈輪效應(yīng)（以偏概全）D.刻板印象（固定標簽化）7.根據(jù)馬斯洛需求層次理論，當團隊成員的生理需求和安全需求基本滿足后，管理者應(yīng)重點關(guān)注其哪類需求的滿足？A.社交需求（歸屬感）B.尊重需求（認可與地位）C.自我實現(xiàn)需求（個人成長）D.以上都是8.以下哪種溝通方式最可能導(dǎo)致信息失真？A.管理者通過郵件向全體成員明確項目里程碑B.團隊會議中，成員A陳述觀點后，成員B說：“我理解你的意思是……，對嗎？”C.緊急任務(wù)中，管理者口頭要求“本周內(nèi)完成”，未形成書面記錄D.跨部門協(xié)作時，雙方通過視頻會議同步需求并確認會議紀要9.某團隊采用“每日站會”模式，要求成員用3分鐘匯報“昨日完成、今日計劃、遇到的阻礙”。這種管理工具的核心目的是？A.監(jiān)控成員工作進度B.促進信息透明與快速協(xié)作C.培養(yǎng)成員時間管理能力D.減少冗長的線下會議10.某新晉升的管理者習(xí)慣親力親為，對成員的工作細節(jié)頻繁干預(yù)，導(dǎo)致團隊主動性下降。這種管理風(fēng)格最接近哪種領(lǐng)導(dǎo)模式？A.授權(quán)型（低任務(wù)-低關(guān)系）B.參與型（低任務(wù)-高關(guān)系）C.推銷型（高任務(wù)-高關(guān)系）D.告知型（高任務(wù)-低關(guān)系）二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述目標管理（MBO）的實施步驟，并說明其與傳統(tǒng)目標設(shè)定的核心區(qū)別。2.團隊發(fā)展通常經(jīng)歷哪幾個階段？每個階段的關(guān)鍵管理重點是什么？3.列舉常見的團隊溝通障礙，并提出至少3種針對性的改善措施。4.結(jié)合期望理論（弗魯姆），說明管理者應(yīng)如何提升團隊成員的工作動機。5.什么是“責(zé)任分散效應(yīng)”？在團隊管理中如何避免這一現(xiàn)象？三、案例分析題（共40分）背景：某科技公司成立“智能硬件研發(fā)小組”，成員包括：-張工（技術(shù)主管，10年經(jīng)驗，擅長硬件架構(gòu)設(shè)計）-李娜（項目經(jīng)理，5年經(jīng)驗，負責(zé)進度與資源協(xié)調(diào)）-王強（軟件工程師，3年經(jīng)驗，新加入團隊）-陳薇（測試工程師，2年經(jīng)驗，性格內(nèi)向）問題描述：1.張工認為“技術(shù)細節(jié)必須完美”，常要求軟件和測試環(huán)節(jié)反復(fù)修改，導(dǎo)致項目進度滯后；李娜則強調(diào)“按時交付”，多次要求張工簡化技術(shù)方案，兩人因理念沖突發(fā)生激烈爭吵。2.王強因缺乏硬件開發(fā)經(jīng)驗，在配合張工工作時頻繁出錯，雖主動請教但未得到明確指導(dǎo)，逐漸產(chǎn)生挫敗感。3.陳薇在團隊會議中很少發(fā)言，僅在被點名時簡單回應(yīng)“測試正?！保诙啻纬霈F(xiàn)漏測問題，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)她因擔心被批評而隱瞞了部分測試難點。要求：結(jié)合個人與團隊管理相關(guān)理論，分析上述問題的成因，并提出具體的解決方案。答案一、單項選擇題1.B（人際關(guān)系理論強調(diào)關(guān)注員工的情感需求和社會關(guān)系，管理者主動溝通并提供幫助符合這一核心。）2.B（激勵因素與工作本身相關(guān)，如成就感、認可；A、C、D屬于保健因素，與工作環(huán)境相關(guān)。）3.A（“盡快”不具體，未明確時間節(jié)點和數(shù)據(jù)維度，違背具體性原則。）4.A（承諾未明確標準，其他成員可能因信息不透明產(chǎn)生不公平感，影響團隊凝聚力。）5.D（合作策略通過整合雙方需求解決沖突，適合需要創(chuàng)新和長期共贏的場景。）6.A（管理者將失敗歸因于成員“不努力”（內(nèi)部因素），忽視外部環(huán)境（市場變化、資源不足），屬于基本歸因錯誤。）7.D（需求層次是動態(tài)的，低層次滿足后，更高層次需求會同時顯現(xiàn)，需綜合關(guān)注。）8.C（口頭溝通缺乏記錄，易因記憶偏差或理解差異導(dǎo)致信息失真；A、B、D通過書面、確認、紀要降低了失真風(fēng)險。）9.B（每日站會的核心是快速同步信息，暴露阻礙，促進成員協(xié)作解決問題，而非單純監(jiān)控。）10.D（告知型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)高任務(wù)指導(dǎo)、低關(guān)系支持，管理者干預(yù)細節(jié)符合這一特征。）二、簡答題1.目標管理實施步驟：①設(shè)定組織整體目標；②團隊與成員共同分解目標（參與式設(shè)定）；③制定行動計劃并明確責(zé)任；④定期反饋與評估（過程監(jiān)控）；⑤結(jié)果考核與獎懲。核心區(qū)別：傳統(tǒng)目標由上級單向設(shè)定（自上而下），成員被動接受；目標管理強調(diào)上下級共同參與（雙向溝通），目標與成員能力、需求匹配，更易激發(fā)主動性。2.團隊發(fā)展階段及管理重點：①形成階段（Forming）：成員陌生，角色模糊。重點：明確目標、角色分工，建立基本規(guī)則。②震蕩階段（Storming）：沖突顯現(xiàn)（觀點、權(quán)力）。重點：引導(dǎo)建設(shè)性沖突，澄清誤解，強化共同目標。③規(guī)范階段（Norming）：共識形成，協(xié)作加強。重點：完善流程，培養(yǎng)信任，鼓勵創(chuàng)新。④執(zhí)行階段（Performing）：高效協(xié)作，目標導(dǎo)向。重點：授權(quán)賦能，支持成員自我管理。⑤解散階段（Adjourning）：任務(wù)完成，成員離開。重點：總結(jié)經(jīng)驗，認可貢獻，保持關(guān)系。3.常見溝通障礙：信息過載（內(nèi)容過多）、認知差異（背景不同導(dǎo)致理解偏差）、情緒干擾（如焦慮、抵觸）、渠道單一（僅依賴口頭溝通）、缺乏反饋（單向傳遞）。改善措施：①精簡信息（聚焦關(guān)鍵內(nèi)容）；②采用“復(fù)述確認”（接收者反饋理解）；③選擇適配渠道（緊急信息電話/面談，復(fù)雜信息郵件+會議）；④營造安全氛圍（鼓勵成員表達真實想法）；⑤定期開展溝通技巧培訓(xùn)（如傾聽、非暴力溝通）。4.期望理論（動機=效價×期望×工具性）：①提升“效價”（結(jié)果對成員的吸引力）：了解成員需求（如晉升、學(xué)習(xí)機會），將獎勵與需求匹配（如優(yōu)秀成員可參與核心項目）。②提升“期望”（努力→績效的可能性）：提供培訓(xùn)資源（如王強需要硬件經(jīng)驗可安排導(dǎo)師），明確能力提升路徑，降低外部阻礙（如協(xié)調(diào)資源解決技術(shù)難點）。③提升“工具性”（績效→獎勵的可靠性）：公開獎勵標準（如“季度績效前20%可晉升”），避免主觀評價，確保承諾兌現(xiàn)。5.責(zé)任分散效應(yīng)：團隊中成員因“他人會負責(zé)”的心理，降低個人責(zé)任感（如“我不做，別人也會做”），導(dǎo)致效率下降或失誤。避免措施：①明確個人責(zé)任（通過RACI矩陣界定“負責(zé)、審批、咨詢、知情”角色）；②設(shè)定可衡量的個人目標（如“陳薇需在測試報告中標注3個以上風(fēng)險點”）；③增加個體存在感（如讓成員單獨匯報貢獻）；④建立問責(zé)機制（如失誤后由具體成員說明原因，避免“集體背鍋”）。三、案例分析題問題成因分析：1.角色沖突與目標不一致：張工（技術(shù)導(dǎo)向）與李娜（進度導(dǎo)向）的核心目標未對齊，缺乏對“技術(shù)完美”與“按時交付”的優(yōu)先級共識；同時，團隊未建立統(tǒng)一的評估標準（如“關(guān)鍵功能必須完美，非核心功能可簡化”）。2.輔導(dǎo)支持不足：王強作為新成員，需要技術(shù)指導(dǎo)（張工作為技術(shù)主管未履行導(dǎo)師職責(zé)），導(dǎo)致其因能力不足產(chǎn)生挫敗感；管理者（可能是李娜或上級）未識別新成員的支持需求。3.溝通氛圍壓抑：陳薇性格內(nèi)向，團隊未營造“允許犯錯”的安全氛圍（如“漏測是改進機會而非懲罰理由”），導(dǎo)致其因害怕批評隱瞞問題；會議形式單一（僅點名發(fā)言）未激發(fā)其參與感。具體解決方案：1.對齊目標與角色：-召開團隊會議，明確項目核心目標（如“首版交付需滿足80%核心功能，技術(shù)細節(jié)在迭代中優(yōu)化”），制定優(yōu)先級矩陣（技術(shù)、進度、成本的權(quán)重）。-張工與李娜共同制定“技術(shù)變更審批流程”（如影響進度超過2天的修改需經(jīng)雙方確認），避免因個人理念沖突拖延整體進度。2.支持新成員成長：-張工擔任王強的導(dǎo)師，每周安排1小時“技術(shù)答疑”，明確硬件開發(fā)的關(guān)鍵知識點和操作規(guī)范（如“硬件與軟件接口的3個注意事項”）。-李娜跟蹤王強的任務(wù)完成情況，定期反饋（如“本周接口調(diào)試錯誤減少50%，進步明顯”），提升其自我效能感。3.改善溝通氛圍：-采用“匿名反饋箱”收集成員意見（如陳