供應(yīng)鏈下昱順成商貿(mào)有限公司庫存管理研究PAGE8PAGE71供應(yīng)鏈下庫存管理的相關(guān)理論概述1.1供應(yīng)鏈管理1.1.1供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@中心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流和商流的把控，從購買原材料到最終產(chǎn)出成品，最后經(jīng)銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送入消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、消費者連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。1.1.2供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略（QR），供應(yīng)鏈成員之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進行信息交換與共享，用高頻率小數(shù)量的配送方式補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫存、提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略。要求零售商與供應(yīng)商通過戰(zhàn)略聯(lián)盟共享利益，共同預(yù)測未來需求，對消費者需求做出快速反應(yīng)。有效客戶反應(yīng)戰(zhàn)略（ECR），在供應(yīng)鏈內(nèi)部，零售商與生產(chǎn)商為取得供應(yīng)鏈的主導(dǎo)地位而展開激烈的斗爭，過度的競爭造成對消費者需求的疏忽。有效客戶反應(yīng)戰(zhàn)略是指由供應(yīng)鏈上的制造商、分銷商、零售商等節(jié)點企業(yè)組成，加強協(xié)作以滿足消費者需求的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。1.1.3牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)是指需求信息的扭曲，也就是訂貨量向上游逐級波動放大的現(xiàn)象，會造成庫存投入過量、服務(wù)水平下降等問題，導(dǎo)致供應(yīng)鏈運行效率低下。需求預(yù)測的誤差是導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的一個重要原因，不準(zhǔn)確的預(yù)測將影響供應(yīng)鏈上企業(yè)的訂貨計劃和庫存控制，而供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的信息共享被認(rèn)為是一種能有效提高預(yù)測精度以降低牛鞭效應(yīng)的途徑[9]。圖1-1牛鞭效應(yīng)Fig.1-1Bullwhipeffect1.2庫存管理1.2.1庫存管理概述庫存管理即在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的前提下建立滿足企業(yè)生產(chǎn)、銷售需要的庫存量、庫存水平、訂貨量等數(shù)據(jù)體系。庫存管理的目標(biāo)即確定最優(yōu)的方案使庫存系統(tǒng)的運行成本最低。庫存管理控制不當(dāng)表現(xiàn)為庫存不足或過剩，庫存不足會導(dǎo)致不能滿足顧客的需求、企業(yè)銷售額下降；庫存過剩則占用企業(yè)流動資金,庫存產(chǎn)品也存在降價和損貨的風(fēng)險[10]。1.2.2傳統(tǒng)庫存管理方法（1）經(jīng)濟訂貨量（economicorderquantity,EOQ）：指一定時期儲存成本與訂貨成本總和最低時的訂購批量。儲存成本指在物質(zhì)儲存過程中發(fā)生的倉儲費、搬運費、保險費、占用資金支付的利息費等。訂貨成本指為訂購材料、商品而發(fā)生的成本。儲存成本與訂貨量成正相關(guān)，訂貨成本與訂貨量成負(fù)相關(guān)。訂訂貨量存貨成本儲存成本經(jīng)濟訂貨量訂訂貨成本圖1-2經(jīng)濟訂貨批量Fig.1-2Economicorderquantity令=全年需求量，=每批訂貨量，=每批訂貨成本，=每件存貨的年儲存成本則訂購批數(shù)=平均庫存量=訂貨成本=×儲存成本=×總成本=×+×,令該式對求一階導(dǎo)數(shù)為0可得經(jīng)濟批量=（2）ABC分類庫存控制法：由意大利經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷多.帕累托在1879年提出。主要思想為：決定一個事物的因素有很多，要區(qū)分主次，主要因素雖數(shù)量較少但對事物起主導(dǎo)作用，次要因素雖數(shù)量較多但對事物不起主導(dǎo)作用。具體來說就是根據(jù)庫存商品的年占用資金金額的大小與品種數(shù)量的多少將其劃分為ABC三類，對最重要的A類存貨進行重點規(guī)劃和控制，對一般的B類存貨進行次重點管理，對不重要的C類存貨只進行一般管理。表1-1分類標(biāo)準(zhǔn)表Tab.1-1Tableofclassificationcriteria類別年占用資金占總庫存金額比例/％品種數(shù)占總庫存品種數(shù)比例/％A類60-805-15B類15-2515-25C類5-1560-801.2.3供應(yīng)鏈下的庫存管理策略（1）供應(yīng)商管理庫存（VMI）：是體現(xiàn)集成化管理思想的一種庫存管理方式，突破了傳統(tǒng)各自為政的庫存管理模式,將庫存向供應(yīng)鏈開放，充分適應(yīng)了市場的需求。國外學(xué)者將它定義為：“VMI是一種在客戶和供應(yīng)商之間的合作性策略,以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲得性,在一個相互統(tǒng)一的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存,這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性的監(jiān)督和修正,以產(chǎn)生一種連續(xù)性改進的環(huán)境。”VMI的基本思想在于供應(yīng)商在用戶的授權(quán)下設(shè)立庫存,確定庫存水平和補給策略,擁有庫存的控制權(quán),代客戶管理和控制庫存[11]。（2）聯(lián)合庫存管理（JMI）：是供應(yīng)鏈各個參與者同時參與庫存管理的一種供應(yīng)鏈庫存管理方法，在供應(yīng)鏈各個參與者之間都設(shè)立相應(yīng)的庫存，從而使得庫存實現(xiàn)均勻分布在供應(yīng)鏈的各個節(jié)點上，而不是單純的由供應(yīng)商對庫存進行集中管理，是一種基于供應(yīng)鏈多方合作的情況下產(chǎn)生的一種庫存管理方法。供需雙方首先要簽署協(xié)議，然后雙方都要設(shè)置專門的聯(lián)合庫存管理庫存區(qū)域，由此達(dá)成信息共享。供需雙方的權(quán)利和義務(wù)在聯(lián)合庫存管理方式下有明確的規(guī)定和細(xì)分，并且在聯(lián)合庫存管理模式運作之前就用協(xié)議的方式將雙方的權(quán)利和義務(wù)規(guī)定下來，需要雙方嚴(yán)格遵守和執(zhí)行[12]。（3）VMI與JMI的對比：VMI只涉及到和上游供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)與配合，其協(xié)調(diào)的難度相對比較小，比較適合于中小企業(yè)；JMI則是整個供應(yīng)鏈共同進行庫存管理，需要和多個供應(yīng)鏈上的企業(yè)進行協(xié)調(diào)，管理的難度及較大，比較適合于管理比較完善的供應(yīng)鏈企業(yè)。對于中小企業(yè)而言，在初期采用VMI的庫存管理方式比較適合，對管理精度的要求沒那么高，同時下調(diào)難度也沒那么大，只需要和供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)。本文的研究對象昱順成商貿(mào)有限公司為中小企業(yè)，故將VMI應(yīng)用到本企業(yè)的庫存管理優(yōu)化中去比較合適。2供應(yīng)鏈下昱順成商貿(mào)有限公司庫存管理存在的問題2.1昱順成商貿(mào)有限公司簡介2.1.1企業(yè)介紹山西省晉城市昱順成商貿(mào)有限公司成立于2015年6月30日，位于山西省晉城市開發(fā)區(qū)頤翠路376號，注冊資金為200萬元，主要經(jīng)營祥達(dá)@家生鮮超市、社區(qū)廚房等，本論文主要就祥達(dá)@家生鮮超市的庫存管理進行研究。祥達(dá)@家超市是晉城首家以社區(qū)為中心，集海鮮、果蔬、調(diào)味、糧油、肉類、乳制品、散貨雜糧、蜜餞糖果、酒類、精品禮盒、洗護日用品于一體的新型綜合服務(wù)窗口，致力于追求品質(zhì)與效率為一體的專業(yè)型便民服務(wù)中心，它的經(jīng)營目標(biāo)為打造晉城市生鮮連鎖超市龍頭企業(yè)。隨著公司的發(fā)展，山西省晉城市昱順成商貿(mào)有限公司逐步組建了一支團結(jié)、穩(wěn)定、熱情、專業(yè)的服務(wù)團隊，秉持著“品質(zhì)第一，服務(wù)至上”的經(jīng)營理念，形成了“以人為本、以質(zhì)為根、以德為先”的企業(yè)文化，始終堅持“您的滿意是我的責(zé)任，您的需求是我的義務(wù)”的服務(wù)宗旨，不斷發(fā)展，不斷創(chuàng)新，堅定的朝著“創(chuàng)造一流服務(wù)品牌”的既定目標(biāo)大步向前。2.1.2組織構(gòu)架山西省晉城市昱順成商貿(mào)有限公司山西省晉城市昱順成商貿(mào)有限公司配送中心祥達(dá)@家生鮮超市運營部辦公室財務(wù)部店長店助采購部收貨部配送部運營管理商品質(zhì)檢市場調(diào)研營銷策劃人力資源培訓(xùn)文化團建出納財務(wù)主管會計銷售部收銀部貨架部倉管部圖2-1組織構(gòu)架圖Fig.2-1Organizationchart組織結(jié)構(gòu)圖如上圖所示，昱順成商貿(mào)有限公司下設(shè)5個職能部門，分別是祥達(dá)@家生鮮超市、配送中心、運營部、辦公室和財務(wù)部。配送中心包括采購部、收貨部和配送部。采購部主要負(fù)責(zé)采購超市日常經(jīng)營過程中需要的商品。收貨部進行商品的收、發(fā)以及對商品的倉儲進行管理，配送部負(fù)責(zé)根據(jù)顧客的需要將商品及時送到顧客的手中。運營部主要負(fù)責(zé)本公司的市場調(diào)研、營銷策劃、運營管理以及商品質(zhì)檢等工作。辦公室主要負(fù)責(zé)公司的人力資源管理、員工培訓(xùn)以及文化團建。財務(wù)部在任何公司中都具有舉足輕重的作用，會計人員對商品的出入庫都要認(rèn)真記賬。在商品入庫和出庫時，要及時并且準(zhǔn)確的進行記錄，以便及時反映庫存商品的數(shù)量。另外，還要不定期的同倉儲管理人員一同進行實地盤點，每次盤點的實際數(shù)要與賬面數(shù)進行比對，若賬實不符的情況出現(xiàn)要及時查清原由。祥達(dá)@家生鮮超市又下設(shè)4個部門，分別為銷售部門，收銀部門，貨架部門，倉管部門。其中銷售部門主要負(fù)責(zé)商品的銷售，超市的營銷活動都由銷售部門安排。收銀部門主要負(fù)責(zé)收銀。貨架部門主要負(fù)責(zé)超市的理貨，包括商品的陳列、商品的標(biāo)價、商品的補充與調(diào)配、美化超市環(huán)境等工作，是與顧客接觸最多的部門。倉管部門負(fù)責(zé)對超市的庫存存貨進行管理，包括存貨入庫及檢查、存貨的放置和安全管理、倉庫中庫存量的把控、控制存貨出入庫并確保手續(xù)齊全、定期對存貨進行盤點等內(nèi)容。2.1.3盈利情況表2-1盈利情況表Tab.2-1Tableofprofitability2016年/元2017年/元2018年/元資產(chǎn)總額295.33323.83433.46銷售收入79.0186.58115.84凈利潤-11.28-10.38-3.51近幾年來該企業(yè)銷售收入逐年增長，2016年實現(xiàn)銷售收入79.01萬，2017年實現(xiàn)銷售收入86.58萬，2018年實現(xiàn)銷售收入115.84萬，而凈利潤不理想，一直處于負(fù)數(shù)。祥達(dá)@家生鮮超市成立較晚，屬于祥達(dá)集團的試行經(jīng)營項目，雖然凈利潤一直為負(fù)，但處于不斷發(fā)展的狀態(tài)，如何更好的實現(xiàn)超市的盈利是昱順成商貿(mào)有限公司發(fā)展中面臨的重大問題，而解決這一問題關(guān)鍵在于對超市庫存管理的優(yōu)化。2.1.4商品分類本超市商品品種總共約為2500多個，根據(jù)商品類別可將所有商品分為3個大類，12個小類。3個大類分別為生鮮類食品、非生鮮類食品、洗護日用品類商品，其中生鮮類食品又包括蔬果類、熟食類、水產(chǎn)類、肉品類、面包類、季節(jié)性商品等6小類，非生鮮類食品包括調(diào)味糧油類、酒水飲料類、袋裝小食品類、速食食品類等4小類，洗護日用品類商品包括個人洗護日用品類與家庭洗護日用品類等2小類。2.2供應(yīng)鏈下昱順成商貿(mào)有限公司庫存管理存在的問題2.2.1商品滯銷本超市對于商品滯銷的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：對于生鮮類食品，30天內(nèi)銷售金額不足100元的商品則為滯銷商品。對于非生鮮類食品，30天內(nèi)商品動銷率小于0.1％的商品則為滯銷商品。對于洗護日用品類商品，60天內(nèi)商品動銷率小于0.1％的商品則為滯銷商品。其中商品動銷率=商品累計銷售數(shù)量÷商品庫存數(shù)量×100％。為了研究昱順成商貿(mào)有限公司商品滯銷情況，收集了2019年3月1日至2019年3月31日的生鮮類食品的銷售金額、非生鮮類食品的動銷率2019年2月1日至2019年3月31日的洗護日用品類商品的動銷率等數(shù)據(jù)，可得出本超市滯銷商品如下：表2-2生鮮類食品滯銷表Tab.2-2Tableofunsalablefreshfood商品類別商品名稱30天銷售金額累計/元果蔬類大蒜86.73洋蔥54.25南瓜30.56火龍果62.90菠蘿89.43荔枝79.88芒果83.41水產(chǎn)類鱖魚69.90甲魚0.00梭子蟹75.20黑斑狗魚35.00面包類肉松花式面包99.50黃油面包97.50表2-3洗護日用品類商品滯銷表Tab.2-3Unsalabletableofwashandprotectcommodities商品類別商品名稱動銷率/%個人洗護日用品類霸王去屑止癢洗發(fā)精華素0.071大寶男士冰爽醒膚液體潔面皂0.094家庭洗護日用品類萃植軒潔凈護衣洗衣液0.082龍力奇蛇膽硫磺皂0.069商品類別商品名稱動銷率/%調(diào)味糧油類吉香居香辣醬0.037廚邦沙茶醬0.032味事達(dá)味極鮮特級釀造醬油0.062中糧福臨門食用油0.044探花村山茶橄欖食用油0.052酒水飲料類五臺山天然礦泉水0.029長城煙臺產(chǎn)區(qū)紅葡萄酒0.082中糧長城干紅葡萄酒0.089大山小果沙棘汁0.011唯生可達(dá)野生酸棗汁0.042廈普賽爾黃梨汁0.097速食食品類冰泉速食豆腐花0.030華味坊麻辣燙0.025低0脂魔芋粉條干0.007家樂黑椒酸辣湯料0.012袋裝小食品類鑫炳記太谷餅0.092運康鍋巴0.095宇祥五香味香酥饃條0.048口水娃藕片0.073有友迷你泡椒酸辣鳳爪0.066海南春光特質(zhì)椰子糖0.060徐氏本草梨膏糖0.054中華老字號雙合成酥脆棗0.049表2-4非生鮮類食品滯銷表Tab.2-4Tableofunsalablenon-freshfood由以上數(shù)據(jù)可知，在2019年3月1日至2019年3月31日30天內(nèi)，本超市生鮮類食品中存在著13種銷售金額小于100元的商品，非生鮮類食品存在著23種商品動銷率小于0.1％的商品，在2019年2月1日至2019年3月31日60天內(nèi)，洗護日用品類商品中存在著4種商品動銷率小于0.1％的商品，說明本超市存在著嚴(yán)重的商品滯銷問題。商品滯銷不但影響資金流的正常流轉(zhuǎn)、影響企業(yè)的利潤，而且還會導(dǎo)致庫存積壓，庫存成本加大，企業(yè)的庫存管理有待優(yōu)化。2.2.2庫存數(shù)量與銷售情況不匹配以本超市的酒水飲料類商品、水果類商品、袋裝小食品類商品為對象，分別計算其現(xiàn)有庫存量占比以及2018年全年銷售金額占比可得出下表：表2-5庫存與銷售對比表Tab.2-5Comparisontableaboutinventoryandsales商品類別庫存占比/％銷售占比/％酒水飲料13.0710.79水果17.608.33袋裝小食品38.4523.14由上表數(shù)據(jù)可知，本超市酒水飲料類商品、水果類商品、袋裝小食品類商品的現(xiàn)有庫存數(shù)量與2018年商品銷售情況不匹配，庫存量都偏大，其中水果類商品的現(xiàn)有庫存數(shù)量與銷售情況匹配度最低，銷售情況不好但現(xiàn)有庫存量卻很大。說明本超市部分商品的庫存數(shù)量與銷售情況不匹配，對于那些銷售情況不佳而庫存量又很大的商品，很容易導(dǎo)致庫存積壓，從而增大庫存成本，不利于企業(yè)的庫存管理。2.2.3供應(yīng)商到貨率低缺貨率為缺貨次數(shù)占顧客購買次數(shù)的比率，由于不好收集數(shù)據(jù)故可用庫存數(shù)量為零的商品數(shù)除以商品總數(shù)的比率來代替。收集到本超市2018年全年缺貨率數(shù)據(jù)如下表所示：表2-6缺貨率統(tǒng)計表Tab.2-6Statisticaltableofshortagerate1月/％2月/％3月/％4月/％5月/％6月/％7月/％8月/％9月/％10月/％11月/％12月/％缺貨率4.43.252.612.333.422.973.723.63.053.073.092.58由于零售業(yè)的月缺貨率控制在3％之內(nèi)比較合理，2018年本超市只有4個月份缺貨率較低，其余月份缺貨率較高。根據(jù)觀察，缺貨率高的月份大多包括節(jié)假日，而節(jié)假日前后市場需求較大，較高的缺貨率不僅影響超市的盈利，還會降低超市的信譽。缺貨率高則表明本超市供應(yīng)商到貨率低，容易導(dǎo)致超市商品的供應(yīng)不能滿足顧客的需求，影響超市的長遠(yuǎn)發(fā)展，反映出企業(yè)庫存管理水平不高。2.2.4存貨周轉(zhuǎn)率低存貨周轉(zhuǎn)率是銷貨成本與存貨平均余額的比率，反應(yīng)企業(yè)存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)，是衡量企業(yè)銷售能力和存貨是否過多的指標(biāo)。存貨周轉(zhuǎn)率越高說明存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨管理的效率也就越高。通過計算本超市2016年至2018年3年的存貨周轉(zhuǎn)率，與中國零售行業(yè)代表中國500強企業(yè)永輝超市2016年至2018年3年存貨周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)來源于網(wǎng)易財經(jīng)永輝超市主要財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源于網(wǎng)易財經(jīng)永輝超市主要財務(wù)指標(biāo)表2-7存貨周轉(zhuǎn)率統(tǒng)計表Tab.2-7Statisticaltableofinventoryturnover2016年/次2017年/次2018年/次祥達(dá)@家生鮮超市7.067.187.34永輝超市8.168.468.01如上表所示，2016年至2018年3年間祥達(dá)@家生鮮超市的存貨周轉(zhuǎn)率逐年提高，說明本超市的銷售越來越順暢，存貨變現(xiàn)速度也越來越快，但同國內(nèi)500強零售商永輝超市2016年至2018年3年的存貨周轉(zhuǎn)率相比還是存在很大的差距，本超市的存貨周轉(zhuǎn)率明顯偏低，這說明本超市存貨周轉(zhuǎn)速度慢，庫存管理效率低，需要對庫存管理加以完善。2.2.5倉庫布局不合理如圖2-2為本超市倉庫布局平面圖，對于商品的存放主要分為貨架擺放區(qū)、地面直接堆放區(qū)、冷凍區(qū)，地面直接堆放區(qū)主要用來存放本身可用于堆放、體積和重量相對較大、自身包裝堅固能承受壓力的商品，如大宗采購的酒水飲料類、糧油類、速食食品類商品等。貨架擺放區(qū)主要用來存放商品本身或商品包裝不適用于堆疊，容易損壞的商品，如部分袋裝小食品類、洗護日用品類商品等。冷凍區(qū)主要存放凍魚凍蝦等需要低溫儲存的商品。發(fā)貨區(qū)發(fā)貨區(qū)退貨區(qū)收貨區(qū)驗貨區(qū)辦公區(qū)衛(wèi)生間后門正門冷凍區(qū)冷藏區(qū)貨架擺放區(qū)地面直接堆放區(qū)設(shè)備堆放區(qū)圖2-2倉庫布局圖Fig.2-2Warehouselayout本超市倉庫布局存在著一些問題：倉庫缺少貨損區(qū)。貨損區(qū)主要是存放超過有效日期、或者是包裝破損的商品的區(qū)域，它的設(shè)置能有效提高庫存管理水平。而本超市的倉庫為了減少倉庫的占用面積，沒有設(shè)置貨損區(qū)，使得許多過期商品或者殘損商品隨意堆放，而且沒有相應(yīng)的標(biāo)識，很容易使合格的商品混入其中。沒有將各類的商品進行分區(qū)管理。對于商品的存放本超市只是簡單的將倉庫分為地面直接堆放區(qū)、貨架擺放區(qū)與冷凍區(qū)，應(yīng)將倉庫按照商品類別不同進行分區(qū)，使各個類別的商品按照固定的區(qū)域進行存放。如設(shè)立倉庫一區(qū)專門存放酒水飲料類、糧油類商品，設(shè)立倉庫二區(qū)專門存放袋裝小食品類、速食食品類、調(diào)味類商品，設(shè)立倉庫三區(qū)專門存放果蔬類、熟食類、水產(chǎn)類商品并與冷凍區(qū)、冷藏區(qū)進行合并，安裝相應(yīng)的鼓風(fēng)與調(diào)溫裝置。設(shè)立倉庫四區(qū)專門存放洗護日用品類商品。對有需要的分區(qū)可再細(xì)分為地面直接堆放區(qū)與貨架擺放區(qū)，并根據(jù)不同商品的體積大小、采購數(shù)量等因素確定不同倉庫分區(qū)的占用面積。存貨的倉儲是超市庫存管理中非常重要的一個部分，倉庫布局不合理不但不利于對存貨進行把控，而且會降低企業(yè)的庫存管理效率，超市的庫存管理需要改善。2.2.6盤點準(zhǔn)確率逐月降低存貨的盤點工作是超市庫存管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，本超市對于存貨盤點工作的考核主要由盤點準(zhǔn)確率來體現(xiàn)，其中盤點準(zhǔn)確率=（盤點存貨數(shù)×存貨平均單價）÷（賬面實存數(shù)×存貨平均單價）×100％。通過收集昱順成商貿(mào)有限公司2018年11月至2019年3月連續(xù)5個月的盤點準(zhǔn)確率數(shù)據(jù)如下：圖2-3盤點準(zhǔn)確率走勢圖Fig.2-3Trendchartofcountingaccuracyrate如圖2-3所示為昱順成商貿(mào)有限公司2018年11月至2019年3月盤點準(zhǔn)確率走勢圖，可以看出本超市的盤點準(zhǔn)確率不高，與盤點零誤差存在著一定的差距，存貨的實際庫存與賬面金額不一致，并且總體來看盤點準(zhǔn)確率逐月呈現(xiàn)下降趨勢，這造成這種現(xiàn)象的原因有：（1）存貨入庫時，應(yīng)當(dāng)由專業(yè)的人員對商品進行全面詳細(xì)的檢查，而本超市由倉庫管理員進行商品入庫的檢查，由于倉庫管理員在質(zhì)量檢查方面的素養(yǎng)欠缺使得商品的入庫檢查逐漸流于形式，這樣很容易導(dǎo)致賬實不符問題的出現(xiàn)。另外，超市上層管理者為了節(jié)約勞動力成本，盡量縮減倉庫管理人員，當(dāng)超市采購商品批次多且數(shù)量大時，很容易出現(xiàn)人手不足的現(xiàn)象，倉庫管理人員在商品入庫時不能及時記錄貨物的數(shù)量，當(dāng)商品擺放好后再憑借記憶進行補錄，很容易導(dǎo)致賬實不符的現(xiàn)象，會降低盤點準(zhǔn)確率，（2）存貨盤點時，由于盤點次數(shù)頻繁，需要盤點的商品種類很多，數(shù)量很大，長此以往盤點人員會對此項工作產(chǎn)生厭倦，漸漸使盤點工作流于形式。當(dāng)出現(xiàn)盤盈時直接沖減管理費用或者計入營業(yè)外收入，當(dāng)出現(xiàn)盤虧時直接進行賬目調(diào)整來隱蔽損失，最終由超市承擔(dān)所有損失。盤點的不準(zhǔn)確導(dǎo)致數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，不但不利于超市做出有價值的財務(wù)分析，還會導(dǎo)致賬實不符，因此會降低盤點準(zhǔn)確率。存貨的盤點工作是超市庫存管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，通過盤點可以明確存貨的數(shù)量，把握存貨的質(zhì)量，判斷庫存結(jié)構(gòu)的合理性；可以根據(jù)盤點后存貨結(jié)余情況來確定采購數(shù)量；還有助于財務(wù)進行存貨成本的核算。而本超市盤點準(zhǔn)確率不高且逐月降低說明盤點工作還不到位，企業(yè)需要想辦法提升自身的庫存管理水平。3供應(yīng)鏈下昱順成商貿(mào)有限公司庫存管理問題的原因3.1訂貨時商品分類不合理本超市確定訂購多少存貨主要依據(jù)計算的經(jīng)濟訂貨量，而確定何時訂貨時主要依據(jù)計算的再訂貨點，但是沒有考慮商品的銷售狀況和獲利情況，這樣容易導(dǎo)致商品的滯銷、商品庫存數(shù)量與商品銷售狀況不匹配即銷售良好的商品庫存量小而銷售不佳的商品庫存量大等問題的出現(xiàn)。本超市在訂貨時還在采用傳統(tǒng)的訂貨方法而沒有參照商品實際銷售狀況以及消費市場的變化采用ABC分類法進行訂貨，這樣很容易引起訂貨決策的失誤，導(dǎo)致采購銷不對路的商品，喪失了銷售機會，影響了超市正常的資金流動，降低對顧客的服務(wù)水平，影響了超市長遠(yuǎn)的發(fā)展。3.2與供應(yīng)商缺乏有效合作超市損害供應(yīng)商的利益。超市為了達(dá)到最大化縮減成本的目的，有時甚至?xí)p害供應(yīng)商的利益，如供應(yīng)商在送貨時稍有延遲超市就拒絕收貨，這會給供應(yīng)商造成很大的壓力。超市與供應(yīng)商之間的信息不能有效傳遞。為了更好的適應(yīng)變化無常的市場環(huán)境，促使整個供應(yīng)鏈能夠聯(lián)合起來共同滿足顧客們的需求從而形成完善的供需關(guān)系，促使那些能夠提升服務(wù)品質(zhì)的有效信息在供應(yīng)鏈中進行順暢的傳遞非常重要。然而，由于超市與供應(yīng)商之間在進行協(xié)調(diào)時涉及到方方面面的利益，因此他們之間的信息透明度通常不高，超市與供應(yīng)商之間的信息不能有效傳遞。退換貨不及時。由于超市自身的規(guī)模和能力，在與供應(yīng)商進行合作時往往對其他內(nèi)容不夠看重而對價格要素非常看重。當(dāng)超市不要求退換貨時，供應(yīng)商可以使用現(xiàn)錢結(jié)算，但無法退換貨也給超市帶來了一定的風(fēng)險。例如當(dāng)某類商品過期后無法銷售時，若這類商品的價格較高時，就會導(dǎo)致超時面臨非常大的損失。供應(yīng)商供貨不及時或供應(yīng)過量。供應(yīng)商除了與中小型超市進行合作，也與大型超市保持著合作關(guān)系。在銷售旺季，由于大型超市帶來的利潤較高，供應(yīng)商會優(yōu)先選擇與大型超市進行合作，無法及時滿足中小型超市的補貨需求。而當(dāng)?shù)緛砼R時，供應(yīng)商會主動的向中小型超市推銷一些積壓的商品，這對于中小型超市的的庫存管理十分不利，而本超市就屬于中小型超市。3.3商品陳列不合理影響銷售本超市存貨周轉(zhuǎn)率比較低，而存貨周轉(zhuǎn)率為一定時期內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品銷售成本與存貨平均余額間的比率，由此可以看出產(chǎn)品銷售不佳會使存貨周轉(zhuǎn)率變低，而商品陳列又是影響超市商品銷售的重要因素，圖3-1則為本超市的商品布局平面圖:正門正門側(cè)門服務(wù)臺水產(chǎn)區(qū)顧客就餐區(qū)乳制品區(qū)社區(qū)廚房收銀臺收銀臺洗護日用品區(qū)速食區(qū)肉類促銷區(qū)洗手池垃圾桶促銷區(qū)水果區(qū)酒水飲料區(qū)禮盒區(qū)蔬菜區(qū)小食品區(qū)小食品區(qū)面包區(qū)調(diào)味糧油區(qū)關(guān)東煮圖3-1貨架布局圖Fig.3-1Shelflayout通過分析可以看出本超市的商品陳列存在著如下問題：肉類商品擺放偏僻。本社區(qū)超市的顧客以老人、小孩兒為主，老人對肉類需求很大，肉類通常價格較高，但肉類的擺放非常偏僻，不易吸引注意力，從而大大的影響了肉類的銷量，應(yīng)該將肉類貨架與水產(chǎn)品貨架臨近擺放，有助于增加肉類產(chǎn)品的銷售量，從而增加超市的利潤。小孩兒也是本超市的主要顧客類別，經(jīng)常會出現(xiàn)小孩子拿零食夠不到的現(xiàn)象，不利于零食的銷售，所以應(yīng)該將3至6歲的小孩子愛吃的小零食放置在低一點兒的貨架上，或者專門設(shè)置1.2米左右的兒童貨架以增加銷量。超市空間利用不當(dāng)。社區(qū)廚房主要制作早餐、米線、酸辣粉、熱干面等食品，然而早餐的用餐人數(shù)較多，其余商品用餐人數(shù)較少，而顧客就餐區(qū)占了超市很大一塊面積?？梢詫⒃绮瓦M行包裝，方便顧客購買早餐攜帶上班，而中餐晚餐就就餐人數(shù)少，因此可適當(dāng)縮減顧客就餐區(qū)面積，節(jié)省超市空間，引進新的符合顧客口味的商品。關(guān)東煮小吃的擺放很突兀，而且水很燙，容易對顧客造成安全隱患，可以將關(guān)東煮小吃合并在社區(qū)廚房內(nèi)，節(jié)省超市空間，便于引進新商品。商品陳列缺過于死板。為了吸引顧客的注意力從而增加顧客購買商品的可能性，超市應(yīng)該在商品的陳列上下工夫，避免商品陳列過于死板，增加商品陳列的美觀性和趣味性。充滿美觀性和趣味性的商品擺放不但能有效突本本店的主打特色商品，還可以增強顧客的觀賞性和娛樂性。然而，本超市在商品陳列上過于呆板，只是簡單的將商品擺放在了固定的區(qū)域內(nèi)，會影響商品的銷售，應(yīng)該加以改進。3.4庫存積壓3.4.1供應(yīng)鏈上需求變異放大現(xiàn)象導(dǎo)致的庫存積壓供應(yīng)鏈上的需求變異放大現(xiàn)象又被稱為“牛鞭效應(yīng)”。當(dāng)供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點企業(yè)只能根據(jù)相鄰的下級企業(yè)所獲取的需求信息做出生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，會造成消費者的真實需求信息被曲解的現(xiàn)象，消費者的需求信息會沿著供應(yīng)鏈逆流而上且逐步擴大，最終會導(dǎo)致各個節(jié)點企業(yè)庫存積壓、庫存成本的增加，這不僅破壞了供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系，也降低了整個供應(yīng)鏈對顧客的服務(wù)水平。而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有三個：第一，需求預(yù)測的不穩(wěn)定性。本超市為了盡可能的滿足顧客多樣化的產(chǎn)品需求，會提高安全庫存，對顧客的需求進行放大，于是便產(chǎn)生了“牛鞭效應(yīng)”，造成了庫存積壓以及庫存成本增大等問題。第二，價格的波動。當(dāng)價格產(chǎn)生波動時，超市會為了預(yù)期獲利而增加庫存量，使訂單量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求量，從而增加了超市的庫存。為了把握市場機會，當(dāng)超市預(yù)見未來某種商品存在較大漲價的可能性，為求得在以后的銷售中產(chǎn)生高毛利，通常會增加庫存，當(dāng)銷售不佳時就會造成庫存積壓。以2019年春節(jié)期間的食用油魯花特香菜籽油為例，它的價格從85.9元一桶漲價到了125元一桶，超市加大了對魯花特香菜籽油的庫存量，可是春節(jié)一過，該食用油的價格一下子從125元一桶跌到了90元，而且銷售量明顯減少，這便是由于價格波動而造成的“牛鞭效應(yīng)”。第三，短期博弈。超市會為了避免出現(xiàn)缺貨而喪失銷售機會的風(fēng)險而增大訂貨量，從而增加庫存。3.4.2為減少運輸成本導(dǎo)致的庫存積壓通常情況下，整車運輸（運輸貨物重量大于3噸）比零擔(dān)運輸（運輸貨物重量小于3噸）要便宜些，一些外部運輸公司往往還會提供數(shù)量折扣，因此滿載運輸可使運輸成本達(dá)到最小化。而許多情況下超市為了盡量縮減貨物運輸成本會選擇整車運輸，而顧客的需求量卻遠(yuǎn)達(dá)不到整車運輸?shù)臄?shù)量，當(dāng)商品整車發(fā)送時，這些商品在消費之前需等待較長時間，從而導(dǎo)致庫存積壓，產(chǎn)生較高的庫存成本。3.4.3為滿足顧客多樣化需求導(dǎo)致的庫存積壓零售商為滿足顧客多樣化的產(chǎn)品需求會選擇多進貨，當(dāng)一定的批量增加，庫存也相應(yīng)增加，但需求卻不是批量出現(xiàn)的，所以大批量的采購導(dǎo)致高庫存。本超市對顧客服務(wù)水平進行評價的指標(biāo)主要為消費滿足率，消費滿足率是指能夠滿足消費者的消費次數(shù)的比率，其計算方式為消費滿足率=（統(tǒng)計期內(nèi)消費次數(shù)總數(shù)-無法滿足的消費次數(shù)）÷統(tǒng)計期內(nèi)總的消費次數(shù)總數(shù)×100%，可見如果超市商品的種類越多且每類商品的品牌越全越能滿足顧客多樣化的產(chǎn)品需求，相應(yīng)的庫存量就會增多，造成庫存積壓，庫存成本也因此而增加。3.5員工專業(yè)素質(zhì)缺乏超市管理人員缺乏專業(yè)素質(zhì)。企業(yè)的法人忽視了一位出色的管理人員對公司經(jīng)營的重大作用，沒有聘請具備管理方面專業(yè)知識和高素質(zhì)、高能力的人才對超市的經(jīng)營進行管理，而是安排了一位親屬擔(dān)任，超市存貨購進以及人事等方面由其一手掌握，這位親屬對管理方面的專業(yè)知識有些欠缺，而且對庫存管理的風(fēng)險也缺乏正確的認(rèn)識。管理人員缺乏專業(yè)的素質(zhì)會導(dǎo)致對于超市的庫存管理難以科學(xué)的進行，在工作的過程中對于存貨的管理只是依靠自己的主觀判斷，而非通過系統(tǒng)的、科學(xué)的管理手段進行，從而影響超市的經(jīng)營。超市員工缺乏專業(yè)素質(zhì)。本超市的員工大多文化程度不高且沒有接觸過系統(tǒng)的專業(yè)知識培訓(xùn)，從職業(yè)技能到道德素養(yǎng)方面都處于落后的地位，且部分人在接受能力和反應(yīng)方面都不如受過較高文化教育的人。因此，對超市管理人員以及員工進行專業(yè)理論知識和提升實踐能力的培訓(xùn)是必不可少的。4解決昱順成商貿(mào)有限公司供應(yīng)鏈下庫存管理問題的對策4.1訂貨引入ABC分類法首先以祥達(dá)@家生鮮超市2018年的數(shù)據(jù)為例，用ABC分類法將其商品進行分類。表4-1ABC分類表Tab.4-1ClassificationtableofABC類別庫存金額/萬元庫存金額累計/萬元庫存金額占庫存總金額百分比/％庫存金額占庫存總金額累計百分比/％品種數(shù)占總品種數(shù)百分比/％品種累計百分比/％分類結(jié)果水產(chǎn)類59.1959.19626255A肉類7.6266.817.9869.985.1610.16B熟食類6.7573.567.0777.055.3815.54B面包類4.4277.984.6381.686.0521.59B果蔬類3.9381.914.1285.808.4130B酒水飲料類3.9085.814.0989.898.7938.79C袋裝小食品類3.1088.913.2593.149.0347.82C調(diào)味糧油類2.7491.652.8796.019.2257.04C速食食品類1.4393.081.5097.519.6566.69C洗護日用品類1.3594.431.4198.9210.9277.61C季節(jié)性商品類1.0295.451.0810022.39100C如上表所示，根據(jù)ABC分類原則，把水產(chǎn)類商品歸為A類，把肉類、熟食類、面包類、果蔬類商品歸為B類，把酒水飲料類、袋裝小食品類、調(diào)味糧油類、季節(jié)性商品、洗護日用品類商品歸為C類。對于A類商品要進行嚴(yán)格的控制，進行小批量、高頻次的訂貨，保持小的安全庫存。適用定量訂貨法進行訂貨，即預(yù)先確定一個訂貨點和訂貨批量，隨時檢查庫存，當(dāng)庫存下降到訂貨點時就發(fā)出訂貨，訂貨批量取經(jīng)濟訂貨批量。對于A類商品的庫存量要進行詳細(xì)計算，庫存記錄要詳細(xì)，經(jīng)常進行庫存檢查。對于B類商品要進行一般控制，進行中等批量、中等頻次的訂貨，保持中等安全庫存。適用定期訂貨法進行訂貨，即按照預(yù)先確定的訂貨間隔時間進行訂貨，每次的訂貨數(shù)量可能變化，訂貨量等于最高庫存量減去現(xiàn)有庫存量加上顧客延遲購買量。對于B類商品的庫存量要做到比較詳細(xì)的計算，庫存要有記錄，經(jīng)常進行庫存檢查。對于C類商品要進行稍微控制，進行大批量、低頻次的訂貨，保持大的安全庫存。適用補充訂貨法進行訂貨，即當(dāng)商品數(shù)量下降到一定水平時適當(dāng)進行補充。對于C類商品的庫存量的計算要根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況，庫存要有記錄，偶爾進行庫存檢查。商品訂貨環(huán)節(jié)既是超市經(jīng)營中的首要環(huán)節(jié)，又是商品流轉(zhuǎn)中最重要的一個環(huán)節(jié)，科學(xué)有效的訂貨可以保證銷售的實現(xiàn)，加快庫存周轉(zhuǎn)速度，減少商品積壓以及滯銷商品的數(shù)量，有助于庫存管理的優(yōu)化，有效節(jié)約商品資金，減輕員工的工作量，節(jié)省庫房面積，減少缺斷貨現(xiàn)象以保持對顧客的吸引力。4.2引入供應(yīng)鏈下的庫存管理策略本超市適合采用供應(yīng)商管理庫存（VMI）的庫存管理策略，即在零售商的允許之下由供應(yīng)商進行庫存管理并制定策略，也由供應(yīng)商確定并維持每種商品的庫存水平。這種管理方法是以零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)而建立起來的，會使得供需雙方實現(xiàn)消費者信息的共享，也使得整個庫存成本因為供應(yīng)鏈的庫存水平的提升而減少。這種庫存方法不但有助于提高供應(yīng)商的服務(wù)水平，還可以加快零售商自身物資與資金的快速周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)雙方利益共享的共贏效果。為了更好的引入VMI,需要做到以下幾點：第一，提高信息透明度。要摒棄傳統(tǒng)的競爭觀念，與供應(yīng)商進行友好合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高雙方信息的透明度，使信息可以順暢的在供應(yīng)鏈中進行傳達(dá)，從而使整個供應(yīng)鏈能夠與顧客的需求保持一致，形成更為合理的供需關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)商、零售商、消費者的共贏。這種合作首先要在思想上達(dá)成統(tǒng)一，然后雙方進行討論并簽署合作協(xié)議以明確雙方的責(zé)任與義務(wù)，最后要努力保證雙方在目標(biāo)和行動上都保持一致。第二，促進技術(shù)的研發(fā)。引入供應(yīng)商管理庫存需要技術(shù)的支撐，零售商與供應(yīng)商之間要努力建立一套信息共享的管理系統(tǒng)和先進的庫存設(shè)備。首先，進行軟件技術(shù)的研發(fā)，開發(fā)一套專業(yè)的信息系統(tǒng)軟件，并努力實現(xiàn)與供應(yīng)商信息系統(tǒng)的集成。其次，創(chuàng)新條碼技術(shù)，將超市的銷售信息及時傳遞到供應(yīng)商的信息管理系統(tǒng)，供應(yīng)商在對數(shù)據(jù)進行分析的基礎(chǔ)上及時調(diào)節(jié)庫存作業(yè)、進行品類優(yōu)化、改善銷售策略，從而降低庫存成本，提升庫存周轉(zhuǎn)率。最后，要注意在庫存管理中合理運用現(xiàn)代化設(shè)施設(shè)備。設(shè)施設(shè)備是超市庫存管理的重要組成部分，要加強條碼技術(shù)BD、射頻技術(shù)RFID、數(shù)據(jù)處理EDI、自動分揀等高新技術(shù)在庫存管理中的推廣，同時還要對設(shè)備進行定期的檢修與養(yǎng)護，保證設(shè)備可以持續(xù)穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)。第三，培養(yǎng)人才。零售商和供應(yīng)商分別從自己的公司選拔出一些杰出的人才組成多功能小組，這個小組主要負(fù)責(zé)對VMI實施的可行性、成本和效益等因素進行系統(tǒng)分析，以便雙方達(dá)成共識，并擬定雙方合作的協(xié)議框架。小組成員利用自己的專業(yè)知識和溝通能力，幫助供應(yīng)商和超市識別潛在的風(fēng)險，增進雙方的協(xié)調(diào)，為提高VMI的運行效率提供支持。所以，培養(yǎng)和引進高素質(zhì)人才是VMI順利實施的必要條件。4.3優(yōu)化商品陳列第一，陳列布局的合理性。在恰當(dāng)?shù)奈恢藐惲羞m宜的商品，將能代表超市特色和形象、銷售業(yè)績好、季節(jié)性商品陳列在顯眼且客流量大的地方，以吸引消費者的注意，增加購買幾率，將一般性商品陳列在空間一般且客流量一般的地方。第二，陳列方式的合理性。商品的陳列高度對商品的銷售有著重要的影響，貨架的上部分主要陳列一些有意培育的商品，貨架的中間部分主要陳列高利潤、自有品牌的商品，貨架的中下部分主要陳列一些由于顧客需要不得不經(jīng)營的補缺商品，貨架的下部分主要陳列體積大、重量重的商品或者低毛利、單位價值較低的商品。第三，陳列空間的合理性。商品陳列空間的變化可以直接影響商品的銷售，對于銷售較好的暢銷商品、主力商品應(yīng)當(dāng)給予足夠大的陳列空間，對于銷量一般的商品應(yīng)當(dāng)適當(dāng)減少其空間。4.4減小“牛鞭效應(yīng)”第一，減少不確定性。供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間要提高信息透明度，實現(xiàn)信息的集中與共享，為供應(yīng)鏈上的每一個節(jié)點都給予真實準(zhǔn)確的客戶需求信息，通過減少供應(yīng)鏈中客戶需求信息的不確定性來減小“牛鞭效應(yīng)”。第二，縮短交貨期。市場需求是變動的，交貨期越長，市場需求產(chǎn)生大幅度變化的概率越高，因此縮短交貨期對于減小整個供應(yīng)鏈上的“牛鞭效應(yīng)”是非常有效的。第三，建立合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間建立合作伙伴關(guān)系，雙方進行信息共享，改變傳統(tǒng)的庫存管理模式，可以一定程度上消除“牛鞭效應(yīng)”。第四，減少變動性。若零售商可以控制好商品的銷售價格，盡量做到天天平價，盡量避免對商品進行價格促銷，不在短期內(nèi)頻繁的通過各種各樣的降價方式來促銷商品，維持銷售價格的穩(wěn)定性，這樣可以減少顧客需求的大幅度波動，因此而減少“牛鞭效應(yīng)”對整個供應(yīng)鏈所造成的不良影響。4.5運輸成本與庫存的平衡面對超市為了減少運輸成本而導(dǎo)致庫存積壓這一問題，我們可以打破傳統(tǒng)的競爭觀念，采取與周邊符合條件的零售商加強合作、共享收益的策略。如根據(jù)自身經(jīng)營規(guī)模較小、資金較少的特性，可聯(lián)合附近超市進行批量訂貨，訂貨結(jié)束后各取所需，在享受供應(yīng)商價格優(yōu)惠從而降低采購成本的同時還能減少庫存商品數(shù)量從而減少庫存成本。對于采購非常頻繁的果蔬生鮮類商品，可由合作企業(yè)中的每一員輪流負(fù)責(zé)購買，不但節(jié)約了物流資金，還能提升商品的品質(zhì)，而且輪流購買促進了供應(yīng)商之間的相互競爭從而達(dá)到優(yōu)化供應(yīng)商的作用。合作超市在共同降低價格的同時能形成自身的特色，更好的為顧客服務(wù)，有利于提高超市的服務(wù)水平，樹立為民服務(wù)的良好形象，營造和諧的經(jīng)營氛圍。4.6客戶需求與庫存的平衡面對為滿足顧客多樣化需求而導(dǎo)致的庫存積壓問題，可以通過引用新的供應(yīng)鏈管理策略即快速反應(yīng)戰(zhàn)略（QR）加以解決。快速反應(yīng)戰(zhàn)略指的是供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進行信息交換與信息共享，用高頻率小數(shù)量的配送方式補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略，其基本出發(fā)點是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟共享利益，要求零售商與供應(yīng)商密切合作，共同預(yù)測未來需求，對消費者需求做出快速反應(yīng)。為了引用快速反應(yīng)戰(zhàn)略，可以從以下幾個方面入手：第一，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。要改進經(jīng)營意識和組織，與供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開和交換，來提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率，消除重復(fù)性工作，建立有效的分工合作框架。改變傳統(tǒng)的事物作業(yè)方式，利用信息技術(shù)實現(xiàn)事務(wù)作業(yè)無紙化和自動化，例如庫存管理系統(tǒng)根據(jù)POS系統(tǒng)銷售數(shù)據(jù)做出相應(yīng)改變，商品銷售多少庫存就會減少多少，當(dāng)庫存降低到指定的訂貨點時，自動訂貨系統(tǒng)進行自動訂貨。第二，開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)。這些技術(shù)主要包括：商品條形碼技術(shù)BD，電子訂貨系統(tǒng)EOS，POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)，EDI系統(tǒng)，預(yù)先發(fā)貨清單技術(shù)ASN，電子支付系統(tǒng)EPT，供應(yīng)商庫存管理VMI，連續(xù)補充庫存計劃CRP。第三，與供應(yīng)鏈相關(guān)方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴，建立分工和協(xié)作關(guān)系，建立合理利潤分享機制，在滿足顧客需求的情況下減少庫存，避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，降低商品風(fēng)險，減少作業(yè)人員和簡化事物性作業(yè)。第四，改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。實現(xiàn)信息的充分共享，在采購、銷售